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中国民营企业人力资源管理问题及对策研究.

自考本科生毕业论文

论文题目我国民营企业人力资源管理对策浅析

作者姓名马绚丽

专业名称人力资源管理

准考证号 012114255046

指导教师李洪波

2016 年2 月

20 日

我国民营企业人力资源管理对策浅析

摘要：进入知识经济时代后，人力资源已经成为企业最重要的竞争资源。论文首先在简要介绍民营企业及人力资源管理的基础上阐明了人力资源管理对民营企业的重要性；然后通过案例分析一个武汉民营企业——A公司的人力资源管理现状及问题：难找人、难管人、难服人、难留人；进一步说明人力资源管理的宏观环境及现状，剖析民营企业在人力资源管理方面存在的普通问题：传统的人事观点、低水平的用人思想，不合理的用人机制、落后的人员招聘计划以及漠视人事法规政策、忽略对员工的教育和培训，对人力资本投资严重不足等问题；最后论述了要解决这一问题，首先要转变观点，树立以人为本的管理理念，并进一步建立“以人为中心”的人力资源管理体系，构建科学的人力资源管理体系，完善人力资源管理职能，优化人力资源配置，同时培养良好的企业文化，相互辅助相互促进，建立一个和谐的、“以人为本”的企业管理系统，且随着市场竞争和环境的变化，寻求管理创新，使人力资源管理与时俱进，永远保持人力资源管理高效性。

关键词：民营企业、人力资源管理、激励机制、企业文化、核心竞争力

一、民营企业和人力资源管理相关概念 (2)

(一）民营企业的范围界定及特点 (2)

（二）人力资源管理的定义及其职能 (2)

（三）民营企业加强人力资源管理的必要性 (3)

二、民营企业人力资源管理的宏观环境和存在的问题 (5)

（一）宏观环境对民营企业人力资源管理的影响 (5)

1、民营企业人力资源案例分析——武汉A公司的人力资源困境 (5)

（二）民营企业人力资源管理普遍存在的问题 (6)

1、传统的人事观点，缺乏对人力资源管理正确地认识 (6)

2、落后的人员招聘计划，缺乏对人力资源的科学的战略规划 (6)

3、低水平的用人思想，不合理的用人机制 (6)

4、忽略对员工的教育和培训，对人力资本投资严重不足 (7)

5、激励约束机制不健全、手段单一 (7)

6、漠视人事法规政策 (8)

7、对人才重视不够，员工流失快 (8)

8、人力资源部门设置不到位 (8)

9、缺乏科学、规范的人力资源管理体系 (8)

三、民营企业完善和加强人力资源管理工作的对策 (9)

（一）转变观念，树立以人为本的管理理念 (9)

（二）建立现代企业制度，提高民营企业人力资源管理水平 (9)

（三）构建科学的人力资源管理体系，完善人力资源管理职能 (10)

1、制定企业人力资源规划，优化人力资源配置。 (10)

2、建立科学的人才招聘机制，把好企业人力资源素质第一关 (10)

3、完善绩效考核办法，建立科学的人才评价体系 (11)

4、建立公平合理的激励约束机制 (11)

5、加大培训力度，提高企业人力资源素质 (12)

（四）建立优秀的企业文化 (12)

（五）寻求管理创新，提高人力资源管理水平 (13)

（六）加强民营企业外部环境建设 (14)

参考文献 (14)

一、民营企业和人力资源管理相关概念

(一）民营企业的范围界定及特点

1、民营企业的概念

民营企业的概念产生于经济体制改革过程中。在改革开放之前，我国的企业类型只有国营企业和集体企业两种。1984 年10 月20 日党的十二届三中全会通过的《中共中央关于经济体制改革的决定》提出增强企业活力是经济体制改革的中心环节，并第一次提出了“所有权和经营权可以适当分开”和“实行政企分开职责分开”问题。在这种情况下，理论界为了探讨搞活国有企业的途径，提出了对国有企业实行多种经营方式。由于所有权与经营权可以分开，且对同一种所有制企业可以采用不同的经营方式，由此，国营企业的概念所取代。同时，国有企业既可以采取国营的经营方式，也可以采取国有民营或国有承包经营方式，“民营”这一概念也就应运而生。随着改革的不断深入，非国有经济得到迅猛发展，为了避免戴上私有经济的帽子，所有的非公有制经济和非公有制企业就被统称为民营经济和民营企业。

2、民营企业的特点

特殊的中国历史背景，既受鼓励又有约束的政府行为往往令民营企业无所适从。

从规模角度而言：中国的民营企业起步较晚，在社会偏见与政策准入等条件的约束下，多数还处于初创期，规模为中小型居就了我国民营企业独有的特点：从政策背景来看多。

从所属行业来看：中国的民营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业中。这一方面是由于一些传统行业早已为广大国有大中型企业所挤占，甚至垄断，少有发展空间；另一方面是进入这些非传统行业的政策、资金、规模经济等壁垒较低，且竞争环境相对较为宽松，比较适宜小型企业生存。

从企业体制来看：民营企业由于一般规模较小，运转灵活，且拥有产权，自主经营，自负盈亏；同时作为新生的产物，较能接受新的思路，少有僵化陈腐的治理方式。

从观念角度而言：由于中国的民营企业多集中于竞争性行业，最早接受竞争的熏陶，因此思想观念上较国营企业更接近于市场经济；同时，从某种意义上来说，缺少政府各方面支持的民营企业就更必须在观念上具有超前意识，这样才有可能在严酷的竞争中站稳脚跟。

从业主角度而言：民营企业家们多数白手起家，通过自我摸索，积累了一定的管理经验，但随着企业规模的急剧扩张，沉重的管理压力使业主们面临着进一步自我发展的严峻挑战。

尽管中国的民营企业在发展过程中遇到了这样那样的偏见与冷遇，但其发展势头强劲，且成功者辈出。目前，已涌现出一批相当优秀的民营企业，如：联想、四通立方、阿尔派等，他们的发展规模正在不断扩大，且往往在同行业中已占据了举足轻重的地位。

（二）人力资源管理的定义及其职能

1、人力资源管理定义

人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

2、人力资源管理职能

人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成，各子系统相反依赖，相互影响，如（A)图所示相互作用关系图。企业的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。在人力资源管理计划的指导下，接下来的工

作是从事工作分析，制定工作描述和工作说明书。根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。在配置员工，利用人力资源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。在企业与员工互相匹配发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍，保证过程的顺利进行。当企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段，就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核，纠正他们工作中的失误，肯定他们工作中的成绩，并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一轮的工作计划。在绩效评估以后，要对员工进行激励。包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和精神等其他方面的精髓。对绩效评估中表现出来的优秀员工，尤其要加大激励的力度。对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对于企业今后发展需要的员工，企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业经营活动中能适应企业发展的人力资源的需要。最后，根据人力资源系统的整个动作情况，企业要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划，为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础。

（三）民营企业加强人力资源管理的必要性

民营企业作为国企的重要补充，已经成为社会生产力发展的主力军，许多民营企业做的非常优秀，在管理体制、营业收入等方面都已经超过了国企。特别是我国加入WTO 之后，更是给我国民营企业带来了发展的机遇。随着我国竞争市场的日趋完善，人才的竞争将是我国在市场中的决定力量。同样，我国民营企业也面临着人才的问题，如何获得企业可持续发展，如何在市场竞争中获得人才竞争的明显优势，这就需要我国民营企业加强人力资源管理。

人力资源是企业发展的第一资源，是企业的核心资源，对社会生产力发展起着关键性作用，对企业经营战略的制定和实施起着保障作用，只有企业人力资源管理工作到位，企业才会有更长远的发展。我国民营企业人力资源管理的根本目的是把企业所需要的人力资源吸引到企业中来，将他们留在企业之中，增强其工作积极性，并激发他们的潜能，真正做到人尽其才，物尽其用，真正为企业服务。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，我国民营企业与其它的一些国有企业或外资企业相比，存在着一定的差距和不足，这就更加需要加强人力资源管理工作，重视人的存在。有关数据显示，我国民营企业的平均寿命在3～5年，这就成为我国民营企业得到长远发展的一个瓶颈和鸿沟，因此我国民营企业要获取人力资源管理的优势，使企业有更加长远的发展，必须顺应人力资源发展的新趋势，利用自身的优势，整合有利资源，采取合理有效措施和途径来加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，才能实现企业生产经营目标，使企业逐渐发展壮大，如图（B)所示，表明了人力资源管理对企业战略目标实现的重要性。具体地，人力资源管理对民营企业的重要性还表现在一以下几个方面：

1、人力资源管理是企业生产和发展的基础

企业要生产和发展首先必须要获取足够的、良好的人力资源，然后优化人力资源管理状态，激发员工的积极和能力，才能发挥人力资源的最大效益，为企业的生存和发展提供动力。人力资源管理的基本任务，就是根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资源进行合理配置，搞好企业员工的培训和人力资源开发，采取各种措施，激发企业员工的积极性，促进企业经济效益的提高。企业管理者们可以通过人力资源管理职能，如人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。其次，在企业获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为:根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创

造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。

2、人力资源管理与企业核心竞争力的培育相辅相成

企业核心竞争力就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的，能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研究、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或制度所决定的巨大的资本能量和经营实力，具有价值性、稀缺性和不可模仿性。

企业核心能力来源于企业的科技创新能力、文化创新能力和制度创新能力，而这些能力的形成均取决于人力资源的状况。优秀的人力资源具有价值性、稀缺性和不可模仿性，是构架企业核心能力的基础。因此，企业核心能力的培育必须以人力资源的开发管理为基础。企业研究资料表明，越来越多的西方企业也将组织与管理尤其是人力资源管理作为获得竞争优势的来源。一个企业的人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系和文化价值紧密联系的，具有独特的个性。卓越的人力资源管理往往是其他企业最难学习、模仿和复制的。因此，通过人力资源管理来形成竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分，也是全球性的人才争夺战愈演愈烈，并把对人才的吸引、开发、激励、保留作为企业最重要任务的原因。

