如何做好人才评价体系——项目实纪

如何做好人才评价体系？在针对某大型机械装备集团公司的现状后，人力资源专家华恒智信给出了以下建议：1、建立人才评价系统。构建科学合理的人才评价体系是建立企业内部人才库的必要前提。2、建立人才评价记录系统，为培养人才奠定数据基础，有效整合集团整体人力资源。结合企业、岗位工作特点及人员特点，建立人员评价的核心指标。并且华恒智信认为科学、合理的人才评价体系可以给企业管理者提供全面、客观、详细的信息，同时也能给人才本身提供一定的指导意见，让其明白哪里存在不足，并引导其改进行为，从而使有限的人力资源得到更多的保护和利用。人才评价机制是建立和完善人才竞争机制、监督机制的基础，人才评价体系是为了实现人事人才管理科学化、规范化。那接下来就请大家一起来看看华恒智信具体是如何解决某大型机械装备集团公司所面临的人才评价体系问题的吧。

【客户行业】机械装备行业

【客户问题】搭建后备人才培养体系

【客户背景】

捷瑞机械装备集团公司（化名）于2003年成立，下设三家研究所及八家生产制造子公司。公司总部位于大连市经济开发区，占地面积25万m2，总建筑面积8.5万m2，公司注册资金1.75亿元，拥有固定资产3.5亿元。业务领域覆盖了包括工业、农业、交通、能源、建筑、轻工、汽车等在内的国民经济重要产业领域。主要业务包括：以成套机电设备为载体的国内外大型工程承包；国内外建设工程的可行性研究、技术咨询、勘察设计、工程施工监理及项目管理；高新技术和重大装备的开发研制，科技成果产业化以及机电产品的研制、生产；以机电产品进出口为重点业务的国内外贸易等。该公司以细抓产品质量为核心、以严抓企业管理为基础、以狠抓改革创新为动力、以常抓市场开发为目标为企业发展理念，凭借先进的研发技术、生产设备及专业的人才队伍，近年来获得了快速发展，人员规模也逐年扩大。

公司规模逐渐扩大，人员数量也逐年增加，但是优秀人才的数量增加却远远达不到企业发展的要求。在人才需求迫切，外部人才难觅，内部人才培养速度过慢的情况下，如何有效的盘活现有人力资源就被提上该公司管理者的日程。

【现状问题】

随着企业的迅速发展以及市场竞争环境的日益激烈，该集团公司对各类人才的需求达到

了一个顶峰，包括研发人员、设计人员、工艺人员、项目管理、生产管理、营销人员等。但是，优秀的人才在市场上比较欠缺，导致公司往往需要花费大量的招聘成本，公司领导也感叹“人才难觅”，有时候即使花了很大的招聘成本也只能招聘到“能力平平”的人才，甚至也有新进人员不能胜任岗位的现象。而内部人才培养的速度过慢，公司技术部经理提到“一个有潜力的比较优秀的年轻人至少也得七八年才能独当一面”，无法适应企业迅速发展的要求。同时，该公司管理者也提到难以对人才进行准确衡量，不知道评价和认定人才的依据究竟是什么、什么样的人才是真正的人才，原来一直沿用的是学历、经验、资历等因素，但是凭借这些标准选出来的人才也有不能胜任岗位的现象。

另一方面，虽然各自公司的性质相同，但各子公司之间的实力相差较大，在人员配备上也有所不同，有的子公司人才济济，甚至出现优秀人才闲置的现象，而有的子公司人才欠缺非常严重。此外，各子公司对人才的使用相对较为独立，在人员调配上也不愿意轻易让本单位的优秀人才外流，在加上各子公司之间的人员信息未实现有效共享，集团总部无法快速、直接地了解各子公司人员的有效信息，进而也就无法对整个集团公司优秀技术人才进行有效的发掘、培养及统筹调配，这就进一步加剧了该集团公司各子公司之间人员配备的不平衡性。

面对日益激励的市场竞争和对优秀人才需求的日益迫切，如何对集团整体人员进行有效的统筹调配就显得至关重要。这就给集团总部进行整个集团的人员配置与管控提出了挑战，也是困扰集团领导盘活内部人力资源资产的最大障碍。

【分析解读】

通过深入的调研及与该集团公司各层级管理者及员工的访谈，华恒智信顾问团队指出，该集团公司的人才队伍管理方面主要存在以下几个问题：

1、欠缺系统、科学的人才评价系统，无法对人才进行有效评价。现有的人才评价系统更多的依赖学历、经验、资历等因素及领导的主管评价因素，而对工作能力、职业意识等因素没有明确的评价指标和标准，这就导致一部分年轻的真正有能力的优秀人才被埋没，得不到施展才华的平台，同时，一部分依照这些标准选拔出来的人才却无法胜任岗位。这就导致优秀人才的价值无法得到有效发挥，而人员不胜任岗位也给企业带来了很大程度的损失。另一方面，企业对人才无法有效评价，人才本身对自己也缺乏明确的了解和规划，其自身的发展方向也不清楚，在一定程度上限制了人才潜能的发挥。

2、集团总部无法实现对整体人才队伍的管控和调配。该集团公司各子公司的人才使用相对独立，且人才信息各自散落在各子公司，集团总部无法快速、直接地掌握各子公司的人

才信息，也就无法对整体的人才队伍进行有效的管控和调配。总部从各子公司抽调的人才往往不能胜任岗位，也有子公司向总部推荐“关系户”人员的现象，导致总部的人才队伍水平一直不能满足企业发展需要。另一方面，由于子公司的人力、物力等相对受限，人才培养机制不健全，导致优秀人才的工作技能得不到有效的提升，其潜能也得不到有效的发挥，对企业来讲，是人力资源资产的浪费。

【解决方案】

通过对市场环境的调研及对该集团公司现状的深入分析，华恒智信顾问团队指出，为有效解决人才使用方面的现存问题，该公司应贯彻“大人力资源观”，由集团总部对整体人力资源进行系统管控和有效调配，优化人力资源配置，充分发挥内部人员的潜力与作用，要让全集团的人才有一个大的共享平台和施展才华的平台。

