绩效管理体系的构建要点

绩效管理体系的构建要点

谈到绩效管理，一些人就想到了绩效考核，就是给员工打分、然后排名、发放绩效工资……

但实际上是绝对不能把绩效管理和绩效考核等同起来，其中，重要的一点区别就是绩效管理着眼于未来，其根本目的是促进企业战略目标的实现，而绩效考核关注的是现在，重点关注员工业绩的产出，其实我们可以将绩效考核理解为绩效管理中的一个重要环节，这样更容易让我们厘清绩效管理和绩效考核的区别意义所在。

目前，也越来越多的企业开始重视和引进绩效管理体系，在过往咨询过程中发现有些企业虽然已经建立并实施了绩效管理机制，但效果并不佳，下面我们来简单梳理一下企业在建立绩效管理体系时应重视的核心要点。

要点一：体系建立前必须关注的5个强关联

1.战略与绩效建立强关联：绩效与其他管理一样，都是实现战略的工具，因此绩效指标一定要体现出战略重点。

2.绩效与经营建立强关联：利用绩效不断检核经营过程中的问题，及时调整经营策略与经营行为，强调绩效过程中的管理，以绩效偏差为着眼点，审视经营与环境。

3.绩效与管理建立强关联：绩效是中高层管理者重要的管理手段，是中高层管理者传递工作压力，实现组织目标的工具。应强调绩效考核主体的自上而下性，强调绩效考核指标的柔性化。

4.绩效应与员工激励建立强关联：绩效是判断员工当期工作成果的最直观的指标，因此应建立绩效与奖金发放、薪酬晋升之间的关联。绩效属于激励中的导向工具，只有与薪酬方面的激励力度结合起来使用才有效。

5.绩效与人才发展建立强关联：绩效结果应该与能力素质模型、人才评价结合使用，才更具备效果，将绩效结果作为人才使用、人才培养的一个重要指标，才能使两者更具备全面性。

要点二：体系建立过程中要明确的4个关键问题

1.考什么？（考评内容）

主要是指对考评对象考评的不同角度和方面，包括工作绩效和目标绩效，具体可细分为不同的指标，但不同层级的人考评的维度和指标应不同。同时，考核的内容应重点考量对战略目标的支撑力度，建立目标分解、计划分解以及指标分解系统，形成“战略目标—经营目标—业务目标—团队目标—个人目标”的目标体系;形成“战略规划—经营计划—业务计划—团队任务—个人任务”的计划体系;以及形成“战略指标—经营指标—业务指标—团队指标—个人指标”的指标体系。

2.何时考？（考评周期）

主要指间隔多长时间考评一次。一般考核周期分为两类：一类是固定周期，如月度、季度、半年度、年度；另一类是不固定周期，例如项目考核就常采用以任务节点为考核周期。选择不同的考核周期既与业务周期、考核成本有关。例如，销售属于相对量化的岗位，业务的成果就是可以计算的数据，因此，它的考核复杂性较低，可以采用短频次的月度考核，以做到及时激励和发现问题。又如，公司职能部门岗位可采用季度考核为主，公司高管的考核可采用半年度或年度，总之，针对不同的层级人员及考评维度可实行不同的考评周期。

3.谁来考？（考评主客体）

主要指考核关系，由谁来对考评者进行考评？我们一般采用的是自上而下垂直管理的考核模式，也就是上级考下级，这种考核方法简单、易行且考核成本相对较低。同时，在管理当中任何方式都存在弊端，想要实现好的效果必须由高管带头做好榜样以及严格执行计划管理和绩效辅导。

当然，根据企业的信息化程度及企业大数据的支持下，考评也可以结合横向组织实施，针对特殊情况执行矩阵式考核等，例如，总部安全口对管辖分子公司安全部门或岗位进行考核；不同层级，不同考核维度和指标，可对应不同的考核主体。

4.如何考？（考评的流程）

绩效考核流程是一个循环，主要包括绩效计划制定-绩效辅导-绩效考核与处理-绩效反馈与申诉-绩效结果应用。通过以上良性循环的过程确保员工的工作活动和工作产出与企业的目标保持一致，从而不断改进员工和企业的绩效水平，促进企业战略目标的实现。在构建体系时我们要将考评的流程用制度形式固化下来，在实施过程中，考评的每个周期都要进行充分的沟通，要在日常工作中积累数据，用事实说话，避免主观臆断。

要点三：体系建立后要为绩效管理注入“文化”灵魂

很多企业的绩效管理工作流于形式，大多是绩效文化缺失造成的，绩效体系在企业内推行，并非一次小的变革，应结合企业文化，熔炼适配的绩效文化，如果没有形成适配于绩效的文化氛围，绩效管理难以根植于企业现有文化当中，带来的结果多数被现在文化的不良因素吞噬，或被作为现有文化之外的“异物”排斥。企业引入绩效管理不仅需要机制构建、管理者能力升级，还需要文化的升级，如果缺乏持续改进的理念和行动，很容易让员工认为，绩效管理即“秋后算账”，当员工绩效不佳时大家想到的不是如何分析改进，而是想着如何分清责任、扣分或罚款。例如，如果未构建“结果导向”的绩效文化氛围，很难想象会有人为结果负责。如果没有公平公正和实事求是的文化氛围，就无法通过绩效管理的机制使那些兢兢业业、业绩优良的员工成为绩效体系的受益者。那么，要建立和弘扬绩效文化不能仅仅靠口号，本人进行了以下三点总结：

首先梳理企业价值观，建立追求高绩效的基本理念，倡导绩效工作的开展必须以数据说话、区分工作和人情、对绩效考核结果应及时兑现奖罚、建立开放式的绩效沟通、树立管理者带头执行，对绩效管理每个环节都亲自参与和推动。

其次，可将企业有关决定，譬如“岗位调动、薪资升降、职务晋升、职业发展等”作为绩效结果重要导向性信号，向企业中每一位员工传达一种非常明确的信息，企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么。

最后，高绩效文化的建立不是通过一次运动或短短两三年的时间就能够达到的，而必须通过持久的不懈努力，通过大量的沟通、宣传和培训，通过在实践中加深员工的认识逐步构建而成。因此，建立顺畅的沟通渠道，利用企业的内刊、网站、会议、宣传栏等形式加强培训，通过各种场合和机会宣传高绩效文化也是建立高绩效文化的必然途径。

