银行客户价值研究

银行客户价值研究

进入21世纪以来，我国商业银行的同业竞争日趋白热化，对客户资源的竞争已逐渐超越传统的产品竞争和服务竞争，成为商业银行竞争的新焦点。在客户经济时代，现代商业银行经营管理的核心是价值管理。这种新型的银行价值观迫切要求银行转换经营机制，从生存和发展的高度，积极引入客户价值管理理念，培育商业银行可持续发展的竞争优势。

一、当前商业银行客户关系管理中存在的主要问题

（一）忽略了对不同行业、不同客户价值贡献度的分析，导致银行提供服务的成本、风险与收益不对称。由于受行业准则及宏观利率管制等影响，传统银行向优质客户与普通客户提供同样的标准化服务及同样的产品价格，而没有考察服务（或产品）本身蕴涵的经济成本、风险成本及相应的价值回报。由于缺乏合适的价值管理工具，银行只能根据客户资金沉淀量、资信程度、交易频率等因素判断客户优劣，客户对银行的价值贡献度则不得而知，也使银行疏于对市场细分。同时由于银行绝大部分利润来源于数量少的高端客户，与广大的中低端客户比较，银行提供的服务在风险（或成本）收益上极不对称。

（二）经营过程中没有真正树立“以客户为中心”的经营理念，以产品为中心，片面追求业绩指标完成的经营行为仍比较常见。在没有深入分析国家政策、经济周期、客户经营状况等情况下，从完成自身经营任务的角度出发推销金融产品，轻客户营销、重产品推销，轻客户资源开发、重市场竞争的经营行为，既难以满足客户的金融需求，也不利于银行培育客户资源和改进产品设计。

（三）对市场反应不够灵敏，业务流程繁杂。传统银行业务流程的设计是以控制内部风险为出发点，而不是为客户提供最方便的服务。因此客户进到银行办理业务，需要经过多道手续才能完成一项业务，由此造成客户在银行排队及各种不便。以信贷业务流程为例，从客户提出申请到用款需要经历大小近20个环节，有的银行一笔信贷业务的平均处理时间长达两个多月，根本无法满足市场竞争的需要。

（四）产品创新开发机制不健全。银行间同质性产品多，独创品牌少，产品设计与市场需求、客户消费习惯有脱钩现象。产品定价方式单一，难以满足客户日益多样化的金融需求。银行内部按产品大类划分职能，二级分行每一大类产品都有一个职能部室，单独设立一套业务处理程序和业务报表，每一类产品又根据内控制度要求有不同的风险防范制度，业务信息、客户信息不能共享，产生重复劳动，不利于产品的统一管理。

（五）缺乏统一规范的客户信息资料，不利于客户价值的分析筛选。银行业集中了大量的客户数据信息，但由于业务经营上的条块分割、各自为政，导致客户信息不完整，缺乏统一和规范，不同部门之间无法共享客户信息，影响了对数据资源的分析利用。

二、商业银行推行价值管理的措施

客户价值管理是在客户关系管理的基础上，对客户贡献度的深层次挖掘，是关系管理的进一步深化和拓展。根据商业银行价值最大化的目标取向和当前客户关系管理中存在的问题，推行客户价值管理应从以下几个方面着手：

（一）引入客户终生价值观念，建立客户贡献度评价体系，科学分析评估客户的价值。“客户终生价值”是指每个购买者在生命周期内可能为企业带来的收益总和。因此，评估客户价值不仅要分析客户当前的价值贡献，而且要分析客户未来时期对银行的潜在价值。银行对客户价值的评估可以从以下方面入手：一是根据银行的实际收入、销售和服务费用等数据建立统一的客户贡献度评价系统，测算银行在某一客户或客户群的收入及支出，并利用统计模型计算客户风险的可能性、严重性和回收率，把这些因素综合起来，评估结果较好的就是银行的高价值客户。二是尝试用客户购买银行产品或服务的时间、金额和购买频率作为预测标准，简化性地预测客户在未来时期购买银行产品或服务的金额，计算对银行价值的贡献。三是充分收集有关客户的各项信息，包括个人信息，住址信息，生活方式、爱好、需求等。这些数据以及数据随着时间推移的变化都将直接影响客户的终生价值。

（二）在客户价值分析的基础上细分客户，确定目标市场。一般来讲，银行客户关系的价值是非常集中的，20%的客户拥有80%的业务量，70%的利润由10%的客户带来，因此银行必须注重市场的细分。从客户价值贡献度出发，可以把客户分成黄金型客户、流星型客户、小溪型客户和负担型客户；或者可以根据客户购买的金额和频率将客户分成苛刻的顾客、犹豫不决的顾客、节俭的顾客和久经世故的顾客；还可以根据生命周期理论将客户分成导入型客户、快速增长型客户、成熟发展型客户、成熟稳固型客户和衰退型客户。

对于成熟发展型客户，由于其开业时间长而且增长率较快，对设备更新及技术改造资金的需求较大，银行可以向其提供短期贷款。而对于开业时间长但增长缓慢并有稳定现金流的成熟稳固型企业，对短期贷款的需求较低，而对存款和现金管理要求高，银行可以向其提供附加值较高的中间业务服务。当然，在实践中，银行的客户分类要更为细化，通常要有十几类甚至几十类。

（三）实施名牌客户战略，向重要客户提供增值服务，进一步提高客户忠诚度和贡献度。名牌客户战略是指从满足重要客户的需求出发，银行通过向其提供多元化专业水准的服务，使客户资产价值增加，风险降低，营运效率提高。增值服务一是要高度重视和关注重要客户，为其配备高等级和高专业水准的客户经理，有针对性地提供代办、上门服务等，最大限度地满足和开发重要客户的金融需求。二是根据客户需求进行特别定制服务，针对客户的具体情况，在银行的金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计，最大限度地为客户服务。三是培育银行的核心产品，加大产品的研发力度，确定重点客户和核心产品的组合方案，加大宣传推广力度。四是向客户交叉销售其他高附加值产品，使客户确实得到价格上的优惠和使用上的便利。五是抓好风险的防范与控制，在银行制度许可的范围内积极创新。

（四）以客户满意度作为流程设计的核心，实施服务流程再造。首先从价值分析入手，银行应当充分考虑流程对客户价值贡献的大小。对于增加客户成本而对客户价值没有丝毫贡献的流程是无效流程，不仅不能向客户提供服务上的便利，反而增加了客户的时间成本、精力成本，降低了银行的服务效率。因此银行必须考察流程间的逻辑关系，简化或者外包服务流程。如将分产品营销的业务流程改为一揽子业务流程，把银行传统的存款、贷款、中间业务、电子银行业务等品种统一交给客户经理负责，降低不同产品部门重复营销客户的费用。将传统的客户贷前调查、评估、提供各种资料的审查流程改为对客户贡献度的统一评价，减少不必要的审查环节，缩短信贷业务受理的时间。对于后勤、守押、科技开发等非核心业务流程进行外包，逐步提高银行的营运效率。

