万科战略规划
万科企业股份有限公司战略规划
第一部分：战略分析
第一节企业外部环境分析
【提要】市场多变性和环境不稳定性的趋势，使得在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或规避它所受到的所有威胁。企业外部运营环境分析致力于识别和评价超出企业控制能力的外部发展趋势与事件，揭示企业所面临的主要机会与威胁，从而可以使管理者采用适当的战略，充分利用机会、规避或远离威胁的影响。
１、企业宏观环境分析（ＰＥＳＴ分析）
（一）政治环境因素(Political Factors)分析
国内现行政策对房地产行业影响
a. 政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况。
政府对土地资源的管理主要表现在政府将采取措施，进一步加强对房地产开发用地的供应管理，严格执行土地利用总体规划、城市规划和土地利用年度计划，严格控制建设用地供应总量，优化土地利用结构等方面。各级国土资源管理部门将根据规划和建设的实际需要，制定建设用地，特别是房地产开发用地的供应计划，对建设用地供应问题实行严格控制。制订政府供地计划，把盘活利用存量建设用地作为土地供应的重要途径，纳入当地供地总量管理。
政府将强化建设用地管理，确保政府对建设用地的集中统一供应。在一个城市内，必须坚持土地利用统一规划、统一征用、统一供地、统一管理。为了提高政府供地环节的透明度，实行政务公开，政府供地计划一经确定，必须向社会公开，即政府土地供应计划、供地结果和基准地价、土地市场交易信息等将定期向社会发布。最近，国家出台实施土地储备制度，将现有国有土地包括一部分国有企业划拨用地统一合理向社会公开招标，实施土地经营。
关于土地出让金征收管理，未按出让合同约定支付国有土地使用权出让金的，土地行政主管部门有权解除合同，并可要求违约赔偿。房地产开发企业要按出让合同要求的开发进度开发土地，超过出让合同约定的动工开发日期满一年未动工开发的，政府将征收土地闲置费，满二年未动工开发的，政府将无偿收回土地使用权，以防止土地闲置和烂尾工程。房地产开发企业未按出让合同约定交清土地使用权出让金的，国土资源部门不得为其发放国有土地使用证，未取得国有土地使用证的土地，不得转让、出租、抵押。
b. 政府对房地产交易市场采取的政策将会影响到房地产的流通状况。
未来对我国房地产业影响较大的政策就是交易方式由福利分房政策向货币分房政策的转变。随着住房制度改革的持续推进，中国房地产市场的需求主体逐渐由集团向个人转移，政府的房地产金融政策对房地产的发展也越来越重要，住房消费信贷对房地产市场发展的重要作用日益显现出来。随着中国房地产市场的进一步发展和住房制度改革的不断推进，各大商业银行纷纷推出以个人住房抵押贷款为核心的住宅消费信贷业务，房地产消费信贷业务必将有迅速的发展，对我国房地产交易必将起到积极的促进作用。
（二）经济环境因素(Economic Factors)分析
（１）国内生产总值（ＧＤＰ）变化趋势
房地产业是进行房产、地产的开发和经营的基础建设行业，属于固定资产投资的范畴，受国家宏观经济政策的影响非常大，因此，同国民经济的发展具有周期性一样，房地产业的发展也具有周期性。商品房销售额呈现出剧烈的波动，显示出一定的周期性，同样，反映宏观经济发展速度的GDP增长率也呈现出周期性，虽然二者的振幅相差很大，但仍然可以看出二者的波动步调基本上是一致的。只是有些年份房地产业的波动幅度会稍领先于GDP的波动，这说明房地产在国民经济中具有一定的先导性（见下图）
（２）居民可支配收入
房地产的市场需求是由居民购房能力的大小决定的。而居民的购房能力主要取决于居民的可支配收入。其用于购房的款项包括：原有的储蓄存款、当年总收
入中扣除消费支出的余额、住房公积金、住房补贴。由于房地产行业土地资源的稀缺性，使得房地产业的地域性特征十分明显，房地产行业的产品供给缺乏弹性。同时由于我国居民的可支配收入偏低，而房价却居高不下，随着我国货币分房制度的落实以及居民可支配收入的增加，居民可支配收入对房地产有效需求的影响将越来越大。
居民可支配收入是构成居民有效需求的重要影响因素；居民可支配收入的变化同样对集中供热、物业管理和药业产生重要影响。
预计，未来我国就业压力仍然比较大，居民可支配收入增幅有限；另外我国社会保障体系仍在不断完善之中，因此在近阶段居民可支配收入对万科公司的发展不是十分有利。
（３）消费模式
消费者的消费行为、习惯决定了房地产业产品的需求趋势。随着消费者收入的增加和消费者素质的提高，消费者将更加注重住宅产品的设计、户型、结构，注重居住质量、信息的沟通和交流以及居住环境、售后服务。只有那些能够不断满足消费者多样化需求，并注重售后服务的房地产开发商才能在市场竞争中立于不败之地。另外，消费者消费心理、消费模式的变化也将对房地产行业的竞争格局产生积极作用。
消费者消费需求的多样化，带来了企业在市场经营中环境的不稳定性，这将对万科公司在房地产行业的发展提出更高的要求。
（４）利率
利率作为资金的使用价格，是国家宏观货币政策的一个调控目标，在金融体系中扮演着调节货币资金流量的重要作用。随着我国今年连续５次降息，对国民经济的发展起到了积极的促进作用。
利率下调从两方面促进了房地产业的发展，其一是降息使开发商的财务成本下降，从而降低了房地产的开发成本，使房价有了下调的可能；其二是降息使居民存款的利息下降，刺激了持币者购房的愿望。同样，开征利息税也使居民的存款收入下降，并且开征利息税和降息的不同点是存款额越大的其上缴的利息税越
多，因此开征利息税会使得这部分人将房地产作为一个新的投资渠道，从而能促进房地产的销售。
根据有关资料预计，我国利率仍然有进一步下调空间，这对万科公司未来的发展是一个有利的因素。
（５）通货变化
通货膨胀导致了消费者的实际购买力下降，而通货紧缩将使消费者、房地产开发商的预期下降，致使房地产行业的需求低迷，供给乏力。这些通货的变化都不利于房地产市场的发展。进入０９年后，我国通货紧缩的趋势比较明显，由于房地产行业的经济拉动作用比较明显，国家通过宏观经济政策和金融工具大力发展基础设施建设，同时调整收入分配结构，都在一定程度上缓解了通货变化的不利影响，有利于房地产行业的发展。
预计，我国未来通货紧缩的趋势仍将维持一定时期，这对万科近期的利润增长是一个不利的外部因素。
（三）社会环境因素(Social cultural Factors)分析
（１）人口数量、质量和结构
人口是构成房地产市场规模的基础，产品的有效需求也是建立在人口的基础之上的。一个城市的人口规模大小在一定程度上能够决定房地产市场规模的大小；人口的质量取决于国民受教育的程度，而人口的质量直接决定了房地产市场产品开发的方向，因为人的素质的提高必然会对住宅产品有更高的要求；人口结构的状况一定程度上影响房地产市场的开发和选择，目前我国人口结构呈现老龄化的趋势，同时家庭人口结构也逐渐减少，单亲、三口之家也会对住宅产品个性化提出越来越高要求。
（２）社会、文化因素
企业是社会的一个组成部分，企业文化也会受到社会大文化的制约和影响。社会规范、标准、道德的约束也影响着企业中的每一个员工，并使企业的经济行为在这种约束下运行。当前，越来越多的企业注重企业的社会公众形象，要求经济效益和社会效益的共同发展反映了社会、文化因素对企业的影响。但是，社会、
文化因素具有一定的社会积淀的作用。因此，社会、文化的因素从长期看对企业的发展影响较大，短期内则影响不大。
（３）环境因素
随着社会经济文化的发展，消费者不仅关注消费效用的满足，同时也更加注重居住、生存环境的影响和生活质量的提高，这对房地产开发商注重居住环境和提高服务质量提出更高的要求。同样，环境的因素也会要求其他行业注重人与自然的和谐发展，保护环境，倡导绿色消费等等，企业在发展中只有关注环境与经营的关系，才能有进一步的发展空间，因此环境因素对万科公司既是一个威胁也是一个机会。
（四）技术环境因素(Technological Factors)分析
技术对房地产行业的影响主要反映在开发商及消费者对房地产产品的性能与质量、节能与供热方式、节水、节地和治理污染、住宅装修的要求上。国家康居示范工程作为房地产产业化载体的实施，将带动和推动房地产技术现代化的发展。主要表现在以下几个方面：
1.住宅设计把保证住宅质量作为设计的基本原则，把住宅安全、耐久性能作为设计质量保障的基础，在住宅建筑、结构、抗震、防火、供热、节能、隔声、采光、照明、给排水、电气、空调等专业设计中应满足居民对住宅适用性的要求，在住宅的规划设计中突出强调设计的均好性、多样性和协调性。
2.大力推广和应用先进适用的住宅成套技术。这是示范工程的标志和核心，也是项目能否立项的关键。住宅产业化成套技术包括：建筑与结构技术、节能与新能源利用技术、厨卫技术、管线技术、环境及其保障技术、智能化技术及施工建造技术等七大技术体系。
3.积极推广应用优良住宅产品。住宅产品体系是构成成套技术体系的基础，是促进住宅更新换代的主要环节，要通过示范工程不断完善住宅产品的通用化、系列化体系，引导住宅产品标准化的发展。
２、企业微观环境分析（行业环境分析）
（一）供方（政府）对房地产行业内企业影响
房地产业是进行地产、房产开发和经营的基础建设行业，属于固定资产投资的范畴。政府作为房地产行业的唯一的供方，其宏观经济政策对房地产业会造成很大影响。由于金融危机的影响，我国经济发展减缓，内需降低，为此国家实施积极的宏观政策调整，刺激内需、扩大消费，推动国民经济发展，目前，基础设施建设、固定资产投资已成为扩大内需，推动国民经济发展的主要力量。因此把握国家宏观经济政策对于房地产开发具有先导性的意义。2008 年四季度开始，一系列稳定房地产市场的政策出台，其中包括按揭贷款和购房税费上的优惠，进一步降低了购房者的支付压力；此外，国家振兴经济的一系列举措收效明显，经济预期开始向好。