怎样构建一套完整的绩效管理体系

怎样构建一套完整的绩效管理体系 考评为什么又失败了，是考评目标不够明确吗？是考评项目不够量化吗？是经理和员工沟通不够吗？ 也许这些都是你所要的答案，但这些答案足够吗？是我们真正需要的吗？为什么会导致这些问题的存在？恐怕这些又都是问题。 这一系列的问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业经理管理的助推器而不是鸡肋。对此，我们必须思考，而且必须做出相应的改变，否则，我们真的要栽到考评上了！ 我观察，但凡绩效考评做得不够成功的企业，都没有一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一，内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。 没有一套完善的绩效管理体系才是问题的关键所在。 如果没有建立一套完善的绩效管理体系，你就不能准确获知员工的绩效目标，你就无法督促你的经理去帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式，局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。 在人力资源管理中，绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展而发展，这已经成为业界的共识。 但是，怎么去把握这个重心，使之真正发挥功效，这才是我们最需要考虑的问题。 构建一套完整的绩效管理体系，我们必须从以下几个方面着手： 一、理论学习阶段 毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

注重项目管理制度体系建设提高项目绩效

1注重项目管理体系建设，提高项目绩效项目管理在组织中的应用 项目存在于每个组织大量的运作活动中，虽然项目的性质、规模、投资大小以及使 用的技术要求千差万别，从工程浩大的三峡水利工程、到延续几天的小型工程设备安装项目，从管理的角度分析，项目运作本身又都有其共性，都经历项目启动、项目计划、项目实施（包括项目执行、项目监控）和项目收尾过程。所涉及的管理技术都包括项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。组织有意或无意都会将管理理论用于所运作的项目中。这也就是项目管理在组织中的 具体应用。 1.1 项目管理的重要性 每个项目在组织活动中的重要性各不相同，对组织的影响有大有小，但有一点是相同的，这就是每个组织都希望所实施的项目能够成功。总的来说，影响项目成功的因素归纳 起来有以下五个方面的因素。 图1 影响项目成功的因素 第一个因素是人员。人员是项目执行的主体，项目人员的知识与技能对项目的成功起着至关重要的作用； 第二个因素是项目过程，即项目的过程管理，也就是项目管理，它是项目成功的重要保证； 第三个因素是项目产品，即项目本身的难易程度会直接影响项目的成功，同时也表明，有构成项目产品零、部件（广义的零、部件概念）构成方面的储备有利于项目的成功； 第四个因素是项目所采用的技术与工具，技术与工具直接影响着项目的质量、费用与效率，直接影响项目的成败与绩效； 第五个因素是项目领导，好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可， 有利于项目的成功；

对于一个将通过“过程”实现价值的“服务型组织”来说，项目管理体系的建设直接关系着其项目的绩效与成败。而对于“产品型组织”来说，产品开发的效率与成败同样影响组织的产品竞争与市场竞争。可以讲，项目管理已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。 1.2 项目成功的含义 1997年美国的一项项目状况调查表明，“每年有31%以上的项目失败或取消，有 53%的项目超过预计时间的一倍”。应该说项目的成功率并不高，国内虽然没有这方面的统 计数字，相信不会比这个调查结果好多少。我们在介绍项目管理体系之前简要介绍一些有关 “项目成功”的不同说法。 “项目成功”有不同的说法，归纳起来有以下四种具有代表性的说法： （1 ）传统定义：项目完成时，满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，即为项目成功。 （2）动态定义：主要的项目利益相关人（包括客户、高层管理者、项目小组、及项目领导等）在该项目完成许久后，仍同意项目是成功的，即为项目成功。 （3）商业定义：一个项目的结果符合企业策略，产生足够的现金回流，为股东创造的价值足以支持此项目费用及运营开资，并产生利润，即为项目成功。 （4）流行定义：项目满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，同 时项目产品可用、高效，客户满意，即为项目成功（见图 1 ）。 图2 项目成功的要素与条件 在当今这个全球经济一体化进程逐步深化，市场竞争进一步加剧的情况下，将客户利益放在第一位，接受第四种项目成功定义对企业策略、组织与流程制定，以及企业文化的 建设应该是有益的，也有利于企业的长远发展。 1.3组织项目管理中常见的问题 我国正规的项目管理研究起步比较晚，项目管理知识的普及程度也比较低，这样也就导致现在大多数组织中的项目管理或多或少存在着这样或那样的问题，应该讲也是正常现象。主要表现为： 项目管理缺乏系统性：项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。 项目管理控制体系不健全：大部分组织缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够 分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。

绩效管理体系的实施说明-0127

市区供电公司 绩效管理体系实施说明 （试行） 2005年1月

目录 1．绩效管理体系的目的和设计理念 1.1 绩效管理体系的目的 1.2 绩效管理体系的设计理念 2．绩效体系的运作 2.1 绩效目标的设定 2.1.1 关键绩效指标 2.1.2 绩效目标设定的步骤 2.1.3 绩效合同 2.1. 3.1 绩效合同的主要内容 2.1. 3.2 绩效合同签订的双方 2.2 绩效监控 2.2.1 机构绩效监控 2.2.1.1 月度机构绩效监控 2.2.1.2 季度机构绩效监控 2.2.1.3 机构季度赋值 2.2.1.4 各相关部室的职责 2.21 岗位绩效监控 2.2.2.1 岗位绩效监控沟通需涵盖的议题 2.2.2.2 岗位绩效月度回顾 2.2.2.3 岗位绩效季度回顾 2.3 行为规范 2.4.1行为规范的定义 2.4.2行为规范考核的对象 2.4.3行为规范考核的分类 2.4.4行为规范考核的依据和办法 2.4.5 行为规范评分标准说明 2.4 绩效考评 2.5 考核结果的运用 2.6 绩效管理体系的维护 2.6.1指标库体系维护的原则 2.6.2 行为规范考核方案的维护 2.6.3 行为规范考核的投诉机制 3. 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的关系 3.1 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的区别 3.2 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的联系 3.3 关键绩效指标与公司方针目标的关系 3.4 班员行为规范考核和班组建设的关系 3.5 绩效管理体系的行为规范和核心价值观的行为规范的区别 4. 各主要相关部门在绩效管理体系实施过程中的职责说明 5. 附录模版和样板