其次考虑客户的群体差异，差别化设计服务流程。如针对高端客户可提供绿色通道，享受优先、优惠服务，流程处理以最简化、迅速的办法处理；中端客户以标准化处理；低端客户以低成本处理或引导其自助服务。通过流程设计的差别化，使银行成本向高端客户方向流动，实现成本、收益与风险的配比。

（五）建立完善的数据库，达到数据来源唯一与信息共享的目标，为客户价值管理提供信息支持。信息化是支持商业银行业务发展、提升银行核心竞争力的利器。商业银行必须采取积极措施，应用信息技术建立统一规范的客户信息收集、评价与筛选体系，实现银行客户信息管理系统的科学化、标准化和开放性。通过数据库技术运用，加强银行内部控制，降低内部管理成本，有效防范经营风险，为经营决策提供科学依据。

商业银行客户关系管理(1)

商业银行客户关系管理 一、深圳、江苏、苏州三地农行的基本情况 (一)综合经营实力强。截至2001年底，深圳分行各项存款390亿元，较上年增幅26％；贷款为262．3亿元；外币存款67397万美元；国际业务结算量33．7亿美元，外汇结算收益4567万元人民币，全行实现 利润8亿元。江苏省分行营业部各项存款270亿元；各项贷款129亿元；实现利润3亿元。苏州市农行各项存款500多亿元；各项贷款270亿元；不良贷款占比8％；国际业务结算量80．6亿美元；实现利润6 亿元；各项经营指标在同业市场名列第一。 (二)业务结构调整快。三地农行根据区域经济金融环境及产业结构的 调整，加速自身业务结构调整和转型。如深圳分行个人业务类信贷资 产达90多亿元，占全部信贷资产的1／3以上。苏州市农行围绕发展 国际业务，在机构设置、资源分配上紧跟外向型客户，其业务收入的60％以上来自于国际业务。 (三)客户营销体制新。按照“全面面向市场和客户原则设置机构”的 要求，三地农行着力增大了前台部门直接营销的考核力度。一级分行 前台部门既做“自营”业务，也履行系统管理职能，从而真正实现了 全行上下联动营销。如深圳分行公司业务处既承担客户调查和系统管 理的职责，又自营管理了40余家客户的36亿元贷款。 (四)实行个性化、差异化的分层营销策略。三地农行不但对公司类客 户实行了细分，还强化了对个人VIP个人客户的重点营销。如深圳分 行设立4家金牛理财中心，在营业柜台设置了33个贵宾室和71个大 户窗口，对个人存款超过10万元的和超过100万元的个人都建立个人 信息档案，在农行营业大厅不同的窗口办理业务，并享受不同的服务 待遇。 二、客户关系管理的措施与经验 (一)根据客户关系管理的需要调整公司类批发业务的营销体系。

商业银行消费者需求调查报告

商业银行消费者需求调查报告 一、调查背景 商业银行作为经济中最为重要的金融机构之一，在现代经济活动中有信用中介、支付中介、金融服务、信用制造和调节经济等职能，并通过这些职能在国民经济活动中发挥着重要作用。商业银行的业务活动对全社会的货币供给有重要阻碍，并成为国家实施宏观经济政策的重要基础。 然而我国商业银行起步较晚，与西方老牌商业银行还有专门大的差距。作为一个服务型行业，了解客户的心理特不重要，因此，此次调查从一般民众入手，对他们的需求行为进行分析，从而以此借鉴关

心商业银行进行业务改善。 二、调查概述 1、调查目的： 本次调查希望通过被调查者的问卷结果分析出消费者对商业银行的需求，由此针对不同人群的特点，提出建议供商业银行进行业务改善时进行参考。 2、调查对象： 调查样本总数：80； 调查人群：20-70岁的一般民众（含在校大学生）； 3、调查内容：本次调查是向一般市众发起的针对其对我国商业银行目前提供服务的需求行为的一次调查活动。； 4、调查方式：问卷调查； 5、调查时刻：2011.7-2011.8； 6、调查地点：校园、办公场所、街道。 三、数据整理与分析 受调查者共80人。

此次调查问卷中，47题要紧分为分为五大部分： 1，（1-10题）消费者选择往来商业银行的因素； 2，（11-17题）消费者的资金分配状况； 3，（18-46题）消费者对商业银行部分业务,产品,活动的需求现况与需求心理； 4，（47题）消费者对商业银行的建议。 第一部分的10道题调查了消费者选择往来商业银行的因素。 第10道题是一个总结，“您在选择往来银行时，第一注重的是，第二注重的是，第三注重的是。A资产规模大，B历史悠久、口碑良好，C分支机构和营业网点多，D服务环境优良，E职员专业化水平高、服务态度好，F产品丰富，G提供个性化服务，H单位发放的工资卡在该银行，I子女使用的银行卡在该银行”

中国三大银行的市场定位和目标人群

中国三大银行的市场定位和目标人群 一、中国工商银行 1、市场定位： 以市场为导向，坚定不移地推进大企业、大系统战略。工商银行的性质是国有商业银行，其特点是规模大，存贷款余额、机构设置在四大国有商业银行中占第一位。国有商业银行的性质决定了工商银行必须成为我国基础产业发展的强大支柱，大中型企业的主办银行，即实施大企业大系统战略。 把中间业务置于应有地位，赋予“全方位服务”的完整意义。中间业务是现代商业银行三大业务之一，是商业银行在基本不动用自身资金的前提下接受客户委托办理支付和其他事项，以服务客户，取得服务费的业务。在西方商业银行，中间业务收入已占到了业务总收入的５０～６０％以上场重点目标客户。 巩固拓展个人业务市场。大企业、大系统战略和个人业务市场构成工商银行市场定位的两翼，两者相辅相成。因此，必须重视个人业务市场的开拓。 目前，工商银行对个人市场的细分和定位尚缺乏深度和力度，应该改变以往一味重视对公服务的做法，拓展面向个人服务的市场空间。。 2、目标人群： 从公司客户市场看，“大而优”是工商银行的重点目标客户。 “小而优”也应该是工商银行的重要客户。从个人客户市场来看，以中等收入阶级为核心，以吸存、中间业务和消费信贷并列发展的金融多元化服务是工商银行看好的个人金融业务市场。 二、中国农业银行 1、市场定位： 在区域上，实行城乡一体化的市场定位，发挥农行已有的优势，在资源配置上实行重点倾斜，把握重点，务实兴行。目前农村改革正在步入一个以推行股份合作制为核心，以发展规模农业，实现农业产业化为目标的新阶段，这对农业