基于该集团公司人才队伍管理所存在的问题，针对如何贯彻“大人力资源观”，实现对整体人才队伍的系统管控和有效调配，以有效盘活内部人力资源资产，华恒智信顾问团队提出以下解决方案：

1、建立人才评价系统。构建科学合理的人才评价体系是建立企业内部人才库的必要前提。人才评价体系的建设主要是基于工作分析等基础工作，从岗位评价、任职资格评价、业绩评价三方面评价人员的价值，为内部优秀人才的选拔和培养等提供有力支撑，同时，也为企业有效统筹调配优秀人才奠定了基础，帮助企业进一步实现人岗匹配，达到“人尽其才、才尽其用”的用人效果。

2、建立人才评价记录系统，为培养人才奠定数据基础，有效整合集团整体人力资源。结合企业、岗位工作特点及人员特点，建立了人员评价的核心指标，比如资历、专长、性格等方面，同时，基于核心评价指标，华恒智信顾问团队设计了评价记录模板表格，建立了系统的人才评价记录系统。子公司在评选、配置优秀人才的同时，根据核心评价指标，对优秀人才进行全方面的评价，并填写相关表格，上报集团总部。以这种评价记录系统的形式，对人员各方面的能力及表现进行如实的记录和及时的反馈，为总部评选、培养、调度优秀人才奠定了数据基础，总部可全面掌握各子公司的优秀人才的信息，在选人、用人、育人方面就有的放矢，进一步优化人力资源配置，对集团整体人力资源进行有效管控和系统调配。【华恒智信总结】

科学、合理的人才评价可以给企业管理者提供全面、客观、详细的信息，同时也能给人才本身提供一定的指导意见，让其明白哪里存在不足，并引导其改进行为，从而使有限的人

力资源得到更多的保护和利用。人才评价机制是建立和完善人才竞争机制、监督机制的基础，建立评价机制是实现人事人才管理科学化、规范化的必然要求。华恒智信顾问专家指出，建立科学、合理的人才评价体系需结合企业及岗位特点、人员特点等，进行明确、细致的工作分析，设定有针对性的核心评价指标，并搭建相关配套管理体系（比如人员培养机制、薪酬管理体系等）。

面对激励的市场竞争及“人才难觅”的现状，企业对人才的人才评价体系及调度对有效盘活企业内部人力资源有着至关重要的作用，特别是集团公司总部对整体人力资源的系统管控及有效调度。但是，由于子公司人才使用方面有一定的独立自主权，导致集团总部往往无法有效掌握集团整体的人力资源信息，也就无法有效管控和调度人才队伍。此案例中，华恒智信顾问团队基于人才评价体系，提出建立人才评价记录系统，在保障、促进人才评价体系落地实施的同时，确保集团总部对整体人才队伍信息的掌握，保证集团总部对整体人力资源的有效管控及系统调度，进一步促进系统的人力资源配置和内部优秀人才队

科技人才评价体系

科技人才评价体系 2003年我国实行人才强国战略以来，为了调动人才的积极性，各级政府、行业和单位相继采取了多方位的特殊措施，出台了各种各样的奖励政策和多种形式的评价活动。去年某市组织的政府年度奖励评审，要从申报的600项申请中评选出200项左右的一、二、三等奖，评审过程包括一次书面评审和两轮的会议评审，涉及评审专家及工作人员300余人。 我国目前科技人才评价体系存在着很多问题，主要表现在评价程序不规范，重形式走过场，没有公信力；评价活动泛滥，质量低下。人才是“干”出来的，不是“评”出来的。但是科技是需要评价的，不评价不行，只是评价体系必须要科学合理。我认为，对于基础性研究，要看人才是不是做了实实在在的工作，是不是发现新的真理或新的规律。对于应用性方面人才的评价，要看他研究成果的质量，技术创造的新方法、新成果在现实中有没有用；看在国际上的承认程度，看以后在技术进步上起什么作用。 现在，各类人才“计划”、“工程”、“项目”等，真是名目繁多，但用处寥寥无几。去年，我曾参加了全国政协教科文卫体委员会组织的“科技人才队伍建设”专题调研，发现不少问题，有些单位为了自身荣誉，将多项科技成果堆砌在一人身上，“包装”和“制造”人才，太不正常了。我建议国家要清理各种人才工程、计划，除少数确实发挥了实实在在作用并被广泛认可的以外应坚决制止，并停止设立新的人才计划和工程。 中国科学院文献情报中心在一份报告中指出，上世纪90年代以来，在影响力排名前10％的国际一流期刊上发表的中国论文，每两年以45％的速度增长；国内有些大学每年发表的SCI(科学引文索引)论文数量，甚至超过始终位列美国前五名的名校。不过，我国80％左右的国际论文分布在低被引用区和零被引用区。尽管受关注程度低，但我们科技评价体系依然偏重论文，甚至到了“唯SCI 论”的地步。这一国际普遍认可的学术评价标准正在异化为国内某些人换取学位和职称的捷径。 现在我国对科研成果和人才的评价简单量化，偏重论文，只看重科研成果数量而不注重其质量和科学意义，导致部分科研人员急功近利，还有的为发表论文而交纳“版面费”。这样的论文，大多数没有原创性，毫无价值可言。我觉得，科研人员应该潜心搞研究，淡泊名利，以科学家的良心来从事科学研究。建议国内在有关评比和晋级时把SCI与国内一级刊物结合起来，而且SCI文章必须要有引用，没有引用就不能参评。 因为学科特点和研究方向的不同，评价体系也需要多元化。现在一些年轻人，已经分不清自己努力做实验、作研究，究竟是为了探究科学真理，还是为了发表论文。我认为完善科研评价体系是当务之急，论文不是唯一的评价标准，只是一个重要的参考依据，而且评价时一定要做到公正客观，摒弃“人情”。 对人才做出的成绩怎么肯定？ 背景：目前，我国设立了国家科学技术奖、国家最高科学技术奖、国家自然科学奖、国家技术发明奖、国家科学技术进步奖和中华人民共和国国际科学技术合作奖等奖项。温家宝总理2003年12月20日签署的《国家科学技术奖励条例》规定，国家最高科学技术奖每年授予人数不超过两名，国家自然科学奖、国家技术发明奖、国家科学技术进步奖分为一等奖、二等奖两个等级，每年获奖项目总数从原有的800多项减少到不超过400项。