事业单位绩效考核管理办法范本

工作行为规范系列 事业单位绩效考核管理办 法 （标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-39960事业单位绩效考核管理办法Administrative Measures for Performance Evaluation of Public Institutions 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 事业单位绩效考核管理办法篇【1】 为健全完善科学规范的内部管理运行机制，充分调动广大干部职工的工作积极性，提高工作效率，增强内部活力，按照上级关于推进事业单位改革的要求，结合局台实际，对20**年绩效工资考核特制定本办法。 一、指导思想 以党的17大精神和科学发展观为指导，以服从服务于局台中心工作为主线，以管理与业务工作为重点，坚持按劳分配、效益优先，定量与定性考核相结合，平时考核与集中考核相结合，建立分管领导主抓，部门自我管理，局台分类考核的绩效挂钩机制，促进广电事业又好又快的发展。 二、绩效工资构成

在国家规定的现行工资基础上，个人拿出部分工作性津贴，与按一定比例提取的部门劳务费，构成月度绩效工资。 其中承包部门拿出个人工资总额，其它部门个人拿出800元用于绩效考核; 部门劳务费，全额拨款部门、经费补助部门、经费自给部门分别为400元、500元、600元。 绩效工资同时与经济效益相挂钩，按照经费渠道，经费自给、经费补助部门的绩效工资全部由部门负担。 三、部门分类 1、按职责分类:宣传部门;技术部门;管理部门。 2、按经费形式分类:承包部门;经费自给部门;经费补助部门;全额拨款部门。 四、考核内容 (一)宣传部门 考核内容包括部门管理、业务质量、经济效益三项指标。 1、部门管理:包括制度管理、党建、精神文明、教育培训、作风纪律、安全生产、计划生育、爱国卫生、节能降耗、社会治安综合治理等全局性工作。

建立有效绩效管理体系几个前提条件

建立有效绩效管理体系几个前提条件 我们都知道绩效管理难，这是很多人力资源管理者公认的问题，绩效管理难，到底难在哪里呢?根据我多年人力资源管理的绩效管理工作经验来看，其实，绩效管理难的根本点在于我们很多企业在推行绩效管理时，还不具备绩效管理实施的一些条件。我们仔细想一下，绩效管理这种管理工具的来源就不会发现其中的问题，绩效管理工具的来源与美国，而且在一些大型公司中有成功的推行经验，大家知道国外一些大型或知名的企业中，它们的流程、制度、企业文化等都比较完善，那么它们在推行绩效管理就容易得多。绩效管理同其他管理工具一样，它的有效推行，也有在具备一定条件之下才能。那么，要推行和建立有效绩效管理体系的前提条件有哪些呢?我认为，主要在以下几个方面： 一、企业已经建立健全价值观念并且是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了企业文化的改造。 企业文化是企业存在和发展的根本动力和源泉，我们在推行绩效管理实际上也是在推行的一种变革，要推行变革，有良好的企业文化就是关键了，其实我们大家都有一种体会，在有些公司在实施绩效考核时，采用360度绩效考核方法有些困难，而一些企业推行起来比较容易，特别是一些知名的大型企业，其根本原因就是企业文化在起作用。当然，我们在推行绩效管理过程，实施绩效考核时，在选择绩效考核方法上一定要与自己企业文化相适应的绩效考核方法，否则就是水土不服。 二、企业的战略规划是明确清晰的，而且公司的战略目标能使公司每位员工都能知道。 绩效管理的最终目的是不断的提高企业的业绩和员工的绩效，要提高业绩，如果没有目标和标准，那么，我们如何知道我们的差距在哪里，而且，绩效管理过程也是将公司的战略落实和实施的过程。如果我们连企业的战略都没有，那我

绩效管理体系构建的基本思路与方案

【精编方案】绩效管理体系构建的基本思路与方案 【精编方案】绩效管理体系构建的基本思路与方案 绩效管理体系构建的基本思路与方案 绩效管理体系构建的基本思路与方案(doc 9页 基于发展战略的绩效管理体系构建 基本思路与方案 为全面、系统构建集团战略管理与绩效管理体系，强化内部激励、监督与约束机制，提高工作质量和工作效率，保证公司战略目标与年度各项生产经营目标顺利实现，根据集团管控体系构建与优化方案基本精神和工作进度，结合公司实际情况，制定本方案。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 一、工作目标 结合企业现状和发展目标，逐步建立一套科学的支持企业发展战略的绩效管理体系，围绕企业战略定位和战略目标，传递自上而下的经营压力，使各个层级都积极行动起来，不断提升和改善绩效，构建企业核心竞争优势，切实推进企业战略目标的实现。具体包括五个方面：。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 （一）进一步明确、强化各级组织、岗位绩效管理职责、流程和责任。 （二）明确各级（包括组织和岗位）绩效目标，保证内部组织、岗位员工价值取向、行动与企业战略目标相一致，提高企业核心竞争能力和整体运作能力。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 （三）保证各级战略目标与年度经营目标的落地实施。 （四）为人力资源管理与开发等提供依据。 （五）初步建立起科学、合理、客观、公正的战略管理与绩效管理体系。 二、目前绩效管理工作存在的主要问题与不足 （一）业绩评价的方式相对传统简单，定性成分过多 （二）业绩评价的导向作用不强

