万科集团战略分析

企业战略管理结课论文

题目：万科集团的企业战略分析

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万科集团企业战略分析

一、公司简介

万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。

万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。

二、外部环境分析

（一）一般环境分析——PEST分析

1.政治因素

我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变、快速城市化进程中发展的，因此受政府政策的影响特别大。政策决定了房地产市场的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产市场的手段发展地方经济。

2.经济因素

目前我国宏观经济层面总体良好， 2010年我国的全年GDP 增长速度达10%左右，经济总量首次超过日本，已成为世界第二大经济体。进入 2000 以来，我国人居收入水平持续快速提升居民的购买力增强。我国国民储蓄额也

将在 2015 年左右迎来拐点，届时消费能力会逐渐释放。虽然我国已成为世界第二大经济体。但我国还不是经济强国，IMF 2010 年4月公布的数据显示，我国人均GDP是3678美元，排名第100位。现在我国经济发展到了转折关头，迫切需要转变发展方式。

而且，2011年我国实施积极的财政政策和稳健的货币政策，这意味着我国继续限制市场货币投放量，房地产企业贷款将会更加困难。随着房地产市场的非理性上涨，尤其是京沪广这样的特大城市已经出现房价泡沫，对实体经济的健康发展已经造成威胁。房地产业的暴利时代也即将成为过去，未来的行业利润将逐渐趋于理性。

3.社会因素

近年来，我国将继续支持城市的发展，由过去“严格控制大城市发展，合理发展中小城市，积极发展小城镇”，转变为“大中小城市和城镇协调发展”。未来20年我国城市化进程将继续快速推进。

随着我国人民收入水平的提高和经济的发展，生活水平不断提高。人均居住面积在过去的几年内逐渐增大，在居住人口数量的提升与人均居住面积的不断增加基础上，住宅需求面积也将随之攀升，为城市房地产业的发展提供更广阔的发展空间。随着生活水平的提高，人们喜欢过舒适安逸的生活，对于住宅消费的需求也在不断升级。

并且，随着经济的发展，社会的进步，人们的消费观念也发生了重大变化，贷款购房已成为人们住房消费的主流，买房结婚成为现在社会流行的趋势。房产越来越成为一个人在社会中经济地位的重要体现。

4.技术因素

技术对房地产行业的影响主要反映在开发商及消费者对房地产产品的性能与质量、节能与供热方式、节水、节地和治理污染、住宅装修的要求上。我国房地产行业经过20多年的快速发展，总体框架已经建立，技术体系正在集成。低碳建筑成为未来的发展趋势，房地产业数字化和住宅产业化正在形成和发展。信息技术将改造传统的房地产产业，推动产业的现代化进程，以环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。住宅产业化采用工业化生产的方式来建造住宅，提高住宅的劳动生产率，提高住宅的整体质量，降低成本，降低物耗、能耗。通过实施信息化实现了对企业运营的优化调整，有效的提高了房地产建筑企业的竞争力。我国城市用地矛盾日益突出，购房者对住宅

的品质的要求逐渐提高，倡导“节能省地型”住宅的建设，提高住宅品质和性能，成为我国房地产开发企业和建筑企业新的挑战。

（二）行业环境分析——波特五力模型分析

1.行业新加入者的威胁

我国房地产新进入者的威胁比较大，主要原因是：

1）进入门槛比较低：由于我国的房地产开发公司数量多而且大部分规模小，而房地产产品又具有比较明显的不可移性，使得房地产行业的进入门槛不高。

2）高额利润的诱惑:由于我国的房地产业正处于高速发展阶段，目前是一个赢利能力较强的行业。因此许多有资金实力的集团公司涉足房地产开发行业。但房地产开发风险大，也需要大量资金。.从这点来看由于万科开发房地产经验充足，再加上其雄厚的资金力量，优秀成熟的管理、营销团队，多年来积累的品牌优势等，在住宅领域仍然占据着优势地位。

2.现有竞争者之间的竞争程度

由于房地产行业利润丰厚，许多企业蜂拥而至，如今我国房地产开发企业6万多家，行业内企业竞争激烈。就目前而言，与万科形成激烈竞争的房地产公司主要有：中海地产，中房地产，恒大地产，绿城地产和保利地产。但是万科凭借其核心竞争力即:拥有优秀的管理团队以及在其领导下，充分利用市场资源、发挥技术优势，通过专业化经营塑造了房地产业第一品牌。截至 2010 年12 月万科销售额累计达到1000.6 亿元，遥遥领先其他竞争对手。2009 年总资产，净资产，营业收入，销售额和可用现金及现金等价物多项指标均处在行业领先地位。但万科近几年的行业领先地位也不断受到挑战。土地储备，利润率均被主要竞争对手所超越。

3.替代产品的威胁

未来几年国家将逐渐淡化经济适用房的发展，而重视廉租房，限价房和棚户区安置房等保障性住房的发展。未来我国将把保障性住房建设作为重点，大量的保障性住房推向会对住宅商品房市场造成很大的冲击。随着我国城市化水平的不断提高，郊区的基础设施也逐渐完善，这也会吸引一部分人去购买、租用。

4. 购买者讨价还价的能力

由于消费者购买房地产产品大多是零散购买，购买者分散而弱小，议价

能力几乎没有。另外房地产开发过程复杂，生产周期长，消费者的房地产信息成本较高，因此目前来说消费者力量相对较弱，但随着我国房地产行业的高速发展，房地产市场逐渐由卖方市场向买方市场转变，买方的谈判力量有逐渐增强之势。

5. 供应商讨价还价的能力

当前土地价格占房价的1/3 左右，地价对商品房价格具有重大的影响。由于土地的出让由地方政府垄断，而政府是开发商的唯一土地供应商，并且土地还是通过“招拍挂”制度出让的，议价能力极强。但这种制度会使低价不断推高，现在国家逐渐重视开发商的综合实力，未来将逐渐修改土地出让制度。这对中国最具品牌实力的万科来说，无疑是一项利好政策。近年来建设材料价格，用工成本显著提高，致使房地产成本不断升高，这将是房地产开发企业很难改变的。