（二）我国房地产市场发展现状及发展趋势
2008 年全球遭遇历史上罕见的经济危机，居民对经济前景、收入和未来财富的信心滑落至谷底；同时房地产市场进入调整期，房价呈现下跌趋势；大量自住购房者纷纷搁置购房计划，市场累积了大量的自住购房需求。2008 年底以来，在多重因素的作用下，这些累积的需求开始集中释放。这些因素包括：市场深度调整后，部分城市房价明显回调，购房者购买能力相应提升，住房市场在2009年第一季度迅速走出低谷。进入二季度后，整体经济企稳的信号愈发明显，适度宽松信贷政策的效果逐步显现，股市的向好产生了正向的财富效应，通胀预期也在一定程度上提高了人们的购房意愿，市场成交更为旺盛。目前，自住需求仍然是购房的主流，公司销售的产品中，首次置业和改善型购房需求的比例超过80%。但随着市场预期的回升，市场需求开始呈现一定的多元化特征，二季度大户型的销售比例有所提升。随着成交量的放大，整体房价止跌回升，但各地域之间差异较大，部分地区的房价开始出现较快上涨。与07 年因市场情绪过于乐观所导致的房价普遍快速上涨不同，当前部分地区的价格上涨，主要源于市场存货消化过快和短期内新增供应不足。从统计数据看，一季度主要城市的住房价格总体比较稳定，市场尚处于存货消化阶段；进入二季度后，伴随成交量持续增长，各地住房存货量大幅下降；三季度全国商品住宅市场成交面积和金额较二季度分别上升4.7%和6.0%，但各区域市场的情况存在差异，部分城市相比年中时的销售高峰出现了不同程度的回落。供应方面，2008 年的市场调整导致企业普遍减少开工量，使得短期内的新增供应跟不上市场销售。根据万科对14 个主要城市
市场供应和销售的统计，09 年上半年，14 城市的商品住房销售面积和批准预售面积的比例平均为1.65，远高于08 年同期的0.74 和07 年同期的1.23。全国市场成交量环比增长放缓、部分城市出现环比缩量，与供应不足存在一定关系。今年以来市场回暖导致可售存量迅速消化，而2008年的市场调整导致企业普遍减少开工量，短期内的新增供应跟不上市场销售，到三季度时市场可售存量资源降至近年以来的低点，制约了成交量的进一步扩大。但值得注意的是，9月份多数城市的批售面积较7、8月份已经出现上升，反映出新房供应紧张的局面正逐步改善。新房供应的增加，有助于四季度房价趋于稳定和实现较为理想的交易量。当前季度内，二套房贷政策微调所释出的信号，对于市场心理产生了一定的影响。但由于政策的微调是在市场供应相对不足、房价面临较大上涨压力的背景下进行的，因此总体来看，此次政策的微调较为及时，对于防止市场向过热的方向发展、促成行业更加健康稳定的成长，具有积极的意义。
３、结论
万科公司外部环境关键影响要素
（一）影响行业的关键外部机会
从以上分析可以得知，影响产业的关键外部机会有：宏观经济的好转，利率下调，城镇人口的增加，新技术、新材料的应用，政府对开发经济适用房的支持，消费者对绿色消费环境的需求，房地产行业未来潜在需求空间较大等因素。
（二）影响行业的关键外部威胁
从以上分析可以得知，影响产业的关键外部威胁有：居民可支配收入不足，通货紧缩，新技术、新材料的应用，房地产行业内竞争激烈，消费者对绿色消费环境的需求等因素都是对房地产行业会构成威胁的外部关键因素。
第二节企业内部环境分析
【提要】所有企业都只能在某些职能领域方面具有优势，没有一家企业在所有的领域都有同样的优势。企业的内部优势与劣势是构成企业目标与战略的重要基础，明确企业内部条件是建立有效目标和战略的出发点。
１、万科公司发展现状
(一)企业基本情况
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。
万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
(二)市场地位
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。
（三）万科发展战略演化历程
1984-1988 创始阶段
成立于1984年，公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质。
政府批准股份化改组方案，定名为“深圳万科企业股份有限公司”，成为中国大陆第一批上市公司。
以2800万元购得第一块土地，进入房地产行业。
1989-1992 多元化经营阶段
初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。
房地产业务开始向上海、厦门、青岛、天津发展，为公司跨地域经营和规模发展奠定了坚定的基础。
万佳公司成立，开始涉足零售行业，此后万佳成为广东省零售行业佼佼者。
1993-1999 专业化经营阶段
确定以房地产为公司的核心业务。
发行万科B股，筹集资金4.5亿港币。
更名为“万科企业股份有限公司”，英文名为“CHINAl VANKE CO., LTD”。
为适应集团跨地域业务管理的需要，集团总部完成职能部门管理架构调整，明确经营与管理的分离，形成集团管理模式。
提出“专业追求永无止境”管理主题，职业经理队伍日趋成熟。
提出新市镇开发计划（NEW TOWN DEVELOPING PLAN）。
2000-2005 持续发展和扩张阶段
集团顺利完成增资配股工作，配股资金6.25亿元，陆续投资于深圳、上海及北京的住宅项目。
华润通过购买原深圳特区发展（集团）公司所持有的万科法人股，成为万科第一大股东。
顺利完成万佳股权的转让，正式退出零售行业，集团专业化战略调整全面完成，成为真正意义上单一业务的房地产集团。
成功发行34.9亿可转换公司债券，投资于集团各地住宅项目。
从中国银行、中国农业银行、中国建设银行、中国工商银行、招商银行获得104.5亿元授信额度。
“建筑无限生活”万科全国品牌战略全面展开。
２、万科公司经营活动现状
（一）万科公司的经营状况
根据万科公司于今年７月发布的2009上半年报表，我们可以得到万科公司目前经营状况如下：
报告期内，公司实现营业收入218.1 亿元，净利润25.2 亿元，较上年同期分别增长26.4%和22.5%。1-6 月份，公司实现销售面积348.8 万平方米，销售金额307.6 亿元，同比分别增长31.2%和27.5%。分区域看，珠三角市场实现销售面积110.1 万平方米，销售金额104.4 亿元，同比分别增长46.3%和38.8%；长三角市场实现销售面积92.9 万平方米，销售金额98.3 亿元，同比分别增长1.4%和0.5%；环渤海市场实现销售面积102.6 万平方米，销售金额74.7 亿元，同比分别增长64.2%和59.8%；其它市场实现销售面积43.1 万平方米，销售金额30.1 亿元，同比分别增长18.7%和40.3%。
报告期内，公司结算面积和结算收入分别为248.5 万平方米和215.9 亿元，同比分别增长19.4%和26.9%。期末，公司尚有409.1 万平方米已销售资源未参与本期结算，合同金额合计约321.8 亿元。1~6 月份，公司结算毛利率23.7%，比去年同期下降5.5 个百分点。由于房地产结算存在滞后性，结算毛利率下降体现了之前数年土地价格的上升及2008 年调整期内房价的变化。
（注：以上信息来自《万科企业股份有限公司二〇〇九年半年度报告》）（二）万科公司的财务状况分析。
I. 资产负债表横向比较分析
与08年同期相比：
(1) 企业资产规模有小幅上升，增长了8.71%，其中货币资金增长283.02%，说明企业的资金投入加大，处于发展时期。但其中其他应收款，投资性房地产和固定资产有所下降，且其他应收款降幅较大，应引起注意。此外，还应注意资产增长是否合理，是否符合企业发展的需要。
(2) 企业负债规模比较稳定，上升7.83%，虽然负债资本在增加，但还在企业可承担的范围之内。其中流动负债下降21.55%，非流动负债上升62.06%。非流动资产远远小于非流动负债，企业的长期偿债能力将受到一定影响，这应引起企业的重视。
(3) 流动负债中短期贷款降幅很大，表明企业的利息负担减少，对企业的支付能力、周转状况有一定积极影响。应付职工薪酬增长了129.17%，，虽然增加了企业的负债风险，但有利于增强企业向心力与凝聚力，调动职工劳动积极性，提高效益。
(4) 企业所有者权益上升9.65%，主要由于盈余公积和未分配利润的增多，这将使股东认为分红处于上升趋势，从而促进企业发展，但如果企业资金紧张，可能采取不分现金股利的政策。
II. 利润表横向比较分析
2009年上半年与2008年上半年相比：
(1) 营业总收入增长837.97%，营业总成本增长157.78%，收入的增长快于成本的增长，毛利有极大的提高，这可能与08年金融危机造成的房市低迷有关。
(2) 08年上半年财务费用为负数，说明贷款利息收入大于财务费用支出，09年上半年财务费用支出明显增多，不如08年有优势；而管理费用减少，节约了成本；但资产减值损失有所增加，防风险能力有待提高。
(3) 营业外利润增长高达32825.15%，企业从危机中缓和不少。
(4) 投资收益增长51.47%，占到09年上半年投资数额的70%，其中主要依靠对联营企业和合营企业的投资收益。