企业人力资源的管理开发与核心能力的培育相辅相成。企业核心能力的培育过程是人力资源有效管理的过程，反过来讲，核心能力的培育是人力资源管理的目标，因为企业中人、财、物等各种生产要素的合理配置只有一个目标，就是增强企业的核心能力。

3、人力资源管理是民营企业长远发展的必要条件

企业的持续发展有赖于竞争优势，而其竞争优势的源泉是企业的核心竞争力。

由于宏观经济环境的变化及自身缺陷，使得民营企业在发展过程中，受到管理滞后、产权不清、资金缺乏、文化落后及人力资源素质不高等问题，阻碍其进一步发展，要求民营企业通过构建核心能力来赢得竞争优势；而另一方面，外部环境的变化（主要是我国加入WTO 和知识经济的到来）给民营企业带来发展机遇的同时更多的是带来了挑战。

外部环境的变化和内部固有的缺陷使民营企业可持续发展面临一系列问题。其中有些问题，如公平竞争环境的营造、法律法规的健全等要依靠国家政策来解决，另外一些问题，如产权问题、管理问题、技术问题、人才问题则需要民营企业通过加强自身素质来解决。这些问题中，技术水平的缺陷从根本上讲是由于员工研究开发能力的缺乏所致，拥有良好的人力资源是解决这一问题的根本出路；资金的缺乏，从某种意义上讲，是民营企业的一个特点，是客观存在的事实，但通过有效人力资源管理可以在最大限度内避免它带来的不利影响；管理的落后，则更需要企业加强人力资源管理的建设，通过高素质的员工加以有效改善。合理的人力资源管理制度将改善和提高人力资源的整体素质。综观当今社会，WTO 已经对我国社会产生了重要影响，知识经济时代的到来改变了人们的生活方式，也改变了企业的生存方式和发展模式。无论是WTO 还是知识经济，对民营企业的发展来说，都是机遇与挑战并存，民营企业必须充分利用WTO 和知识经济带来的发展机遇，同时，也需要正视所带来的挑战，而最大的挑战莫过于加剧了市场的竞争。市场的竞争归结于人才的竞争。WTO 和知识经济使民企面临激烈的人才争夺战，民营企业要获得可持续发展，需要在人才竞争中具有明显优势，才能有效吸人、育人、用人和留人，而要做到这一点，便要求民营企业加强人力资源管理。

二、民营企业人力资源管理的宏观环境和存在的问题

（一）宏观环境对民营企业人力资源管理的影响

如今宏观环境正发生着深刻的变化并将继续深入下去，原来的人力资源管理模式已经不能适应时代的要求，其优势渐渐弱化，缺点不断的凸现。从企业外部的大环境来看,人类社会进入了一个以知识为主宰的经济时代,中国社会处在转型经济时期,这两个新的变化宏观上对企业人力资源管理起到了重要的影响,使之呈现出新的特点:

1、进入人才主权时代。所谓人才主权时代,就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权,而不是被动地适应企业或工作的要求。这种特点所造成的影响使得人才流动性变大,更加不稳定,更多的公司疯狂地追逐人才,正如美国思科公司总裁所言:“与其说我们是在购并企业,不如说我们是购并人才”。在这个时代里,那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业成为市场竞争的真正赢家。

2、企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。劳动契约是依据市场法则确定员工与企业双方的权利义务关系和利益关系;心理契约是要求企业同员工一道建立共同计划,在共同计划基础上就核心价值观达到共识,培养员工的职业道德,实现员工的自我发展与管理。

3、人力资源管理在组织中的战略地位上升,人力资源真正成为企业的战略性资源,并在组织上得到保证。如很多企业成立人力资源委员会,使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。目前组织变化速度很快,人力资源管理要满足组织不断的变革与创新,就需要创新授权,建立创新机制，提高人力资源管理水平。

1、民营企业人力资源案例分析——武汉A公司的人力资源困境

武汉A公司是2000年成立的，主要是面向化工企业，提供流量计及阀门类产品的民营企业。公司起初只是一家化工仪表贸易公司，但经过数十年的发展，公司于2010

年筹建了自己的仪表生产工厂，并设置了相应的研发、生产部门，成为了一家集研发、生产、销售为一体的化工仪表设备制造商。再经过几年发展，公司的业务量不断增多，工厂的生产订单也不断加大，但同时与公司发展相伴随的管理问题也逐渐凸显，特别是公司员工的不断流失与频繁更换，以及公司生产效率的低下，严重制约了公司的进一步发展。在公司运营中的人力资源方面主要表现出以下几个问题：

（1）、待遇较低，难招人

虽然A公司正逐渐发展，但由于公司资金较为紧张，且老板人力资源观念淡薄，公司对人力资源投入不够，导致公司招聘员工的工资待遇缺乏吸引力，使公司难以招聘到高素质、高能力的员工，即便偶尔遇到，老板也不舍得花重金挽留人才，而是更愿意用更少的钱去招聘那些薪资要求低的人，而这些人通常是没有工作经验或者没有相应能力的人。所以，当公司某个岗位的员工辞职时，常常不能及时补给，严重影响生产进度。即便人员得到了补给，而补给的人通常不能胜任工作或者胜任工作后又辞职了，这样便使A公司陷入“招聘——流失——再招聘——再流失”的怪圈，不仅徒增员工招聘成本，而且使公司文化难以沉淀，不利于公司管理。

（2）、制度混乱，难服人

公司在2011年初曾花了大工夫定制了公司经营管理全部制度，并投入较多时间为员工做相应的制度培训；但是制度实施起至今，公司不仅没有如预想的那样日益规范，而且越管越乱，员工也逐渐丧失了对公司的信心。究其原因，首先公司在制定相关制度时并没有仔细考虑公司的实际情况，在员工工资福利待遇问题上，也没有充分考虑员工的积极性及切身利益，使员工对制度的实施参与度降低；其次，公司管理阶层在实施管理时还是习惯地实行“人治”。例如已经公开发布的放假通知，却因为老板的一句话便轻易

更改，这样就逐渐丧失了公司制度的权威性。

（3）、职责不明，难管人

由于A公司很少对员工进行岗位技能、岗位职责等方面的培训，导致公司员工缺乏相应的岗位技能以及对岗位职责的基本理解。这样便使A公司容易造成工作纠纷，并且在纠纷发生后难以给予正确的评判和及时的解决，进而影响员工心情并造成工作效率低下。

（4）、激励不当，难留人

A公司制定的绩效考核方法中，量化指标较少，且缺乏操作性，这便导致员工绩效考核具有主观性，不能合理评价和激励员工，使员工感觉不到付出与回报成正比关系。这样不仅影响工作效率，也严重打击员工的工作积极性，因此公司员工不断流失。

A公司发展看似蒸蒸日上，但由于公司老板个人性格特点以及缺乏对人力资源管理的重视，使该公司在人力资源管理上存在严重问题，并制约着公司的进一步发展。必须采用合理而完善的人力资源管理方式才能使企业突破瓶颈，才能真正使企业发展壮大。

（二）民营企业人力资源管理普遍存在的问题

宏观环境的变化对人力资源管理产生了重大影响，体现在市场竞争中越来越多的企业发生亏损，甚至倒闭，三株、巨人的倒塌给我们留下了太多的反思。仔细分析不难发现，人力资源管理滞后是其主要原因，具体表现在：

1、传统的人事观点，缺乏对人力资源管理正确地认识

现代人力资源管理思想认为，人是企业活力之源、竞争之本。人应该成为企业决策的出发点和归宿。因此，现代人力资源管理强调与员工交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。人力资源管理职能从一种单纯的以事为中心转变为以人为中心，谋求企业与人的共同发展。而目前我国的许多民营企业的价值观念与现代企业管理还存在相当的差距，其对人力资源管理的理解还停留在传统的人事管理上；在管理制度和管理行为上只体现企业主单方利益，没有顾及人才的利益；在管理方法上只是对员工和生产进行严格控制，着眼于提高生产效率，没有人性化的激励措施。在“以人为本”的口号下，虽然部分民营企业开始实施现代人力资源管理方法和措施，但由于对人力资源管理理论及方法理解的片面性，甚至错误的认识，导致表面“以人为本”，但实际中，却是一些粗浅的，诸如“岗位描述”、“岗位培训”等东西，生搬硬套，结果似是而非。

2、落后的人员招聘计划，缺乏对人力资源的科学的战略规划

人力资源规划是根据组织目标，科学预测、分析，确定组织在未来环境变化中，人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持、开发的政策和措施，确保其在需要的时间和岗位上，获得各类所需人才，并使组织和个体得到长期利益。但是多数民营企业在人才开发方面普遍缺乏前瞻性和计划性，出现诸多短视行为，往往等到企业用人时才去找人，缺乏人才储备观念和人才利用统一规划，致使因为人才缺乏导致企业发展后劲严重不足。造成这种状况的主要原因就是企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划，企业缺乏完整的人才结构，人才的发展跟不上企业的发展。

3、低水平的用人思想，不合理的用人机制

首先，民营企业的用人理念存在偏差。我国民营企业大多是从个体经济发展而来，

对利益有着不懈的追求，这使得有些民营企业在用人理念上存在急功近利的思想，过分看重人才所带来的回报，尤其是近期效益。一家老板说得很直接：“我今天花10 万年薪高聘人才，就是指望明天马上就能赚回100 万”。这些民营企业只着眼于眼前利益，不注重人才的储备，根本不想与人才共同实现长远的盈利目标。其次，存在人才高消费现象。很多民营企业不乏拥有高学历人才，他们主观地认为高学历等于高效益，但他们却忽略了：即使企业拥有了高档的人才，如果企业不能为他们提供发挥其能力所需的岗位，其价值也是无法实现的。人才高消费的现象在工作中主要表现为两方面：一是不分岗位和职位，对聘用人员的学历要求较高。如职高、中专水平就可胜任的工作非要聘用大学生；二是用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。高学历者必然希望高工资，但高学历又未必能创造高价值，所以势必造成人力资源的浪费和人力成本的无谓增加。第三，人才引进缺乏科学性。多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时仅凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者言谈，不重应聘者实绩，甚至以貌取人。可以想象，这样的“伯乐”怎么能够找到千里马呢？此外，民营企业还存在任人唯亲的现象。这部分企业仍沿用家族制管理方式，他们唯亲不唯才，始终把家族之外的人员当作打工者。由于员工得不到信任，感觉不到安全，自然“身在曹营心在汉”。可见，民营企业的用人机制还存在许多问题，缺乏合理性和科学性。