三、内部条件分析

（一）企业资源分析

1. 优秀的领导者万科现有董事长，王石，在1988成立“深圳万科企业股份有限公司”，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，1994年王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”； 1998年1月王石受到国家总理朱镕基接见，朱总理对王石对房地产的市场走势和看法给予充分肯定；1998年12月王石入选《中央电视台》为纪念改革开放二十年所拍摄的大型电视人物传记片----《20年、20人》节目；1999年5月参加由中国房地产业协会主办的“99中国住房发展论坛”，在论坛上第一次提出“城市空心化”概念；1999年9月应邀出席“99《财富》论坛”，并作专题演讲，呼吁21世纪的中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路，适应新世纪、新市场的挑战。2000年6月，发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡导和推动“新住宅运动”。这位“房地产行业的领军人物”，他的每一个动静，都能对中国的房地产业产生不小的影响。相信在如此优秀的领导者的领导下，万科的辉煌会一直持续下去。

2. 高素质的员工万科现有员工16000余人。自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2001年起，万科每年委托第三方顾问公司对全体

职员进行员工满意度调查。2007年11月，万科作为唯一一家房地产企业以“雇主品牌”项目，荣获由北京大学管理案例研究中心、《北大商业评论》

和企业家与企业管理研究院联合设立的“中国管理学院奖”。2008年1月，万科荣获第三届“CCTV年度雇主调查”评选“最具领袖气质的年度最佳雇主”称号。如此和谐的工作环境，造就了员工的高素质和强责任心，乐于为企业

奉献，积极学习技能知识，以更好的服务于万科。

3. 市场资源万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定

为公司核心业务。至2007年末，万科全国市场占有率为2.1%，业务覆盖到

以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十九个城市。截至 2010 年 12 月 1 日公司累计实现销售面积 830.7 万平方米，销售金额 1000.6

亿元。这也就意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。2010 年全国房地产业市场占有率继续稳居第一。

4. 财务资源截至 2010 年12 月万科销售额累计达到1000.6 亿元，遥遥领先其他竞争对手。2009 年总资产，净资产，营业收入，销售额和可用现金及现金等价物多项指标均处在行业领先地位。但万科近几年的行业领先地位也不断受到挑战，土地储备，利润率均被主要竞争对手所超越。

5. 研发资源万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万

科有几十项专利正在申报。

6. 形象资源公司努力实践企业公民行为。万科从2007年开始每年发布

社会责任报告。由公司出资建设的广州“万汇楼”项目被广东省建设厅列为“广东省企业投资面向低收入群体租赁住房试点项目”，并于08年年中正式实现入住。08年12月31日，由公司全额捐建的四川绵竹遵道镇学校主教学楼及卫生院综合楼交付仪式在四川遵道正式举行，成为震后首批企业捐建的

永久性公共建筑。在由中国民政部主办的2008年度中华慈善大会颁奖典礼上，万科荣获“中华慈善奖——最具爱心内资企业”称号。

（二）企业战略能力分析

1. 财务能力分析从企业的偿债能力来看，流动比率呈逐年上升趋势，说

明企业的短期偿债能力较强，但也有超过200%的年份，肯那个存在资金不合理占用的问题；但是速动比率低于100%,说明企业的流动资产中，存货占较

大的比重，这也表明企业的存货量过大肯那个会阻碍企业的发展，企业的偿

债能力不太乐观；且近几年的资产负债率的水平基本维持在55%以上。说明在02年以后筹集大量的资金，借以填补公司在主营业务上的缺口，财务风险很大。从运营能力来看，因万科行业的特殊性，其存货周转天数和经营期都较长，资产营运能力较低；自04年起。万科总资产周转率和净资产周转率各分别降低和升高，这表明其营运能力正在下降，应引起公司管理层的高度重视。从盈利能力来看，从04年起，企业的毛利率在逐年增加，这表明万科经营的房地产业的直接盈利能力很强，这也符合房价不断持续上涨的现实；净资产收益率始终在14%以上，说明投资者投入该企业的权益资本获取收益的能力较大，能吸引较多投资者的投资，这也是它能筹集较大资金的原因。从成长能力来看，06年的总资产增长率高达120%，说明其在06年一年内企业资产规模扩张速度非常快，但又没有达到语气的收益，所以可能存在盲目扩大生产经营能力的现象；企业的净利润增长率一直较高，表明企业的盈利增长很快，可持续发展能力强，发展潜力巨大。

2. 营销能力分析万科公司在房地产行业的产品战略：引进新技术、新材料，根据客户需求，开发差异化、较低的成本的生态、智能型新概念住宅产品。万科整体产业品牌规划上采取统一品牌策略，树立和稳固“万科”品牌在消费者心中的良好形象。在任何涉及万科标识的产品运作形式中保持控制权，以优质的产品和服务持之以恒地提升“万科”的品牌在消费者心目中的知名度、美誉度、忠诚度、依赖度。未来房地产行业的竞争将以差异化的住宅产品满足不同客户的需求为重点，为此，万科公司的渠道设计应足够宽到以至于能够最大限度地宣传、推销万科公司的产品特色，同时渠道的幅度应有一定的有效性以至于能够有效地专门针对目标客户。另外，有效的渠道战略应能达到加强营销队伍的管理，设立合理的营销组织结构，有效地控制营销人员的目的。根据万科公司目前的市场地位，万科采取跟进者的定价策略。同时应保持产品的价格竞争力和吸引力，和一定的利润空间，即万科应采取同价质优的价格竞争策略。未来的市场竞争是产品品牌之间的竞争，为此，万科公司加强对其产品的促销力度。采取人员促销、广告促销、情感促销、让利促销、现场促销、口碑促销等多种促销方式和手段，形成交相呼应的主体型的促销体系，近期实现万科各类产品变现的最大化。

3. 企业文化分析万科给自己的定位是：做中国地产行业的领跑者。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人视为资本，

倡导“健康丰盛的人生”，坚持规范、诚信、进取的经营之道，是万科基本的价值理念。万科不以赢利为唯一目标，不是单纯的为客户提供住所，二十参与与城市生长和城市文化建设的进程，坚持对城市负责，对后代负责的使命和理想。