公司人才评价体系方案

公司人才评价方案 一、人才评价目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。 三、人才评价周期 每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。 四、人才评价原则 4.1 客观、公正原则。 4.2 定期化、制度化原则。 4.3 可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 5.1 资源管理部 5.1.1制订人才评价体系方案； 5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果； 5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。 5.1.4与部门负责人沟通，保证人才评价工作开展； 5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。 5.2用人部门负责人 5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估； 5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。 六、岗位评价模型建立 6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出公司人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，

对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑： 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等； 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。 6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。 6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。 6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。 岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。 七、人才评价方法、程序 7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。 7.1.1 自我评价。 被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我鉴定表》的方法进行。 7.1.2 360°反馈。 根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。 360°反馈采取问卷法进行评价。 7.1.3 专项测评。 《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大，由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。 专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工

重庆市科技人才分类评价实施方案

重庆市科技人才分类评价实施方案 为贯彻落实中共中央办公厅、国务院办公厅《关于分类推进人才评价机制改革的指导意见》精神，加快推进我市科技人才评价机制改革，充分发挥人才评价的指挥棒作用，结合我市实际，制定如下实施方案。 一、基本原则 （一）坚持服务发展。围绕科教兴市和人才强市行动计划，服务全市创新发展需求，发挥人才评价的正向激励作用，以科技人才评价机制改革推进重大原始创新、科技成果转化和高端人才培养引进，引导科技人才服务支撑新旧动能转换，有效发挥人才第一资源、创新第一动力作用，最大限度激发和释放人才创新创业活力，为加快建设国家（西部）科技创新中心提供科技人才支撑。 （二）坚持品德为先。坚持德才兼备、以德为先的原则，把科研诚信作为评价的重要内容，从严治理弄虚作假和科研不端行为。加强对科技人才科学道德、从业操守等评价，鼓励科技人才进一步发扬求真务实、勇于创新的科学精神，倡导诚实守信，强化社会责任，引导科技人才抵制心浮气躁、急功近利等不良风气。 （三）坚持创新求实。把握科技创新的长期性、系统性、不确定性，突出评价中长期目标，实行代表性成果评价，注重业绩和潜力评价、过程和结果评价相结合，完善容错免责制度，鼓励

科技人才增强创新意识，把握创新特点，勇于创新追求，不惧创新失败，营造鼓励创新、宽容失败、潜心研究的科研环境。 （四）坚持科学评价。克服唯论文、唯职称、唯学历、唯奖项等倾向，打破简单“以文识人”“以证取人”的人才评价机制，突出品德、能力和业绩评价导向，分类建立科技人才评价标准。尊重用人单位评价的主导作用，发挥政府、市场、社会等多元评价主体作用，拓宽科技社团、企业和公众参与评价的渠道。以同行评价为基础，注重市场评价和社会评价，加快建立完善科学客观公正的人才评价体系，让人才价值得到充分尊重和体现。 二、分类与标准 （一）分类释义 根据我市科技人才的职业属性和科技活动特点，将科技人才分为基础研究人才，应用研究与技术开发人才，社会公益研究、科技管理服务和实验技术人才等三类。 1．基础研究人才。是指在科技活动中主要从事基础科学或应用基础科学的学术研究，承担发现自然界物质运动规律，揭示自然现象内在联系和客观规律，引领知识创新重任的人才。 2．应用研究与技术开发人才。是指在科技活动中探索基础研究所获得成果在实践中应用的可能性，或者针对某些亟待解决的特定问题和实用目标，主要从事提供新系统、新产品、新品种、新结构、新技术、新方法、新工艺、新流程、新材料等研究活动

公司人才评价体系方案

公司人才评价体系方案-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

公司人才评价方案 一、人才评价目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。 三、人才评价周期 每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。 四、人才评价原则 客观、公正原则。 定期化、制度化原则。 可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 资源管理部 5.1.1制订人才评价体系方案； 5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果； 5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。 与部门负责人沟通，保证人才评价工作开展； 负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。 用人部门负责人 根据评价方案执行本部门人才的评估； 提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。 六、岗位评价模型建立 6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出公司人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，对

完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑： 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等； 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。 6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。 6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。 6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。 岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。 七、人才评价方法、程序 人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。 7.1.1 自我评价。 被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我鉴定表》的方法进行。 360°反馈。 根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。 360°反馈采取问卷法进行评价。 7.1.3 专项测评。 《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大，由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。 专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工具进行测评。

科技人才评价体系模板

科技人才评价体系

科技人才评价体系 中国实行人才强国战略以来, 为了调动人才的积极性, 各级政府、行业和单位相继采取了多方位的特殊措施, 出台了各种各样的奖励政策和多种形式的评价活动。去年某市组织的政府年度奖励评审, 要从申报的600项申请中评选出200项左右的一、二、三等奖, 评审过程包括一次书面评审和两轮的会议评审, 涉及评审专家及工作人员300余人。 中国当前科技人才评价体系存在着很多问题, 主要表现在评价程序不规范, 重形式走过场, 没有公信力; 评价活动泛滥, 质量低下。人才是”干”出来的, 不是”评”出来的。可是科技是需要评价的, 不评价不行, 只是评价体系必须要科学合理。我认为, 对于基础性研究, 要看人才是不是做了实实在在的工作, 是不是发现新的真理或新的规律。对于应用性方面人才的评价, 要看她研究成果的质量, 技术创造的新方法、新成果在现实中有没有用; 看在国际上的承认程度, 看以后在技术进步上起什么作用。 现在, 各类人才”计划”、”工程”、”项目”等, 真是名目繁多, 但用处寥寥无几。去年, 我曾参加了全国政协教科文卫体委员会组织的”科技人才队伍建设”专题调研, 发现不少问题, 有些单位为了自身荣誉, 将多项科技成果堆砌在一人身上, ”包装”和”制造”人才, 太不正常了。我建议国家要清理各种人才工程、计划, 除少数确实发挥了实实在在作用并被广泛认可的以外应坚决制止, 并停止设立新的人才计划和工程。

