我国汽车行业供应链分析

我国汽车行业供应链分析

中国汽车工业己经历了半个多世纪的发展历程，发生了翻天覆地的变化。经过了50年的创业、成长、高速增长和市场变化，目前虽然和发达国家还有一定差距，但有着良好的发展前景，同时面临着诸多的挑战，如何通过技术创新、管理创新来实现汽车强国是中国汽车行业所面临的重大问题。

一、汽车业供应链体系结构，我们按物流在供应链中的作用的分类即供应、生产、销售、

回收，我们对汽车行业的供应链进行分析

1、材料供应。目前中国汽车制造企业所采用的原材料主要有两种途径，一种是来自国外原材料供应商的进口原材料，一种是由本土原材料供应商自行开发的国内原材料。由于我国汽车工业发展与发达国家比较相对落后，自主开发设计车型的能力较弱，因此在引进国外各品牌的车型的时候很多的国外的原材料供应商也相继进入中国，例如Basell和Exxon 都是国外有名的大型原材料生产厂家。为了适应生产采购国际化的趋势和日益激烈的市场竞争，国外的原材料供应商也实现生产本地化战略的成本。

2、汽车行业生产体系

JIT供货系统。JIT(Just In Time)最初为日本丰田公司提出并应用，并取得了意想不到的成果。J1T是一种生产方式，其核心是消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产过程顺利进行。这种观念本身就是物流功能的一种反应，而JIT应用于物流领域，就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点。在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送中心或零售商，均应对各自的下游客户的消费需要作精确的预测，以把握其需求的变化。

JIS供货系统。JISOust-In．Sequence)供货系统是在JIT的基础上发展而成，即将物料按装配顺序排列好送到生产线。JIS供货系统要求生产系统的流程化和均衡化。生产流程化是按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。

二、汽车行业供应链的特点

汽车行业供应链的特点：

(1)以整车装配企业为供应链的核心企业

整车装配企业作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用。在产品设计、制造、装配等方面具有强大优势，其不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。

整车装配企业作为核心企业，整合和协调供应链，构建战略合作伙伴关系，创新供应链物流模式，协调和控制零部件供应商与分销商的管理，以及产、供、销关系等。整车装配企业是连接供应链上下游企业的枢纽，发挥着供应链的驱动和控制主导作用。

(2)供应链管理侧重于打造和维护优质供应链

核心企业专注于对供应链的优化整合、协调推进和战略合作伙伴关系的构建、供应链物流模式的创新、供应链上下游即供应商与分销商的管理，以及产、供、销关系的协调与控制等方面。

(3)供应链上各节点企业之间关系密切

汽车制造商和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织，持久合作。供应商提供具有技术挑战性的部件；伙伴成员共享信息和设计思想，共同决定零部件或产品以及重新定义能够使

双方获益的服务。

(4)采购和生产的全球化

汽车零部件成本占汽车总成本的六七成，削减零部件成本是汽车厂商普遍关注的问题。全球采购就是汽车整车厂商为降低成本而采取的供应链管理上的一个战略性变化。汽车的零部件有三万多个，各零部件厂家分布在全球各个地方。为了节约成本，提高质量，整车装配商采取零部件在全球生产，由整车装配商进行集成的全球生产过程。

(5)信息技术的广泛应用

信息技术被应用于规划汽车供应链中的信息流、资金流、物流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用各类先进的信息技术，做到供应链中的每个成员都能及时并有效地获取需求信息，从而做出及时响应，以满足顾客的需求。

三、国汽车行业所面临的问题和挑战

我国的汽车工业起步较晚，改革开放以后取得了很大的发展，但与世界汽车发达国家相比，无论是在资本、技术还是管理模式上，我们仍然有着十分巨大的差距。加入WTO对我国汽车工业一方面带来发展机遇，同时也使我国汽车业

面临着前所未有的挑战。我国的汽车产业已经到了大变革的关键时期，要做大做强，并在中外合资、合作、合营中努力掌握国际先进的汽车物流管理经验，全面提升汽车物流的全球服务水平。入世后我国汽车业面临着更大更强的国外汽车集团的竞争。我们必须一方面密切关注国际先进汽车国家的汽车业发展态势，一方面认真研究我国的汽车业具体情况，以采取有效的对策我国汽车制造业目前面临的挑战主要表现在以下几个方面：

1、供应链的挑战

入世后，伴随着国际物流巨头的加入，中国汽车行业供应链面临着很大的挑3000家零部件供应商（1）仓储管理水平不高；运输服务水平低等问题亟待协调解决；(2)汽车供应链本身的复杂性。由于生产和销售的一些新变化，引发了更多物流问题，比如：采购物流：最小库存、动态计划／生产安排、规范严格的收取产交付和绩效考核等。销售物流：最短交付时间、合理的成本、零货损和零部件的准时交付等。(3)供应链整合，建立高效的现代采购供应物流体系是行业的当务之急。企业的采购供应物流业务外包给专业化的第三方物流企业(3PL)，提高整个供应链的物流效率，是提高采购供应物流效率、降低成本的有效途径。