4、忽略对员工的教育和培训，对人力资本投资严重不足

民营企业普遍只注重人力资源的“可用性”和“配置性”,忽视人力资源的“发展性”和“资本性”。他们只是将人力资源视为组织运作过程中的投入要素,注重该投入要素对组织的产出和贡献价值,因而常常在“少投入、多产出”的经济学公式中打转,甚至有些民营企业还存在着单方面的“权利”和“恩赐”观念。他们只知固定资产的折旧以及设备的更新改造,殊不知人力资产亦具有追加投资、更新改造的需要。因而忽视人才的发展性,忽视对职工的早期教育、在职培训和中后期的再教育投资。人才资源不但是企业重要的生产要素而且还是最稀缺的要素,企业不仅应注重人才要素投入的效率,同时还应注重这一特殊资产的保值增值效应。虽然一些企业也认识到培训是人力资源开发的重要手段,投入了一定数目的人力、物力、财力开展培训。但往往由于缺乏培训需求分析、缺乏培训体系的规划、培训形式单一、培训方法不当、培训政策不到位等诸多原因,导致员工参训积极性不高、素质和技能提高作用不明显、整体效果不理想的状况。究其原因在于: (1)负责培训的人员缺乏专业能力和经验,因而培训计划不合理;(2)培训经费不足,过分节约费用而降低档次和要求;(3)缺乏社会化、专业化的企业培训师资力量和有针对性的教材;(3)培训没有与员工的考核及个人发展相联系；（4）培训制度不健全,缺乏系统性和科学性，培训质量和效果不到位。不但企业的培训资金没有取得预期效益, 更会影响企业进一步开展培训的愿望,降低培训积极性。

5、激励约束机制不健全、手段单一

民营企业由于自身的先天条件不足，既不像国有企业，能享受国家的政策保护，也不如外资企业的制度完善，所以激励难以到位，方法陈旧，手段比较单一。大多数民营企业在调动员工积极性的方式上过分依赖货币激励，如晋升工资、发奖金、分红、给红包等办法。而忽视非货币的激励方法，如工作激励、目标激励、晋升激励和自我实现激励等，忽视了良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。这种单一的货币激励，也许在开始时民营企业能以其独特的魅力吸引到高素质的人才，但是随着员工需求层次发生变化之后，经济需求不再是第一需求时，仍采用这种方法也就再不能留住人才了。

6、漠视人事法规政策

很多民营企业对劳动法规以及地方政府出台的相关人才细则采取漠视的态度，甚至不遵守执行。表现在：（1）劳动合同能不签则不签，签订时也往往统一规定应填写的条款，以便对企业更有利。（2）劳动时间普遍过长，却没有依法给予相应的报酬。（3）拖欠员工工资，或罗列名目任意克扣员工工资。（4）为员工缴纳社会保险、医疗保险、失业保险等有法不依，想方设法地不交或少缴。由于劳动力市场的买方特点，员工敢怒不敢言，只得接受不合理条件的限制。

7、对人才重视不够，员工流失快

大多奉行“拿来主义”，临时缺什么人才，就马上去招聘，缺乏人才储备观念。民企老板认为只要有钱就不愁找不到人，但他们却忽略了人不仅有生存的需要，还有安全的需要和自我实现的需要。他们的人才战略和人才观念，致使民企员工跳槽现象十分严重，有的甚至影响到企业正常的生产经营。据调查，全国民营企业普通员工的年流失率高达50%左右，中高级管理人员、技术人员每年也有20%的人有跳槽意向。人才的流失，带走的不仅是技术、市场及其他资源，更可怕的是留下了不安全感和不稳定感，严重影响人才队伍的士气及整个组织的气氛，企业由此陷入了招聘——流失——招聘的不良循环中，这一方面加大了企业人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，也损害了企业形象。

8、人力资源部门设置不到位

企业是否有先进的人力资源管理，首先看其是否有完善的人力资源部门，人力资源部门是否有充分的权利和影响力。但是目前我国多数民营企业的人力资源部门都还设置不到位，职能不完善，突出表现在以下几点：

（1）人力资源管理机构职能不到位。目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。已设置人力资源部的企业大多是将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但只是换了一个招牌而已，部门的功能仍然停留在传统的人事管理范围内，只是管管档案、工资和劳保等，按照“静态的”、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承担人力资源部的真正工作，同时还得兼任许多与人力资源管理不同的其他一些管理职能。

（2）人力资源管理人员配备不到位。很多民营企业认为人力资源部门属于成本中心，不能为企业创造价值，所以就极力压缩部门编制。或者由非专业人员担任人力资源管理职务，这与现在人力资源管理正规化、专业化的发展趋势是极不协调的。

（3）人力资源管理方式不到位。民营企业管理方式粗放，对人力资源考核、评价、激励等重要环节没有形成一套科学合理的指标体系，领导主观臆断占了很大比例。同时，人力资源管理人员的不良心理也为人力资源管理带来很多不利。如：嫉贤妒能、听信谗言、任人唯亲、论资排辈、唯文凭是举等，都严重影响了对人才的公正判断和合理使用，从而导致企业发展中人才支持力度不足，阻碍其发展。

9、缺乏科学、规范的人力资源管理体系

就目前民营企业的现状来看，许多企业还没有从开发人的能力的角度，制定出符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性，基本上还是一种业务管理，如补充人员、举办短期岗位培训班、解决劳资纠纷等。缺乏科学的员工绩效考评体系和完善的激励约束机制，不考虑员工的职业生涯发展，更没有

把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。另外，人力资源的管理手段单一，在一些企业中人事部门只有人员进出登记表，人员工资统计表等简单的记录工具，难以对员工在企业中的全过程跟踪记录。

三、民营企业完善和加强人力资源管理工作的对策

（一）转变观念，树立以人为本的管理理念

要真正树立“以人为本”的管理观念，首先应解放思想，转变观念。从强调对物的管理转向对人的管理，把人的管理从简单的人事管理上升到人力资源管理的高度上来，认识到人力资源管理不完全是人事部门的事，而是各级管理人员的职责，尤其是企业高层管理人员的职责。

其次，重视人才，开发人才。必须注意：（1）尊重知识，尊重人才。企业决策者应对人才的需求有深层次的认识和了解，把人当成精神平等的个体来尊重，公司应注重员工情感和人际关系的需求，创造良好的工作环境，使他们能够发挥自己的聪明才智。（2）广纳贤才，知人善任。企业必须具备全面开放的心态，克服人才归单位、归部门所有的狭隘观念，树立竞争开放的人才观。既重视已有成就的人才，也关注具有潜能的人才；既积极吸引外部人才，也重视挖掘内部人才的潜力。（3）重视员工能力培养和素质的提高，有利于充分挖掘企业人力资源，调动员工的积极性和创造性。在这方面有做得较为优秀的企业有海尔、联想。海尔始终在人力资源管理中“以人为本”，主张发挥个人的积极性、主动性、创造性。他们的工作原则是：解决员工疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用“三心”换取员工对企业的“铁心”。联想集团在管理中提口号是“要给员工提供一个没有天花板的舞台”。海尔、联想的成功管理，关键在于知道人的重要性，只有给员工提供足够的发展空间，才能真正留住人才，企业才有发展的后劲。

（二）建立现代企业制度，提高民营企业人力资源管理水平

全面、完善、可行的管理制度，不仅体现了企业的宗旨和价值观，还能提高企业管理水平。当前民营企业急需解决的管理问题有：

一是改造家族制管理，调整企业组织结构和人力资源结构，科学分工、明确职责。对此可以采取如下措施：（1）加强民企老板自身教育。相当一部分民企老板尚称不上是一个合格的企业家。一个合格的企业家首先应把自己看成是企业人力资源的一部分，并且是最重要的人力资源。开发自身能力是摆在民企老板面前的首要问题，最关键的一点就是老板应学会学习，从根本上掌握现代管理理论。可以通过以下途径：①抽出一段时间到学校进修，以便系统地学习现代管理理论；②聘请管理顾问，随时请教；③每年定期参加一些经济管理研讨会，拓宽视野，开阔思路，跟上时代步伐。这些方法本身的意义在于对老板自身进行人力资本再投资，提高自身人力资本含量。（2）针对企业状况，对管理体制进行改造，重新调整组织结构。一些走在前列的民营企业所采取的家族成员内部股份化改革的方法是值得推广和借鉴的。家族成员内部股份化的办法有利于明确内部产权及权责划分，亦可做到使不适宜企业内部工作的家族成员在保留利益分配不受损失的前提下，脱离开企业的日常管理工作，将决策权和管理权集中在能力较强的家族成员身上，减少内耗。

二是引入职业经理人制度，实现民营企业所有权与经营权分离。民营企业的内外部因素决定了民企实行职业经理人制度是一种客观必然，但是又不得不冒道德风险，因此，引入职业经理人的同时，应建立职业经理人考核体系。在企业内部可以设立一个评估测试部，将现代化测评技术与传统考核技术相结合，对目标经理人的素质、能力、品德进行评价和鉴别。引入时，要注意不同的企业需要不同层次类型的经理人，一定要按企业