(5) 企业营业利润，利润总额和净利润均有较大幅度提高，从总体来看企业盈利能力有较大提高，主要原因是收入的增长快于成本的增长。
III.现金流量结构分析
(1)现金流入结构分析
在企业2009年上半年的现金流入中，经营活动流入占55.9%，经营活动提供了主要的现金来源；投资活动流入占8.95%，与2008年同期相比下降8.18%；筹资活动流入占35.15%，也占有相当重要的地位。
在经营活动的现金流入中，主要来自收到其他与经营活动有关的现金，占99.9%;在投资活动的现金流入中，主要来自取得投资收益收到的现金，占
94.96%；在筹资活动的现金流入中，全部都是取得借款收到的现金。可见，企业要增加资金流入，主要还是依靠经营活动和除销售以外的其他活动。投资活动的现金流入减少，表明投资收益降低。此外，筹资活动高度依赖借款流入，稳定性有待提高。
(2)现金流出结构分析
在企业2009年上半年的现金流出中，经营活动流出占47.52%，大部分资金流出为支付其他与经营活动有关的现金；筹资活动流出占52.48%，大部分用于偿还债务；投资活动流出基本为零，唯一流出是少量购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金，表明企业衰退或缺少投资机会。资金流出结构不甚合理，生产经营状况与08年同期相比不容乐观。
(3)现金流入流出比分析
经营活动流入流出比为1.42，表明企业1元流出可换来1.42元流入，与08年同期的0.71相比有所回暖；投资活动流入流出比高达12092，表明企业在此期间严重缺少投资机会，不利于企业的健康成长；筹资活动流入流出比为0.81，还款大于借款，而08年同期筹资活动流入流出比为1.51，借款大于换款，筹资活动现金流量正负相间，结构比较合理。
１、结论
万科公司内部环境关键影响要素
战略选择的基础之一是对公司内部资源的分析及重新认识，从中找出影响公司未来发展的关键性因素，从而确立公司战略选择的基础。根据上述分析，我们认为影响万科公司的内部环境关键要素包括：较高的公司运作效率，较高的市场分析和预测能力，产品质量较好，顾客的让渡值高，财务状况较好，有效的促销手段及促销能力等内部资源优势。但同时也还存在抗风险能力较弱，筹资活动稳定性欠缺，资金流出结构不甚合理等内部缺陷。
第二部分：万科公司战略模式及战略定位选择
第一节万科公司战略模式分析及选择
１、万科公司ＳＷＯＴ分析
ＳＷＯＴ矩阵匹配表
SWOT
要素
优势（Strengths）：
1、持有较多现金；
2、09年工厂化生产开始产生效果；
3、品牌优势；
4、管理技术成熟；
5、企业竞争力强，市场占有份额大
劣势（Weaknesses）：
1、土地成本较高，毛利率偏低；
2、关注客户需求方面做得不够；
3、短期负债较多，资产负债率偏高；
机会（Opportunities）：
1、国家需要房地产业稳定发展来稳定经济，整体形势有利于行业的稳定；
2、行业洗牌有利于企业通过兼并重组扩大经营规模；
3、如果国内房地产和土地价格不会急剧下挫，万科就没有必要预提5.6亿的跌价损失，其利润率将提升20%。
I.SO战略
II.WO战略
威胁（Threats）：
1、早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益；
2、受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流；
3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低；
4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落
III.ST战略
IV.WT战略
SWOT矩阵分析，就是对企业内部环境优势、劣势以及外部环境的机会和威胁进行综合判定，通过将企业外部环境的机会与威胁内部环境的优势与劣势同列在一张十字形的图表中加以对照，一目了然地从内外部环境条件的相互联系中作出比较深入的分析与评价，从而帮助判断一个企业的经营状况是否良好，进而为企业战略选择奠定基础。一般而言，企业发展方向第一取决于Ⅰ区间，实现企业内部优势与外部发展机会的最佳匹配；第二取决于Ⅱ、Ⅲ区间，如果机遇大于劣势，优势大于威胁，则选择如何克服劣势和规避风险，反之，则放弃；如果处于Ⅳ区间，则毫无考虑选择放弃，重新寻找突破口或实施战略转型。
在根据以上对万科集团的优劣势、机会及威胁的总结提炼，万科集团内部优势主要集中在较为规范的管理体制,品牌优势等，品牌优势除了万科的资金实力、产品所体现出的品质优势以外，万科物业为客户提供的优质服务也是重要一点，而管理优势则体现在其在制度和流程管理上的创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，使企业系统更加健全和成熟；主要劣势为土地成本高，短期负债多，与客户联系不够及员工满意度较低;外部机遇为房地产行业当前发展较快，全国兴起新一轮的房地产热；外部威胁主要来自生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落，更值得关注的是潜在的房地产泡沫。
根据以上分析，我们认为万科集团的内部优势明显，把握机会和规避风险的能力也处于行业上等水平，但其在行业中的竞争地位处于领先程度，可以得出基本结论：万科集团发展须依托集团强大的内部优势，开发高附加值的房地产产品，稳固在房地产行业的领先地位，并利用上市的优势，更好发挥万科集团的资
本融资平台。万科集团战略方向可选择ST战略作为未来发展的战略，利用集团内部的优势回避或减轻来自外部的威胁。
可选的ＳＴ战略方案（Ｐ）表
威胁优势
S1、持有较多现金；
S2、09年工厂化生产开始产生效果,；
S3、品牌优势；
S4、管理技术成熟；
S5、企业竞争力强，市场占有份额大
T1、早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益；
T2、受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流；
T3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低；
T4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落
P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1）
P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3）
P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场占有率（T3-S2、S4、S5）２、万科公司战略定位
（一）战略定位
根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。我们认为万科集团所采取的战略定位为：
依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战略，提升房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不断培育集团高成长性的优势产业，并借为上市的优势，充分发挥万科集团的融资平台，在3—5年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。
（二）战略重点
根据万科集团未来3—5年的发展战略定位，其战略重点为：“增加新的但与原业务相关的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。”
（三）战略建议
随着住宅行业不断凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。只有更精确把握客户需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长的最重要努力方向之一。同时集团应进一步展开成本优化措施，加强标准化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充分发挥规模优势。鉴于当前市场现状，集团应，根据销售情况随时调整推盘计划，根据推盘需要随时调整开工计划，做到“精挑细选，把握机会”。集团不妨进一步拓展融资渠道，考虑在时机成熟时进行一次股权融资，在充分考虑资本市场和投资者的承受力的情况下，选择合适的融资时机、规模、方式，确保融资为股东带来盈利增长。
第二节万科公司发展目标
１、短期内整体发展目标
提高销售利润率５％；
市场占有率从2.34%提升到8%；
加强存货及应收账款的周转率，在现有水平之上提高一倍。
２、万科公司的市场竞争战略
2008年万科的市场占有率从2.07%提高到2.34%，一直处于增加状态。但目前来讲，占有率还很低。美国前5大开发商，整体占有率是18%，日本是20%。平均下来每个开发商至少是4%。中国和日本比较像，人口多，比较密集。万科作为国内市场占有率最高的公司，也只有2.34%。王石表示，万科第一步应该在2014年将市场占有率提高到4%，初步预计这一点能够达到。因此，未来几年内，万科在产品的定价上，仍将保持市场跟进的策略。我们将万科公司的市场竞争战略定位为：高品质差异化竞争战略，在市场竞争中要做到同质价优，同价质优，加强产品的售后服务观念和意识，为客户增加产品的无形价值和效用。