中国科学院文献情报中心在一份报告中指出, 上世纪90年代以来, 在影响力排名前10％的国际一流期刊上发表的中国论文, 每两年以45％的速度增长; 国内有些大学每年发表的SCI(科学引文索引)论文数量, 甚至超过始终位列美国前五名的名校。不过, 中国80％左右的国际论文分布在低被引用区和零被引用区。尽管受关注程度低, 但我们科技评价体系依然偏重论文, 甚至到了”唯SCI 论”的地步。这一国际普遍认可的学术评价标准正在异化为国内某些人换取学位和职称的捷径。 现在中国对科研成果和人才的评价简单量化, 偏重论文, 只看重科研成果数量而不注重其质量和科学意义, 导致部分科研人员急功近利, 还有的为发表论文而交纳”版面费”。这样的论文, 大多数没有原创性, 毫无价值可言。我觉得, 科研人员应该潜心搞研究, 淡泊名利, 以科学家的良心来从事科学研究。建议国内在有关评比和晋级时把SCI与国内一级刊物结合起来, 而且SCI文章必须要有引用, 没有引用就不能参评。 因为学科特点和研究方向的不同, 评价体系也需要多元化。现在一些年轻人, 已经分不清自己努力做实验、作研究, 究竟是为了探究科学真理, 还是为了发表论文。我认为完善科研评价体系是当务之急, 论文不是唯一的评价标准, 只是一个重要的参考依据, 而且评价时一定要做到公正客观, 摒弃”人情”。 对人才做出的成绩怎么肯定?

人才评价体系方案

人才评价体系方案 一、建立人才评价体系目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量及质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围公司全体正式员工：中高层管理者、后勤职能人员、技术研发人员、营销人员、特殊生产岗位人员（焊工、设备操作工、镀锌酸洗工等）。 三、人才评价周期 每半年开展一次。 四、人才评价原则 1、客观、公正原则； 2、定期化、制度化原则； 3、可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 1、人力资源部：制订人才评价体系方案；拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果；负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配等）。 2、部门负责人：根据评价方案执行本部门人才的评估；提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位评价模型。 六、人才评价模型的建立 1、确定评价指标。通过岗位分析，对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标：知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识及其他相关知识等；能力。如为实现工作目标应具备的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。工作业绩。如员工的销售业绩，研发项目等。 2、确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果，分为优秀、良好、一般、较差。 3、汇总各岗位评价指标和标准，整理形成《人才评价指标和标准》，作为人才测评的依据。 七、人才评价方法、程序 1、人才评价实行自我评价、360 °测评、专项测评机制。 （1）自我评价。被评价者填写《自我评价表》进行自评。 （2）评委测评。根据员工所处的职位，选择其直接领导或下属，平级其他部门同 事对被评价者进行评价，填写与被评价者相应的《人才评价表》。 2、评价程序

怎么进行员工能力评价

怎么进行员工能力评价 华恒智信 人才测评是企业绩效管理环节之一，也是每一个企业所必做的日常功课，公平、公正和公开的考核，是可以在最大程度上发挥员工的积极性和主动性，促进企业和员工的共同发展，而公正的绩效考核离不开公平的绩效评价体系的建立。然而，在现代企业实践中，绩效评价体系的有效建立却是企业管理者难以解决的问题，企业种种的管理问题也常会阻碍绩效考核发挥良好的效果，而客观公平的人才测评方法更无从谈及。 那么何谓客观公平的人才测评的方法？经过多年的企业实践与研究，华恒智信人力资源高级咨询顾问赵磊老师认为，企业要想实现客观公平的绩效考核，关键是要体现出企业的多劳多得和合理的评价的思想。然而大多数企业的绩效考核体系却没有兼顾这两方面，导致“大锅饭”现象和员工抱怨不公平现象等频繁发生。许多看似完善的绩效考核体系仍存在着种种不公平的现象。 江苏省某交通投资集团公司成立于2001年，建立了相对较为完善的规章制度，但随着不断发展，暴露出一系列的绩效考核问题。目前，该公司的绩效考核分为月度考核和年度考核两部分，主要以直属领导打分为主，其中，考核内容主要包括：员工工作任务量、工作效率、工作成效、同事认可、管理者的评价等。考核实施过程中，主要以员工的日常工作表现和记录文件为依据，由直属领导对下属的各个考核项目进行打分。公司领导认为，由上级给下级打分的方式比较合理，因为只有直接管理者最了解员工的日常工作表现，这种方式可尽量避免信息失真。考核制度规定，员工的考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，其中，各等级的人数按照公司总人数的比例而定。考核结果作为员工晋升、辞退、培训、发放奖励的依据，此外，为了不断提升人力资源队伍的质量，在该公司领导的大力支持下，引入了末位淘汰制，对年度考核结果为不合格的人员予以淘汰。在该绩效考核体系运行的初期，员工工作积极性得到较好的提升，但是，随着时间的推移，每年的绩效考核结束后，即使员工的工作表现达不到要求也很少会被惩罚，更不用说被辞退了，员工的工作状态也逐渐恢复到实施绩效考核之前的状态。 如此看似完善的人才测评，究竟是出现了何种问题？尽管滚动式的人才测评、直属领导的评分使得考核结果在短期内得到很好的应用，但是直属领导的主要打分评定不可避免的出现过多的人为因素干预，难以保证评价的合理性；而按照公司总人数的比例而定评定等级，也限制了原本就优秀的部门员工的发展，使得评定等级相同的优秀部门员工和一般部门员工拿同等的薪酬，违背了多劳多得的原则。由此可见，客观公平的绩效评价体系离不开多劳多得和合理的评价两大原则。