银行的改革与发展无疑是一个新的契机。农村是一个大市场，虽然农业比较利益低，但是，这是国民经济的基础产业，“农业定则天下定”，“农业兴则百业兴”。农业银行在农村的优势是其他专业银行所无法比拟的，也只有充分利用和发挥这一优势，紧紧抓住农村改革的新机遇，才能顺利实现其转轨目标。 打破传统的业务和产业分工，扩大业务交叉，拓展各类金融业务，构建跨行业和营运多元化的新优势。从农业银行的改革和发展来说，作为城乡经济活动中心的农行，既有遍及全国农村的业务阵地，又有较多的城市、城郊和集镇机构网点。 扶优扶强，逐步提升经营客体层次，实行多成份群落的市场定位，稳定和壮大农业银行优良客户群落。随着市场经济体制的逐步建立，企业所有制结构呈多成份群落化格局。 从狭窄的服务领域、传统的业务范围、单一的经营对象中解脱出来，打破城乡、工农、所有制三个限制，努力扩展服务对象，为客户和城乡居民提供多元化的服务。 2、目标人群：面向“三农” 服务城乡，建设城乡一体化的全能型国际金融企业。 三、中国银行 中国银行，全称中国银行股份有限公司，是中国大型国有控股商业银行之一，始建于1912年。中国银行的业务范围涵盖商业银行、投资银行和保险领域，旗下有中银香港、中银国际、中银保险等控股金融机构，在全球范围内为个人和公司客户提供全面和优质的金融服务。按核心资本计算，2008年中国银行在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”排名中列第10位。

商业银行客户关系管理

商业银行客户关系管理 摘要：目前，国有商业银行业务发展的关键是客户关系管理(CRM)和金融产品的创新与营销。在这些方面，南方经济发达地区的商业银行比中西部地区的商业银行先走一步。学习借鉴他们的经验和做法，对调整农业银行乃至其他国有商业银行的客户群体结构，适应加入WTO后外资银行对优良客户的竞争，具有特别重要的意义。 一、深圳、江苏、苏州三地农行的基本情况 (一)综合经营实力强。截至2001年底，深圳分行各项存款390亿元，较上年增幅26％；贷款为262．3亿元；外币存款 67397万美元；国际业务结算量33．7亿美元，外汇结算收益4567万元人民币，全行实现利润8亿元。江苏省分行营业部各项存款270亿元；各项贷款129亿元；实现利润3亿元。苏州市农行各项存款500多亿元；各项贷款270亿元；不良贷款占比8％；国际业务结算量80．6亿美元；实现利润6亿元；各项经营指标在同业市场名列第一。 (二)业务结构调整快。三地农行根据区域 经济金融环境及产业结构的调整，加速自身业务结构调整和转型。如深圳分行个人业务类信贷资产达90多亿元，占全部信贷资产的1／3以上 。苏州市农行围绕发展国际业务，在机构设置、资源分配上紧跟外向型客户，其业务收入的60％以上 来自于国际业务。 (三)客户营销体制新。按照“全面面向市场和客户原则设置机构”的要求 ，三地农行着力加大了前台部门直接营销的考核力度。一级分行前台部门既做“自营”业务，也履行系统管理职能，从而真正实现了全行上下联动营销。如深圳分行公司业务处既承担客户调查和系统管理的职责，又自营管理了40余家客户的36亿元贷款。 (四)实行个性化、差异化的分层营销策略。三地农行不仅对公司类客户进行了细分，还强化了对个人VIP个人客户的重点营销。如深圳分行设立4家金牛理财中心，在营业柜台设置了33个贵宾室和71个大户窗口，对个人存款超过10万元的和超过100万元的个人都建立个人信息档案，在农行营业大厅不同的窗口办理业务，并享受不同的服务待遇。 二、客户关系管理的措施与经验

谈我国商业银行的公司客户发展策略

谈我国商业银行的公司客户发展策略 一、实行差异化服务，牢牢抓住现有优质客户 当前，银行业普遍认同一个“二八定律”，即银行80%的利润来自于20％的客户。而我国商业银行和外资银行的差距之一就表现在如何寻找这20％的客户并为他们提供更好的服务上。国外银行普遍投入了较大的人力。财力，模拟和预测客户需求，分析客户贡献度。客户忠诚度，并且大都建立了数据仓库，因此，他们可以通过数据分析和处理，很容易 地找出这20％的优质客户。与外资银行相比 ，我们对客户的评判还只停留在静止的、片面的、主观的水平上，还不能对客户作出动态的、全面的、客观的评价和准确、高效的选择，这样就导致我们对客户的服务只能是大众化的，而非个性化的。例如，当一个客户向银行提出贷款利率下浮的要求 时，银行可能在这单笔贷款上亏本，但却可能在其他业务上赚钱，但是由于银行对该客户使用金融产品的信息掌握得不够全面，不知道他到底是不是优质客户，因而不敢轻易作出决定，这样就影响了服务效率。 由于国内商业银行和外资银行在客户关系管理上存在明显的差距，将导致“入世”后我国商业银行的优质客户可能会投向服务更好的外资银行，加上外资银行在中国市场的客户基础薄弱，资金实力有限，基于对市场和竞争的分析，他们肯定会考虑走“精品”路线，通过电子化手段。产品创新和技术含量高的金融品种千方百计地来挖掘我们的优良客户，能够创造80％利润的客户流失了，剩下来的是一些 劣质客户，我们的盈利能力就会被削弱，因此，新形势下的公司客户发展策略首要的一点就是要细分客户，对优质客户实行差别化服务。应尽快着手开展现有客户的细分工作，逐步建立客户分类管理制度，按行业性质、特点、对银行的贡献度大小等等对客户进行分门别类地管理，根据不同类型客户的特点制定优质客户的标准，然后把我们的营销力量集中到最能赢利的客户身上，尽可能地满足他们的需要，提高他们的忠诚度，银企关系稳固了，外资银行再想挖我们的“墙角”；就不那么容易 了。 二、关注新兴行业和新型企业，不断挖掘新的优质客户 在深化现有优质客户的同时，我国商业银行还应积极主动地争办发展新的优质客户，为此，要深入研究行业、公司的发展趋势，明确长期的合作群体和服务