（三）业绩评价的方式方法不够科学 （四）业绩评价指标结构需要进一步分析研究 （五）业绩评价的结果与奖惩激励措施关联性不足 （六）缺乏绩效管理体系的系统规划和建设 三、绩效管理体系设计的基本思路与原则 基于上述现状，需要从集团、内部组织（权属企业与职能部门）、岗位三个层级构建形成有机的绩效管理体系，构建绩效管理的计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。（一）基本思路 以战略目标为总纲，充分调动、激发权属企业、部门、岗位员工的工作积极性，最大限度地发挥其主观能动性和创造性，构建和完善集团、职能部门及权属企业、岗位三个层面的绩效管理体系，使考核指标与公司的战略目标相一致、相匹配，逐步依托信息化管理系统，在内部建立起绩效计划、辅导、考核、沟通和反馈、考核结果应用的绩效管理系统，从而促进公司战略目标与年度经营目标的全面完成。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 战略目标关键成功要素 公司的愿景/使命/发展战略 职能部门 绩效管理体系 权属企业/事业部/外围 绩效管理体系 三级单位职能部门 绩效管理体系 员工/岗位绩效管理体系 业 务流程再造、数据信息支持 信息化系统支持 目标制定 指标提炼 指标确认 执行改进 绩效报告 目标制定 指标提炼 指标确认 执行改进 绩效报告 目标制定、指标提炼、指标确认、辅导改进、绩效报告 绩效结果应用管理（绩效改进、薪酬奖金、任免、培训等）

论土地征收中农民权益的法律保护

论土地征收中农民权益的法律保护 摘要集体土地征收中农民的合法权益难以得到有效的保护，产生了较多暴力拆迁、野蛮征地以及自焚案件等极端案例，对社会的和谐稳定带来了不良影响。为了加强集体土地征收中农民权益的保护，建议进一步明确公共利益的范围，将集体土地征收限制在公益目标范围内，超出这一范围则不应征收土地，而是交给市场解决；农民在集体土地征收中的参与权应当得到保障；集体土地征收后应遵循市场化的补偿机制。 关键词土地征收集体土地农民权益法律保护 一、问题的提出 （一）唐福珍自焚案介绍 唐福珍自焚案是我国农村集体土地征地拆迁案件中的典型案例，反映了当前集体土地征收及集体土地上房屋征收的乱象。 唐福珍自焚案的基本起因是这样的：1996年，唐福珍的前夫与村签订了建设用地协议，在未办理规划建设许可证及其他相关法律手续的情况下，修建了面积达1600平方米的砖混结构及简易结构房屋，用于企业经营活动。2007年8月，为保证某道路施工顺利进行，金牛区有关方面多次与胡昌明沟通，要求其自行拆除。金牛区方面认为该建筑属于违法建筑，依法是不能得到补偿的，但是由于考虑到历史原因，仍然同意给予一定的补偿。不过，胡昌明拒绝接受，且提出了高达800万元的补偿要求。金牛区认为难以满足。经过行政复议程序后，胡昌明未提起诉讼。在2009年4月10日，金牛区

城管执法局依法对胡昌明违法建设实施拆除时，胡昌明的前期唐福珍组织亲属抗拒拆迁，最终酿成血案。 （二）唐福珍自焚案引发的思考 唐福珍自焚案给我们带来了深深的思考。该血案发生后，舆论哗然，人们纷纷将矛头指向暴力拆迁，认为虽然被拆迁人和拆迁人无法达成协议，但是依然可以在法律途径内解决问题，而不必诉诸暴力，即拆迁人没有必要采取暴力拆迁的方式，被拆迁人也不必以生命的代价来抗拒暴力拆迁。此外，成都金牛区为了推进污水处理厂的建设而需要拆迁胡昌明的物业，完全可以通过法律框架内的行政征收与补偿机制，双方可以在法律基础上讨价还价，而不能以暴力的方式来实现各自的主张。此外，由于农民议价能力低下，政府往往以公共利益之名行侵占农民土地权益之实。农民的话语权、获得补偿权以及其他相关权利都不能得到很好的保护，甚至由此导致了一些群体性事件，对社会的和谐稳定产生了不利因素，如何加强对农村集体土地征收中农民权益的保护，是一个值得研究的问题。 二、土地征收中农民权益保障不足的成因 （一）公共利益界定不明 公共利益界定乃是私有财产征收与补偿的关键与核心，如何认定某利益是否属于公共利益，是一个法律难题。我国当前立法并没有直接对国有土地上房屋征收与补偿中的公共利益做出规定，《国有土地上房屋征收与补偿条例》采用列举式的方法初步界定了公共利益的内涵，但是依然存在诸多缺漏，特别是兜底条款极易被滥用。

《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第7章 企业绩效管理体系——题目+解答版

第七章企业绩效管理体系 1、如何构建以战略为导向的绩效管理体系Page 357-358 战略规划→绩效辅导/监控→绩效考核→考核结果应用 2、简述绩效管理体系的六大思路和方法Page359-375 ①基于关键绩效指标 关键业绩指标（KPI）是指对企业战略成功关键要素的提炼和归纳，并转化为可量化或可行为化的指标体系。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为以及经营管理重点上。 成功关键要素：对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献的领域，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合。 KPI与企业战略的关系 A. 体现企业战略目标的实现情况（经营管理的目标和计划以财务KPI和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标）； B. 预警企业战略与计划的偏差情况（实时了解企业的经营管理状况，及时经营检讨）； C. 反映企业战略与计划的关系（常规KPI与改进KPI）。 KPI实施 A. 建立企业级ＫＰＩ 明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再利用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。 B. 建立部门级ＫＰＩ 在确定企业级ＫＰＩ后，各部门主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级KPI C. 部门级ＫＰＩ细分 进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。是员工考核的要素和依据。 D. 设定指标评价标准 E. 对关键绩效指标进行审核 KPI要点：SMART原则 KPI定义最好使用百分比。 KPI定义要包括报告频率。 KPI指标是考核者与被考核者双方沟通达成共识的结果。 KPI除了有目标之外，还应有一个警戒值。 ②基于平衡计分卡 由卡普兰和诺顿提出，这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，将战略置于中心地位，从财务、内部流程、学习与发展以及客户的角度来进行考核。 A. 财务方面：目标是解决“要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么”之类的问题，是其他三个方面的出发点和归宿。常见的财务指标有：销售额、利润额、资产利用率等。 B. 内部流程方面：目标是解决“为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越”之类的问题，是企业改善经营业绩的重点。常见的指标有：生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率。 C. 学习发展方面：目标是解决“为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力”之类的问题。