员工职业晋升体系评估

员工职业晋升体系评估公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

员工晋升管理 （一） 员工职业晋升体系评估

随着人才竞争的日益加剧，企业越来越重视职业晋升对人才的激励与保留作用。有调查显示，仅有21%的人员离职是因为薪酬，而50%以上的人员则是对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有进行有效的职业生涯发展规划，员工看不到职业发展方向，没有清晰的晋升目标。 员工职业晋升是企业通过建立规范合理的晋升通道，采取资格评价标准等方法，进行资格评价的管理工作。一套完善合理的职业晋升体系能大大提高员工工作积极性，降低离职率，激发员工潜能，打开职业生涯发展通道，为员工提供充分展现才华的空间，推动企业与员工的共同成长。 目前，许多企业对此已有了充分的认识并积极开展了职业晋升工作，然而，对于职业晋升体系是否真正发挥了激励效果，存在哪些问题，哪里不完善，未来如何进一步改善却缺乏有效的评估与改进的方法。为此，本人借鉴BSC(平衡积分卡)的思想，结合实际操作经验，构建了一套职业晋升体系的评估方法，力求在此方面做些探索。 一、评估晋升体系的四个维 度 本文以企业的职业晋升体系为研究对象，从反映晋升体系的财务类、客户类、运作类和发展优化类指标这四个维度构建评估体系。 这四个维度相互关联并互为因果，构成了一套完整的评价体系。人力资源部通过建立相应职业发展的职能，构建、完善、定期更新评估与调整职业晋升体系的各个核心要素。在此基础上，设计下发晋升指标，组织评估、晋升、沟通和管理等职业发展工作，获得激励员工、优化人才结构的整体效果，并进而取得公司层面职业晋升的财务性收益。这四类一级指标又可以进一步细分为以下二级指标。 二、财务类指标 财务类指标主要包括流失率指标和运作的成本指标。

做好人才评价体系包括哪几个方面

如何做好人才评价体系？在针对某大型机械装备集团公司的现状后，人力资源专家华恒智信给出了以下建议：1、建立人才评价系统。构建科学合理的人才评价体系是建立企业内部人才库的必要前提。2、建立人才评价记录系统，为培养人才奠定数据基础，有效整合集团整体人力资源。结合企业、岗位工作特点及人员特点，建立人员评价的核心指标。并且华恒智信认为科学、合理的人才评价体系可以给企业管理者提供全面、客观、详细的信息，同时也能给人才本身提供一定的指导意见，让其明白哪里存在不足，并引导其改进行为，从而使有限的人力资源得到更多的保护和利用。人才评价机制是建立和完善人才竞争机制、监督机制的基础，人才评价体系是为了实现人事人才管理科学化、规范化。那接下来就请大家一起来看看华恒智信具体是如何解决某大型机械装备集团公司所面临的人才评价体系问题的吧。 【客户行业】机械装备行业 【客户问题】搭建后备人才培养体系 【客户背景】 捷瑞机械装备集团公司（化名）于2003年成立，下设三家研究所及八家生产制造子公司。公司总部位于大连市经济开发区，占地面积25万m2，总建筑面积8.5万m2，公司注册资金1.75亿元，拥有固定资产3.5亿元。业务领域覆盖了包括工业、农业、交通、能源、建筑、轻工、汽车等在内的国民经济重要产业领域。主要业务包括：以成套机电设备为载体的国内外大型工程承包；国内外建设工程的可行性研究、技术咨询、勘察设计、工程施工监理及项目管理；高新技术和重大装备的开发研制，科技成果产业化以及机电产品的研制、生产；以机电产品进出口为重点业务的国内外贸易等。该公司以细抓产品质量为核心、以严抓企业管理为基础、以狠抓改革创新为动力、以常抓市场开发为目标为企业发展理念，凭借先进的研发技术、生产设备及专业的人才队伍，近年来获得了快速发展，人员规模也逐年扩大。 公司规模逐渐扩大，人员数量也逐年增加，但是优秀人才的数量增加却远远达不到企业发展的要求。在人才需求迫切，外部人才难觅，内部人才培养速度过慢的情况下，如何有效的盘活现有人力资源就被提上该公司管理者的日程。 【现状问题】 随着企业的迅速发展以及市场竞争环境的日益激烈，该集团公司对各类人才的需求达到

XX公司人才测评方案

XXX公司人才测评方案 一、测评目标 1．了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况。 2．为公司的人员选拔、晋升、考核、调动、任免工作提供决策依据。 3．为干部后备队伍的建设提供基础。 4．为员工的职业生涯规划、人职匹配、培训、奖惩等提供参考依据。 5．为公司的人员招聘提供系统科学的现代工具。 6．为公司在用人筛选上提供参考资料。 7．形成公司360度人员考评系统。 二、测评指标结构体系 测评内容侧重从工作态度(敬业精神)、人员素质测评和绩效考评3个方面进行，将主观评价和客观测评技术相结合，主观评价中将上级评价、同级评价、下级评价和客户评价相结合，客观技术评价中将笔试、面试、土作模拟和评价中心等技术相结合，做到全方位评价一个职员，即实施360度测评。 1．工作态度评价指标 对公司的认同感、对在公司发展前景的信心、工作积极性、对同事工作的促进、团队的协作努力程度，以上项目由其上级经理、同事、下级和客户分别用相关的评议表格进行主观评定。 2．素质测评结构体系 依据公司各岗位工作分析的职位要求，含人格特点、管理风格等项。 3．绩效考评结构体系 每月工作完成率；季度、年度评议；特别业绩与贡献。 三、测评方法 1．人事测评量表 人事测评量表是通过设计问卷来了解各级员工的职业兴趣、职业人格、管理风格等心理素质，包括设计考卷来测试员工的智力、综合知识和专业技术。优点是可以进行团体施测，管理人员与普通员工一同进行，还可以在一定程度上消除他们对干部测评本身的敏感性。 人事测评量表包括以下几个方面： 心理测验问卷：了解各级员工的职业兴趣、职业人格、管理风格等心理