第三节万科公司职能战略及实施策略
１、组织管理规划
（一）万科公司组织管理原则
（1）符合现代企业制度的要求
（2）贯彻集团发展战略的意图
（3）体现简政高效的原则
（4）满足实际工作需要，加强对下属企业战略管理能力
（5）优化资源配置发挥最大效能
（6）提高运行效率、降低管理成本
（二）万科公司组织战略目标
确定和加强万科公司总部的战略管理中心、资本运营中心、投资决策中心、财务监控中心的四项基本职能。进一步强化下属公司的生产中心、成本中心和利润中心的三项基本职能。
２、人力资源规划
（一）万科集团人力资源现状
人力资源是企业发展的第一资源。截至2008 年12 月31 日，公司共有在册员工16515 人,平均年龄为30 岁。
其中房地产开发系统共有员工3342 人，平均年龄32.3 岁，平均司龄4.3 年。
学历构成如下：博士占0.51%，硕士占16.40%，本科占66.40%，大专占14.51%，大专以下占2.18%，本科及其以上学历占地产总人数的83.31%。
专业构成如下：市场营销和销售人员483 人，占14.45%。专业技术人员1637 人，占48.98%，较上年增长1.87%：其中工程人员957 人，占
28.64%；设计人员350 人，占10.47%；成本管理人员204 人，占6.10%；项目发展人员126 人，占3.77%。管理类员工1222 人，包括财务、审计、IT、法律、人力资源、客户关系、信息分析等及公司高级管理人员，占36.56%.
物业管理系统共有员工13173 人，平均年龄28 岁，平均司龄2.6 年。
物业员工学历构成如下：硕士占0.22%，本科占6.57%，大专占11.58%，大专以下占81.63%。大专及其以上学历占物业总人数的18.37%。
万科公司人力资源总量丰富，从员工的学历层次来看，员工学历层次较高；基本适应工作需要。
万科公司通过培养形成了一批中高层管理团队，管理人员具有较高的执业素质和敬业精神，高层管理者具有较强的市场分析能力和机会把握能力。但管理人员大部分属于务实性、执行性的人员，在公司决策管理层缺乏优秀人才，尤其缺乏战略管理、资本运作方面的实战高层人才。
（二）人力资源规划
根据万科公司目前的人力资源管理现状，我们认为万科应首先确立公司未来发展的人力资源战略原则，确立人力资源战略的目标，规范制度、加强管理。
1.万科公司的人力资源规划原则
（1）内部常规培养与外部重点引进相结合；
（2）报酬待遇向优秀员工倾斜；
（3）薪酬与绩效改进挂钩；
（4）以岗定薪、以岗养薪、易岗移薪；
（5）能上能下、以岗职轮换、公平、竞争；
（6）近期奖励与远期收益相结合；
（7）激励与约束相结合；
（8）全员培训、终身学习。
2.万科的人力资源战略指导方针：导入知识资本优于货币资本，更有利于促进企业发展的理念，建立人才资本参与企业投资分红的有效激励机制，使企业全体员工各司其职、各尽其责、各展其能、各设其利，构造以合理、有效的目标考核为企业管理的基础，以期股期权为主要形式，注重对员工的人情化管理和企业、员工的共同发展，培育一个企业全体员工共同关注自己劳动成果的利益共同体。
3.万科公司的人力资源战略及目标
（1）万科公司人力资源战略：以内部人力资源开发为基础，以外部人才引进为补充，以科学有效的激励、约束机制为保障，以解决公司人才需求为目标，以重心向内，招聘辅之；制度在先，管理到位；营造氛围，激励有效。
（2）长期目标
企业远景吸引人；激励约束用活人；终身学习培养人；事业发展留住人。
（3）三年目标
第一阶段：建立和完善公司人力资源的各项开发管理制度、规章措施，形成一套系统的操作办法。
第二阶段：建立一种不断进取、适应发展的人力资源管理制度，形成一套系统的、动态的、有效的人力资源开发体系。
３、财务规划
（一）万科公司财务规划总体目标
实现动态的、稳健的和长期的股东财富最大化。
（二）三年目标及策略
第一阶段：建立企业级动态财务信息系统、企业级财务控制系统。
（1）企业级动态财务信息系统
现代企业制度下的公司财务信息主要是指满足企业决策需要的财务信息。用于企业决策需要的财务信息系统包括：企业动态财务信息报告系统、企业级动态财务信息预警系统。企业级财务信息报告系统是指能够满足公司总经理决策需要的公司财务总监、业务部门经理、管理部门经理管理需要的各类财务信息报告系统。万科公司的财务规划目标之一就是要完善企业级财务信息报告系统的目的、目标、主要内容、载体和报告程序，并形成系统的管理制度。
企业级财务信息预警系统，是指为了防止企业财务系统运行偏离预期目标而建立的报警系统。具体包括筹资信息预警、投资信息预警、流动资产（包括货币资金、债权性资产和存货）运营信息预警、债务信息预警、收益及其分配信息预警。
其实施程序应首先确定各项预警指标及临界值，其次确定警报信息并分析其成因，最后采取预警控制措施。
当出现债务性财务危机时，集团财务部门应及时向集团董事会决策层汇报，分析其成因，提出财务控制措施。
（2）企业级财务控制系统
用于企业控制需要的财务控制系统包括：以现金流转为中心的现金流量控制系统、以业务流程为环节的内部控制结构、以预算为依据的财务控制程序和以财务审批程序为核心的财务权利结构。
万科公司应明确企业级财务控制系统的各项分系统的控制主体、控制客体和控制原则，建立明确的控制策略和控制程序。
第二阶段：完善财务运行机制和母子公司间财务管理结构体系
（１）完善财务运行机制
万科发展战略分析
万科发展战略简析 果红忠 (西南大学经济管理学院，重庆北碚 400715） 摘要：万科原来强调的万科化，第一是简单，第二是透明，第三是规范，这是对万科的概括。万科战略管理建立在对自身特点和外部产业发展环境的深刻剖析、正确认识、准确把握基础之上，强调了稳健与专业有机结合的可持续发展机制，同时又不失稳健与专业之上的适时跨越式、规模化扩张，万科之前23年的发展充分验证了这种战略管理规划的思维方法与模式。 关键词: 多元化品牌战略领导 Vanke Development Strategy Analysis Guohongzhong (College of Economics and Management, Southwest University, Chongqing 400715, China) Abstract:Wanke Wanke of the original stress, the first is a simple and transparent to the second and third norms, this is a summary of Vanke. Vanke strategic management based on his own characteristics and the external industry environment, in-depth analysis, to correctly understand and accurately grasp the foundation, emphasized the organic combination of robust and professional institutions for sustainable development at the same time without losing the sound and professional above a timely manner by leaps and bounds, large-scale expansion, Vanke 23 years prior to the development of fully demonstrating such a strategic management planning methods and models of thinking. Key words:Diversity；Brand；Strategy；Lead 引言：
万科的发展战略
案例内容: 一、万科地产的品牌之路 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务。至2001年底，公司总资产64. 83亿元，净资产31. 24亿元，拥有员工5 349名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别人选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200 家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1991年1月29日，万科公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2 836万股，集资人民币1. 27亿元，公司开始跨地域发展。1993年3 月，发行4 500万股B股。” 万科于1988年开始介入房地产开发领域，是国内较早从事住宅商品房开发的企业之一。公司于：1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。2001年，集团成功转让万佳股权，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。截至2001年底，公司已进入深圳、上海、北京等数十个城市大规模开发房地产，历年累计竣工面积348. 6万平方米，土地储备量980万平方米。