定位来选择合适的职业经理人。广东华帝集团就是引入职业经理人的受益者，他们引入的姚吉庆经理给企业带来了先进的管理理念和运作模式，使企业在生产、指控、销售、管理、激励等方面有了明显的突破。他带领华帝集团走上了规模化、集团化的道路。深圳“太太药业”集团也是建立职业经理人制度的受益者。朱保国创办的深圳太太药业集团拥有有外企工作背景的资深经理人近10 位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业内的管理尖子。经过几年的改革与创新，在2000 年太太药业完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身份上市。很难想象单靠原先的创业者能带领太太药业取得今天的成就，走上集约化、规模化、现代化的道路。

（三）构建科学的人力资源管理体系，完善人力资源管理职能

企业要获取并维持长久的竞争优势，就必须从战略的高度来开展人力资源管理工作，建立起战略人力资源管理体系。战略人力资源管理一方面要求根据企业战略目标的要求，确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；另一方面要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系。人力资源管理职能体系的建设包括的内容比较广，主要应该加强如下几个方面：

1、制定企业人力资源规划，优化人力资源配置。

企业经营战略目标的实现需要相应的人力资源计划来支持，即有计划地通过吸引、招聘、选拔或培养等方法，适时地为企业提供各类人才，以满足企业短期和长期经营发展的需要。人力资源计划以企业的经营战略为指导，依据企业资源状况制定，包括人员供需平衡规划、人员补充计划、培训开发规划、人员分配、晋升、退休、解雇规划等等。企业应以长远发展为基点，从全局的角度、动态地制定并严格执行人力资源规划。按照“盘活存量，引进急需”的方针，通过科学的操作流程、选拔、用好、留住现有的优秀人才，将不合格的员工及时淘汰出去，同时，多渠道吸纳企业发展所需的各类人才。通过人力资源计划，可以清楚地看到自己的现有人力资源配置，以及潜在的人力资源，能有效地挖掘企业潜力提高企业人力资源使用的效率，实现人力资源的优化配置。

2、建立科学的人才招聘机制，把好企业人力资源素质第一关

人才不但是最重要也是最稀缺的宝贵资源，而且又是唯一能带来经营利润的非物质性资源。只要能把好人才第一关——招聘，就能起到提纲挈领的经营主动权，进而创出无穷的价值。世界顶级企业家比尔.盖茨最重要的经营秘诀，就在于他善于选才，重视招聘工作。他说:“在我的事业中，我不得不说最好的经营决策是必须挑选人才——拥有一个你完全信任的人，一个可以委托重任的人，一个具备一系列略微不同的技能，而且其行为对你有所裨益的人，是十分重要的。”综观全球财富500 强企业，无一例外的都具有强大的人才优势，其经营决策者都是“理才”高手，在积累人才、盘活人才、提升人才上各有千秋。如微软公司给优秀中学生发工资的预订人才，摩托罗拉自办大学的生产人才，松下公司的海外培训等，都是颇具特色的“理才”方略。国内企业中如海尔、联想、华为、中兴等也认识到人才的重要性，特别是通讯行业的华为、中兴公司从2000 年开始，在每年的大学毕业生招聘中，都以各种方式大量吸收人才，招聘规模动辄上千人。并且两家公司都派出专门的招聘队伍奔赴北京、上海、成都、重庆等地的高校，力图抢先挖走优秀人才。可见，科学的人才招聘机制对于企业的发展是多么的重要。

科学的人才招聘机制在招聘方法上除了采用传统的面试法外，还应配合采用笔试法、情景模拟法、心理测验法等现代测评方法来考察应聘者的分析创造能力、组织能力、人际交往能力等隐性能力。为了引进各方面的优秀人才，应采取多种方法，拓宽招聘渠道，

可以通过以下渠道招聘：（一）内部竞聘。内部竞聘对于民营企业的永续发展来说，不但是稳定器，更是一部加速器。它有利于充分挖掘企业内部人力资源的潜能，调动员工积极性，稳定企业人才队伍。（二）面向社会公开招聘。这不但可以满足企业对人才的积蓄，而且有利于企业吸取各种层次、各种背景的人才，在企业中形成多种文化交融的局面，增强企业活力。（三）通过猎头寻聘高级人才。通过寻聘来的人才，能较快适应企业环境，进入岗位角色，给企业创造较好的利益。（四）借用外力，实行虚拟配置。由于市场竞争日趋激烈，为适应快速变化的市场，企业需要不断的研究新技术，开发新产品、新工艺，这就需要各种不同专业的人员。然而，一个企业的条件是有限的，仅靠自身很难取得竞争优势。因此，企业可以打破传统的行政界限，即用外部的人力资源，即人力资源虚拟配置，以此来促进企业在激烈的竞争中生存和发展。

另外，为了防止招聘人员徇私舞弊，提高招聘的有效性，可将招聘到的员工的素质作为对招聘人员和招聘部门绩效考核的指标。通过考核将责任落实到个人，并将这一考核直接与招聘人员及相关责任人利益挂钩。在招聘过程中，直接告诉应聘者投诉办法，如果应聘者认为自己足够优秀，然而却未能选上，应聘者可与招聘者的上级或管理人员联系，一经投诉，立即对应聘者进行复核，如有不公正对待，立即进行纠正。并将这种投诉的数量作为对招聘人员的一项业绩考核指标。这样就避免了招聘者徇私舞弊和主观主义的现象，提高招聘效率。

3、完善绩效考核办法，建立科学的人才评价体系

考核是奖罚的依据，考核是否公正、准确将直接影响奖罚的公正性，因此，考核应以关键业绩为主，对不同类型岗位制定不同的关键指标体系，尽可能量化。一些民营企业用“模糊概念法”评价和考核员工，用“保密法”奖励员工，是违反现代科学管理理念的。我们应学习将企业“硬考核”和“软考核”相结合的方法，建立科学完善的人才考核评价机制。所谓“硬考核”是指将考核因素量化的考核方式；“软考核”则是指将考核因素定性的考核方式。软、硬考核相结合就是将定性与定量相结合，从质与量两方面全方位的进行考核的方式。首先，设定切实可行的工作目标。工作目标对企业内部个人具有激励作用，企业设定切实可行的组织目标，既可以在行动过程中产生动机，引导和调节员工的行为方式，也可以为行为结果的评价提供依据。其次，建立一个多层次、多角度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。可以从直接主管、同事、下属、客户及被评价者个人的角度进行，评价内容包括工作数量、工作质量、工作效率等多方面。在具体实施过程中，首先要界定工作本身的要求，建立起切实可行的绩效评价规则并进行动态反馈，不断修正目标。为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性，可以运用岗位绩效指数法来反映组织外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的调整、以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控因素对工作绩效的影响，使考评的结果更加客观、公正，并与相应的激励措施结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实施企业战略目标。

4、建立公平合理的激励约束机制

美国哈佛大学威廉詹姆斯博士的一项研究表明，员工在受到充分激励时，其能力发挥为80%-90%，在保住饭碗不被解雇的低水平激励状态下，仅发挥其能力的20%-30%。过度的激励会助长员工的自满情绪，削弱他们的工作积极性，也会加大企业的工资成本；激励不足则会降低员工的工作满意度，使员工的流失率升高，不可见成本加大，也不利于企业吸引和留住人才。所以，确立有效激励的手段应是多样化的，主要有以下几个方面：（1)薪酬激励。薪酬待遇在某种程度上体现着员工价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力，较高的薪酬能满足员工实现自我价值的需要。企业提供的薪酬水平，同其他

企业类似职位提供的薪酬相比，应具有一定的竞争力。（2）目标激励。主要是在工作中启发和引导员工更高目标的追求，使其在实现自身奋斗目标的过程中，为企业的发展做出更大的贡献。（3）工作激励。通过丰富工作内容，增加工作的挑战性和创造性。按照员工的专长与爱好调整岗位等措施，使员工更加热爱本职工作。

此外，还可以设计多样化的福利或者个性化的奖励来激励员工。多样化的福利指通过制定多种多样的福利项目供员工选择，从而最大限度地保证福利项目的激励效果。常见的福利项目有：带薪假期、住房补助、进修资助、医疗及退休保障计划等。个性化的奖励指企业根据员工的喜好在适当的时间给与员工个性化的奖励，如一束鲜花、一盒蛋糕、一张邮票、一张演唱会票或是足球赛的票等等，往往会收到意想不到的激励效果。

5、加大培训力度，提高企业人力资源素质

据美国的经济学家预测，1900-1957 年，美国的物质资本投资增加4.5 倍，利润增加3.55 倍；人力资本投资增加3.5 倍，利润增加17.55 倍；1919-1957 年的38 年间，在美国国民生产总值增长额中，有40%是人力资源投资的结果。1960 年美国经济学家舒尔茨在《论人力资本的投资》报告中指出，经济增长的主要源泉，除了靠增加劳动力和物质资本外，更主要的是靠人的能力的提高。1995 年若贝尔奖金的获得者卢卡斯进一步强调，将技术进步转化概念与人力资本结合所形成的资本积累（即人力资源）才是产出增长的真正源泉。因此，人力资源开发是未来经济增长的主要途径，人才不仅对于企业的生存发展，而且对于社会的繁荣进步，都是第一位的最稀缺的资源。

企业的发展不仅取决于企业拥有的人力资本存量的多少，更关键的是企业人力资本增量的提高。因此，民营企业应加强人力资源投资，搞好员工培训工作。民营企业在员工培训问题上，首先应转变观念，应把培训当作一项投资，而不是消费。应在全年的工作预算中划出一定比例的培训经费，专用于对内部员工的培训，同时，针对不同层次的员工，制定相应的培训方案。如摩托罗拉公司认为“受教育培训既是一个员工的义务，也是每一个员工的权利”，为此公司每年将相当于工资总额的4%用于培训，为其每一位员工提供至少40 小时的培训，公司雇员可以从600 门课程中进行选择，这些课程在全球14 个地点开设。越来越多的财务报表表明：在摩托罗拉，教育投资是回报率最高的投资之一。