素质。适用于全体员工，包括中高层管理者。 综合知识测验：用纸笔形式的测验来考察基层干部、普通员工和新招聘人员的科技知识、人文知识、外语及生活常识等方面的知识面。 一般职业能力测试：选用纸笔形式、操作形式的测验，来考察基层干部、普通员工和新招聘人员的基本认知能力和动手能力。 民主评议：由上级、同事、下级、客户对被评议人工作是否称职、是否优秀等进行打分评议。适用于全体员工，包括中高层管理者。 2．测评活动 测评活动是在人员选拔的实践中发展起来的相对完整的测评形式，目前，采用以下几种测评模式应用于公司的人员测评。 结构化面试：通过精心设计的具有一定应变结构的问题，以一对一或多对一的问答方式，即时考察测评对象的语言表达、人际沟通、思维反应能力。这一方法适用于新招聘人员的评价。 行为事件访谈：通过专业的谈话内容分析技术，定量评价管理干部的各个胜任特征。这一方法适用于中层管理人员的管理潜力考察。 评价中心：通过多种方式如结构化面试、公文处理、工作情景模拟、管理游戏等等，来全面考察干部候选人的综合管理能力。这一方法适用于中高级管理者的选拔，同时也可作为对中高级管理者管理能力的一种行之有效的培训方法。 讨论推荐：由各部门组织、总结讨论部门内每个员工的工作态度、工作完成情况、称职与否等等，按一定比例评出先进个人。 四、测评工具 公司人才素质测评系统由《XX民主评议指标体系》、《XX综合测验1～6》、((XX职业倾向问卷))、研发人员笔试、信息网络技术支持人员笔试、GDT面试、《工作态度民主评议表》、《工作能力民主评议表》、《工作目标考核表》、《年度绩效考核表》等组成。另外一些专项的工具包括((董事会办公室人员选聘题库》、《高校应届毕业生面试常用题库》等。 五、不同类型员工与不同测评目的所用的测评方式 （一）新进员工招聘测评 1、普通职位

社会公益类科技人才评价体系

社会公益类科技人才评价体系 赵伟高昌林2李兵2屈宝强1 （1．中国科学技术信息研究所，北京100038；2．科技部科技人才交流开发服务中心，北京100045） 摘 要：在明晰社会公益类科技人才基本概念和特征的基础上，着重探讨了价值取向理论与利益相关方理论对人才评价体系构建的作用和影响，提出了评价原则。基于创新型科技人才评价模型，分别探讨了战略研究类人才、领域研究类人才、基础服务类人才评价指标体系构建的导向和要点，并分析了社会公益类科技人才评价体系构建的主要机制。 关键词：科技人才；社会公益；评价体系；指标体系；评价机制 中图分类号：G316 文献标识码：A DOI：10.3772/j.issn.1674-1544.2014.03.001 Evaluation System for Public Welfare S&T Talents Zhao Wei1, Gao Changlin2, Li Bing2, Qu Baoqiang1 (1. Institute of Scientific and Technical Information of China, Beijing 100038; 2. Center for Science and Technology Personnel Exchange and Development Service of MOST, Beijing 100045) Abstracts: By clearing the basic concept and characteristics of scientific and technical(S&T) talents in public welfare, this paper discussed the role and effect of the value orientation theory and the stakeholder theory in the construction of talent evaluation system, and proposed the evaluation principles. Based on the innovative talent evaluation models, the orientation and points for the evaluation index system of strategic talents, field talents and service talents were investigated individually. Furthermore, the evaluation mechanism for S&T talents of public welfare was analyzed. Keywords: S&T talents, public welfare, evaluation system, index system, evaluation mechanism 1 引言 国家中长期科技人才发展规划（2010-2020年）中明确提出，要遵循科技活动和人才成长的规律和特点，对从事社会公益类科研活动的优秀科技人才实行长期、稳定、充足的经费支持，重在考核其为社会公益事业和政府决策提供科技支撑的能力和贡献[1]。 社会公益类科技人才就是指实际从事于社会公益科技研究领域，具有较高的特定能力，能进 1 作者简介：赵伟*（1975-），女，中国科学技术信息研究所副研究员，研究方向：科技资源管理与共享。高昌林（1965-），男，科技人才交流开发服务中心研究员，研究方向：科技统计与管理、科技人才管理。李兵（1972-），男，科技人才交流开发服务中心副研究员，研究方向：科技人才管理。屈宝强（1980-），男，中国科学技术信息研究所副研究员，研究方向：科技资源管理与共享。 基金项目：国家软科学计划项目“创新型科技人才分类及评价指标体系研究”（2011GXS5K096）；国家软科学计划项目“科技人才信息管理和评价机制研究”（2010GXS4K040）。 收稿日期：2014年3月31日。

创新型科技人才评价体系的构建：现状、问题与对策

创新型科技人才评价体系的构建：现状、问题与对策 摘要：改革开放以来我国对科技人才日益重视，强调“科学技术是第一生产力”， 提出“科教兴国”战略，科技人才政策也渐趋完善。十九大报告提出，人才是实现 民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。全面实施创新驱动发展战略，关键在 科技，核心在人才。创新型科技人才是推动经济社会发展和创新型国家建设的关 键变量，对创新型科技人才进行客观、公正、科学的评价是科技人才队伍建设的 一项重要基础性工作。 关键词：创新型科技人才；评价体系；构建 前言 国正处于重要的战略机遇期，在一些关键核心技术方面创新能力不足。构建 科学合理、切实可行的科技人才评价体系具有理论和实践的重要意义，可以充分 发挥人才评价的“指挥棒”作用，激发人才的创新和知识转化行为。 1 创新科技人才评价体系构建意义 当前我国的人才发展环境正在不断完善，人才创造活力也在不断加强，人才 评价体系还需要进行不断的完善。只是凭借论文、职称和学历作为标准的现象依 旧存在，影响了科技人才评价工作的全面性与客观性。在这种情况下，需要对科 技人才评价体系进行有效地构建和完善，将其作为培养、运用和引进科技人才的 依据，同时也在科技人才的成长中发挥引导作用。 在相关的人才工作文件中曾经提出，要建设以能力和业绩为导向的人才评价 机制，必须具备一定的社会性与科学性。构建符合创新驱动要求的科技评价体系，在科技人才评价过程与指标中呈现出创新导向，对于建设一支促使创新驱动战略 落实的科技人才队伍有着很大的意义。所以，在创新驱动战略实施的背景下，对 科技人才评价体系的建设要考虑到创新驱动对科技人才的需要，提出创新驱动战 略下科技人才评价体系中的内容与主体，以此让评价体系更加合理，为人才工作 的实施和人才发展打下坚实的基础。 2 研究背景与问题的提出 随着国际形势的不断变化，国家间的科技竞争日益激烈，我国经济发展阶段 也从高速发展转为高质量发展，都需要持续的科技创新作为支撑。《人民日报》2019年2月18日发布：截至2018年底，我国研发人员达418万人，居世界第一；发明专利申请量和授权量居世界首位。尽管以上成果很好地支持了我国创新型国 家建设，然而我们的科技人才在创新能力、科技知识转化等方面与欧美国家还有 一定差距，一些关键核心技术仍然依赖模仿或者引进。科技创新如何才能实现突破，持续为中国高质量发展提供强大动力，这是科技人才管理面临的重要挑战。 习总书记曾多次在重要会议中提及，要发挥人才评价的“指挥棒”作用。科技 人才评价体系在人才激励上起着显著的作用，是人才选拔和开发的基础。为此， 国家层面陆续推出了《关于分类推进人才评价机制改革的指导意见》《关于深化 项目评审、人才评价、机构评估改革的意见》以及《关于优化科研管理提升科研 绩效若干措施的通知》等重要文件，不断推动着科技人才评价的完善。同时在学 术研究领域，专门强调创新的科技人才评价仍然是相关领域的研究重点，然而在 评价内容和方法上始终未能达成共识。因此本文基于创新的本质、从多元化的视角，探索如何构建科技人才评价体系，以期有效促进科技人才资本效用最大化， 推动整个国家社会创新成果的产出。 3 科技人才评价研究及实践进展