（三）核心竞争力分析

1. 完整科学的职业经理人文化万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。

2. 万科的成功是美国模式的成功我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国的大陆经济体，而不是香港的高度垄断，因此，未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是房地产企业在中国的制胜之道。万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡接合部、面向新兴白领的成片居住社区。如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。

3. 通过减法形成准确的公司战略中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策，观察万科，10多年前就上市，有Ａ股、Ｂ股，但并没宣称是“资本经营”；明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅，今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品、部件都在总部设计，通过住宅产业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字：“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。

4. “万科牌汽车”是一架自动车公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队；万科的治理结构是有优势的。由于万科最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人

的定位，从而避免了许多民营企业创始、合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化。理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地（深圳）优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。

四、综合战略分析

（一）SWOT分析

1. 优势品牌——市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消费群对于万科的优势认同的差异的营销含义是：一方面有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。企业文化——客户是我们永远的伙伴；人才是万科的资本；“阳光照亮的体制”；持续的增长和领跑。创新组织结构——组织结构要根据战略的变化而变化，万科根据整个项目的生命周期而设立组织结构：产品线、运营线、管理线、监控线，这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每个过程都得到高度关注。研究开发能力——万科设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品，万科的创新主要体现在人性化的处理细节上，让业主能在万科开发的房产中享受生活，这也是万科高度关注客户的体现。经营管理模式——经营专业化；住宅市场主流化；财务政策积极化；产业结构合理化。战略眼光——由于资源的紧缺，环境污染，公众对环境更多的关注，政府的科学发展号召，万科正在实现从营销的万科转向技术的万科。

2. 劣势重视顾客、文化建设，但对员工的关注不够，员工满意度不是很高；各城市顾客的评价不一，说明某些城市万科的住房，服务有待提高；与政府关系一般。

3. 机会人民收入逐年增加；中国属于发展中国家，房地产行业属于增长型行业，发展空间大；中国人口数量庞大，对商品房青睐；住房贷款环境相对轻松；万科以软性服务方面著称，也迎合了中国中高档房产消费者的需求；万科品牌形象十分丰富，为进一步塑造和强化品牌也创造了条件。

4. 威胁与中国海外在品牌方面竞争性太强，两者无论在功能性及形象性属性方面都有较高的雷同性；品牌缺乏核心的问题；竞争对手迅速发展，保持持久竞争力必须拥有自己的特色；08年的金融危机对全国房地产造成巨大

的打击；生产成本的增加以及全球金融危机造成的普遍购买力下降；政府法规的一些变化。

（二）BCG矩阵分析

五、企业战略目标

（一）企业愿景——中国房地产行业的领跑者

（二）企业使命——建筑无限生活，包括:建筑你的生活，从懂得你的生活开始:建筑一个更有深度、更有技术含最的住宅；致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身。

（三）战略目标——组织结构目标：确定和加强万科公司总部的战略中心、投资决策中心、资本运营中心、财务监控中心的四项基本职能，进一步强化下属公司的生产中心、成本中心和利润中心的三项基本职能。人力资源目标——企业远景吸引人；激励约束用活人；终身学习培养人；事业发展留住人。财务目标——实现动态的、稳健的和长期的股东财富最大化，建立企业级动态财务信息系统、企业级财务控制系统。完善财务运行机制和母子公司间财务管理结构体系。市场目标——营业额向3000亿进发。

六、企业的公司战略与竞争战略选择

1.万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略

近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。

万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。2002年3月18日，国家知

识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。万科的前向一体化主要体现

在自己对房屋进行装修上。自2000年起，万科成立了专门的研究中心进行住宅产业化的研究。万科正在为时尚住宅产业化而努力。到时，将是推行一体

化甚至是完全一体化战略。

2.万科的加强型战略

1）市场渗透 20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。

万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查

的住宅企业。通过提高顾客满意度等，万科力争在现有的市场上获得更大的

市场占有率，系列的创新性服务和措施也确实使得万科基本达到了预期的市

场渗透的目的。

2）市场开发万科自1988年在深圳以拍卖这种市场化的形式拿到第一块地进入房地产市场以来，就不断开发其市场，从初始的深圳市，到珠三角，到

如今的全国，万科的市场规模越来越大。到目前为止，万科已经近30个大中城市开发了房地产项目，市场规模不断扩大，市场占有率也不断提高。

3）产品开发

对于一直领跑中国房地产的万科来说，推出自己的全装修产品，是一整套基

于全装修住宅产品给客户带来的居家方案和解决策略。七年历程，万科开创

中国成品住宅新时代。在每一次的市场变革当中，万科都会更早的迈出第一步，并且坚定的沿着正确的方向一直向前。

3. 万科的多元化战略

1)集中多元化战略

万科在窗体顶端窗体底端房地产的专业化过程中实际上迈了三大步。第一步

是相对于其他行业来说，他只做房地产，而不做别的。

第二步是从1998年以后开始的。从那以后，万科把住宅以外的产品都放弃了，把产品进一步集中到住宅开发上，同时在地区上也更加明确，主要集中在长

三角、珠三角和京津这些经济发达地区。经过这一阶段六七年的努力，万科

迅速成为一个全国最大的住宅公司。从2004年到现在，万科开始加速了，它开始了专业化道路上的第三步，那就是在住宅专业化的基础上实现精细化、

产业化和工业化。总的来说，万科地产的集中多元化战略是在提高业务集中

度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。

2）横向多元化战略

万科俱乐部万客会自诞生之日起，就不断制定各种制度，为会员打造360度尊享权益。除了可以提前收到万科地产最新推出的楼盘资料；可以得到优先安排看房、选房；可以自由选择参加万客会举办的各类公众社会活动，享用万客会与合作商家所提供的购物折扣和优惠价格等基本权益外，万客会更致力于不断为会员提升增值服务：除俱乐部外，万科还会定期为业主提供高质关怀服务，除房屋保修等基础服务外，更加关注客户的生活感受，提供系列增值服务，带给客户更多的价值增量，持续满足和超越业主的期望。