其次，培训的内容，一是有关知识（如信息技术、新管理观念、方法等）的培训，对象是各级管理层；二是有关技能（如造作使用各种设备、先进制造技术的等）的培训，对象是基层员工；三是有关态度（如员工对顾客、同事、上下级的态度等）的培训，对象是全体员工；四是有关文化（如企业价值观、企业理念）的培训，对象是新进入企业的员工。常用的方式主要有在岗培训、模拟项目培训组织开发项目、半脱产或脱产进修、定期召开小组研讨会等。有条件的企业可以自主培训，没有条件的企业可以充分利用社会培训资源，采取委托和合作的方式。

最后，要加强培训管理，使培训制度化。让员工感觉到企业不仅是其工作挣钱、掌握工作技能的地方，更是提高素质、培养能力的学校。在此，应当树立“日常管理就是培训”的观念，注重在企业日常管理中培养、训练和教育员工。

（四）建立优秀的企业文化

企业文化是企业在生产经营活动过程中形成的物质文化和精神文化的总称。对企业全体员工具有灵魂作用、凝聚作用、约束作用。美国人力资源学者E.麦克纳和N.比奇指出：“人力资源真正关注点是组织文化，以及对它的变革和管理。文化与组织战略，结构紧密相连，还对员工的招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。”人力资源开发管理，不但要为个体的发展寻找一条科学途径，也要使组织产生优异的效益，在个体与组织之

间企业文化能担任起平衡点的任务。因此，民营企业必须建立自己的企业文化。

首先，企业家必须高瞻远瞩，企业文化的形成，离不开领导者的总结、归纳和加工，离不开领导者的才智以及对组织文化的高度重视，许多组织文化的内容甚至都是直接来自领导者的思想和主张。

其次，应处理好共性与个性问题，在融合民族文化、传统文化等共性的同时必须体现企业的特殊性。IBM 的“IBM 就是服务”，长虹的“产业报国”就充分反映了鲜明的个性。

第三，企业文化要处理好所有者与外来员工的关系，要形成全体员工认可的文化，树立企业整体观，摒弃主人心态、打工者心态。首先，民营企业可以为员工设计职业生涯规划，树立“共赢”的价值观。对于所有者而言，只有树立“双赢”的价值观念，才能摒弃不适应时代、不适应经营、不适应发展的落后、陈旧的管理意识和方式，自觉接受先进的管理理论和现代化管理方法，自觉地了解、尊重和满足员工的物质和精神需要，保障员工的权利和利益。对于员工而言，只有自身的权利和利益在企业中得到体现和保障，才能对企业产生忠诚感和向心力，才会从根本上意识到自身的业绩与企业的效益和前途是直接相关的，公司的前途是自身现在和将来获得稳定的经济收入、避免失业危险的首要保障，才能在心理和行动上与企业同甘共苦、荣辱与共，不遗余力地为企业做出贡献。只有这样，企业才会有凝聚力，才能团结一致抵御经营风波和风险。其次，塑造员工的奉献精神和忠诚感，建立人性化的管理氛围。优秀的企业都非常重视并大力宣传企业精神，如松下幸之助所提倡的“产业报国、亲和协力、至诚至上、团结一致、发展提高”的松下精神，为日本松下公司的发展起了重要作用。

（五）寻求管理创新，提高人力资源管理水平

随着市场竞争的加剧，传统的管理方式暴露出种种弊端，已经不能适应企业的发展，因此，民营企业要生存和发展就必须寻求人力资源管理创新之路。

1、民营企业治理结构创新

所谓治理结构是指通过一定的治理手段，合理配置剩余索取权和治理权，以形成科学的自我约束机制和互相制衡机制，目的是协调利益相关者之间的利益和权力关系，促使他们长期合作，以帮助企业留住人才和保证企业决策效率。员工和经营者作为人力资本所有者，其积极性和创造能力的高低将直接影响企业的生存和发展。企业资产的所有者要想获得更多的投资收益必须更多地依赖人力资本所有者——企业员工和经营者。由此可见，公司法人治理权、剩余索取权应归股东、债权人、员工、经营者共同所有，他们通过治理权分配来相互制约，通过剩余索取权分享来留住人才，引进资金。简单说就是民营企业要吸收一般员工、经营者和债权人进入企业董事会、监事会，允许员工和经营者阶层持有企业股份。

2、激励机制创新

利润分享机制是激励手段的一种创新，它更加注重人力资本的作用。常见的利润分享形式有：员工持股计划、经理人股票期权。员工持股计划是指企业内部员工个人出资，以优惠价认购部分企业股票，并委托员工持股大会在一段时间内集中管理。这种形式既不会减少企业的资金，又对员工的工作积极性产生良好的促进作用，它使员工的利益和企业的利益一致，从而使员工充分发挥自己的工作能力为企业服务。因为只要公司业绩好，股票价值高，他们能够从中获得的利益也就越多。如春兰集团在2000 年拿出总体资产的1/4，约15 亿的股份卖给公司职工，职工持股使一般员工成了企业主人，员工主人翁意识越发强烈，就越关心企业的长远发展。类似的，还有武汉红桃k“连股连心”改革使绝大部分企业员工成为企业的股东。

经理人股票期权是公司给予经理人在未来某一时期、某一固定价格购买本公司股票的权利。由于经理人股票期权是从股票价格中提取。实施期权所获得的未来收入是在市

场中实现的，其收入大小是由市场进行评价的，所以对于管理人员具有长期的激励作用，对于留住高级人才具有很好的作用。作为一种长期激励机制，股票期权对民营企业引入职业经理人制度不仅有着促进作用，还有监督和约束作用。它是股权激励和公司治理相结合，产生的人力资源管理最新激励机制。同时它把期望理论的“努力——绩效——奖励”关系中的“绩效”变为长期经营绩效，约束了民营企业中人才的短视行为。通过推行股票期权制，设立岗位股、创业股和技术股，实现股权的多元化；让管理、技术、人力资本等要素参与分配，都将极大调动企业内部人才的积极性。四通改制给民营企业的股权激励提供了成功的范例。集团通过职工集资建立四通投资有限公司并向原公司借款回购原公司，新公司占原公司资产的51%，然后将全部资产的49%量化到个人，这样就将全体员工个人利益和企业经济利益紧密地联系到了一起。

（六）加强民营企业外部环境建设

我国民营企业寻求管理创新已是大势所趋，但是要推行员工持股计划、股权激励计划，引入职业经理人需要成熟的市场经济体制和规范的公司治理结构，其执行起来需要一系列的前提，如必须具有高效率的资本市场评价机制，来反映企业经营业绩和未来发展状况；具有健全的企业家市场来保证通过竞争性的选拔程序来产生管理层；股票期权方面的系列法律法规和独立公正客观的中介机构等提供保证。这就需要政府主导，创造良好的社会环境体系，加强民营企业的正确引导，促进其整体素质和管理水平的提高，从而促使民营企业人力资源管理水平的提高。为此应采取以下策略：

1、完善政府社会化服务机制。政府应树立市场观念，变行政管理为宏观指导调控，从早期简单的制定优惠政策转向科学、规范的制度安排，引导企业、社会和个人共同参与管理人才队伍的建设。同时，政府部门应抓好效能建设，转变职能，简化办事程序，提高工作效率，做好人事部门审批审核制度改革，放松户籍的跨地域管制，消除人才流动的体制性障碍，打破人才身份、所有制等限制，尽快建立和完善人才流动过程中的一系列配套制度，如养老保险、工伤保险和医疗保险制度等等。

2、建立健全人才的市场化机制。人才既然被看作是资本，就应该把人才的生产看作是社会总资本再生产优先增长的部分，并用市场的价值规律去实现人才资源的优化配置。为实现这一目标，应尽快建立人才市场化、社会化机制，如建立健全人才市场配置；培育社会化人才中介机构；建立人才市场化的相关法律法规和执法机构。通过建立职业经理人法、人才合理流动法、人才收益保障法、投诉法等，再加上人才的市场交易行，消除人才壁垒和人才市场不正当竞争，降低企业人力资本投资风险，保护企业与人才双方的合法权益。

3、加快高素质人力资源管理人才的培养。解决了市场化、社会化的机制问题，还需要社会为民营企业提供更多可供选择的各专业、各层次、各类人才，方可保证民营企业的可持续发展。因此，在大力发展高等教育的同时，还应发展多层次教育产业，如发展职业技术教育，以促进区域企业人才结构合理化。同时制定人才继续教育的地方法规，保证企业对人才的培训。

最后，建议政府加强相关政策的宣传和执行力度，通过各管理委员会和各大企业网站的辐射作用，传递最新人事政策和相关信息，避免企业在今后工作中的盲目性。

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浅析我国民营企业的发展与特点及劣势分析

浅析我国民营企业的发展与特点及民营企业劣性分析民营企业发展与特点众所周知，我国改革开放20多年的重大成就之一就是民营企业的崛起和发展。从改革开放初期的个体经济、家庭经济的出现到乡镇企业的异军突起，从20世纪90年代中期乡镇企业的改制到21世纪民营企业的规模化、集团化，民营企业已经发展成为我国经济的重要组成部份。目前民营企业的户数与国有企业、集体企业和外商投资企业的数量总和相当，无论从企业数量、注册资本金、产值、市场零售额，还是从税收贡献、吸纳就业数量、出口创汇方面来看，民营企业都已经成为支撑国民经济和社会发展的重要力量。民营企业能从偶然成功到必然成功必然有自己的方法。总结之后就是三大升级与五个台阶。“三大升级”是运作指导部分，包括企业家素质升级、专业化管理体系升级、产业化战略升级。 “五个台阶”是理念塑造部分，包括企业化台阶——做活、专业化台阶——做好、产业化台阶——做强、资本化台阶——做大、国际化——做壮。在此以管理咨询和企业培训两个行业为例，谈谈其中的“三大升级”中企业家素质升级，以及重点谈谈企业素质升级中的“懂行业”。成就企业家，靠的是胆略。“胆”在前边，敢赌是前提;“略”在后边，谋划是关键。有略无胆做谋士，有胆无略成赌徒。企业家就是要有赌徒的胆量加上谋士的头脑。而目前大部分民营企业家是“胆大略小”，我们要做的是“减胆增略”。企业家素质升级的“减胆增略”有三个部分，即“企业三懂、经营三明和管理三为”，称为“驾驭企业三部曲”。企业三懂——懂行业、懂系统、懂运作; 经营三明——精明、高明、英明; 管理三为——亲力亲为、有所为有所不为、无为而治。驾驭企业的前提是懂企业。中国古贤庄子有篇著名杂文，名为《庖丁解牛》，很能说明“懂”的重要性。该文讲的是古代一国君身边有一厨师很会杀牛，而且能做到“游刃有余”和“踌躇满志”，该国君很欣赏这个厨师，并从中悟出了养生之道。