2001年万科房地产 业务按投资区域划分的主营业务收入和净利润情况分别见图10-1图10—2。 万科房地产业务按投资区域划分之主营业务收入（2001年度）万科房地产业务按投资区域划分之净利润（2001年度） 万科在主要投资开发的城市均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续四年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。此外，万科开发的楼盘还多次获得"国家建设部建筑设计一等奖”、“中国建筑工程鲁班奖”等多项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过1809002 国际认证。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得了良好的回报。 2001年，集团房地产开发业务在国内稳步拓展，除继续在深圳、上海、北京、沈阳、成都、天津六大城市增加投资外，集团还进入武汉、长春、南京、南昌等地进行地产开发。全年集团公司结算楼宇面积69万平方米，收入33. 5亿元，比上年增长28%和41%。公司房地产销售额在全国的市场份额为0. 88%；深圳：、上海、北京、沈阳、成都和天津等六个城市的市场份额合计为1. 95%；其中，深圳、沈阳的市场份额在当地处于领先，分别为 4. 05%、8. 48%；上海、北京、天津的市场份额分别为1. 5%、1. 04%、0. 75%。万科企业股份有限公司业绩见表10—1。 表10-1 、万科企业股份有限公司业绩单位：元 二、万科经营理念 （一）人才是万科的资本 尊重人，为优秀的人才创造和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，是公司最宝贵的资源。万科致力培养职业经理阶层，将教育和训练作为公司管理的重要组成部分。经理的职责是为公司的发展创造机会，同时还要创造一个适合人才成长的环境，把公司的目标、职员的理想。落实到日常活动和环境中。工作不仅是谋生的手段，工作本身应带来满足和乐趣。公司认为职员要有社会责任感，创新协作精神，能够管理自己。万科的职员要在社会上与众不同，并能够把工作和家庭、健康、物质、精神生活协调一致，公司倡导健康丰盛的人生。 万科认为，人的存在与家庭、企业、社会密不可分。仅仅从经济人的角度去理解人，是对人性的扭曲，如果企业以牺牲人为代价换取利润，更是不可取的，企业作为健康人群的集合，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道徳规范。通过企业，职员不仅要满足基本生活要
万科集团财务战略分析
MeiWei_81 重点借鉴文档】 课程论文万科集团财务战略分析
摘要 财务战略的作用是使企业合理配置财务资源，对未来时期的资金运用做出决策、规划和 控制，保证企业经营活动对资金的需求，以最佳的资金利用效果来帮助企业实现战略目标。 上市公司财务年报是大多数投资者的信息来源，本文根据财务战略与财务报表的关系，通过 对万科集团合并财务报表与母公司财务报表进行比较分析，使投资者了解万科集团未来资金 的流动方向，控制其投资风险。本文对分别对万科集团的筹资策略、投资策略和股利分配策 略进行分析。 关键词：万科集团、财务战略分析、合并报表分析、母公司报表分析 万科集团财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题，包括筹资战略和资金管理战 略，考虑如何建立和维持有利于长期价值的资金管理体系，如何为万科集团企战略提供资金 支持，如何为提高经营活动的价值而进行管理。下文从万科合并报表与母公司报表出发，透 视企业财务战略，主要包括万科集团的筹资策略、投资策略和股利分配策略。 一、万科集团筹资战略分析 （一）筹资规模分析 为了反映资金占用规模变动情况，本文从该公司近三年资产负债表中选取相关数据进行 从表1中，母公司的资产和负债占集团合并报表数值的三成左右，且变动较小，资产主 投资性企业。 从表2中，可以清晰地看到万科集团的及产负债变化，筹资规模不断增大，但筹资规模增加的速度有所下降。从集团整体营业收入的波动来看，随着万科集团整体业经营业务规 模的不断扩大，资金投入量也不断增大，致使集团筹资规模明显增大。 （二）筹资结构分析 为了更深入地探究万科集团的筹资策略，现对其历年资产负债表进行结构分析，相关数 ： 从表3中，可以看到母公司在集团主要的筹资方式上占有很大比例，在应付票据和长期借款账户上，母公司占比高于80%，这说明母公司是集团资金往来的中心，子公司需要通过
万科集团战略分析
企业战略管理结课论文 题目：万科集团的企业战略分析 年级： __________ _____ 姓名： 学号： 日期：
万科集团企业战略分析 一、公司简介 万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。 万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。 二、外部环境分析 （一）一般环境分析——PEST分析 1.政治因素 我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变、快速城市化进程中发展的，因此受政府政策的影响特别大。政策决定了房地产市场的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产市场的手段发展地方经济。 2.经济因素 目前我国宏观经济层面总体良好， 2010年我国的全年GDP 增长速度达10%左右，经济总量首次超过日本，已成为世界第二大经济体。进入 2000 以来，我国人居收入水平持续快速提升居民的购买力增强。我国国民储蓄额也
万科公司企业战略规划详情
万科公司企业战略规划详情 万科公司，是中国的一家房地产公司，成立于1980年，总部设在深圳。公司的主要业务包括房地产开发、物业管理和物业投资。截至2019年3月，万科已在中国30个省份和340个城市开展业务。公司的战略规划涵盖了多个方面，以下将详细介绍其企业战略规 划。 战略愿景 万科公司的战略愿景是成为“中国首家、世界一流的房地产企业”，并为客户、员工、股东和社会创造卓越价值。为了实现此目标，万科公司制定了以下战略目标和行动计划。 战略目标 1. 实现可持续发展 万科公司认为，房地产企业必须注重可持续性，追求经济、社会和环境的平衡发展。 公司制定了严格的环保标准，推行绿色建筑和低碳生产，寻求可持续发展的机会和方式。 2. 提高品牌价值 万科公司重视品牌建设，致力于成为中国房地产行业的引领者。公司一直秉持以客户 为中心的理念，注重提供优质产品和服务，努力提高品牌价值和公信力。 3. 开拓国际市场 万科公司认为，开拓国际市场是实现公司战略目标的重要途径之一。公司已经在新加坡、美国和澳大利亚等地建立了分支机构，并积极拓展其他国际市场。 4. 推动产业升级 万科公司相信，房地产企业应该承担社会责任，推动产业升级和革新。公司积极探索 以房地产为核心的多种产业，努力推动智慧城市建设和城市经济转型。 行动计划 1. 推进创新和研发 万科公司积极推进创新和研发，不断推陈出新。公司投入了大量资源用于研究新技术、新材料和新产品，努力提高产品品质和用户体验。 2. 建立优良的生态系统
万科公司强调建立优良的生态系统，实现一体化的服务体系。公司通过结合房地产开发、物业管理和物业投资，满足客户的全方位需求，实现较高的客户满意度。 3. 优化流程和管理 万科公司通过优化流程和管理，提高效率和管理水平。公司推行信息化管理和服务，实现全员管理和智慧运营，提高企业的竞争力和综合实力。 4. 加强品牌建设和公信力 万科公司通过加强品牌建设和公信力，提高品牌价值和信誉度。公司坚持以诚信为基础，以追求卓越为目标，不断改善服务质量和顾客体验，提高品牌影响力和市场份额。 总结 万科公司企业战略规划注重可持续性、品牌建设、国际化和产业升级，旨在成为中国首家、世界一流的房地产企业。公司通过推进创新和研发、建立优良的生态系统、优化流程和管理、加强品牌建设和公信力，实现了战略目标和愿景。
万科集团战略分析报告之企业战略分析
1.万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略 近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。 2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。2006年1200万平方米土地待开发项目，60%是兼并来的。2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产项目，双方就此展开战略合作。中航与万科进行战略合作，双方在资源和专业开发上的不同优势，将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。 万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。 1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。 万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。