七、企业战略实施

万科集团组织结构

八、企业发展展望

虽然万科已经成为国内房地产行业的领跑者，但要持续领跑的话，万科要做到以下几点：

不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；

永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；

展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；

快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；

提高效率，实现业内一流的盈利水准；

树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；

拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间

和最富竞争力的薪酬待遇；

以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；为投资者提供理想的回报；

万科集团战略分析

万科集团的企业战略分析 ——07营销2班廖翔 学号：2007093217 一．万科集团的相关简介 1.万科集团简介 万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 2.万科的愿景 成为中国房地产行业领跑者 •不断钻研专业技术，提高国人的居住水平； •·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务； •·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表； •·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应； •·提高效率，实现业内一流的盈利水准； ·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业； ·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的 薪酬待遇； ·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象； ·为投资者提供理想的回报； 二.万科集团的核心竞争力及背景分析 2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，冯仑提出：“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。 NO2 通过减法形成准确的公司战略 市场热点不断变换，万科近１０年来却始终只讲两个字：“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。一个人要有成就，坚定、

万科发展战略分析

万科发展战略简析 果红忠 (西南大学经济管理学院，重庆北碚 400715） 摘要：万科原来强调的万科化，第一是简单，第二是透明，第三是规范，这是对万科的概括。万科战略管理建立在对自身特点和外部产业发展环境的深刻剖析、正确认识、准确把握基础之上，强调了稳健与专业有机结合的可持续发展机制，同时又不失稳健与专业之上的适时跨越式、规模化扩张，万科之前23年的发展充分验证了这种战略管理规划的思维方法与模式。 关键词: 多元化品牌战略领导 Vanke Development Strategy Analysis Guohongzhong (College of Economics and Management, Southwest University, Chongqing 400715, China) Abstract:Wanke Wanke of the original stress, the first is a simple and transparent to the second and third norms, this is a summary of Vanke. Vanke strategic management based on his own characteristics and the external industry environment, in-depth analysis, to correctly understand and accurately grasp the foundation, emphasized the organic combination of robust and professional institutions for sustainable development at the same time without losing the sound and professional above a timely manner by leaps and bounds, large-scale expansion, Vanke 23 years prior to the development of fully demonstrating such a strategic management planning methods and models of thinking. Key words:Diversity；Brand；Strategy；Lead 引言：

万科企业战略分析

万科企业战略分析 一、引言 万科企业是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1984年，总部位于中国深圳。随着中国经济的快速发展和城市化进程的加速推进，万科企业在过去几十年中取得了显著的成就。本文将对万科企业的战略进行全面的分析，包括其使命和愿景、核心价值观、战略目标、竞争优势以及未来发展方向等方面。 二、使命和愿景 万科企业的使命是通过建设优质房地产项目，为人们提供舒适的居住环境和便利的生活方式。其愿景是成为全球领先的综合性房地产开发商和服务提供商，以推动城市可持续发展为己任。 三、核心价值观 万科企业的核心价值观包括“诚信、创新、卓越、共赢”。诚信是万科企业的基石，其坚持诚实守信的原则，与客户、合作伙伴和员工建立信任关系。创新是万科企业不断进步的动力，其不断探索新的业务模式和技术，以满足客户不断变化的需求。卓越是万科企业的追求，其始终追求卓越的品质和服务，超越客户的期望。共赢是万科企业的合作理念，其与各利益相关方建立合作伙伴关系，实现共同发展。 四、战略目标 万科企业的战略目标是在中国房地产市场中保持领先地位，并在全球范围内扩大市场份额。具体来说，万科企业的战略目标包括： 1. 提高市场份额：通过不断扩大开发规模和拓展新的市场，提高在中国房地产市场的市场份额。 2. 产品创新：不断推出符合市场需求的创新产品，满足不同客户群体的需求。

3. 品牌建设：加强品牌形象的塑造和推广，提升消费者对万科品牌的认知和信任度。 4. 提高盈利能力：通过优化成本管理和提高销售效率，提高企业的盈利能力和市场竞争力。 5. 可持续发展：注重环境保护和社会责任，推动城市可持续发展，实现经济效益和社会效益的双赢。 五、竞争优势 万科企业在中国房地产市场中具有以下竞争优势： 1. 品牌优势：万科企业是中国房地产行业的知名品牌，享有良好的声誉和高度的认可度。 2. 资源优势：万科企业拥有丰富的土地资源和资金实力，能够支持大规模的项目开发和投资。 3. 技术优势：万科企业在房地产开发和管理方面拥有先进的技术和经验，能够提供高质量的产品和服务。 4. 渠道优势：万科企业建立了广泛的销售渠道和客户网络，能够迅速推广和销售房地产项目。 5. 人才优势：万科企业拥有一支专业化、高素质的团队，能够有效地组织和管理项目的开发和运营。 六、未来发展方向 万科企业在未来的发展中将继续秉持“以人为本、持续创新”的发展理念，不断提升客户满意度和企业价值。具体来说，万科企业将：