如何加强民营企业人力资源管理

如何加强民营企业人力资源管理摘要：民营企业要加强内部员工的管理，减少内部人员跳槽现象的发生，避免人才流失，提高人力资源利用效率。关键词：管理企业文化改革开放以来，非公有制经济取得突飞猛进的发展，民营企业异军突起，成为我国经济发展的重要组成部分。受全球性经济危机的影响，民营经济遇到了诸如筹资困难、信用不足、人才匮乏等许多困难。而在目前条件下，人才短缺，人力资源的管理不善，则是严重制约民企发展的一个重大问题。 1、民营企业人力资源管理存在的问题进入知识经济时代后，民营企业迫切需要高素质的人才资源。但是民营企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式，落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习培训及人才自身事业的发展和职业规划，还有企业主的人格缺陷，使得民营企业的发展受困于自身的“人才陷阱”。民营企业人力资源管理的现实困境主要有以下三点： 1.1 “内部人”控制人力资本，特别是企业家人力资本的稀缺性和重要性人所共知，而民营企业在人力资源管理方面确实是存在许多弊端。据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家族成员中，中高层管理人员约40%是企业主的朋友或家庭成员。这就像人类近亲繁殖会退化一样，造成三种负面影响：(1)“自己人”的文化层次一般不高，缺乏现代化管理的知识和思维，对市场经济体制及其机制了解甚少，导致高层决策短视，不顾企业长远利益，甚至导致决策的失误。(2)使得企业内的成员关系复杂化、庸俗化，形成企业内非生产性损耗，不便于进行科学化管理和指挥。(3)导致人员配置不合理，某些岗位被占用，造成岗位“稀缺”，阻碍真正有用的人力资源进入；而“自己人”的素质不适应专业化的工作，造成企业的低效率。 1.2 人员流失严重由于民营企业的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀人才，跳槽现象比较普遍。这一现象导致：加大了人力资源损耗，使人力资本使用成本上升；使企业正常的生产经营秩序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且有损企业形象；影响企业员工队伍的结构优化，跳槽者大多是企业中的骨干力量，这些人员的流失使企业员工队伍老、弱化

关于家族企业人力资源管理的问题及分析

企业管理中，家族企业往往最容易犯的错误就是任人唯亲，用人不公，容易形成“近亲繁殖”，从而导致一系列危害。许多家族企业为了改变这种状况，引入职业经理人等措施，但由于我国职业经理人市场还不健全，存在能力或道德方面的缺陷，盲目引进，同样会给企业带来严重后果。因此，当前家族企业最重要的是建立科学的人力资源管理机制，实行“贤亲并举”的模式，即选拔人才时，不管是家族成员还是非家族成员，只要具备企业所需要的相应能力，是贤人都可以在企业内任职。根据企业的发展状况，实行灵活的用人机制，吸引住人才，留得住人才。一、家族企业人力资源管理存在的三大问题（一）人力资源管理存在封闭性家族式管理的企业，组织核心是企业主，中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层，外层是更底层次的管理人员和具体执行的工作人员。家族企业外部职业管理资源的介入程度很低，企业内部管理岗位开放程度很低，特别是关键要害岗位仍然被牢牢控制在家族成员的手中。在家族成员掌握了各要害部门后，非家族成员就很难有发挥的空间。如若家族成员本身素质不高，领导协调能力差，则会加重企业内部人力资源的严重内耗。（二）人力资源开发存在片面性人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，帮助他们最大限度地实现个人价值。在家族式管理的企业中，很难实现机会均等、标准统一，比如培训机会的稀缺性，绩效考核的人为因素。对于家族成员特别是子女，给予最好的教育及商业经验熏陶，但是对于家族外的成员则很少有实质性的培训投入。普通的员工一般被固定在一个岗位很长时间，导致“局部工人”的形成，难以留住人才。（三）人力资源激励缺乏公平性由于“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的传统观念影响，家族企业普遍存在激励不够的问题，使得很多外部管理精英很难真正留下来。家族企业任人唯亲，内外有别，造成同岗不同酬的局面，不仅容易使员工心理产生不公平的消极情绪，挫伤员工积极性，从而导致怠工、敷衍、不负责的行为，而且极大地限制高级人才的进入，阻碍企业的用人规范，从而给企业带来严重的人力资源浪费和不良的经济后果。二、针对家族企业人力资源管理存在问题的几点对策家族企业在人力资源管理方面应根据对象不同而采取不同措施，最终实现同一个目标，即针对家族成员和非家族成员采取不同措施，让家族成员接纳非家族成员，非家族成员融入企业，对企业有归属感。（一）针对家族成员的两大管理措施 1.采取股权机制激励家族成员。企业不断成长壮大，但其家族成员未必与时俱进，这个时候，血缘或者亲缘关系的存在，可能会成为企业发展的瓶颈。因此，企业就需要进一步明确家族成员的权利、责任与义务，做到“亲兄弟、明算账”，通过制定规范合理的考核激励制度，以现代企业的运作方式去管理、激励、约束家族成员。比如家族企业可以针对家族成员建立股权与绩效相挂钩的激励机制，并且落到实处，确保产权的激励与约束作用不会随时间而流失。 2.建立退出机制来安置家族成员。随着企业规模的不断扩大，业务领域的不断拓宽，企业对员工的要求也越来越高，有些家族成员如果没有跟上步伐，就无法担当重任。对此，企业如果不妥善处理，则非但落伍的家族成员无法发挥作用，引进的外部优秀人才也无用武之地。因此，企业要以公平的视角及一切以企业的生存和发展为首要考虑因素处理对待人力资源社会化遇到的问题。针对不适应家族企业发展的家族成员，建立合理的退出机制，是家族企业可持续发展的必经之路。（二）针对非家族成员的两大管理措施

论中国私营企业的人力资源管理

毕业论文《论中国私营企业的人力资源管理》姓名陈小森学校北京师范大学专业工商管理专业

摘要私营企业作为非公有制经济主体发挥着重要的作用，但由于其长期一直处于传统的管理模式，特别是人力资源管理问题，严重地影响了其进一步发展。因此，提高私营企业的人力资源管理水平，对私营企业的发展有着重要的现实意义。本文针对我国私营企业人力资源管理中所存在的问题进行分析，并提出相关解决方案。

一私营企业人力资源管理现状私营企业大多数为私人投资兴办，企业主普遍是所有权与经营权合一，且在做决策管理时，基本上是对私人利益或少数投资者对负责即可。在企业创业初期这种家族管理模式发展是比较好的，但随着企业规模逐渐扩大的时候，该管理模式便会产生一系列的问题，如容易造成决策的盲目，管理的混乱，权力的滥用等。具体的问题有以下几种：（一）人力资源管理在企业中的战略性地位不高对于目前人力资源管理工作在私营企业中的作用调查表明，人力资源管理部门最主要的还是“执行人事行政事务”,其次才是“支持战略实施”.它反映了当前我国的私营企业虽然已经日趋重视人力资源管理，但在发展阶段上更多的还是执行传统的人力资源管理工作，还未能很好地与企业战略目标很好地进行匹配，未能很好地在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、发展计划等，现代的人力资源管理真正实现还需有个时间过程。（二）家族式管理和唯亲是用的用人机制影响了企业的发展部分私营企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。私营企业在创业和初步发展阶段，家族化管理体制有其合理性和有效性的一面，但从企业长期发展来看，由于家族企业封闭性的特点产生的制约性，将会严重束缚企业的进一步发展。据国内一项调查显示，大约有90%的私营企业财务管理控制在家

浅谈——民营企业管理存在的问题及对策

浅谈——民营企业管理存在的问题及对策社会工作系班级：人管0933班学号：0921053319姓名：林姣姣【摘要】改革开放初期，中国民营经济刚刚开始发展，而今它已成社会主义市场经济的重要组成部分。伴随着中国改革开放迅速成长起来的中国民营企业，规模小却数量多、市场行为直接、信息回馈及时、产品调整迅速，这是最突出特征。改革开放30年来,我国民营企业在市场竞争中尽管已向世人展示了自己的创业奇迹,但在自身管理机制及经济运转等方面仍然存在非常突出的问题,必须不断提升自己的核心竞争力。【关键词】民营企业管理战略我国民营企业在30年里发生了巨大的改变，一大批民营企业迅速成长起来。其中有像联想集团、海尔集团等产值数百亿的大型民营企业，也有一大批迅速崛起分布于各行各业的中小型民营企业。民营企业在社会经济中表现活跃，在国民经济中地位不断提升，其优势日趋明显，在广东、浙江、福建等地区，民营企业对GDP增长的贡献率在60％，民营企业在整个国民经济中显示出巨大的活力。民营企业在最近几年成为国家发展主力军，但是民营企业在管理之上还存在很多问题。一、我国民营企业的发展历程我国民营企业从1978年开始逐步发展起来，至今已有30多年的历程。首先是80年代个体经济的发展；到80年代中期，国家开始允许雇工8人以上的企业为私营经济，并将私营经济作为国有经济的补充。1997年党的十五大要求完善所有制结构，将“非公有制经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分”，至此民营经济的地位和作用得以明确。中共十六大提出的“毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济的发展”则无疑会对民营经济的发展产生重大的推动作用。二、我国民营企业的现状改革开放30年来,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,已成为国民经济的重要组成部分,已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。客观地说,民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变,向着更合理、更科学的方向发展。目前，中国的民营中小企业差不