国有企业领导人员考核评价体系研究

国有企业领导人员考核评价体系研究 摘要：建立科学的考核评价体系，对于完善国有企业领导人员管理体制，健全激励和约束机制，促进企业领导人员整体素质的全面提高，具有重要意义。本文针对当前工作需要及存在的问题，构建了企业领导人员的素质、能力和工作实绩综合考核评价体系。 关键词：国有企业领导人员；考核评价；指标体系 国有企业领导人员考核评价是考核工作的基础性内容，是深化企业干部人事制度改革的重点和难点。建立科学的考核评价体系，对于完善企业领导人员管理体制，健全激励和约束机制，促进企业领导人员整体素质的全面提高，都具有十分重要的意义。 随着社会主义市场经济体制的建立和企业改革的不断深化，在坚持党管干部原则的前提下，用市场机制配置企业经营管理者，创新企业领导人员考核评价体系，完善企业领导人员考核制度和办法，科学评价企业领导人员的工作业绩，培养和造就一大批富有创新精神的企业领导人员，是我们面临的一项以往不曾经历过但又无法回避的重要课题。 一、企业领导人员考核评价的现状分析 目前，我国对企业领导人员的考核评价办法，基本上是在借鉴党政领导干部考核评价经验和做法的基础上，拓宽群众参与渠道，增强公开性和透明度，在很大程度上打破了过去干部考核工作的封闭性和神秘化，使公开、公正的原则进一步得到体现，逐渐总结探索建立一套操作程序和规则，特别是在考核内容的设置上，突出对工作实绩量化指标的考核，使考核评价的引导、激励和约束作用得到了强化，有力地促进了企业的良性发展。但是，还存在一定的局限性和不科学性。主要表现为： 1.考核内容过于笼统，针对性不强。虽然对企业领导人员的考核着眼于思想政治素质、经营管理能力和工作实绩3个部分，涵盖了“德、能、勤、绩、廉”５个方面的内容，而且侧重了对工作实绩的考核，但总体上看衡量标准有些抽象、原则、笼统，没有较好地界定不同行业、不同层次、不同岗位企业领导人员的考核标准，没有根据不同岗位职责的特点对考核内容进行量化分解，致使考核结果针对性不强，很难真实地反映出被考核对象的业务能力和工作实绩。 2.考核方法比较单一，科学性不够。目前，对企业领导人员的考核方式与对

企业人才评价体系的建立

企业人才评价体系的建立 近年来，我们把培养技能人才提高到事关企业兴衰成败、生死存亡的高度来认识和对待，紧紧抓住技能培养、考核评价、岗位使用、竞赛选拔、技术交流、表彰激励等环节，采取一系列有效的措施，为技能人才的脱颖而出创造了良好的环境。 一、客观分析形势，把握职工现状，明确了技能人才的培养目标 随着经济全球化趋势深入发展，科技进步日新月异，我国经济结构调整不断加快，人力资源建设要求不断提高，企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，加快培养高技能人才已成为不争的事实。 就企业内部情况来讲，一是企业分立破产政策的实施，职工总数从高峰期的8000余人，锐减到目前的6000余人，一部分掌握绝技绝活的高技能人才，随着年龄的增长已经退出工作岗位；二是加快企业技术改造步伐，引进各类高精尖设备300余台，扩充生产能力，引进和改造普通型数控设备200余台，对职工技能水平要求进一步提高；三是现有职工的文化结构发展很不平衡，目前公司有硕士生7名，本科生800余名、专科生1000余名，高中以下文化程度的占到职工总数的50%以上；四是按照职工收入划分技能，现有高级工436名、中级工2129名，初级工209名，实际上通过职业技能鉴定认证的四个传统工种，现有高级工210名、中级工100名，初级工19名，和建设高科技现代化企业的要求很不适应；五是高科技含量、高附加值、具有核心技术产品的不断开发，先后完成军品开发并设计定型36项、民品钻夹开发投产44项，取得各种专利12项，型材开发了4个系列的新产品，对技能人才提出了更新更高的要求。 面对企业人才结构现状，为了进一步加大高技能人才和技能人才的培养力度，我们制定了近期和长期技能人才发展目标，力争在“十一五”期间，使核心级（集团级、国家级）专门技能人才达到5人左右，公司级专门技能带头人达到100人左右，分厂级带头人达到200人左右；文化结构上通过接受专门职业教育、技校、中专以上学历要达到60%以上，其中大专以上学历的要达到20%以上。到2020年主要专业和产品领域要拥有3-5名在国际国内都有一定影响的领军人物，全公司在岗职工全部具备技校、中专以上学历，