商业银行公司客户关系管理系统的分析与设计

商业银行公司客户关系管理系统的分析与设计随着经济全球化的快速发展,特别是金融全球化的脚步不断加快,我国对于商业银行的创办和利率市场化程度不断放开,因此,我国商业银行之间的竞争也不断加剧。在激烈的市场竞争环境中,除了提升银行的服务质量,也要加强对资源的争夺。在各类资源的争夺中,客户资源的争夺最为激烈。一方面,各大商业银行投入大量的人力、物力和时间去开展客户资源的抢夺。 特别是高端客户,商业银行对于这类客户的需求最为迫切,高端客户资源成为市场的稀缺资源。另一方面,对于客户资源的维护也特别重要。客户资源的争夺,尤其是高端客户资源的争夺和维护对于商业银行的长久发展特别重要。在高端客户中,公司客户占有很大的比重。 因此,设计一个商业银行公司客户关系管理系统对于维护公司客户资源是非常必要的。本文开发了商业银行公司客户关系管理系统。首先,阐述了本文的研究背景和意义,详细的综述了现有的商业银行客户关系管理系统的国内外现状。以此为基础,本文分析了商业银行公司客户关系管理系统的功能性需求,包括对公客户信息管理、对公客户服务管理、对公客户营销管理、对公客户风险管理和对公客户统计分析。 接着,明确了系统的非功能性需求,包括安全性、高性能、可扩展和可升级。然后,对商业银行公司客户关系管理系统进行了系统设计,包括系统的总体架构设计、功能结构设计、流程和用例设计和数据库设计。系统的功能结构设计,包括对公客户信息管理、对公客户服务管理、对公客户营销管理、对公客户风险管理和对公客户统计分析等子系统。系统的流程和用例设计采用流程图和顺序图的方式介绍了系统功能操作的流程。 系统的数据库设计,包括概念设计、逻辑结构设计和物理结构设计。最后,基于上述的需求分析和功能设计,展示了本系统的实现界面和操作规范。并通过几个功能测试用例说明了系统开发实现了预期的功能,结果令人满意。

商业银行客户关系管理的现状与对策

商业银行客户关系管理的现状与对策一、前言 近几年来，随着客户关系管理（Custｏmer Relatiｏnｓhip Ｍａnagｅment，简称CRM）理念的认同度扩大和行业产品系统的日趋成熟，CRM在金融领域的应用也被越来越多的商业银行纳入工作日程。 当前商业银行已进入以客户为中心、营销推广和星级服务“多管齐下”的时期。随着金融业竞争的日益激烈，客户成为商业银行的战略性资源，客户质量决定着银行的资产状况.如何根据客户需求,为客户提供个性化产品和服务，将成为商业银行成功的关键. 在这样的情况下,越来越多的银行引进CRM，投入更多时间和精力了解客户,一方面推出适销对路的金融产品,满足客户需求;另一方面挖掘客户的潜在需求，继而开发新产品引导客户需求。 在先进信息技术的支撑下，银行不仅极大地降低了在信息采集、整理、保存和分析上的成本，而且借助信息技术,以CRM 的实施为契机,整合银行原有的客户信息系统、后台管理系统、ＯA系统，构建起客户数据库、客户服务中心。

二、商业银行CＲM的内涵 CRM是一种以客户为中心的经营策略，银行实施CRM有利于开拓市场和渠道,与客户建立长期双赢的良好关系,保持客户活跃度，提升客户满意度、忠诚度,并为银行提供全方位的管理视角，有效降低银行经营成本，提高银行赢利水平. 在当前的环境下，市场竞争的焦点已经从产品的竞争转向品牌、服务、客户资源的竞争。通过CＲM与客户保持长期良好的伙伴关系,掌握客户资源、满足客户需求、赢得客户信任等，是企业提高市场占有率的关键. 三、商业银行ＣRM存在的问题 （一）对ＣRM认识不足 商业银行以客户为中心的经营理念尚未完全践行，尽管喊出了“客户至上”的口号，并采用美化营业网点、微笑服务等一系列措施，但是整体的服务水平还有待提高.在日常经营活动中，银行仍存在以产品为中心的观念。同时，银行对CRM的理解有误区——把CRM片面地理解为人际关系，认为只要与客户关系好,就能开发客户、留住客户。实际上,CRM要求我们对目标客户群要有一定的辨识、服务和挖掘能力,最终提高客户对银行的忠诚度。

我国商业银行的公司客户营销策略

我国商业银行的公司客户营销策略 加入WTO后，外资银行将与我国商业银行展开激烈的竞争。可以肯定，竞争的结果将是对客户市场的重新分割。因为，对21世纪的银行业来说，最重要的不是资产概念，而是客户概念，谁掌握了客户谁就掌握了市场和未来，谁就掌握了财富的源泉。鉴于外资银行在加入WTO两年后即可为公司客户提供人民币业务，在有限的过渡期内，如何加强公司客户的营销，巩固并拓展公司客户市场份额就成为我国商业银行面临的重大课题。 一、实行差异化服务，牢牢抓住现有优质客户 当前，银行业普遍认同一个“二八定律”，即银行80%的利润来自于20％的客户。而我国商业银行和外资银行的差距之一就表现在如何寻找这20％的客户并为他们提供更好的服务上。国外银行普遍投入了较大的人力。财力，模拟和预测客户需求，分析客户贡献度。客户忠诚度，并且大都建立了数据仓库，因此，他们可以通过数据分析和处理，很容易地找出这20％的优质客户。与外资银行相比，我们对客户

的评判还只停留在静止的、片面的、主观的水平上，还不能对客户作出动态的、全面的、客观的评价和准确、高效的选择，这样就导致我们对客户的服务只能是大众化的，而非个性化的。例如，当一个客户向银行提出贷款利率下浮的要求时，银行可能在这单笔贷款上亏本，但却可能在其他业务上赚钱，但是由于银行对该客户使用金融产品的信息掌握得不够全面，不知道他到底是不是优质客户，因而不敢轻易作出决定，这样就影响了服务效率。 由于国内商业银行和外资银行在客户关系管理上存在明显的差距，将导致“入世”后我国商业银行的优质客户可能会投向服务更好的外资银行，加上外资银行在中国市场的客户基础薄弱，资金实力有限，基于对市场和竞争的分析，他们肯定会考虑走“精品”路线，通过电子化手段。产品创新和技术含量高的金融品种千方百计地来挖掘我们的优良客户，能够创造80％利润的客户流失了，剩下来的是一些劣质客户，我们的盈利能力就会被削弱，因此，新形势下的公司客户发展策略首要的一点就是要细分客户，对优质客户实

商业银行公司金融部职能部门岗位职

商业银行公司金融部职能部门岗位职责 一、经理 （一）严格贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，遵守国家的法律、法规，认真贯彻落实本行各项规章制度。 （二）拟定全行公司类业务的发展规划和营销策略，负责本行公司类业务营销与管理工作。 （三）负责本部门日常管理工作，组织本部门员工加强学习、改进服务，提高经营管理水平，提高服务质量，负责本部门岗位责任制的制定与员工考核。 （四）制订本部门工作计划，根据统一管理与专业分工负责的原则，对部门工作人员的工作进行合理安排，领导本部门人员全面完成部门工作计划。 （五）指导、协助支行又好又快开展公司类各项业务，促进支行全面完成年度工作任务。 （六）负责公司类业务操作流程和相关管理制度的制定、信贷产品的开发等。 （七）负责完成领导交办的其他工作。 二、经理助理 （一）严格贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，遵守国家的法律、法规，认真贯彻落实本行各项规章制度。 （二）协助部门经理做好本部门日常管理工作，做好分管工 作，促使本部门各项工作计划顺利完成。 （三）负责分管公司类业务的市场营销、客户管理与维护。