事业单位管理制度

事业单位管理制度 篇一：事业单位薪酬规章制度 浅析事业单位薪酬制度之绩效工资的管理 摘要：薪酬制度改革其目的主要是为了解决事业单位工资分配的 “大锅饭”体制，完善内部收入分配激励机制，充分发挥绩效工资 的激励作用和约束作用。 关键词：事业单位；薪酬制度；绩效工资管理 一、对绩效工资管理的简析 自2006年事业单位收入分配制度改革后，建立了由岗位工资、薪 级工资、绩效工资和津补贴四部分组成的岗位绩效工资制。其中， 岗位工资和薪级工资作为基础工资，是收入分配中固定的部分，其 工作已结束。绩效工资是收入分配中“活”的部分，主要体现职工 的工作实绩和贡献。如何做好“活”的分配，本文就“活”工资分 配谈谈自己初浅的认识。 1.实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要

内容，也是 整个岗位绩效工资制的精髓，能否顺利进行，关键在于绩效工资体 系是否能够科学建立并有效应用，如果没有科学的管理体制，就无 法获得有说服力的关键基础信息及数据，绩效工资的实施也就无从 谈起，更无法起到应有的激励作用。 2.清理核查津贴补贴是事业单位实施绩效工资的关键环节，前提 就是要与清理规范津补贴结合进行，全面核查国家统一规定的津补 贴外放的津贴补贴和奖金。摸清单位收入来源、支出去向、账户情篇二：事业单位薪酬激励制度 关于事业单位薪酬激励制度的探讨 摘要目前，我国改革开放和现代化建设事业已经进入一个新 的历史时期，经济体制改革不断深入，现代企业制度的建立标志着 国有企业已与市场接轨。传统的事业单位薪酬激励机制已经不能适 应市场经济体制的要求，制约了事业单位的发展，实现

事业单位薪 酬激励机制的改革势在必行。本文分析了事业单位薪酬激励机制所 存在的问题，并有针对性的提出了一些薪酬激励机制的建议。 关键词事业单位薪酬激励机制研究 事业单位作为我国一个重要的社会组织群体，其活动领域遍及教 育、科研、文化、体育、卫生等社会和经济及政治生活的各个方面， 是国民经济和社会发展的重要推动力量。完善职工激励制度就是当 前必须解决的问题。 一、当前事业单位激励机制现状 近些年，随着我国的社会主义市场经济体制的逐步建立和完善， 现行的事业单位薪酬管理机制所呈现出来的问题也越来越多，这些 问题的产生严重影响了事业单位的收入分配制度，对引进人才和提 高单位的竞争力起到阻碍的作用。其问题主要表现在以下几个方

卓越绩效管理体系建设

《卓越绩效管理体系建设》课程介绍 培训师：安新强 时间：2天 ?课程目标 认识绩效管理的重要性，并能在企业中正确推行绩效管理熟悉绩效管理模式，全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法掌握常用的绩效考评方法和实务操作技巧掌握有效的工作目标的设定与分解，有效进行工作计划管理掌握工作分析的方法及工作说明书的编写与运用掌握绩效考核的基本流程和操作要点，有效避免绩效管理工作中常见的误区重点学习KPI、MBO，并介绍平衡积分卡掌握绩效沟通的方法和步骤，并学会制定绩效改进方案能正确评估并将结果加以充分运用能有效的实施年度绩效考核并将结果加以有效运用。 ?招生对象 企业负责人、各部门经理、人资经理、绩效主管（专员） ?课程详情 第一部分：为什么要做绩效管理 1.战略性人力资源管理在企业管理中的定位 2.绩效管理在人力资源体系中的地位和作用 3.人力资源各大模块与绩效之间的关系 4.公司为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类人员的价值和意义 5.绩效管理对公司老总有什么价值？ 6.绩效管理对中层经理/主管有什么好处？ 7.绩效管理对普通员工的意义又是什么？ 第二部分：什么叫绩效管理？ 1.绩效管理的定义和内容 2.绩效管理、目标管理、岗位责任制及绩效考核之间的区别和联系

3.绩效管理中的角色定位(高管\中层\基层\HR部门) 4.绩效管理的流程和步骤（PDCA循环在绩效管理中的具体内容） 5.绩效评估的主要方法介绍：KPI、BSC、360度考评等 6.绩效管理的常见误区及避免方法 第三部分：企业如何来做绩效管理？ 一、绩效管理中的第一阶段:目标设定、绩效计划制定 1.绩效计划为何是自上而下的？与公司的战略计划是什么样的关系？ 2.为什么说绩效目标设定及计划的制定是绩效管理至关重要的第一步？ 3.如何设定企业级绩效目标（如何通过管理层会议确定指标值）？ 4.目标和指标如何分解？如何通过预算会议做好部门级考核指标的分解和设 计？ 5.如何有效制定部门及员工级的绩效计划内容和考核表？(案例：某公司的绩 效计划及考核表 ) 6.绩效计划制定的关键环节有哪些？考核指标的权重及考核周期如何来确 定？ 7.如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？ 8.为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？ 9.工作分析、工作说明书与岗位职责、考核目标之间的关系 10.案例：根据仓管员工作说明书来设定岗位考核指标 11.绩效计划中如何去界定态度、能力和业绩之间的权重和比例关系？ 12.不同职系的员工的考核内容的侧重点如何划分？ 二、绩效管理的第二阶段: 指导与反馈 1.绩效指导与反馈的作用和意义（为什么需要指导和反馈？实质是什么？） 2.指导与反馈有哪些方式？目的、内容？ 3.绩效指导与反馈阶段有哪些关键环节？ 4.两个常见问题研讨（小组讨论） ☆如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？ ☆如何让员工意识到自己的不足？ 5.中期述职报告如何进行？定期绩效管理会议如何有效召开？