万科公司企业战略规划
万科公司企业战略规划 １、可选的ＳＴ战略方案（Ｐ）表 威胁优势 S1、持有较多现金； S2、09年工厂化生产开始产生效果,； S3、品牌优势； S4、管理技术成熟； S5、企业竞争力强，市场占有份额大 T1、早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益； T2、受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流； T3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低； T4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落 P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1） P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3）P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场占有率（T3-S2、S4、S5） ２、万科公司战略定位 （一）战略定位 根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。我们认为万科集团所采取的战略定位为： 依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战略，提升房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不断培育集团高成长性的优势产业，并借为上市的优势，充分发挥万科集团的融资平台，在3—5年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。 （二）战略重点 根据万科集团未来3—5年的发展战略定位，其战略重点为：“增加新的但与原业务相关的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。” （三）战略建议 随着住宅行业不断凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。只有更精确把
握客户需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长的最重要努力方向之一。同时集团应进一步展开成本优化措施，加强标准化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充分发挥规模优势。鉴于当前市场现状，集团应，根据销售情况随时调整推盘计划，根据推盘需要随时调整开工计划，做到“精挑细选，把握机会”。集团不妨进一步拓展融资渠道，考虑在时机成熟时进行一次股权融资，在充分考虑资本市场和投资者的承受力的情况下，选择合适的融资时机、规模、方式，确保融资为股东带来盈利增长。 第二节万科公司发展目标 １、短期内整体发展目标 提高销售利润率５％； 市场占有率从2.34%提升到8%； 加强存货及应收账款的周转率，在现有水平之上提高一倍。 ２、万科公司的市场竞争战略 2008年万科的市场占有率从2.07%提高到2.34%，一直处于增加状态。但目前来讲，占有率还很低。美国前5大开发商，整体占有率是18%，日本是20%。平均下来每个开发商至少是4%。中国和日本比较像，人口多，比较密集。万科作为国内市场占有率最高的公司，也只有2.34%。王石表示，万科第一步应该在2014年将市场占有率提高到4%，初步预计这一点能够达到。因此，未来几年内，万科在产品的定价上，仍将保持市场跟进的策略。我们将万科公司的市场竞争战略定位为：高品质差异化竞争战略，在市场竞争中要做到同质价优，同价质优，加强产品的售后服务观念和意识，为客户增加产品的无形价值和效用。 第三节万科公司职能战略及实施策略 １、组织管理规划 （一）万科公司组织管理原则 （1）符合现代企业制度的要求 （2）贯彻集团发展战略的意图 （3）体现简政高效的原则 （4）满足实际工作需要，加强对下属企业战略管理能力 （5）优化资源配置发挥最大效能 （6）提高运行效率、降低管理成本
万科与企业可持续发展
万科与企业可持续发展 一、引言 企业可持续发展是当今社会发展的重要目标之一，它强调在经济、环境和社会 三个方面取得平衡，以满足当前需求而不损害后代的需求。万科作为中国房地产行业的领军企业，一直以来都高度关注企业可持续发展的重要性，并在实践中积极推动各项相关工作。本文将从万科的战略规划、环境保护、社会责任和利益相关者合作等方面，详细介绍万科在企业可持续发展方面的举措和成果。 二、战略规划 万科秉持可持续发展的理念，将其融入企业战略规划中。公司制定了《万科可 持续发展战略规划》，明确了可持续发展的目标和路径。战略规划包括以下几个方面的内容： 1. 环境友好型建筑：万科致力于开发和推广环境友好型建筑，以降低能耗和环 境污染。公司在建筑设计、材料选择和施工过程中，注重节能减排和资源循环利用，以提高建筑的能源效率和环境适应性。 2. 绿色供应链管理：万科倡导绿色供应链管理，与供应商合作，共同推动绿色 采购和环境友好产品的使用。公司通过与供应商的沟通和培训，提高供应链的环境和社会责任水平。 3. 人才培养和创新：万科注重员工的培养和创新能力的提升，通过内部培训和 外部合作，培养员工的可持续发展意识和技能。公司鼓励员工提出创新和改进的建议，并给予相应的奖励和支持。 三、环境保护 作为房地产企业，万科在环境保护方面承担着重要责任。公司采取了一系列措施，以减少对环境的影响并提高资源利用效率。
1. 节能减排：万科在建筑设计和运营管理中，注重节能减排。公司采用先进的 节能技术和设备，优化建筑结构和能源管理系统，以降低能耗和碳排放。 2. 水资源管理：万科重视水资源的合理利用和保护。公司在项目规划和设计中，考虑水资源的可持续利用，采用节水设备和技术，降低用水量，并加强水资源管理和监测。 3. 生态保护：万科积极参与生态保护工作，致力于保护和恢复生态环境。公司 在项目建设中，注重保护生态系统，保留和修复自然景观，提供生态服务功能。 四、社会责任 万科将社会责任视为企业可持续发展的核心要素，积极履行企业公民的责任， 关注社会问题并参与社会公益活动。 1. 教育支持：万科关注教育领域的发展，通过设立教育基金和捐赠图书等方式，支持教育事业的发展，提供教育资源和改善教育条件。 2. 扶贫帮困：万科积极参与扶贫帮困工作，通过捐款、捐物和志愿服务等方式，帮助贫困地区改善生活条件，促进社会公平和可持续发展。 3. 社区参与：万科与社区居民保持密切联系，了解居民需求，并通过社区活动 和项目建设，改善社区环境和居民生活品质。 五、利益相关者合作 万科积极与各利益相关者合作，共同推动企业可持续发展。公司与政府、供应商、客户、员工和社会组织等建立了良好的合作关系。 1. 政府合作：万科与政府保持密切合作，积极响应政府的政策和要求，共同推 动可持续发展的实施。公司与政府合作开展环境保护、城市规划和社会福利等方面的项目。
万科经营战略和财务战略分析
万科经营模式和财务战略分析 2009级国际金融研修班李志球万科介绍：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24亿元，拥有员工5349名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 万科公司发展主要经历了以下四个阶段： 从做贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段。1984年5月组建公司，其主要业务是搞摄像机、录像机、投影机、复印机等贸易。1988年，主营业务改变，从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。 转向以房地产为主营业务，全国扩张阶段。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面。 房地产主业经营范围收缩与调整阶段。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市。公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72％的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。 规模化房地产品牌发展阶段。2002年以来，万科不断的进行企业品牌整合，企业内外部资源整合，集中资金和土地资源，专注与发展房地产，进入规模化房地产品牌发展阶段。 一、万科经营模式 企业目标企业发展目标：中国房地产业的领跑者。 面临良好的市场机遇，万科的战略目标是“中国房地产业的领跑者”； 未来5年，万科的发展规模将以年均30－40％的速度增长，在2005年，销售收入达到150亿元。 万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区3大城市圈开发住宅，万科还选了成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。 专业化经营战略:先作减法，后作加法。 1.从多元化经营向专营房地产集中.