万科的发展战略

案例内容: 一、万科地产的品牌之路 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务。至2001年底，公司总资产64. 83亿元，净资产31. 24亿元，拥有员工5 349名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别人选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200 家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1991年1月29日，万科公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2 836万股，集资人民币1. 27亿元，公司开始跨地域发展。1993年3 月，发行4 500万股B股。” 万科于1988年开始介入房地产开发领域，是国内较早从事住宅商品房开发的企业之一。公司于：1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。2001年，集团成功转让万佳股权，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。截至2001年底，公司已进入深圳、上海、北京等数十个城市大规模开发房地产，历年累计竣工面积348. 6万平方米，土地储备量980万平方米。2001年万科房地产 业务按投资区域划分的主营业务收入和净利润情况分别见图10-1图10—2。 万科房地产业务按投资区域划分之主营业务收入（2001年度）万科房地产业务按投资区域划分之净利润（2001年度） 万科在主要投资开发的城市均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续四年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。此外，万科开发的楼盘还多次获得"国家建设部建筑设计一等奖”、“中国建筑工程鲁班奖”等多项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过1809002 国际认证。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得了良好的回报。 2001年，集团房地产开发业务在国内稳步拓展，除继续在深圳、上海、北京、沈阳、成都、天津六大城市增加投资外，集团还进入武汉、长春、南京、南昌等地进行地产开发。全年集团公司结算楼宇面积69万平方米，收入33. 5亿元，比上年增长28%和41%。公司房地产销售额在全国的市场份额为0. 88%；深圳：、上海、北京、沈阳、成都和天津等六个城市的市场份额合计为1. 95%；其中，深圳、沈阳的市场份额在当地处于领先，分别为 4. 05%、8. 48%；上海、北京、天津的市场份额分别为1. 5%、1. 04%、0. 75%。万科企业股份有限公司业绩见表10—1。 表10-1 、万科企业股份有限公司业绩单位：元 二、万科经营理念 （一）人才是万科的资本 尊重人，为优秀的人才创造和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，是公司最宝贵的资源。万科致力培养职业经理阶层，将教育和训练作为公司管理的重要组成部分。经理的职责是为公司的发展创造机会，同时还要创造一个适合人才成长的环境，把公司的目标、职员的理想。落实到日常活动和环境中。工作不仅是谋生的手段，工作本身应带来满足和乐趣。公司认为职员要有社会责任感，创新协作精神，能够管理自己。万科的职员要在社会上与众不同，并能够把工作和家庭、健康、物质、精神生活协调一致，公司倡导健康丰盛的人生。 万科认为，人的存在与家庭、企业、社会密不可分。仅仅从经济人的角度去理解人，是对人性的扭曲，如果企业以牺牲人为代价换取利润，更是不可取的，企业作为健康人群的集合，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道徳规范。通过企业，职员不仅要满足基本生活要

万科地产战略分析

万科地产战略分析 40906053 林雪万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。 一、经营战略 在产业结构分析的基础上，波特认为，在应对五种竞争力中，公司可以采用三种基本战略，获得成功的机会： 1成本领先战略 方法一——控制成本驱动因素： 对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素。 不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。特别是在万科发展初期，万科获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。 中心城区土地被其他企业把持，万科为避开中心城区拿地的激烈竞争，选择走城乡结合不开发战略，避开主城区的竞争。城乡结合部土地成本相对低廉，万科在避开竞争的同时，获取了更高的利润。同时依靠物业管理优势和对周边区域市场的带动，万科逐步建立了品牌号召力。 依靠在城乡结合部开发项目，快速高额回笼资金，万科逐步发展壮大，慢慢建立起了自己的品牌影响力。在利用自己的品牌影响力在各中心城市获取土地，真正实现“农村包围城市”并最后占有城市的的发展道路。 识别和判断企业价值链中重要的成本驱动因素，并有效控制这些因素，是获取成本优势地位的重要一环。对于房地产行业的万科而言，关键资源的投入成本——是土地，降低了土地成本，是影响企业成本的重要因素，就增加了公司的盈利空间。 方法二——重构价值链 通过革新性的途径来改造企业业务流程（设计、采购、生产、销售、服务等），更经济地为顾客提供产品或服务。 万科地产不仅专业从事房地产开发还从事物业管理，创办万科《周刊》。万科物业服务是其品牌形象不可或缺的支柱，万科物业管理不仅成为维持品牌满意度关键驱动因素，也成

万科集团财务战略分析

MeiWei_81 重点借鉴文档】 课程论文万科集团财务战略分析

摘要 财务战略的作用是使企业合理配置财务资源，对未来时期的资金运用做出决策、规划和 控制，保证企业经营活动对资金的需求，以最佳的资金利用效果来帮助企业实现战略目标。 上市公司财务年报是大多数投资者的信息来源，本文根据财务战略与财务报表的关系，通过 对万科集团合并财务报表与母公司财务报表进行比较分析，使投资者了解万科集团未来资金 的流动方向，控制其投资风险。本文对分别对万科集团的筹资策略、投资策略和股利分配策 略进行分析。 关键词：万科集团、财务战略分析、合并报表分析、母公司报表分析 万科集团财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题，包括筹资战略和资金管理战 略，考虑如何建立和维持有利于长期价值的资金管理体系，如何为万科集团企战略提供资金 支持，如何为提高经营活动的价值而进行管理。下文从万科合并报表与母公司报表出发，透 视企业财务战略，主要包括万科集团的筹资策略、投资策略和股利分配策略。 一、万科集团筹资战略分析 （一）筹资规模分析 为了反映资金占用规模变动情况，本文从该公司近三年资产负债表中选取相关数据进行 从表1中，母公司的资产和负债占集团合并报表数值的三成左右，且变动较小，资产主 投资性企业。 从表2中，可以清晰地看到万科集团的及产负债变化，筹资规模不断增大，但筹资规模增加的速度有所下降。从集团整体营业收入的波动来看，随着万科集团整体业经营业务规 模的不断扩大，资金投入量也不断增大，致使集团筹资规模明显增大。 （二）筹资结构分析 为了更深入地探究万科集团的筹资策略，现对其历年资产负债表进行结构分析，相关数 ： 从表3中，可以看到母公司在集团主要的筹资方式上占有很大比例，在应付票据和长期借款账户上，母公司占比高于80%，这说明母公司是集团资金往来的中心，子公司需要通过

万科地产战略分析

万 科 地 产 战 略 分 析 目录 目录 0 一、万科地产简介 (3) （一）企业愿景 (4) （三）企业核心价值观 (5)

（四）宗旨 (5) （五）核心理念 (5) （六）万科之道 (5) （七）万科理念 (5) （八）万科使命 (5) （九）万科方法论 (5) （十）万科的经营原则 (6) 二、内部环境分析 (6) （一）资源 (6) 1. 人力资源 (6) 2. 客户资源 (7) （二）核心竞争力 (9) 1. 品牌 (9) 2. 职业经理队伍 (10) 3. 网络经济时代的大环境 (10) 4. 创新组织结构 (10) 5. 企业文化 (10) 6. 研究开发能力 (12) 7. 经营管理模式 (12) 8. 战略眼光 (14) （一）行业环境分析（波特五力模型） (15)