【事业单位基础性绩效工资标准】事业单位绩效工资考核办法

【事业单位基础性绩效工资标准】事业单位绩效工资考核办 法 事业单位绩效工资考核办法 事业单位工资基本处于上涨区间 2006年我国就提出了事业单位绩效工资制度，但吴江表示，目前实施还不够平衡，有些地方搞了，有些地方还是没搞。这次的2014事业单位人事管理条例出台后，将推进工资制度改革。下面是小编整理的事业单位绩效工资考核办法，供大家参考! 《条例》提出工资正常增长机制问题，这主要是调标，还不是职务提升的进档晋级。正常增长机制主要是面向社会，包括和企业同类人员以及公务员进行比较。通过比较可以进行一些调整。另外还可以根据每年物价上涨的幅度和社会平均工资的增长幅度，适当地做些调整。 总的来看，建立正常的增长机制，使事业单位的工资决定机制发生了变化。过去事业单位的工资和机关是绑在一起的，机关涨事业单位才能涨，今后可由市场来决定，整个社会的工资水平上去了，事业单位的工资也能往上正常增长。 不过吴江强调，这个增长幅度是市场化的幅度，是根据市场调整的。换言之，事业单位工资今后可能会升，也可能往下调，因为要看社会平均工资和物价的调整幅度。总的来说建立了一种新的增长机制，即市场预期和物价预期，而不是等着政策预期。 《条例》提出事业单位工作人员工资水平应当与国民经济发展相协调、与社会进步相适应。褚福灵认为，从近年我国物价和社会平均工资的调整幅度来看，几乎都处于单边增长的过程中，因此事业单位工资增长机制与此挂钩，下跌的可能性应该说极小，基本就会处在上涨区间内了。 延伸阅读：事业单位工资改革历史沿革事业单位绩效工资考核办法 自1956年、1986年两次工资制度改革后，1993年进行了第三次改革，本次改革主要是事业单位工资制度与机关分离，实行了制度形式上的脱钩，初步建立了符合自身特点的工资制度。对事业单位根据不同类型，对专业技术人员分别实行专业技术职务工资制、专业技术岗位工资制，管理人员实行职员等级工资制，工人实行技术等级工资制和等级工资制。

【通用】绩效管理体系概述.doc

第一讲导致绩效管理失败的六大原因（上） 为什么多数绩效考评开始时轰轰烈烈，后来却以失败告终？各部门经理总是抗拒绩效考评，怎么办？为什么在一些公司实施很成功的考评办法在本企业却行不通？不实施绩效考评员工们都还工作如常，实施绩效考评反而矛盾重重、风波骤起……企业应该如何提升绩效考评的实效？ 通过开放式调查发现，在7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难是绩效考评，第二困难是制定纪律性薪酬方案，第三困难是留住人才。而且，不仅是中国，国外的调查数据也显示绩效考评是企业比较头疼的问题。美国上市公司的高管中，仅有15％相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，有多达43％的管理者认为公司的绩效评估系统运作不良，成效不佳。还有大量居中间位置的管理者认为公司的绩效评估系统既不是很好，也不是不好。 那么，什么是绩效和绩效管理呢？绩效是指为了实现企业的总体目标，企业的各团队或个人所必须完成的业务成果，也就是企业的各团队或个人所必须做的事，可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。 绩效管理（Performance Management）就是管理者确保企业各团队或个人的日常工作活动及业务成果能够与总体目标的完成保持一致的一个过程，也就是说，绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理方法。实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标、计划、辅导、教练、评价、检查、回报、反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。 绩效管理的过程是一个循环的过程，共有四个阶段，第一阶段是绩效计划，第二阶段是绩效实施，第三阶段是绩效考评，第四阶段是绩效的诊断辅导，这四个阶段结束后，绩效管理就会再回到另外一个循环。 ◆绩效计划（Performance Planning） 绩效计划主要是制定公司各部门的岗位指标和目标，就是某个岗位、某个部门应该用什么指标考核，应该达到什么样的目标，目标对不对？一个阶段的目标能不能做好计划是这个目标能不能实现的关键。 绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目的的关键点。通常，制定绩效管理的主要依据是工作目标和工作职责，绩效管理是一项协作性管理活动，由工作执行者和管理者共同承担。同时，这也是一个连续的管理过程，而不是一个管理年度中的一两次活动。 ◆绩效实施（Managing Performance） 实施阶段就是将计划予以实现的过程。制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。绩效实施与管理，实质上就是管理者和员工双方持续的沟通过程。这是一种双向的交互过程，它贯穿于绩效管理的整个过程。 ◆绩效考评（Performance Appraisal） 考评就是对实施结果进行跟踪记录的过程。绩效评估是一个动态的持续的过程，所以必须用系统的观念来考虑其在绩效管理系统中的作用。通常而言，绩效计划和沟通是绩效评估的基础。 ◆绩效诊断（Performance Feedback） 绩效诊断的一个重要目的是发现员工工作中的问题并进行改进。绩效反馈是绩效诊断的后继工序。总之，绩效诊断不是为了评估而评估，诊断必须能激发员工的发展并能整合为企业的成长。 诊断就是判断到底做得如何，需要怎样改善的分析总结过程。绩效诊断辅导就是反馈环节，在绩效管理过程中是非常关键的一环。绩效管理强调的是面对面，通过这样的方式帮助员工了解自己的工作业绩及存在的问题，既有利于个人的成长，也有利于企业的发展。 这种循环是一个上升式的循环，第二个阶段的计划目标往往应该比第一个阶段的计划目标要高，如果前面计划订得太高，也可能需要在第二阶段适当地调低一点。