浅析万科发展战略
毕业设计（论文）题目浅析万科发展战略—以重庆万科为例 院系 专业 年级 学生姓名 学生学号 指导教师职称 完成毕业设计（论文）时间 2012 年 12 月
目录 摘要 (4) 第1章万科集团的简介 (4) 1.1重庆万科简介 (4) 第2章外部环境分析 (4) 2.1 一般环境分析 (4) 2.1.1 政治因素 (5) 2.1.2 经济因素 (5) 2.1.3 社会因素 (5) 2.1.4 技术因素 (5) 2.2 行业环境分析 (6) 2.2.1 行业新加入者的威胁 (6) 2.2.2 现有竞争者之间的竞争程度 (6) 2.2.3 替代产品的威胁 (6) 2.2.4 购买者讨价还价的能力 (6) 2.2.5 供应商讨价还价的能力 (6) 第3章内部条件分析 (7) 3.1企业资源分析 (7) 3.1.1优秀的领导者 (7) 3.1.2 高素质的员工 (7) 3.1.4 财务资源 (7) 3.1.5研发资源 (7) 3.1.6 形象资源 (7) 3.2企业战略能力分析 (8) 3.2.1 财务能力分析 (8) 3.2.2 营销能力分析 (8) 3.2.3 企业文化分析 (8) 3.3核心竞争力分析 (9) 3.3.1 完整科学的职业经理人文化 (9) 3.3.2重庆万科的成功源于万科的综合实力 (9) 3.3.3重庆万科入渝战略 (9) 3.3.4“万科牌汽车”是一架自动车 (9) 第4章综合战略分析 (9) 4.1 SWOT分析 (9) 4.1.1 优势(S) (10) 4.1.2 劣势(W) (10) 4.1.3 机会(O) (10) 4.1.4 威胁(T) (10)
万科的战略转型案例补充
万科的战略转型案例补充 近年来，万科地产成功完成了一次战略转型，从传统开发商向产城融合服务商 转型。这一转型使得万科积极应对了中国房地产市场的变化和挑战，实现了可持续发展。然而，除了已知的转型策略外，还有一些值得进一步补充的案例。 首先，万科在转型过程中注重了创新。作为中国房地产行业的领导者，万科意 识到创新是推动转型的关键要素。公司成立了创新委员会，汇集了各个部门的精英人才，通过举办内部创新大赛、开展合作研究项目等方式，激发和挖掘员工的创新潜能。同时，万科也与科技公司合作，推动数字化、智能化的战略转型。例如，万科与阿里巴巴合作，推出了基于云计算和大数据的智慧社区项目，提供了更便捷和智能的居住体验。 其次，万科在转型过程中注重了多元化业务的发展。除了传统的住宅开发，万 科还积极拓展了商业地产、物流地产、文旅地产等多元化业务。这种多元化的发展战略使得万科能够更加灵活地应对不同市场的需求和变化。例如，万科积极投资文化和旅游产业，推动文旅地产的发展。通过与知名景区、博物馆等合作，万科开发了一系列融合了旅游、文化、商业等多种元素的文旅地产项目，吸引了大量游客和消费者，提升了公司的品牌价值。 此外，在战略转型过程中，万科注重了绿色可持续发展。公司将可持续发展纳 入了企业战略和发展规划中，致力于打造生态友好的城市社区。万科在工程建设和运营管理方面引入了环境保护和资源利用的先进技术和理念，提高了建筑的能源效率、水资源利用效率等。此外，万科也积极推动低碳出行和节能减排等绿色生活方式的普及。公司积极与政府机构、科研院所和公益组织合作，共同推进环保技术研发和推广，为可持续城市发展做出积极贡献。 最后，万科在转型过程中注重了企业文化的塑造。公司将"感恩、尊重、诚信、责任"作为企业的核心价值观，并秉持"以人为本"的管理理念。万科通过员工培训、激励机制和文化活动等方式，激发员工的工作热情和创造力，形成了积极向上、团
万科的营销策略
万科的营销策略 万科作为中国房地产业的领军企业之一，一直以来都有着强大的营销策略。以下是万科的营销策略。 第一，以客户为中心。万科的营销策略始终以客户的需求和满意度为核心。他们通过深入调研和市场分析，了解客户的购房需求和偏好，以此为基础开发出符合客户需求的产品。同时，万科注重与客户的沟通和反馈，通过客户关系管理系统建立客户档案，跟进客户需求变化，并提供个性化的服务。 第二，差异化的产品定位。万科在市场竞争中注重与其他竞争对手的区别化，通过独特的产品定位来吸引消费者的注意。他们注重产品的品质和特色，并通过创新的设计和规划，在市场中创造独特的竞争优势。例如，他们推出了“绿城”、“花园式”、“大平层”等产品系列，满足市场不同消费群体的需求。 第三，多渠道的销售模式。万科通过多渠道的销售模式，将产品推广到更广泛的市场。除了传统的销售渠道如房地产展示中心和销售代理商，万科还通过互联网和手机应用等新媒体渠道进行销售和宣传。他们利用互联网平台，建立了全球最大的物业交易平台“万房”，为客户提供便利的购房体验。 第四，市场营销活动。万科通过各种市场营销活动增强品牌知名度和形象。他们经常组织各种促销活动如优惠购房、赠送礼品等，吸引客户前来购房。此外，他们还会举办各种社区活动如健康跑、艺术展览等，提高社区居民的满意度和忠诚度。
第五，品牌建设和口碑营销。万科注重品牌建设，通过精心策划和管理来塑造企业形象。他们力求成为可靠、值得信赖的品牌，提供优质的产品和服务。同时，万科注重口碑营销，通过客户的口碑和推荐来增加销售和市场份额。 综上所述，万科的营销策略以客户为中心，注重差异化的产品定位，采用多渠道的销售模式，开展市场营销活动，进行品牌建设和口碑营销。这些策略的运用使万科在竞争激烈的房地产市场中保持了领先地位。
论万科集团的五力战略分析
万 科 集 团 战 略 分 析 经济与管理学院 姓名：柴庆梅 学号：091270157
万科集团战略分析 一、企业背景 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。 以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。 万科企业理念： 我们的宗旨：建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象 我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者 我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴
人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 二、万科的外部环境分析 （一）万科企业宏观环境分析（Pest分析）： 1、政治因素分析，我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变的过程中发展的，因此受政府的影响比较大。政策决定了房地产行业的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产行业来带动地方经济的发展。2003年以来，国家采取了一系列的宏观调控政策：第一阶段（2003年-2007年）调控以抑制供给为主。第二阶段（2007年-2008年9月）调控以抑制供给和需求为主，采用紧缩的货币政策。第三阶段（2008年9月-2009年底）在金融危机的影响下，我国政府调控的重点是政策扶持，拉动经济，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。第四阶段（2009年底至今）为了房地产市场的健康稳定，国家又出台了一系列的政策来调控市场结构。 2、经济环境因素分析 （1）国民经济 目前我国的宏观经济层面总体较好，但也出现了很多问题。2010年我国的全年GDP首次超过了日本，成为世界第二大经济体系。但是我国还不是经济强国，我国人均GDP排100位。现在我国经济发展到了转折关头，迫切需要转变发展模式。
万科公司企业战略规划范文
万科企业企业战略规划 １、可选旳ＳＴ战略方案（Ｐ）表 威胁优势 S1、持有较多现金； S2、23年工厂化生产开始产生效果,； S3、品牌优势； S4、管理技术成熟； S5、企业竞争力强，市场占有份额大 T1、早年拍有较多高价地，这些项目也许没有收益； T2、受整体形势影响，产品销售率较低，也许影响其经营现金流； T3、率先降价清理库存旳行动将导致毛利率减少； T4、生产成本旳增长以及部分地区房地产销售高峰旳回落 P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1） P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3）P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场拥有率（T3-S2、S4、S5） ２、万科企业战略定位 （一）战略定位 根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。我们认为万科集团所采用旳战略定位为： 依托集团较高旳内部管理水平和房地产行业旳开发经验，结合房地产，采用渗透整合战略，提高房地产行业竞争力，合理规避风险；同步以资本运作方式，不停培育集团高成长性旳优势产业，并借为上市旳优势，充足发挥万科集团旳融资平台，在3—5年内巩固万科集
团在中国房产市场旳优势地位。 （二）战略重点 根据万科集团未来3—5年旳发展战略定位，其战略重点为：“增长新旳但与原业务有关旳产品或服务，把产品深入集中到住宅开发上，在地区上愈加明确。在提高业务集中度旳基础上，调整目前旳发展路线，重视地产旳主流市场，开拓与地产有关旳多元业务。” （三）战略提议 伴随住宅行业不停凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。只有更精确把握客户需求，才能更有效地分派建导致本，才能使企业产品旳价值在市场中获得更充足旳承认。这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长旳最重要努力方向之一。同步集团应深入展开成本优化措施，加强原则化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充足发挥规模优势。鉴于目前市场现实状况，集团应，根据销售状况随时调整推盘计划，根据推盘需要随时调整动工计划，做到“精挑细选，把握机会”。集团不妨深入拓展融资渠道，考虑在时机成熟时进行一次股权融资，在充足考虑资本市场和投资者旳承受力旳状况下，选择合适旳融资时机、规模、方式，保证融资为股东带来盈利增长。 第二节万科企业发展目旳 １、短期内整体发展目旳 提高销售利润率５％； 市场拥有率从2.34%提高到8%； 加强存货及应收账款旳周转率，在既有水平之上提高一倍。 ２、万科企业旳市场竞争战略 2023年万科旳市场拥有率从2.07%提高到2.34%，一直处在增长状态。但目前来讲，拥有率还很低。美国前5大开发商，整体拥有率是18%，日本是20%。平均下来每个开发商至