1. 供应商的议价能力 (15) 2. 购买者议价能力 (16) 3. 潜在的进入者分析 (16) 4. 万科房产的替代品分析 (17) 5. 万科-房地产行业间的竞争 (18) （二）宏观环境分析（PEST） (19) 1. 政治因素分析 (19) 2. 经济环境因素分析 (20) 3. 社会环境因素分析 (20) 4. 技术环境分析 (21) 五、企业战略 (23) （一）继续推进住宅建设专业化 (23) （二）以住宅为主，商业地产为辅。 (24) （三）继续扩张 (24) （一）成本领先战略 (24) （二）差异化战略 (26) （三）集聚战略（聚焦战略） (29) （四）多元化战略 (31) 1. 集中性多元化战略 (31) 2. 横向发展多元化战略 (32) 六、企业战略实施 (32)

万科集团经营战略分析

万科集团经营战略分析^p 经济与管理学院公司简介： 万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅企业。2021年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积为529.4万平方米，现销售金额为478.7亿元，结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。 战略目标—中国房地产业的领跑者万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市城市，同时以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，并以成都武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。 主营业务收入分布主营业务收入、净利润和净利润率年份主营业务收入（元） 净利润（元） 净利润率（） 20__1 4455069500 1020633980 22.909496249 20__2 6076347400 2348790300 38.654641438 20__3 9319297600 256597220__ 27.53396565 20__4 86279220_ 2705613000 31.35880227 20__5 17949041000 6675900 36.82746003 20__6 2854381120__ 10838560800 37.971666517 20__7 46623156900 199******** 42.831800607 2021 58246779000 23070040000 39.607409021 2021 70369217000 21008514000 29.854693424 2021 670905720_ 26951506000 40.171823248 我们可以看到万科主营业务收入在20__4年以后呈现出大幅稳定的增长，在2021年首次出现下降趋势，其利润率在这10年波动不定。其原因与万科的发展经历有着直接的关系，同时与我国的房地产的发展和国家调控行情息有相关。 20_年以后，中国经济一直维持8以上的高倍增长速度，经济结构决定了对房地产的依赖程度相当高，虽然08年次贷危机后政府致力于调整产业结构，可以预

万科公司企业战略规划详情

万科公司企业战略规划详情 万科公司，是中国的一家房地产公司，成立于1980年，总部设在深圳。公司的主要业务包括房地产开发、物业管理和物业投资。截至2019年3月，万科已在中国30个省份和340个城市开展业务。公司的战略规划涵盖了多个方面，以下将详细介绍其企业战略规 划。 战略愿景 万科公司的战略愿景是成为“中国首家、世界一流的房地产企业”，并为客户、员工、股东和社会创造卓越价值。为了实现此目标，万科公司制定了以下战略目标和行动计划。 战略目标 1. 实现可持续发展 万科公司认为，房地产企业必须注重可持续性，追求经济、社会和环境的平衡发展。 公司制定了严格的环保标准，推行绿色建筑和低碳生产，寻求可持续发展的机会和方式。 2. 提高品牌价值 万科公司重视品牌建设，致力于成为中国房地产行业的引领者。公司一直秉持以客户 为中心的理念，注重提供优质产品和服务，努力提高品牌价值和公信力。 3. 开拓国际市场 万科公司认为，开拓国际市场是实现公司战略目标的重要途径之一。公司已经在新加坡、美国和澳大利亚等地建立了分支机构，并积极拓展其他国际市场。 4. 推动产业升级 万科公司相信，房地产企业应该承担社会责任，推动产业升级和革新。公司积极探索 以房地产为核心的多种产业，努力推动智慧城市建设和城市经济转型。 行动计划 1. 推进创新和研发 万科公司积极推进创新和研发，不断推陈出新。公司投入了大量资源用于研究新技术、新材料和新产品，努力提高产品品质和用户体验。 2. 建立优良的生态系统

万科公司强调建立优良的生态系统，实现一体化的服务体系。公司通过结合房地产开发、物业管理和物业投资，满足客户的全方位需求，实现较高的客户满意度。 3. 优化流程和管理 万科公司通过优化流程和管理，提高效率和管理水平。公司推行信息化管理和服务，实现全员管理和智慧运营，提高企业的竞争力和综合实力。 4. 加强品牌建设和公信力 万科公司通过加强品牌建设和公信力，提高品牌价值和信誉度。公司坚持以诚信为基础，以追求卓越为目标，不断改善服务质量和顾客体验，提高品牌影响力和市场份额。 总结 万科公司企业战略规划注重可持续性、品牌建设、国际化和产业升级，旨在成为中国首家、世界一流的房地产企业。公司通过推进创新和研发、建立优良的生态系统、优化流程和管理、加强品牌建设和公信力，实现了战略目标和愿景。

万科集团战略分析报告之企业战略分析

1.万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略 近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。 2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。2006年1200万平方米土地待开发项目，60%是兼并来的。2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产项目，双方就此展开战略合作。中航与万科进行战略合作，双方在资源和专业开发上的不同优势，将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。 万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。 1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。 万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。

万科地产Swot分析及战略目标

万科Swot分析 优势（S） （1）品牌优势 万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱； （3）持续增长和领跑 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。 （4）组织结构创新 万科的组织结构根据战略的变化而变化。万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。 （5）研发能力强 万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报. （6）经营管理模式先进 万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。

劣势（W） （1）对员工关注不够，员工满意度不高 （2）国内不同城市客户的评价褒贬不一 （3）与政府的关系非常一般 （4）发展受限于土地资源和土地成本 土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。 （5）品牌建设模式停滞 品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。以万科现有的以企业家品牌为龙头的品牌建设模式，再加上一位自己都承认“青涩”的企业家王石，让看似强大的万科品牌实际上相当的脆弱，再也经不起任何风吹草动。 机会（O） （1）目前，中国的城市化率还很低，城市化进程正在如火如荼的进行中，这必然加大对城市的住房需求。 （2）国家对货币政策持续收紧，资本市场低迷，使得房地产公司现金非常紧张，如果持续下去，势必导致部分房地产公司的现金流断裂，甚至出现中小房地产公司的倒闭潮。由于万科提前采取了降价销售回笼资金，因此对于手握大量现金的万科来说，此时兼并中小房地产公司扩大市场占有率的大好时机。 （3）由于国内紧缩的货币政策使得房地产融资困难，所以大量房地产公司到国外融资，国外融资以美元计价，由于人民币在不断升值，所以融资成本相比较低。一旦美国走强势美元，那么人民币将被迫贬值，大量的房地产公司将无力还款而倒闭，这对于万科这样的大的房地产