（四）负责分管小企业授信的市场营销、业务宣传、产品设计、人员培训、客户管理以及信息反馈等工作。 （五）负责分管涉农贷款的市场营销、业务宣传、产品设计、客户管理以及信息反馈等工作。 （六）负责完成领导交办的其他工作。 三、市场营销岗 （一）负责组织支行开展公司客户负债业务、资产业务以及中间业务的市场营销。 （二）负责总行直管的公司客户和重大项目的市场营销、服务管理和客户维系工作。 （三）组织开展银团贷款业务，负责开展信贷组合方案的制定，统筹协调行内相关资源，为公司客户提供“一站式”服务和“一揽子”解决方案。 （四）负责对本行公司业务产品的品牌进行策划、宣传和推广。 （五）负责与公司客户发展有关的政府管理部门、行业协会的工作联系，跟踪有关政策，寻找目标客户。 （六）指导和帮助支行跟踪当地的重大项目，寻找和挖掘目标客户，指导支行维护管理公司客户。 （七）组织市场调查，设计公司业务需求和客户服务方案。（八）负责全行公司类业务信息的收集、整理和分析。 （九）负责完成领导交办的其他工作。 四、业务管理岗 （一）对上报总行贷审会审批的公司客户授信业务进行贷前调查评价，参与部分大额贷款的贷后检查。

商业银行客户标签体系构建知识讲解

银行客户标签体系构建 在大数据时代，以互联网为代表的现代信息科技将从根本上改变金融运营模式。数据在呈现出海量化、多样化、传输快速化和价值化的变化趋势的同时，也改变了传统金融行业的市场竞争环境、营销策略和服务模式。商业银行“通过产品与服务争夺客户”的背后是一场暗流涌动的数据战。商业智能、大数据分析、数据挖掘、数据价值、信息地图等词汇越来越多地进入到商业银行各级机构管理层和执行层的视野，银行在客户营销、客户关怀、风险监管、业务运营等方面，有关数据分析的应用也更加深入和精细。 这也反映了商业银行因时而变、顺势而为的转型思路，即利用互联网思维和大数据思维，实现战略转型，依托客户服务渠道和大量交易数据的优势，打造以大数据为基础、以客户为中心、重视客户体验、适应新时代市场竞争的“数字银行”。 在此过程中，如何在银行内部以及所有可能记录客户信息的互联网、各类商户系统中的结构化、非结构化，以ZB计的海量数据中获取并筛选有价值的关联信息，是对所有商业银行的一大挑战。而通过构建客户标签，实现快速精准营销，则是商业银行应对上述挑战的有效解决方案。 一、何为客户标签 给客户贴标签是大数据营销中常用的做法，诸如“商务人士”、“育婴妈妈”、“在校学生”、“奢侈品粉丝”等客户标签早已在互联网企业中建立，借助客户标签，互联网企业可实现基于网页设计的广告、营销活动的精确推送。近年来，国内商业银行也开始尝试通过深入的数据分析和挖掘，洞察客户行为、喜好，给客户“打”上各种类型的标签。 合理准确的客户标签的背后是银行对客户全方位信息的深入理解与认知。在这个过程中，银行可以发现哪些潜在客户对营销活动响应度高；哪些客户接受新产品困难，只钟情于传统业务；哪些客户信用度低、风险高或存在欺诈可能。准确勾勒客户轮廓需要结合银行内部数据、社交媒体数据、外部公共数据等多维度数据，深入分析、挖掘后获得潜在客户知识，并依据业务目标对客户进行分类细化，采用类自然语言方式对客户进行描述。如客户标签“手机消费达人”=统计周期[当年（自然年）01月01日至今]+渠道偏好特征[通过手机银行渠 道办理业务]+服务偏好特征=[缴费交易笔数≥4]+交易对手特征[支付宝商户]。一个客户标签通常是一个或多个客户特征的集合，构成集合的特征也称为业务特征规则，是表达客户标签规则的原子组成。 二、客户标签体系的构建 对商业银行而言，基于客户特征集合形成的客户标签有成百上千、甚至成千上万个，这些标签在构建时的业务目的和适用场景各有不同。随着应用标签的场景越来越丰富，商业银行也会逐渐形成一套完整的客户标签体系。

商业银行经营学课后习题答案最终版.doc

商业银行：商业银行是以追求利润最大化为目标，以多种金融负债筹集资金，以多种金融资产为其经营对象，能利用负债进行信用创造，并向客户提供多功能、综合性服务的金融企业。 信用中介：是指商业银行通过负债业务，把社会上各种闲散货币资金集中到银行，通过资产业务，把它投向需要资金的各部门，充当有闲置资金者和资金短缺者之间的中介人，实现资金的融通。 支付中介：是指商业银行利用活期存款帐户，为客户办理供种货币结算、货币支付、货币兑换和转移存款的等业务活动。 流动性：指资产变现的能力，商业银行保持随时能以适当的价格去的可用资金的能力，以便随时应付客户提存以及银行其他支付的需要。 CAMELS：美国联邦储备委员会对商业银行监管的分类检查制度，这类分类检查制度的主要内容是把商业银行接受检查的范围分为六大类：资本、资产、管理、收益、流动性和对市场风险的敏感性。 储备金：是为了应付未来回购，赎回资本债务或防止意外损失而建立的基金。 核心资本：核心资本由股本和税后留利忠提取的储备金组成，包括普通股、不可回收的优先股、资本盈余、留存收益、可转换的资本债券、各种补偿金。 附属资本：由未公开储备、重估准备、普通呆账准备金、长期次级债券所组成。 银行资本充足性：指银行资本数量必须超过金融管理当局所规定的能够保障正常营业并足以维持充分信誉的最低限度；同时银行现有资本或新增资本的构成，应该符合银行总体经营目标所需新增资本的具体目的。风险加权资产：银行在风险权数给定的基础上，利用加权平均法，将各项资产的货币数额乘以其风险等级权数得到该项资产的风险加权值，然后得到的累加值即为银行表内风险加权资产。它是确定银行资本限额的重要依据之一。 可用资金成本：也称为银行的资金转移价格，指银行可用资金所应负担的全部成本。它是确定银行营利性资产价格的基础，因而也是银行经营中资金成本分析的重点。 大面额存单：按某一固定期限和一定利率存入银行的资金并可在市场上转让流通的票证。 再贴现：指经营票据贴现业务的商业银行将其买入的未到期的贴现汇票向中央银行再提申请贴现，也称间接借款。再贴现成为商业银行向中央银行借款的主要渠道。 回购协议：是指商业银行在出售证券等金融资产时签订协议，约定在一定期限后按约定价格购回所卖证券，以获得即时可用资金的交易方式。 贷款政策：是指商业银行指导和规范贷款业务、管理和控制贷款风险的各项方针、措施和程序的总和。 贷款利率：是借款人向贷款人支付的贷款利息与本金之比率，是贷款价格的主体。 贷款承诺费：是指银行对于已经承诺贷给客户但还没有使用的那部分资金收取的费用。 补偿余额：银行要求，借款人应在银行保持一定数量的活期存款或低利率定期存款，它通常作为银行同意贷款的一个条件而写进贷款协议中。是贷款价格构成的一部分，是银行变相提高贷款利率的一种方式。 信用贷款：是指银行完全凭借客户的信誉而无需提供抵押物或第三者保证而发放的贷款。 担保贷款：是指具有一定的财产或信用作还款保证的贷款。根据还款保证的不同，具体分为保证贷款、抵押贷款、质押贷款。 不良贷款：指非正常贷款或有问题贷款是指借款人未能按原定的贷款协议按时偿还商业银行的贷款本息，或者已有迹象表明借款人不可能按原定的贷款协议按时偿还商业银行的贷款本息而形成的贷款。 信用分析：是对债务人的道德品格、资本实力、还款能力、担保及环境条件等进行系统分析，以确定是否给予贷款及相应的贷款条件。 次级贷款：借款人的还款能力出现明显问题，完全依靠其正常营业收入无法足额偿还贷款本息，需要通过处分资产或对外融资乃至执行抵押担保来还款付息。贷款损失的概率在30%-50%。 经营性租赁：是一种短期租赁，指的是出租人向承租人短期租出设备，在租期内由出资人负责设备的安装保养等并提供专门的技术服务，因此租金要高于融资性租赁租赁 转租赁：是由出租人从一家租赁公司或制造厂商租进一件设备后转租给客户的租赁业务，即租进转出。