万科2023年年度报告
万科2023年年度报告 概述 本文档是万科集团2023年度报告的摘要，报告内容涵盖了集团的经营情况、 财务状况、企业社会责任以及未来战略规划等方面。 一、经营情况 1.1 主要业务 万科集团是中国领先的房地产开发商和运营商之一，主要从事住宅、商业地产、文旅地产以及物业管理等业务。截至2023年年底，公司已在中国境内拥有众多房 地产项目，涵盖了主要的一二线城市。 1.2 销售状况 在2023年，万科集团的销售业绩取得了良好的增长。全年销售额达到X亿元，同比增长X%。信用销售额占比继续提升，达到X%。 1.3 投资和开发情况 在过去的一年里，万科集团在跨区域布局方面取得了显著进展。公司加大了对 一二线城市的布局力度，并进一步拓展至新兴城市和乡村地区。同时，公司也积极投资于文化旅游地产领域，加强用户体验和增值服务。在经济适用房和租赁住房方面，万科集团也推出了一系列具有创新性的产品。 二、财务状况 2.1 营收和净利润 万科集团在2023年度实现了稳定增长的财务业绩。公司全年营业收入达到X 亿元，同比增长X%。净利润为X亿元，同比增长X%。 2.2 资产负债情况 截至2023年底，万科集团总资产为X亿元，净资产为X亿元。资产负债率保 持在合理水平，达到X%。 2.3 资金状况 万科集团在过去一年中保持了良好的资金状况。公司的现金及现金等价物余额 为X亿元，负债现金利息保障倍数为X倍。
三、企业社会责任 万科集团一直致力于可持续发展和履行企业社会责任。公司积极参与教育、环保、扶贫等公益事业，关注农村教育改善和青少年才艺培养，努力提高社会参与度和贡献度。 四、未来战略规划 4.1 发展目标 万科集团将继续专注于房地产领域的核心业务，致力于提供高质量的住宅和商业地产项目。公司计划进一步加大区域扩张力度，拓展新兴市场，同时加强大数据和人工智能技术在运营管理中的应用。 4.2 产品创新 万科集团将加大对创新产品的研发和推广力度，不断提升用户体验。公司将积极响应政府住房政策，提供更多经济适用房和租赁住房，满足市场需求。 4.3 可持续发展 万科集团将继续关注环境保护和可持续发展，推行绿色建筑和节能减排措施，减少对自然资源的消耗。 4.4 社会责任 万科集团将继续积极履行企业社会责任，加大对教育和社会公益事业的投入，提高员工福利待遇，建设更加和谐的社会环境。 结论 万科集团2023年年度报告表明公司在过去一年中取得了可喜的业绩，并且制定了明确的未来发展战略。公司将继续致力于提供高质量的房地产产品，同时加大可持续发展和企业社会责任的力度，为全面推进中国房地产市场的发展做出更大贡献。
万科营销策划书
万科营销策划书 篇一：万科房地产营销策划书 万科进入北大学城市场 营 销 策 划 书 策划人： 徐超 20XX年4月25日 前言 20XX年杭州房地产市场火爆，很多区域板块也开始发展成熟，该策划主要对杭州丁桥板块的区域、规划、土地出让等介绍，对住宅供求和目前丁桥在建项目三盛·颐景园楼盘进行解读，并通过机会分析、战略分析等对潜在客户进行分析，最后提出相关营销推广方案及丁桥房地产市场的发展前景。 目录 第1部分概要提示 ................................................
(1) 第2部分环境分析 ................................................ ................................................... . (1) 市场分析 ................................................ ................................................... . (1) 杭州房地产市场分析 ................................................ (1) 房地产发展状况 ................................................ ................................................... . (1) 土地出让情况 ................................................ ................................................... . (2) 丁桥区域房地产市场分
万科公司企业发展能力分析
万科公司企业发展能力分析 万科公司是中国房地产开发领域的龙头企业之一，具备出色的企业发 展能力。本文将从战略规划、市场开拓、资本运作、创新能力和企业文化 等方面对万科公司的企业发展能力进行分析。 首先，万科公司在战略规划方面展现了强大的能力。公司始终坚持以 住宅为核心业务，通过多元化的产品线不断满足市场需求。公司迅速适应 市场变化，及时调整业务布局，灵活应对各种市场挑战。此外，万科公司 在2024年推出了“535战略”，即五个增长引擎、三大平台和五大发展 策略，有力地推动了企业的发展。 其次，万科公司在市场开拓方面表现出众。公司以城市群开发为主导，积极开发新的区域市场。公司在全国范围内建立了一支强大的销售团队， 拓展了全国各地的销售渠道。与此同时，万科公司还积极与政府合作，参 与城市更新和土地开发项目，为企业的可持续发展提供了重要支撑。 第三，万科公司在资本运营方面表现出色。公司通过股权合作、债务 融资和资本市场的运作，成功完成了一系列重要的并购和重组案例。例如，万科与深圳文旅集团合作成立了文化旅游产业基金，推动了文化旅游产业 的发展。此外，万科还通过高效的资金运作实现了资本增值，提高了公司 的核心竞争力。 第四，万科公司在创新能力方面具备突出的优势。公司注重技术创新 和商业模式创新，不断提升企业的核心竞争力。公司积极研发智能建筑技 术和绿色建筑技术，并广泛应用于项目中。此外，万科还与互联网企业合作，开展智能化的房地产服务，提升了客户体验。
最后，万科公司注重企业文化建设，为其企业发展能力提供了坚实的 支撑。公司倡导“诚信、规范、创新、服务”的价值观，培育了一支敬业、专业的团队。公司注重员工的培训和发展，激发员工的创造力和潜力。这 种积极向上的企业文化为万科公司的可持续发展奠定了基础。 综上所述，万科公司在战略规划、市场开拓、资本运作、创新能力和 企业文化等方面展现出了卓越的企业发展能力。通过不断优化业务结构、 拓展市场份额和提高核心竞争力，万科公司已经成为中国房地产开发领域 的领军企业之一、未来，随着中国经济的进一步发展，万科公司有望保持 稳定增长，并在全球范围内取得更大的成功。
物业企业品牌战略实施方案-万科物业
上海万科物业品牌战略实施方案 一、企业现状 （一）、企业发展 上海万科物业服务有限公司成立于1994年1月1日，注册资金1000万元，系万科企业集团投资的全资专业物业管理公司。 公司通过规范化的管理走在了行业的前列，并且通过专业化的服务为可持续发展奠定了坚实的基础。 万科物业在中国以优良的专业敬业的素质和精神，为100000多名住户提供了高品质的服务，奠定了万科物业行业领跑者的扎实根基，获得了包括“全国住宅管理优秀示范小区”、“联合国人类居住中心优秀社区环境奖”，SGS国际认证颁发的“最佳合作伙伴奖”在内140余个奖项。上海万科物业服务有限公司成立至今，秉承以人为本的理念，致力于为客户提供全面优质的服务，把最大限度满足客户需求作为服务宗旨，把严肃认真地执行质量标准作为管理核心，把创造一流品牌作为企业奋斗目标。 十多年来，上海万科物业相继获得了上海市优秀物业管理企业奖、国内协作优秀企业称号、上海市质量管理企业奖、侨界信得过物业管理企业称号等近三十个光荣奖项；公司在管多个项目荣获上海市文明小区称号、建设部全国城市物业管理优秀住宅小区称号、全国居住物业示范小区（大厦）奖等近60个奖项。每一寸坚实的脚印都浸透了上海万科物业人的汗水，每一个光荣的奖项都凝结了上海万科物业人的
智慧。2002年，公司又成为全国建设部物业管理企业经理岗位资格培训指定实习基地，这标志着上海万科物业行业领跑者的地位得到了全行业的认同。 1997年11月，上海万科物业服务有限公司成为上海地区首家通过ISO9002质量保证体系国际第三方认证的物业管理企业。2000年10月公司ISO9002国际认证得到英国SGS给予的永久性注册，并于2001年11月顺利地实现2000版转版认证。从9000质量保证体系到9000质量管理体系，上海万科物业优良的服务品质不断深化，先进的服务理念不断升华。2002年底，上海万科物业服务有限公司顺利通过建设部国家一级物业管理企业资质的评审，这标志着上海万科物业服务有限公司专业化、规模化管理又迈上了一个新台阶。2006年3月，上海万科物业服务有限公司又通过了ISO14001：2004的环境管理体系质量认证。 （二）、企业规模 公司现有员工近2000人，管理项目包括万科广场、万科城市花园、万科城市花园新区、西郊花园、华尔兹花园、春申万科城、四季花城、蓝山小城、白马花园、万科朗润园、万科新里程、万科燕南园等十多个小区近220余万平方米住宅小区和商务办公楼宇。公司共设有总经理办公室、品质保证部、财务部、技术管理部和绿化工程部等五个职能部门以及一个经营部门——房地产经纪咨询部，为业主提供全方位、高品质的专业物业管理服务。 公司始终将客户的满意度放在首要位置，本着“全心全意全为您”