万科战略分析与启发

万科地产战略分析姓名：蔡宇静 班级：工商管理二班

目录： 第一章万科的基本情况 万科的基本情况 第二章万科的经营环境 1外部经营环境 2内部经营环境 3 SWOT分析 第三章万科的战略管理分析 1公司级战略 1.1一体化战略 1.2专业化战略 2基本竞争战略 2.1 成本领先战略 2.2 差异化战略 2.3 目标集聚战略 2.4 多元化战略 3职能战略 3.1研发战略 3.2产品开发 3.3营销战略 第四章万科的战略实施 1 专注住宅产品开发 2 注重优质的物业管理 3 看重品牌战略 第五章战略管理给我们的启发 1 根据环境变化进行战 略选择 2 与时俱进地战略转型 3 战略实施应有自身特色 4 依靠坚定的战略执行 能力导向事业成功 第六章建议

第一章万科的基本情况 万科企业股份有限公司成立于?1984?年?5?月。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。? 万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。? 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。 第二章万科的经营环境 1 外部经营环境 1.1宏观环境——PEST分析

浅析万科发展战略

毕业设计（论文）题目浅析万科发展战略—以重庆万科为例 院系 专业 年级 学生姓名 学生学号 指导教师职称 完成毕业设计（论文）时间 2012 年 12 月

目录 摘要 (4) 第1章万科集团的简介 (4) 1.1重庆万科简介 (4) 第2章外部环境分析 (4) 2.1 一般环境分析 (4) 2.1.1 政治因素 (5) 2.1.2 经济因素 (5) 2.1.3 社会因素 (5) 2.1.4 技术因素 (5) 2.2 行业环境分析 (6) 2.2.1 行业新加入者的威胁 (6) 2.2.2 现有竞争者之间的竞争程度 (6) 2.2.3 替代产品的威胁 (6) 2.2.4 购买者讨价还价的能力 (6) 2.2.5 供应商讨价还价的能力 (6) 第3章内部条件分析 (7) 3.1企业资源分析 (7) 3.1.1优秀的领导者 (7) 3.1.2 高素质的员工 (7) 3.1.4 财务资源 (7) 3.1.5研发资源 (7) 3.1.6 形象资源 (7) 3.2企业战略能力分析 (8) 3.2.1 财务能力分析 (8) 3.2.2 营销能力分析 (8) 3.2.3 企业文化分析 (8) 3.3核心竞争力分析 (9) 3.3.1 完整科学的职业经理人文化 (9) 3.3.2重庆万科的成功源于万科的综合实力 (9) 3.3.3重庆万科入渝战略 (9) 3.3.4“万科牌汽车”是一架自动车 (9) 第4章综合战略分析 (9) 4.1 SWOT分析 (9) 4.1.1 优势(S) (10) 4.1.2 劣势(W) (10) 4.1.3 机会(O) (10) 4.1.4 威胁(T) (10)

万科地产的战略分析

万科地产的战略分析 一、万科集团简介 万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。1984年公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质。开发大陆专业视频器材市场，成为深圳市最大的进口销售商。营业额一度占国家计划外市场的60%。87年公司更名“深圳现代科仪中心”，与日本SONY等公司建立了承销关系。88年政府批准股份化改组方案，定名“深圳万科股份有限公司”。91年公司正式在深交所上市，是大陆首批公开上市公司之一，代码“0002”。现公司以经营住宅房地产业务为主，并被评为“中国房地产上市公司十强”之首。 二、万科集团战略分析 （一）万科集团的内部分析 1、万科的优势 1）品牌 顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高 市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户、业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。 2）企业文化 主要有四点： 1、客户是我们永远的伙伴 （1）在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。 （2）尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。 （3）我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。 l衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。 （4）与客户一起成长，让万科在投诉中完美。 2、人才是万科的资本 （1）热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 （2）尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。（3）我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。 （4）职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 （5）我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。 （6）学习是一种生活方式。

万科公司企业战略规划范文

万科企业企业战略规划 １、可选旳ＳＴ战略方案（Ｐ）表 威胁优势 S1、持有较多现金； S2、23年工厂化生产开始产生效果,； S3、品牌优势； S4、管理技术成熟； S5、企业竞争力强，市场占有份额大 T1、早年拍有较多高价地，这些项目也许没有收益； T2、受整体形势影响，产品销售率较低，也许影响其经营现金流； T3、率先降价清理库存旳行动将导致毛利率减少； T4、生产成本旳增长以及部分地区房地产销售高峰旳回落 P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1） P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3）P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场拥有率（T3-S2、S4、S5） ２、万科企业战略定位 （一）战略定位 根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。我们认为万科集团所采用旳战略定位为： 依托集团较高旳内部管理水平和房地产行业旳开发经验，结合房地产，采用渗透整合战略，提高房地产行业竞争力，合理规避风险；同步以资本运作方式，不停培育集团高成长性旳优势产业，并借为上市旳优势，充足发挥万科集团旳融资平台，在3—5年内巩固万科集

团在中国房产市场旳优势地位。 （二）战略重点 根据万科集团未来3—5年旳发展战略定位，其战略重点为：“增长新旳但与原业务有关旳产品或服务，把产品深入集中到住宅开发上，在地区上愈加明确。在提高业务集中度旳基础上，调整目前旳发展路线，重视地产旳主流市场，开拓与地产有关旳多元业务。” （三）战略提议 伴随住宅行业不停凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。只有更精确把握客户需求，才能更有效地分派建导致本，才能使企业产品旳价值在市场中获得更充足旳承认。这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长旳最重要努力方向之一。同步集团应深入展开成本优化措施，加强原则化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充足发挥规模优势。鉴于目前市场现实状况，集团应，根据销售状况随时调整推盘计划，根据推盘需要随时调整动工计划，做到“精挑细选，把握机会”。集团不妨深入拓展融资渠道，考虑在时机成熟时进行一次股权融资，在充足考虑资本市场和投资者旳承受力旳状况下，选择合适旳融资时机、规模、方式，保证融资为股东带来盈利增长。 第二节万科企业发展目旳 １、短期内整体发展目旳 提高销售利润率５％； 市场拥有率从2.34%提高到8%； 加强存货及应收账款旳周转率，在既有水平之上提高一倍。 ２、万科企业旳市场竞争战略 2023年万科旳市场拥有率从2.07%提高到2.34%，一直处在增长状态。但目前来讲，拥有率还很低。美国前5大开发商，整体拥有率是18%，日本是20%。平均下来每个开发商至