浅谈我国民营企业人力资源管理存在的问题及对策

浅谈我国民营企业人力资源管理存在的问题及对策自改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，但是，随着我国市场经济的日趋完善和全球化经济的形成，民营企业的发展遇到一些问题，而其中最为关键的是人才问题，这一问题严重阻碍了企业的发展，因而，如何加强和完善民营企业人力资源管理成为我国民营企业迫切需要解决的问题。民营企业人力资源管理存在的主要问题对人力资源管理不够重视。虽然改革开放20多年了，但我国的民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点。很多民企的老板则认为：中国的人多的是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干。结果怎样？你进我出，人才不稳，恶性循环。企业怎样？不言而喻。人力资源管理与企业发展战略不匹配。在我国很多民营企业，特别是大型民营企业，对企业发展的战略规划都非常重视。然而，在这些精心制定的“科学”的战略规划中，却很难找到有关人力资源管理的战略规划。即使有，也只是一些规章制度，如，工资制度、人员调配、晋升等常规性的工作计划，而没有按照企业发展战略的需要制定员工包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划。这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，而且，现有的员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，更难挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。人力资源管理机构不健全、不系统。在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职。他们素质低，能力差。激励机制不科学、不完善。一些民营企业，只强调“奖金”，片面认为“没有钱是不行的”，而忽视了“钱并不是万能的”，更忽视了人除了需要钱之外，还有其他更高级的需要，从而不能充分调动员工的工作热情和积极性。更有甚者，有的企业只强调“管”，认为人都有“奴性”，只要“管住”、“压制住”，就万事大吉了，而忽视了人的“积极性”、忽略了人的“创造性”、忘记了人的“反抗性”。其结果必然是挫伤了员工的“积极性”、限制了员工的“创造性”、引发了员工的“反抗性”。

家族企业人力资源管理存在的问题及对策研究

西南大学网络与继续教育学院毕业论文论文题目：家族企业人力资源管理存在的问题及对策研究学生姓名高振良学号 1421181623001 类型网络教育专业经济学层次本科指导教师岳晓峰日期 2016/04/20

目录摘要 (1) 一、绪论 (2) 二、研究的目的和意义 (3) 一）家族企业在人力资源管理方面存在的问题 (3) （一）人员招聘过程随意 (3) （二）员工待遇不公，缺乏科学的激励制度。 (4) （三）企业缺乏科学的培训体系 (4) 二）我国家族企业人力资源管理问题的原因分析 (5) （一）传统家族文化的影响 (5) （二）社会诚信制度的影响 (5) （三）忽视企业文化建设 (5) （四）人力资源激励机制的不健全 (5) 三）改进家族企业人力资源管理的对策 (6) （一）建立现代企业制度 (6) （二）确立“以人为本”的管理理念 (6) （三）加强企业文化建设 (7) （四）建立科学、有效的评估体系和约束机制，完善薪酬制度 (7) （五）建立完善的培训体系 (8) 三、家族企业要引进现代人力资源管理制度 (8) 一）必须实现“家庭决策权”和“经理人经营权”的分离 (8) 二）完善制度体系建设，实现法治管理 (9) 三）建立规范化与科学化的授权规则体系 (9) 四、结论 (9)

附录 (10) 参考文献 (11) 致谢 (12)

家族企业人力资源管理存在的问题及对策研究摘要改革开放以来，我国的家族企业获得了飞速的发展，在就业的增加、财富的创造、社会的稳定等方面,对我国的经济发展作出了重大贡献，但是，伴随中国市场经济建设进程的加速和知识经济时代的到来，家族企业管理制度的弊端显现出来，尤其是现今的家族企业在人力资源管理方面的模式，已经非常不适应当今企业高速发展和参与竞争的需要，由于受内外有别的家族文化的影响，造成企业在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展，基于实现中国家族企业的革新，从现代家族企业本身的特点入手，本文通过家族企业中人力资源管理方面存在的问题，并有针对性的提出解决办法和措施,以期构建合理高效的家族企业员工管理模式。关键词：家族企业；人力资源管理；以人为本；现代企业制度

中小企业人力资源管理现状分析

黄冈师范学院本科生毕业论文论文题目: 中小企业人力资源管理现状分析作者：骆文淋专业班级：工商管理200802班学号： 200816240219 指导老师：王庆二○一二年五月

目录中文摘要 (Ⅰ) 中文关键词 (Ⅰ) 英文关键词 (Ⅱ) 英文摘要 (Ⅱ) 正文中文摘要 (1) 中文关键词： (1) 1问题的提出 (3) 2 相关文献综述 (3) 3我国中小企业的发展状况 (7) 3.1中小企业目前发展的基本情况 (7) 3.1.1企业成本增加 (7) 3.1.2中小企业融资难度增加。 (8) 3.1.3结构性用工短缺矛盾凸显。 (8) 3.2中小企业目前在人力资源管理方面的发展情况 (8) 3.2.1对人力资源规划的认识不全面。 (10) 3.2.2中小企业人力资源管理的投入不足 (10) 3.2.3公司战略目标不明确 (11) 3.2.4没有清晰明确的薪酬制度 (11) 3.2.5过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 (12) 3.2.6 企业人才观念之后，人才稳定性差 (12) 4、当前我国人力资源管理问题的原因 (13) 4.1企业自身原因 (13) 4.1.1企业规模因素的影响 (13) 4.1.2中小企业的行业和地区分布的影响 (13) 4.1.3中小企业的企业性质因素的影响 (15) 4.1.4中小企业管理者的因素 (15)

4.2 当前的经济状况的影响 (16) 4.3当前管理思想的影响 (16) 5、促进中小企业人力资源管理水平提升的建议 (17) 5.1加强对人力资源管理的认识，改变用个人理念 (17) 5.2制定和企业发展相匹配的人力资源战略规划 (17) 5.3加大人力资源管理投入 (17) 5.4规范绩效考评制度，完善企业薪酬管理 (18) 5.4.1制定科学的考评制度 (18) 5.4.2确定绩效考评的目标 (18) 5.4.3制订科学的考评指标 (19) 5.4.4选择合适的考评方法 (19) 5.4.5实行考评结果的反馈 (19) 5.4.6健全考评的配套机制 (20) 5.5完善企业激励机制，激发员工潜力 (20) 5.5.1建立科学的、公正的激励制度。 (20) 5.5.2建立健全企业激励制度的配套制度。 (20) 5.5.3多种激励机制的综合运用 (21) 参考文献 (21) 致谢 (22) 调查问卷 (23)

国有企业人力资源管理的现状分析

国有企业人力资源管理的现状分析贾立亮梁文莉人力资源的发展与一个国家的发展密切相关，人力资源能否有效开发与管理，决定了组织竞争力的兴衰，已为世人共识。人力资源管理对传统的人事管理提出了挑战，重视人力资源管理并努力开发人力资源，成为每个企业所面临的重要课题。一、当前国有企业人力资源管理的现状在计划经济下，国有企业可以说是政府的附属物，是一种垄断式经营，企业的命运主要取决于国家计划而不是市场的竞争压力。国家经济成分的单一，国有企业的人事制度和“大锅饭”式的工资待遇制度，保证其能够获得优秀人才。随着社会主义市场经济体制的日趋规范，现代制度的逐步建立，多种经济成分的共存和发展，特别是随着改革开放的逐步深入，经济全球化的日益推进，以及中国加入WTO，人力资源和人力资本的国际化，全球化趋势越来越明显，国有企业面临着更为复杂多变的外部环境，企业的边界日益模糊和淡化，阻碍人才流动的壁垒正在消失，这使得国有企业面临着较为严峻的人才危机。人才危机极大制约了国有企业的持续、高速、健康发展。由于企业内部人力资源管理缺乏科学化、规范化、系统化，相关的人力开发政策不配套，给新老员工的待遇的不同，造成企业内部的矛盾，加剧了人才的外流。由于企业内部存在的自身缺陷没有改善，新员工在加盟企业后不久便滋生了不满；严格但不合理的规章制度在客观上遏止了员工的个人发展，从而进一步阻碍企业的发展；不合理的制度，使员工的个性被扭曲，同样会导致内部员工的强烈不满，使员工对企业产生严重的不信任感，造成信任危机，激化了人才的流失；不规范的做法给企业带来越来越多的法律纠纷，增加了管理的成本；土政策使企业口碑变的很坏，严重损害了企业的形象，增加了员工引进的难度。现在国有企业人才危机直观的表现在两个方面，即入口和出口。在引进人才的入口，表现为员工招聘困难，特别是对一流人才和优秀人才难以引进，企业缺少新鲜血液，供血不足。在人才流失的出口，表现为企业培养的大批成熟人才、优秀人才流向竞争对手（主要是外资企业和民营企业），失血过多。供血不足和失血过多的双重压力，使国有企业的人才队伍在数量、质量、层次、结构等方面

人力资源管理现状

改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从三个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。缺乏科学的人力资源战略随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。用人机制有待进一步健全和规范中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形