商业银行如何拓展高端客户

商业银行如何拓展高端客户 在以营销导向为主的竞争时代，“以客户为中心”的理念已深入人心，二八法则也已被广大管理人员所认同和接受。各家商业银行都十分清楚地知道拓展高端客户对业务经营的重要意义所在，纷纷调整攻关策略，加大营销力度，致使高端客户的市场竞争格外激烈。在这样的形势下，商业银行如何挖掘潜力，革新机制，通过各种措施吸引、占有、维系高端客户，获得更好地业绩增长？如何利用自身条件，积累客户储备，制订发展规划，实现可持续发展？这些都是摆在商业银行面前现实而艰巨的任务。 为此，我们提出六点措施供商榷： 建立敏感高效的信息调研机制。任何一条有关高端客户的信息都很可能带来优质的存款、贷款、中间业务及效益，谁先捕捉了信息，谁就抢占了市场的先机，商业银行可通过收集数据、分析调研，迅速、敏感地确定富有价值的战略性目标:第一步，信息收集:通过与信息资源丰富的政府有关部门沟通联系，通过公开信息渠道以及客户账户资料收集信息，进行有效提炼，并做到及时更新，资源内部共享。第二步，信息发布:通过营销例会的方式对客户经理进行信息目标的分配，信息分配按三个原则:优先领认原则、地理位置就近原则、行业归类原则。第三步，信息反馈:用最简单的方法、最快的速度探明企业无有金融资源、金融资源是什么。并在此基础上，找到企业的决策人员、提供线索人员、具体操作人员，了解企业的人脉关系，人员的联系方法、本人及其家属的爱好及相关情况。第四步，信息修补:通过市场营销活动和调查摸底，进行综合分析，通过筛选，找到真正的目标客户群。第五步，信息转换:将信息转换为营销目标，制订公关作战图，进行公关。 建立科学动态的客户经理管理机制。按照“外部做大客户群体、内部做大客户经理”的思路，加强客户经理团队的动态管理，全面提高营销效果。一是加强客户经理的日常管理。日常管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是一系列指标体系。营销过程管理，可通过每周的营销例会进行。让客户经理能够通过营销例会，获得指导，同时彼此之间取长补短、变阻力为助力、变助力为合力。要合理设计“压力”与“引力”。将客户经理队伍时刻调整在市场化经营的状态，努力营造以效率为中心，满负荷、全身心投入的强势的工作氛围。二是强化对客户经理的培训。将客户经理培训作

如何做好商业银行客户经理

（一）现代商业银行客户经理与传统专业外勤的主要区别 商业银行客户经理作为银行金融产品的营销人员，负责建立与维系银行与客户的关系。客户经理实际上是用来为客户服务，为银行谋效益的。他们直接面对客户，同客户打交道。他们需要掌握全面的银行知识与技能，他们应该能够站在比较高的角度测度客户需求，并满足客户需求。商业银行客户经理作为商业银行的营销管理人员，打破了过去传统的按专业、按行业分工的客户管理模式，采取一体化综合性服务，满足客户多元化的金融需求。因此，银行客户经理与传统专业外勤相比，其特征主要表现在： 1.综合性 （1）服务对象的综合性（包括各个行业、多种类型的零售市场的客户和公司市场的客户）； （2）客户金融需求的综合性； （4）客户经理营销手段的综合。 2.服务性 （1）全新的客户服务理念（实际上，理念是最基本的。银行树立这种理念也是非常必要的。）； （2）全方位的客户服务内容（不仅要做好传统的服务，而且也要做好知识服务）； （3）现代化的服务手段。 3.开拓性 （1）客户市场开拓。要培植和扩大优质客户群，及时调查客户金融需求，发掘潜在的客户市场。 （2）金融产品营销开拓。尤其是金融产品的营销；参与金融新产品的开发。

4.知识性 （l）客户管理的知识性； （2）服务内容的知识性。 （二）现代商业银行客户经理应具备的基本素质 1.客户经理的任务 谁来做客户经理，谁能做好客户经理，是一个最基本的问题。目前素质问题在很多行业被提出来。 做好客户经理的前提是对客户经理的任务要有一个基本的了解。一般来讲，客户经理的主要任务是： （l）联系银行与客户的主要桥梁。这是最基本的。因为客户经理是一个流动的银行； （2）为客户充当财务参谋； （3）研究分析客户的需要并提供解决的方案； （4）争取银行资源以及解决客户的需要。如人才和客户资源； 客户与银行的关系依据忠诚度高低，可依次划分为非合作型关系、普通型关系、合作型关系和伙伴型关系。 作为客户经理必须在思想上高度重视客户关系的维护，时刻躬身入局，把握客户关系变化的方向，突出有利因素的影响，限制消极因素带来的损害。基本目标是培养合作型客户和伙伴型客户，加强客户关系管理。 所谓客户关系就是指对客户关系所进行的计划、检查、分析、调整等一系列管理行为。一般包括三个阶段： （1）计划阶段