论万科集团的五力战略分析

万 科 集 团 战 略 分 析 经济与管理学院 姓名：柴庆梅 学号：091270157

万科集团战略分析 一、企业背景 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。 以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。 万科企业理念： 我们的宗旨：建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象 我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者 我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴

人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 二、万科的外部环境分析 （一）万科企业宏观环境分析（Pest分析）： 1、政治因素分析，我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变的过程中发展的，因此受政府的影响比较大。政策决定了房地产行业的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产行业来带动地方经济的发展。2003年以来，国家采取了一系列的宏观调控政策：第一阶段（2003年-2007年）调控以抑制供给为主。第二阶段（2007年-2008年9月）调控以抑制供给和需求为主，采用紧缩的货币政策。第三阶段（2008年9月-2009年底）在金融危机的影响下，我国政府调控的重点是政策扶持，拉动经济，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。第四阶段（2009年底至今）为了房地产市场的健康稳定，国家又出台了一系列的政策来调控市场结构。 2、经济环境因素分析 （1）国民经济 目前我国的宏观经济层面总体较好，但也出现了很多问题。2010年我国的全年GDP首次超过了日本，成为世界第二大经济体系。但是我国还不是经济强国，我国人均GDP排100位。现在我国经济发展到了转折关头，迫切需要转变发展模式。

2023年万科、恒大、龙湖、荣盛、中海、保利的战略

2023年万科、恒大、龙湖、荣盛、中海、保 利的战略 万科、恒大、龙湖、荣盛、中海、保利的战略 一、万科集团 【注：整理汇总自万科集团2023年半年报及20 11、2023年年报】 1.坚持主流市场定位、严格的投资标准，立足现有城市，以自主需求为基础，坚持“为普通人盖好房子”、“盖有人住的房子”的产品和服务理念，继续探索和加强服务配套，提高客户居住感受。为更好地满足客户的生活需要，公司积极推进产品创新和服务升级。 2.坚持稳健的经营策略，包括：坚持小户型和装修房；坚持快速周转和较少的土地储备；重视合作；稳健的投资策略；以及推动住宅产业化和绿色建筑。 二、恒大地产 【注：来自恒大地产官方网站】 第一阶段(1997-2023年)：【规模取胜】战略阶段 1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年，恒大只在广州开发1个

项目；而至2023年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2023年超过2000人。凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。 第二阶段(2023-2023年)：【规模+品牌】战略过渡阶段 2023年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大转变原有发展战略，开始进入“规模＋品牌”的战略过渡阶段，确保企业持续发展。在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上，公司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。 第三阶段(2023年后)：【规模+品牌】标准化运营战略阶段 自2023年起，恒大继续专注实施“规模＋品牌”战略，进一步完善标准化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。发展至今，恒大已经成为中国销售面积最多、在建工程量最大、进入省会城市最

万科财务战略分析

团

目录 一、资产分析 (3) 二、偿债能力分析 (9) 三、营运能力分析 (14) 四、盈利能力分析 (20) 五、风险评价 (24) 六、财务战略 (25)

一、资产分析 资产是一个企业生存和发展的动力，而优质的资产能对企业的发展尤为重要。通过对资产的分析，有助于了解被分析企业的发展潜力及发展安全性。 对万科公司的相关数据进行列表，将其直观的罗列出来，便于分析其与同行之间在相同年度的差距及优势。通过分析可以看出，万科的土地储备为0，与之“三不原则”一致。 销售面积613.7万平米、销售收入523.6亿、净利润48.44亿元。这是3月20日晚间万科企业股份有限公司正式发布的2009年年报透露的重要数据。同时，在日益从紧的货币政策下，万科再次显露出启动再融资计划的意愿。 得益于前三季全国房价的疯狂普涨，2009年，万科共实现销售面积613.7万平米，同比增长90.1%；实现销售收入523.6亿元，同比增长146.6%，销售收入增幅大大高于销售面积增幅。营业收入355.27亿元，净利润48.44亿元，分别比去年增长98.27%，110.81%。 据统计，2007年全国商品住宅销售总额25323.48亿元，万科市场占有率已达 2.07%，较上年增长0.82个百分点。截至2007年末，万科总资产突破1000亿元，同比增加106%，成为内地上市房企中首个总资产突破1000亿元的公司。 附表1：销售超百亿上市房企09年报数据比较：

万科在公告里提到，资金仍然是制约行业发展的主要瓶颈，公司将积极创新融资方式和手段，尝试与银行、信托、基金等资金方合作开发新型融资工具和产品，如果能在时机成熟时进行一次股权融资，将显著有利于万科抓住发展机会，并提高未来每股收益的持续成长性。 中国证监会负责人在京表示，将对再融资进行严格审核。该负责人表示，到目万科在公告里提到，资金仍然是制约行业发展的主要瓶颈，公司将积极创新融资方式和手段，尝试与银行、信托、基金等资金方合作开发新型融资工具和产品，如果能在时机成熟时进行一次股权融资，将显著有利于万科抓住发展机会，并提高未来每股收益的持续成长性。 中国证监会负责人在京表示，将对再融资进行严格审核。该负责人表示，到目前为止，我们没有采取行政手段干预公司融资方案，但是我们通过证监会新闻发言人的渠道提醒上市公司，发行、再融资不应是圈钱行为。 对万科公司的相关数据进行列表，将其直观的罗列出来，便于分析其与同行之间在相同年度的差距及优势。通过分析可以看出其发展趋势及其发展状况。万科拟增发募资112亿元，资产结构有望优化。 万科A8月27日宣布了再融资计划,拟公开增发A股,发行股票数量不超过招股意向书公告日万科总股本的8%,扣除发行费用后的募集资金净额不超过人民币112亿元。