中国民营企业的生存与发展之道

许多聪明人，脑子里往往塞满了各种各样的事实；但是，他们却很少有自己的主意。对中国民营企业的祝愿与期盼小——是成长的开始，它只有未来。小是胚胎，小是种子，小是原生力，只是你要懂得如何释放它… 中国民营企业的生存与发展之道交流重点—— 一个主题：“寻找可持续发展的创业之路”。三个问题：我们的生存空间究竟有多大？我们的发展空间究竟有多大？我们的对策。 1.我们的生存空间究竟有多大？背景链接: 世界三大经济体小企业之现状；中国小企业之现状。 1.1 小企业发展之现状俯瞰全球三大经济体，美国2200多万个，雇用了全国一半以上的劳动力。创造了全国一半以上的国内生产总值，96年出口额达1800亿美元，占出口总额30%。日本约有650万家中小企业，约占企业总数99%。职工人数4200多万，约占全国职工总数的78%。德国中小企业278万多家（500人以下为中型、50人以内为小型），占全德企业总数99%以上，上交国家营业税占企业上交营业税的47%，就业人数站全国就业人数的68%。德国农林渔等国民经济部门，根本就没有大型企业。 1.1.1 扶持中小企业成为世界各国的基本国策 A、各国从行政主导型经济向市场主导型经济转移,中小企业船小好掉头，是市场经济的先锋； B、以出口为导向的经济向以消费为导向的经济转移，中小型企业在满足基础人群的消费中起主导作用； C、经济全球化，中小企业扮演着保持多元化的角色； D、传统的男性社会将向男女平等的社会转化，女性创业者会越来越多； E、中小企业吸纳劳动力多、国家投入少，对稳定社会、缩小贫富差距贡献大。 1.1.2 各国扶持办法大致相同 A、国家立法、政策倾斜，明文规定促进中小企业发展； B、成立专门机构推动中小企业健康发展，如美国于1953成立小企业管理局，该局曾制定1998-2002财政年度“五年计划”，提出了帮助中小企业发展的具体计划和目标； C、国家拨出专款对中小企业进行专业培训、提供技术支持（如德国每年提供5亿马克资金支持它们的科研和技术革新活动）； D、对中小企业创业和发展提供优惠贷款和信贷的机会。 1.2 中小企业的“国际标准”界定国际上对中小企业的标准界定为“2、3、4”，即员工在2000人以下、销售额在3亿元以下，企业资产在4亿元以下。据此，我国的大企业仅1800余家，99%以上为中小企业。它们创造了过半的GDP，提供了70%以上的就业岗位，并连续5年对出口的贡献率在60%以上。而小企业（参照德国的标准）一般为5 0人以下。

小企业人力资源管理现状

小型民营企业人力资源管理现状由于历史和文化原因，我国的中小企业在企业的人力资源管理上或多或少都存在了一下一些问题：（一）人力资源战略缺乏科学性人力资源战略是企业战略的重要组成部分。它对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。（二）家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。（三）管理机构设置不科学，人员素质不高要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。（四）人力资本的投入严重不足经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营

家族企业的人力资源管理

家族企业的人力资源管理家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，家族企业不管是在我国还是在世界其他国家一直具有大量存在的客观必然性，在数量上处于绝对优势。据统计，美国的家族企业占美国企业总数的 96％；在意大利的企业总数中，家族企业甚至高达 99％。但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。究其原因在于家族企业的管理滞后，不能适应企业进一步发展的要求，特别是在人力资源管理上，易陷于以下误区： 1、在人力资源制度安排上，随意性代替规范化。家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和

操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制代替”人治，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。 2、在人才认知上，重学历轻能力。我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文化层次较低，据1998年《中国私营企业发展报告》，家族企业主体———私营企业的业主高中以下学历的占80％。这些企业主在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但在人才认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了

国有企业人力资源管理存在的问题及对策

内容摘要： [摘要] 本文分析了国有企业人力资源管理存在的问题，提出了解决国有企业人力资源管理问题的对策。 [摘要] 本文分析了国有企业人力资源管理存在的问题，提出了解决国有企业人力资源管理问题的对策。 [关键词] 国有企业人力资源管理问题对策一、国有企业人力资源管理存在的问题 1.“人才短缺”和“人员富余”问题并存国有企业每年都要到高校招聘毕业生充实自己的人力资源队伍，但很多引进人才到了企业后一般呆两三年后就会离开国有企业另谋生路，国有企业成了其他类型企业的“人才实习工厂”。造成的局面是每年都在招人，但每年都缺人。另一方面, 国有企业也存在着大量的闲散人员，有些甚至已经在其他企业上班了却还在国企挂名领钱，“把国企这个铁饭碗保住”。这些闲散人员不仅不能为企业创造效益，每年还要给负担大量的社保费用，使企业背上了沉重的包袱。 2.激励机制的不灵活或失效，挫伤了人力资本的积极性激励不足是目前国有企业中存在的最大问题。国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距，而且没有科学的设计好薪酬结构，并有效地和员工绩效挂钩。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果，诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。 3.人力资本投资不足企业的管理人员缺乏人力资本的投资意识，只看重眼前利益，不舍得投资，怕“为别人做嫁衣”，不敢轻易投资培训。有些企业，由于培训制度不健全，使得渴望利用学习新知识、新技术的培训机会增长才干的员工得不到培训机会，而有关系和处于一定职位的人员却秘密抢占这种机会，成了培训专业户。而有些培训却是流于形式，当问题出现时才“头痛治头，脚痛治脚”。培训方式的呆板、内容枯燥，考核脱离实际，不仅无助于员工的进步，反而造成了员工对培训产生反感，得不到应有的培训效果。 4.人才选拔机制不健全在国有企业选人、用人的过程中存在着一定程度的灰色现象, 直接影响到了企业人力资源的质量。国有企业现在虽然大部分都已完成了改制, 建立了现代企业制度，但也有相当一部分改制企业实际上是“换汤不换药”, 一些陋习依然存在，没有实行真正意义上的竞争上岗。人际关系复杂，形成了非正式组织类型中的小团体、小圈子及利益分割，排挤优秀人才，导致人才的流失。在职务升迁、职称评聘等方面，不是公开、公平、公正地进行，而是存在着“资历”和关系的要求，论资排辈现象严重。由于国企用人制度上的弊端，使得一些学有所成的人无用武之地，人才进行闲置。

H公司的人力资源管理有什么问题

H公司的人力资源管理有什么问题? 某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。副总裁来公司两周后，公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。员工A 和该副总裁分别向财务借了部分费用。在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。请问：H公司的人力资源管理有什么问题？该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？案例解析从上述案例资料上来分析，该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。表现如下：1、怀疑该公司的员工A与展会主办单位有黑幕交易；2、拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，3、说服老板不安排汇款；上述表现显然有问题。该副总裁是本公司参展人员中的领导，如果是他安排员工A负责联系，又对员工A有怀疑，说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。起码的，上司应该充分信任自己的下属这一点，他没有做到。不过，因为他来公司刚两周，有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他做的安排。即使这样，他怀疑员工A有黑幕交易应该作充分的调查并获得证据支持才能下结论，从上述案例信息中看不出来该副总裁对员工A的怀疑有足够的证据。即使证实员工A与展会主办单位有黑幕交易，他后期的做法显然错误，此处没有必要做任何分析。可以认为，该事件的责任基本上应该由该副总裁承担。并且，从上述事件来看，公司老板引进的该副总裁显然不胜任，此次人才引进是失败的。可以从分析上述引进人才的方式中找出此次人才引进失败的原因，同时，也能发现该公司的管理上的其他问题。"老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了………". 公司老板的做法错误之处在于：1、引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选，所以不能确定该人选是否合格；实践证明，该副总裁不称职。2、该副总裁来公司以后没有经过系统的培训，就独立承担重要的工作。任何新到公司的员工都应该做系统的培训，包括：企业文化同化培训，公司政策、制度培训以及相应的技术、业务培训等；3、该副总裁来公司后，应该让他有一个实习期过渡，这样做让他本人对工作有个熟悉的过程，同时，让他和他的下属、上司之间有一个相互了解相互认可的机会。另外，对他的能力、工作态度等方面也是一个考察，可以及时发现存在的问题，找到解决问题的方法。这样，对公司、对他本人都有好处，有可能避免发生本案例中发生的事。公司对准备录用的员工，在同他/她签订劳动合同之前，还应该确认：1、与原公司是否解除了劳动合同。2、该员工同原单位有没有签订"竞业限制"协议。3、有没有体检报告等等。分析上述案例，还能看到：该公司存在严重的老板越权现象。公司老板超越人力资源部门做了本应该由力资源部门做的事情。在一个企业内，老板不能越权做其他经理该做的事，老板更不应该超越公司的制度。否则，带来的后果，就不仅仅是越权带来的直接不良结果，越权行为本身就是向公司的员工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板这样做，将对形成

浅谈当前温州民营企业面临的困境及对策

浅谈当前温州民营企业面临的困境及对策王汉军经过近30年的改革开放，经过市场洗礼后的一批民营企业，累积了巨大的财富和市场能量，成为市场上举足轻重的企业，如联想、新希望、奥康、正泰等企业都是民营经济的杰出代表。据资料统计显示，民营经济已占中国国内生产总值的65%，中国经济增量的70%—80%来自民营经济。浙江省民营企业总量达到了68.4万户，注册资金总额达到1.9万亿元，成为浙江省内经济的主要组成部分。温州一直被视为中国创业活力和激情最强的地方，是中国的实业聚集地，从皮革、眼镜、鞋服、电器、阀门、打火机等行业兴起，后来被誉为“中国低压电器之都”、“中国鞋都”、“中国纽扣之都”。 1978年至2000年，温州国内生产总值平均增长率为15.6%，比全国的9.5%高出6.1个百分点，比浙江省的13.2%高出2.4个百分点。然而，从90年代末开始，温州经济已经开始出现增长缓慢，在浙江的增长中已不再具有领先的地位。2003年温州市虽然经济增幅为14.4%，但这个增幅在浙江11个地级市中仅排列第九位。今天的温州，处在一个非进即退的抉择关口，正面临前所未有的挑战。当前民营企业面临着多重考验和困境近几年来，国内外经济形势依然严峻复杂，温州不少企业在发展上遇到了前所未有的困难和问题，切实感受到了发展的“制约之痛”，体会到了“成长的烦恼”。由于多种因素，当前温州企业面临着资金成本、人民币升值、环境成本、土地资本、原材料成本上升的困境。据统计，今年温州仅劳动力成本一项就上升15%—20%之多。使企业进入“高成本时代”，企业出现市场疲软、资金困难、人才难留、企业难管的现象。在这一系列问题出现的时候，充分暴露出民营企业在发展中自身