银行对公业务客户的五个核心需求分析

客户的五个核心需求分析 为企业设计金融服务方案必须了解企业，银行的产品必须能够切实地满足客户的需要。通常客户有“采购、销售、融资、理财、管理”五大需要，设计产品必须从这五大需要入手，切实帮助客户降低采购成本、便利销售、低成本融资、实现理财、强化集团内的资金管理。 （一）采购环节 企业普遍对此非常重视，希望降低采购成本，便利采购的管理。尤其是大型集团企业，一般都成立集团采购中心，对外进行招投标，进行集中采购。在采购结算工具的选择上，采购企业有决定权。 企业需要：降低支付成本；延缓现金的流出；必要时提前囤货；进行集中采购。 银行可以提供的金融服务方案：银行承兑汇票、商业承兑汇票、国内信用证。 （二）销售环节 当今企业日益重视销售的重要性，几乎每个企业都在将本企业的资源向销售部门倾斜，企业非常需要银行促进其产品的销售。 企业需要：加快销售资金的回笼；支持销售体系的建设：提供对经销商的金融支持；提高销售质量：通过应收账款、应收票据的安排。 银行可以提供的金融服务方案：保兑仓、仓单质押融资、保理、买方信贷。（三）资金管理环节 现在大型企业越来越重视现金管理，通过银行将系统内资金集中管理。 企业需要：尽可能降低资金的闲置（虽然银行可能不情愿）；实现系统内调剂资金；集中管理系统资金（下属公司基本没有存款）；对下属公司的资金进行监控（有可能的话，直接代理支付）。 银行可以提供的金融服务方案：法人账户透支、现金管理、网上银行、委托贷款、通知存款、协定存款、债券投资。 市场上比较流行的三种现金管理模式： 1.“零余额账户”管理 ?账户结构：集团设立一个集合账户，并具有透支功能；各分公司设 零余额基本账户，并具有透支功能。 ?资金清扫：营业日终各成员单位账户资金全部归集至集团集合账户。 次一日营业日开始将各成员单位的资金由集合账户全部划回，不影 响成员单位日间的正常使用。 ?账户透支：每日营业终了，当集合账户资金不足时，可在额度内提 供透支；日间可在额度内为各成员单位提供账户透支，日终仍有透 支的与集合账户清算。 ?投资服务：如集合账户资金富余，日终则转作投资。 ?方案益处：可以协助集团公司对内部资金进行统一管理，减少整个 集团的资金冗余，降低资金成本，提高资金使用效益。 2.集团委托贷款 ?账户结构：集团设立一个集合账户，各子公司开设一结算账户。资 金调拨：集团根据需要，将资金较为充裕的成员单位账户资金全部 或者部分归集至集团集合账户，从集合账户将资金调拨给资金紧缺 单位。资金的调拨全按委托贷款核算，资金划出方为委托贷款委托

商业银行答案第2章

第2章 一、单项选择题。（以下各题给出的四个选项中，只有一项符合题目要求，不选、错选均不得分。） 1.客户为（）而产生的购买动机不属于理性信贷动机。 A.增加短期支付能力 B.得到长期金融支持 C.获得影响力 D.获得低融资成本 2.SWOT分析法中，S和W分别代表（）。 A.劣势，机会 B.优势，劣势 C.优势，机会 D.劣势，威胁 3.直接决定银行未来营销战略的制定和营销活动成败的是（）。 A.竞争对手状况 B.信贷客户状况 C.银行内部资源 D.银行发展战略目标 4.我国商业银行内外部环境分析所用的主要方法为（）。 A.SWOT分析 B.波特五力模型 C.GE矩阵 D.PEST分析 5.关于国民经济的划分方式，下列说法错误的是（）。 A.按生产要素密集程度不同，可划分为劳动密集型产业、资本密集型产业、技术密集型产业 B.按生命周期不同，可分为朝阳产业和夕阳产业 C.按产业划分为第一产业、第二产业、第三产业 D.按产生历史时期不同，可划分为物质生产部门、网络部门以及知识、服务生产部门 6.银行进行信贷市场细分的根本依据为（）。 A.客户需求的共通性 B.客户需求的差异性 C.信贷产品的共通性 D.信贷产品的差异性

7.银行市场细分是根据（）差异对市场进行的划分。 A.信贷产品 B.卖方银行 C.买方客户 D.信贷市场 8.进行市场细分后，同一类银行客户的需求（）。 A.有较大差异 B.无差异或相近 C.简化 D.具体 9.银行根据根据所在地区市场密度进行市场划分，考虑的是（）。 A.区域变量 B.产业变量 C.规模变量 D.所有者性质变量 10.银行分别对国有、民营、外商独资、合资企业、业主制企业采取不同的信贷营销方式，所依据的是（）。 A.区域细分 B.产业细分 C.规模细分 D.所有者性质细分 11.信贷需求额度小、需求急、周转快的细分企业为（）。 A.资本密集型企业 B.技术密集型企业 C.民营企业 D.中小企业 12.对商业银行产品需求和个人客户类似的细分企业为（）。 A.中小企业 B.技术密集型企业 C.民营企业 D.业主制企业 13.商业银行应选派精通现代金融理论及金融创新理论的高素质客户经理接洽业务的细分市场为（）。 A.国有企业 B.民营企业 C.外商独资企业 D.合资与合作企业 14.考察银行所用资源条件和经营目标能否与细分市场需求相吻合的分析方式为（）。 A.市场容量分析 B.结构吸引力分析 C.市场机会分析 D.风险分析 15.某银行根据客户所处区域，将其目标市场分为华北、东北、华中、华南四部分，则此过程属于（）。 A.市场定位 B.市场细分 C.渠道策略 D.产品策略 16.公司信贷市场细分的依据主要有地理因素、产业因素、规模因素和所有者性

浅议商业银行对公业务存在问题及应对策略

浅议商业银行对公业务存在问题及应对策略 摘要 近年来，我国宏观经济环境愈加复杂多变。金融监管政策日趋谨慎、利率市场化政策出台、金融脱媒速度加快、直接融资比例不断提高、第三方支付侵占金融市场、客户对金融产品和服务的需求日益多样化等，多方因素对商业银行的影响互相叠加，宏观经济告别两位数增长，高投资带动高增长的模式面临转型，市场有效信贷需求增速放缓，银行体系风险不断集聚，金融生态环境已经发生根本性变化。对公业务作为商业银行的核心业务及最主要的利润来源，已经成为商业银行间争夺的焦点。本文结合笔者自身感受，从经营模式、营销方式、人才资源管理和内部构架等方面论述了商业银行对公业务发展中存在的问题和应对策略，把握环境变化，助推银行对公业务转型之路。 关键词：商业银行对公业务发展问题应对策略 前言 银行对公业务包括企业电子银行、单位存款业务、信贷业务、机构业务、国际业务、委托性住房金融、资金清算、中间业务、资产推介、基金托管等等，通俗点说就是“对单位的业务”。[1]近年来，我国宏观经济环境愈加复杂多变，金融监管政策日趋审慎，金融脱媒速度加快，直接融资比例不断提高。资产规模扩张