事业单位绩效考核的办法

为充分发挥局机关和事业单位工作人员的工作积极性、创造性，最大限度地激发广大工作人员的潜能，切实加强局机关和事业单位队伍建设，根据公务员考核工作的有关规定和市政府建设规范化服务型政府工作的要求，结合我局实际，制定本办法。 一、考核指导思想 按照建设规范化服务型政府的要求，科学地评价局机关和事业单位工作人员管理和服务的效果，不断提高管理和服务的水平，推动以人为本的激励和约束机制的建立，减少行政成本，提高工作效能。 二、考核基本原则 建立定性分析与定量分析相结合，目标考核与绩效考核相结合，绩效考核与工作人员年度考核相结合的绩效评估考核体系，坚持考核的客观性、全面性和可操作性，改进和完善奖惩激励约束机制。 三、考核范围和内容 局机关及局属事业单位在编、在岗人员为被考核人。 考核内容主要是德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。 1.德：指政治、思想和道德品质表现。侧重从思想政治、职业道德和社会公德三个方面考核； 2.能：指业务知识和工作能力。侧重从政策理论水平、业务工作能力、协调管理能力、开拓创新能力及文字表达能力四个方面考核； 3.勤：指工作态度和敬业表现．侧重从出勤情况和工作表现两方面考核； 4.绩：指工作量、工作质量、效益和贡献。侧重从本职位设置的考核要素与量化指标的实际完成情况方面考核； 5.廉：指廉洁从政表现。侧重从党风廉政建设有关规定的执行情况方面考核。 四、考核标准和等次 考核的标准：局机关公务员以《职位职责说明》和所承担的年度工作目标任务为基本依据制定；局属事业单位工作人员以《岗位职责》和所承担的年度工作目标任务为基本依据制定。考核的等次分为优秀、称职（合格）、基本称职（合格）、不称职（合格）四个等次。 1.优秀：贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，遵纪守法，廉洁奉公，熟悉业务，工作勤奋，服务热情，有改革创新精神，绩效突出。 2.称职（合格）：贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，较好地遵守各项规章制度，熟悉业务，热情服务，工作积极，能较好地完成工作目标任务。

关于构建战略性绩效管理体系的思考

关于构建战略性绩效管理 体系的思考 Lele was written in 2021

关于构建战略性绩效管理体系的思考 关于构建战略性绩效管理体系的思考 企业绩效通常指企业从事经营活动的效果和效率。企业绩效包括两部分，一是企业整体的绩效，二是员工的个人绩效。战略性绩效管理体系是将企业的战略目标与绩效评价系统结合起来，使企业战略和目标转变为具体的绩效目标和评价指标，通过实施绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中层层分解，传递，引导员工为整体目标的实现和公司的可持续发展做出贡献，通过持续的绩效管理活动，使公司每个员工按职业化要求和标准完成工作任务，通过绩效评价和绩效反馈，为员工的绩效改进、培训开发提供参照，为人员配置、薪酬调整等人事决策提供依据，并且强化各级管理者指导、帮助、约束、激励下属的责任，不断提升员工的价值。 在具体的实施中，很多企业都将绩效考核等同于绩效管理，仅仅关注对部门绩效和员工绩效的考评和管控，忽略了局部绩效与企业整体绩效的系统联系，导致目标和行动的脱节，使考核抓不住重点，无法反映企业的经营目标和业务重心，不能从计划、执行、监控、反馈的环节实现系统管理，反映在日常工作中，就是指标设置不合理、员工对考核采取排斥的态度、因考核职能不明确，HR的工作量徒劳增大，业务部门更是抱怨不断，企业高层看不到绩效管理实施的预期效果，企业也无法切实提

高绩效。上述现象说明了绩效管理与企业战略脱节导致的严重后果。那么，如何从实现企业战略目标的角度来实施绩效管理，通过考评体现企业的经营战略和意图呢构建战略性的绩效管理体系是解决问题的关键所在。 随着中国企业从人事管理到人力资源管理的不懈探索，我们从西方引进了很多先进的管理理论，这些理论在西方经过多年的实践应用，为很多企业的迅速发展提供了动力之源，但是进入中国后，却出现了洋理论水土不服的现象。究其根源，于企业所处的发展阶段有关，中国企业与西方企业所处的发展阶段和面临的内外部环境不同，管理的主题和内容也不同，导致理论的应用存在这样或那样的问题。绩效管理理论也经历了传统的非系统化到现代的系统化的转变，从控制论、系统论、行为科学、管理学等构成绩效管理的一般理论基础到目标管理理论、管理控制理论等直接理论基础，同样面临着如何与中国的现实情况对接的问题。因此，构建战略性绩效管理体系首先要考虑企业管理成熟度的问题，要具备以下基础： 1、企业要有明确的价值观。 企业的价值观指企业决策者对企业性质，目标，经营理念、经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观，也是全体员工的共同的行为准则。明确的价值观旗帜鲜明地代表了企业提倡什么，杜绝什么，以此来影响员工的行为模式，通过潜移默化的影响和渗透，使员工的心智

浅谈第三方物流企业绩效管理体系的建设

浅谈第三方物流企业绩效管理体系的建设 摘要 在现代企业人力资源管理系统中，绩效管理是其中难度最大，同时又最为重要的一个子系统。随着物流行业传统人力资源管理向战略人力资源管理的过渡，绩效考核也必然从传统的以行为与品德为基础的考核体系向现代的KPI指标体系的方向发展。第三方物流企业现在正处于快速发展阶段，但也是起步阶段，在绩效管理方面面临着很多问题。本论文所阐述的是以KPI为核心的绩效管理与第三方物流企业的特色相结合的体系设计。通过KPI指标体系的分解来实现对战略的传递，同时依靠绩效管理系统促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进，来提升企业的核心能力与竞争优势。 关键词：绩效管理、第三方物流、关键绩效指标（KPI） 正文

一、企业绩效管理概述 1. 绩效与绩效管理的概念 1.1 什么是绩效 绩效[1]是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 1.2 什么是绩效管理 绩效管理[2]是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 2. 绩效管理的内容 绩效管理 [3]的内容主要包括5个主要问题： （1）如何确定有效的目标？ （2）如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ （3）如何引导员工朝着正确的目标发展？ （4）如何对实现目标的过程进行监控？ （5）如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？ 在绩效管理中，绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 3. 如图：

事业单位绩效考核管理办法

事业单位绩效考核管理办法 事业单位绩效考核管理办法篇 为健全完善科学规范的内部管理运行机制，充分调动广大干部职工的工作积极性，提高工作效率，增强内部活力，按照上级关于推进事业单位改革的要求，结合局台实际，对20**年绩效工资考核特制定本办法。 一、指导思想 以党的17大精神和科学发展观为指导，以服从服务于局台中心工作为主线，以管理与业务工作为重点，坚持按劳分配、效益优先，定量与定性考核相结合，平时考核与集中考核相结合，建立分管领导主抓，部门自我管理，局台分类考核的绩效挂钩机制，促进广电事业又好又快的发展。 二、绩效工资构成 在国家规定的现行工资基础上，个人拿出部分工作性津贴，与按一定比例提取的部门劳务费，构成月度绩效工资。 其中承包部门拿出个人工资总额，其它部门个人拿出800元用于绩效考核; 部门劳务费，全额拨款部门、经费补助部门、经费自给部门分别为400元、500元、600元。 绩效工资同时与经济效益相挂钩，按照经费渠道，经费自给、经费补助部门的绩效工资全部由部门负担。 三、部门分类