企业人才培养方案

企业人才培养方案（一） 第一章总则 第一条：为认真贯彻企业人才发展战略规划，加快人才的培养、使用，使人才培养工作规范化、制度化，满足企业发展规划对人才的需求，经研究，特制定本办法。 第二条：人才培养坚持“甄才、选才、育才、用才、留才”的用人方针，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，留住人才，培养人才、用好人才，造就一批年富力强、扎实肯干的企业人才队伍。 第三条：为充分调动各子公司培养人才的工作积极性，经研究，设立人才培养基金，主要用于鼓励、支持企业及各子公司在人才培养、管理、使用过程中经费的需要。 第二章管理机构 第四条：企业人才培养实行统一领导，分级负责的办法。党支部负责企业人才需求计划的制定及引进，并负责对各子公司人才培养计划、措施的指导、监督及考评工作。 第五条：各子公司人事主管部门在党支部的统一指挥协调下，负责对本单位人才的培养、使用和管理工作，企业本部人才的管理由企业人力资源部负责。 具体工作职责： 1、审定列入企业人才培养计划的人员名单； 2、负责人才培养目标和措施的制定及落实； 3、做好人才培养基金的分配、使用和管理工作； 4、研究人才培养过程中出现的各种问题。 第三章管理实施 第六条：人才培养规划的制定。对每年引进的大中专以上毕业生，都要列为人才培养对象，并根据所学专业和特长制定培养目标及措施，做好人才培养规划。 第七条：人才的跟踪考评。对纳入人才培养规划的各类人员要实行动态管理，人事部门应跟踪考评，要建立人才培养跟踪考评记录，纳入人才培养档案；每季度要对培养对象进行一次考评，并根据培养人员的工作表现及思想情况在培养方式上进行适当的调整，激励人才增强自我完善意识，珍惜机遇，自我加压，早日成才。 第八条：人才的培养方式： 1、以老带新。对新引进的各类毕业生和专业人才，在培养期内，要安排有丰富工作经验的同志担任指导教师，负责对其思想政治、业务技术上的指导帮助，使他们能快速的成长，尽快地成长为企业的有用之才。 2、加强培训，提高整体素质。要积极组织人才培养对象参加各类培训学习，增强其综合知识水平，使其整体素质不断提高。 3、加强锻炼，促其成长。对人才培养对象要敢于压担子，提要求。在用人机制上，应提供更多的竞争上岗机会，可先压担子，后帮带，先试用，后定职，通过挂职、定岗等多种形式，促进各类人才的健康成长。 4、提供学习深造机会。企业将根据企业的发展需要，组织、选送部分对企业做出突出贡献、具有一定培养前途的优秀毕业生和专业技术人员到高等院校、科研单位继续深造，使他们真正成为企业的支柱人才。 5、加强交流、取长补短。要通过多种渠道，为各类人才提供技术交流的机会，有计划地选送青年人才到其它省市单位进行学术交流、科技合作、参观访问或进修学习，开阔他们的视野。 6、积极开展丰富多彩的业余文化生活，满足青年人才物质和文化生活需要。关心他们的工作生活，积极组织各种健康文明的文娱体育活动，增强企业的凝聚力和向心力。 企业人才培养方案（二）

为什么要进行人才测评

为什么要进行人才测评 华恒智信 人才测评是企业绩效管理环节之一，也是每一个企业所必做的日常功课，公平、公正和公开的考核，是可以在最大程度上发挥员工的积极性和主动性，促进企业和员工的共同发展，而公正的绩效考核离不开公平的绩效评价体系的建立。然而，在现代企业实践中，绩效评价体系的有效建立却是企业管理者难以解决的问题，企业种种的管理问题也常会阻碍绩效考核发挥良好的效果，而客观公平的人才测评方法更无从谈及。 那么何谓客观公平的人才测评的方法？经过多年的企业实践与研究，华恒智信人力资源高级咨询顾问赵磊老师认为，企业要想实现客观公平的绩效考核，关键是要体现出企业的多劳多得和合理的评价的思想。然而大多数企业的绩效考核体系却没有兼顾这两方面，导致“大锅饭”现象和员工抱怨不公平现象等频繁发生。许多看似完善的绩效考核体系仍存在着种种不公平的现象。 江苏省某交通投资集团公司成立于2001年，建立了相对较为完善的规章制度，但随着不断发展，暴露出一系列的绩效考核问题。目前，该公司的绩效考核分为月度考核和年度考核两部分，主要以直属领导打分为主，其中，考核内容主要包括：员工工作任务量、工作效率、工作成效、同事认可、管理者的评价等。考核实施过程中，主要以员工的日常工作表现和记录文件为依据，由直属领导对下属的各个考核项目进行打分。公司领导认为，由上级给下级打分的方式比较合理，因为只有直接管理者最了解员工的日常工作表现，这种方式可尽量避免信息失真。考核制度规定，员工的考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，其中，各等级的人数按照公司总人数的比例而定。考核结果作为员工晋升、辞退、培训、发放奖励的依据，此外，为了不断提升人力资源队伍的质量，在该公司领导的大力支持下，引入了末位淘汰制，对年度考核结果为不合格的人员予以淘汰。在该绩效考核体系运行的初期，员工工作积极性得到较好的提升，但是，随着时间的推移，每年的绩效考核结束后，即使员工的工作表现达不到要求也很少会被惩罚，更不用说被辞退了，员工的工作状态也逐渐恢复到实施绩效考核之前的状态。 如此看似完善的人才测评，究竟是出现了何种问题？尽管滚动式的人才测评、直属领导的评分使得考核结果在短期内得到很好的应用，但是直属领导的主要打分评定不可避免的出现过多的人为因素干预，难以保证评价的合理性；而按照公司总人数的比例而定评定等级，也限制了原本就优秀的部门员工的发展，使得评定等级相同的优秀部门员工和一般部门员工拿同等的薪酬，违背了多劳多得的原则。由此可见，客观公平的绩效评价体系离不开多劳多得和合理的评价两大原则。