速度放缓、净息差面临进一步收窄、资产质量压力巨大、减值损失准备增加、利率市场化程度加深、监管力度增强、同业跨业竞争加剧等多方负面因素叠加，商业银行面临着最为严峻的形势。市场竞争日益残酷，市场准入逐步放宽，竞争主体不断增加，直接冲击现有金融格局；混业经营不断深化，市场被非银行金融机构进一步瓜分；互联网企业跨界经营，对银行传统的渠道、客户和业务带来新的竞争压力。对公业务是商业银行的核心业务，也是主要的利润来源，长期以来都是商业银行间争夺的焦点。[2] 一、我国商业银行对公业务发展中存在的问题 （一）经营模式陈旧 商业银行传统的经营模式是“以产品为中心”，这种经营模式是在长期国内金融市场资源稀缺的情况下形成的。在传统的“卖方市场”下，商业银行的产品只要及时进入市场就有利润回报。但是目前，企业融资渠道越来越多，“卖方市场”正在变为“买方市场”，商业银行失去了市场的主导权，“以产品为中心”的经营模式已不能适应金融市场出现的新形势。客户的个性化多样化的需求、客户参与程度的提高等，都对商业银行陈旧的经营模式提出了挑战，需要由“以产品为中心”的经营模式转变到“以客户为中心”的经营模式上来。国内商业银行对公业务的营销模式及手段同质化现象严重，关系营销导致营销成本攀升，预期未来商业银行对公业务必将面临较大规模的转型，以适应日趋严峻

商业银行客户需求挖掘与综合营销

《商业银行客户需求挖掘与综合营销》 主讲：张老师（6课时）培训目标： 1、明晰角色定位，树立以客户为中心的销售理念； 2、破解识人密码，学会客户类型区分，掌握对不同类型客户的识别及客户信息的收集、分析技巧，提升挖掘客户需求与促成销售的能力； 3、掌握公私联动营销模式，以专业化的客户开发流程，提高销售效率和赢率； 4、通过业务针对性实战模拟，快速掌握销售实战技巧。 培训对象： 个金客户经理 培训方式： 小组形式、讲解、案例研讨 课程概要： 一、客户类型面面观 1、如何识人——借我一双慧眼吧 1)（1）、如何才能有效识人？ 2)（2）、客户性格特点的心理学分析：DISC分析——控制型、分析型、表现型、和蔼型 （3）、如何快速判别客户性格：电话预约、私家车…… 3)（4）、洞悉客户心理需求： 马斯洛需求层次论、金牌原理与牧羊犬原理、羊群效应…… 十大购买心理：习惯心理、好奇心理、从众心理、品牌心理、共赢心理…… 购买心理活动过程：AIDAMS 2、如何沟通——见招拆招耳鼻喉 和不同性格客户沟通的细节和技巧：开场白、产品展示、缔结成交…… 沟通演练：丛林历险 二、分层营销有技巧 1、客户开发八步法： ①甄选目标客户②拜访准备③接近客户建立信任④沟通并发掘客户需求⑤产品价值呈现⑥异议处理⑦缔结成交⑧优化客户关系 2、甄选您的高富帅：

①内部挖掘②外部发掘③人脉拓展④陌拜拓展⑤结盟拓展⑥网络拓展 甄选标准：MAN法则 3、拜访客户之准备： 形象准备、心态准备、销售工具准备、客户信息准备…… 4、接近客户之技巧： ①电话预约②邮件/信函③直接陌拜④进社区⑤培训…… 案例：某银行开展社区营销的步骤 5、产品价值在哪里？ 活化演示VS体验营销 巧用“加、减、乘、除” 练习：利益展示的FABE法 6、客户异议怎处理？ 挖掘QBQ → 感同身受→ 赞美→ 澄清事实/转移话题→ 反问提方案 案例练习： 7、临门一脚射的准： 缔结成交的九种射门方法：投石问路法、利益综述法、案例成交法、假定成交法……案例练习： 三、顾问式销售技巧（SPIN） 1、无中生有：隐含需求→ 明确需求 2、瞒天过海：背景问题实战演练 3、打草惊蛇：难点问题实战演练 4、欲擒故纵：暗示问题实战演练 5、反客为主：需求—利益问题实战演练 现场情景演练 四、公私联动 1、公私联动的必要性 ?客户最大服务半径 ?银行最大综合效益 ?队伍的最大能力发挥 2、公私联动成功的前提 ?交叉考核与激励到位 ?复合型人才培训 ?产品的共同使用性

银行应怎样进行市场定位及目标客户筛1

我行应怎样进行市场定位及目标客户筛选？ 其一，深耕市场，选择好客户。一是摸清市场，以开阔的视野选客户。应对地方经济结构、产业形态、企业特点、市场特征等进行深入了解，发扬走村串户、进厂入市的优良传统，了解区域内经济主体生产经营和金融服务需求情况，使客户选择建立在广大需求对象的基础之上。二是细分市场，以专业的眼光选客户。在了解市场需求的基础上，深入分析自身资金实力、业务范围、市场定位、发展目标、金融产品和服务的优势等，准确锁定目标客户群。三是深挖市场，以科学的方法选客户。对于目标客户群进行分类筛选，综合考虑业务量和贡献度大小、经济效益和社会效益、当期收益和长远收益，建立客户评分标准，根据得分情况分别列入基础客户、黄金客户、战略客户名单之中。注意处理好老客户巩固和新客户拓展的关系，基础客户符合条件的尽可能纳入；黄金客户要坚持标准，宁缺勿滥；战略客户要代表未来发展的方向，能够成为未来的利润增长点。 其二，优化服务，发展好客户。一是优化基础服务。加强网点建设，提升网点存、贷、汇、缴等功能，提高金融服务的便捷度和效率；严格授权授信管理，扩大基层行业务权限，调动基层行积极性。三是探索创新服务。金融产品和服务要根据市场变化及时调整更新。特别是对于战略客户，一

般处于初创期，固定资产不足，传统的信贷方式受硬件条件制约，应根据其资产特征，创造性地开发软性资产、未来现金流抵质押信贷产品，及时满足其资金需求。 其三，打造品牌，维护好客户。一是以实力留住客户。壮大资金实力，通过业务合作和联合，满足客户大额信贷需求；提升产品研发能力，向客户提供多样的、可供选择的、适销对路的金融服务产品；提高员工业务能力，以专业服务帮助客户获得更大的收益。二是以感情维系客户。加强与客户的联络，设身处地为客户着想，真正成为客户的好参谋和贴心人，建立起相互依赖、相互信任的关系。三是以文化吸引客户。把文化建设作为提升软实力的重要举措，大力推进珠江银行形象设计，推行服务的标准化，树立良好的品牌形象。 同业竞争中应如何发挥优势扬长避短？ 要办成功的村镇银行，关键是要找到适合自己特点的商业模式。设臵村镇银行的初衷是要填补农村金融服务的空白，增加竞争的充分性。所以，现在我们要思考村镇银行的劣势在哪里，优势在哪里？中国2000多个县多数县经济还是薄弱的，这样的经济环境是村镇银行生存发展的基础，这是村镇银行的劣势，这种生存环境是不可改变的。我们应更多看到村镇银行的优势。村镇银行的优势一是没有制度路径依赖，没有制度负担；二是反应、决策机制和治理结构方面