1、按职责分类：宣传部门;技术部门;管理部门。 2、按经费形式分类：承包部门;经费自给部门;经费补助部门;全额拨款部门。 四、考核内容 (一)宣传部门 考核内容包括部门管理、业务质量、经济效益三项指标。 1、部门管理：包括制度管理、党建、精神文明、教育培训、作风纪律、安全生产、计划生育、爱国卫生、节能降耗、社会治安综合治理等全局性工作。 2、业务质量：包括节目质量、对上报道、获奖创优、收听收视率和广告吸纳量、设备管理等。 3、经济效益：包括创收任务完成情况、财务预算执行情况等。 (二)技术部门 考核内容包括部门管理、业务质量、经济效益三项指标。 1、部门管理：包括制度管理、党建、精神文明、教育培训、作风纪律、安全生产、计划生育、爱国卫生、节能降耗、社会治安综合治理等全局性工作。 2、业务质量：包括设备运行、设备维护、设备管理、设备检修、技术服务、服务质量、技术创新、安全播出等。 3、经济效益：包括创收任务完成情况、财务预算执行情况等。

事业单位绩效考核办法

*** 机关工作人员绩效考核办法（试行） 一、总则 为加强***机关效能建设，实现劳动贡献与薪酬回报相挂钩，进一步调动机关工作人员的工作积极性，提高工作效率，参照省人力资源和社会保障厅、省财政厅《关于省属其他事业单位实施绩效工资有关问题的通知》（甘人社厅发〔2011〕63号文）精神，结合单位实际，特制定本办法。 二、适用范围 本办法适用于***机关各科室和机关全体在职人员（含借调和借用到机关工作三个月以上的工作人员）正常上班期间（除公休、节假日）的绩效考核管理工作。但下列人员不予兑现当月绩效工资。 1.当月请病、事假累计10天及以上的职工（含婚、丧、产假及函授学习）； 2.当月旷工累计3天及以上的职工； 3.停薪留职、内退、长期请假、脱岗或不上班的职工； 4.借调到外单位工作的职工； 5.脱产学习的职工。 三、绩效工资基数及资金来源 按照每人每月300元的标准，作为职工绩效考核基数。绩效工资资金来源由***筹措。 四、考核时限 ***机关绩效工资实行月考核兑现制，每月月底由各科室

完成对本科室工作人员的绩效考核工作。 五、绩效考核内容及分值 绩效考核实行百分量化和定性将结合的考核制度。百分量化分值由两部分组成：工作纪律占50分，工作成绩占50分（附表一）。 （一）工作纪律。即遵守各项规章制度和工作态度表现情况，包括服从领导工作安排、遵守机关管理制度、日常工作态度及出勤等，该项占50%。 （二）工作成绩。即所承担或分工负责的具体工作和职责范围的基础工作完成情况，包括完成工作所具备的工作能力、工作完成的效率、结果、成绩等，该项占50%。 （三）考核等次划分。考核等次分为合格和不合格两项，考核成绩在70分（含70分）以上者，为合格等次，70分以下为不合格等次。 六、绩效考核步骤及绩效工资计算 （一）绩效考核步骤 1.各科室负责人负责本科室工作人员的考勤工作，督促本科室工作人员逐日签到，工作人员请假、旷工、公差外出及公休节假日必须在考勤签到表（附表二）上标注清楚。 2.各科室工作人员由所在科室主要负责人按办法进行逐项考核，形成本科室工作人员绩效考核表（附表一），连同本部门工作人员考勤签到表（附表二）一并上报分管领导进行审核。 3.各科室在规定考核时限内，将经分管领导签字的工作人

绩效为纲——绩效管理体系建设》课程大纲徐剑4天

《绩效为纲》课程大纲 ——绩效管理与绩效考核体系建设 （职业培训师：徐剑） 第一讲企业发展应以绩效为纲 ?绩效与企业的可持续发展 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效管理对企业整体价值 ?经理人绩效管理基本责任 ?典型案例分析与问题探讨 第二讲全面正确认识绩效管理 ?绩效管理的真正核心内涵 ?绩效考核与绩效管理区别 ?绩效管理的至高原则目的 ?绩效管理的成功坚实基础 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效管理的七大核心循环 ?典型案例分析与问题探讨

第三讲绩效管理的第一步：绩效计划?绩效计划管理的核心内涵 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效计划制定的基本原则 ?有效制定绩效计划的方法 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效计划协议的成功签订 第四讲绩效管理重要环节：绩效辅导?绩效辅导的内涵与重要性 ?绩效辅导障碍与应对策略 ?典型案例分析与问题探讨 ?绩效辅导的经典方法工具 ?做个称职的辅导型经理人 ?典型案例分析与问题探讨 第五讲绩效管理实施焦点：绩效考核?绩效考核的意义与内涵 ?典型案例分析问题探讨 ?绩效考核设计基本原则 ?典型案例分析问题探讨 ?绩效考核的内容和标准 ?绩效考核经典方法纵览

?典型案例分析问题探讨 ?绩效考核经典常见误区 ?绩效考核成功核心要点 第六讲绩效考核常用方法：目标管理?目标的重要性与制定 ?制定目标的原则方法 ?典型案例分析与问题探讨 ?目标的分解具体方法 ?目标管理的成功步骤 ?案例分析与问题探讨 第七讲绩效考核常用方法：KPI体系?有效构建KPI考核指标体系 ?KPI考核指标的设定方法 ?KPI绩效考核体系的建立 ?典型案例分析与问题探讨 ?KPI指标设定的常用方法 ?常见岗位的KPI指标设定 ?典型案例分析与问题探讨 第八讲绩效管理的生命线：绩效反馈与沟通?重视绩效管理的生命线 ?绩效反馈的具体方法