2、高效率、高质量的挑战

汽车工业已经进入大规模定制时代，用户处于价值链的最前端，企业必须按照用户的个性化定制需求(最PST单．)来进行生产，而且用户的定制速度越来越快。目前国际上一般订单到交货，最快需要10天左右时间，有的国外企业已经提出5天交货的目标，这就需要汽车物流企业提供高效率的物流服务刚。因此，国内的汽车物流企业必须根据客户需求(比如按订单生产方式对物流快速反应的需求)重新设计物流与配送系统，只有最大限度地缩短订货处理周期、提高整个物流与配送系统的反应速度和运作效率，从而达到降低运营成本、增强市场快速响应速度才能满足客户的物流与配送需要国内的汽车物流企业要充分利用信息网络技术来发展现代物流，改变过去那种有点无网、有网无流的状况，为用户提供快速、准确、高效的物流服务，其核心目标就是最大限度地提高物流速度，整合物流资源，降低物流成本，形成国际竞争力。比如，一汽大众应用物流控制系统使公司的管理步入科学化、透明化的轨道，实现了高效率、零库存的管理；东风汽车股份公司对整车物流实施信息化管理，以条码为信息载体，实现整车仓储管理的电子化、自动化，充分共享和跟踪车辆信息，做到事前计划、事中控制和事后反馈，以满足市场的快速变化对信息准确、及时的要求。

随着汽车物流全球化服务需求的日益增多，中国物流企业需要为全球汽车贸易商和生产商提供高效、无缝、可靠的物流服务。如果汽车物流运作效率低下，那么中国汽车产品的

比较优势将不复存在，所以高效的汽车现代物流代表着一种新的竞争优势。当然，要实现高效的汽车物流配送服务，还需要国家调整和改善。

3、战略整合的挑战

伴随着全球性战略整合步伐的加快，汽车行业供应链战略整合势在必行。20 世纪90年代以来，由于全球汽车生产能力过剩，安全、环保法规日趋严格，产品开发成本、销售成本大幅度提高，促使汽车工业全球性产业结构调整步伐明显加快，汽车跨国联盟已成为世界汽车工业发展的潮流。继戴姆勒——奔驰与克莱斯勒合并，福特入主沃尔沃，通用对日本五十铃、铃本和富士重工实行控股等，国际汽车工业掀起了一股兼并和改组的浪潮。强强联合使汽车技术、产品和企业的国际特征更加明显，国际汽车大企业更具有更大的实力和竞争力，国内汽车产业所受到的冲击越来越大。

4、技术创新的挑战

技术创新能力是汽车企业竞争取胜的关键。汽车市场的竞争实际上是现代科技的较量，是技术创新的竞争。世界各大汽车公司已把主攻方向从实施精益生产和大规模生产转向以微电子信息技术等高新技术对汽车工业的开发、生产、销售、服务和回收的全程供应链过程的提升。不断采用新能源、新材料、新工艺开发研制新车型，运用互联网技术，与客户、经销商、供应商等建立起一体化的供应链业务运作模式。

5、品牌、信誉和服务挑战

通过信誉和品牌效应，中国汽车物流企业就有机会向客户展示其提供超值物流服务的能力，进一步扩大企业知名度。目前我国汽车物流企业在服务理念、服务质量、服务成本、服务效率、服务信誉、服务品牌和信息传输等方而与国外企关汽车物流贸易政策和法律法规，尽快与国际接轨。业还存在差距，不能满足客户对汽车物流全球化的发展需求，难以取得客户信任。

另外，国物流企业纷纷进入中国汽车物流市场，随着国外各大汽车制造商纷纷抢滩中国汽车市场，这些业界巨头们除了借助布点设厂、合资合作、扩大投资等手段插手中国汽车制造业外，就是图谋把汽车产业做成一个产业链条，从制造、储、配送、分拨、销售等各个环节捞取利润。国外一些有竞争力的物流公司都在抢占中国市场，跨国公司与中国的汽车企业合作的同时，也将其汽车物流运作体系带进了中国。

四、我国汽车行业供应链的发展对策

1、加快供应链信息化建设，推广汽车物流标准化建设

现代汽车物流需要有一个好的信息系统平台支持，数据准确是其核心要求。汽车物流企业要充分利用信息网络技术来发展现代物流，以快速、准确、高效的服务为经营目标，最大限度地提高物流速度，整合物流资源，降低物流成本形成国际竞争力。国内汽车生产企业应加快建立起集成化的物流管理信息系统以提高需求预测程度、促进信息共享，同时要积极引入最先进的信息技术诸如：电子数据交换技术O三DI)、分布式数据库系统(DDBS)、条形码技术(BC)、射频技术(RD、地理信息系统(GIs)、全球卫星定位系统(GPS)、电子订货系统(EOS)、数据仓库技术(D、聊等各种先进信息技术，加快物流信息的商品化、物流信息收集和数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化，为优化汽车行业供应链提供信息与技术支撑。

加快先进适用技术的推广应用，汽车物流应广泛采用标准化、系列化、规范化的运输、仓储、装卸、搬运、包装机具设施及条形码等技术。汽车物流作业中的标准化建设主要包括物料容器具的标准化和编码的标准化。编码的标准化是整中国汽车物流行业信息化的前提。物料编码的统一和标准化便于同一个物料的编号在不同的企业之间传递和识别，缩短供应链流程时间。

2、大力发展第三方物流，用第三方物流理念整合汽车供应链

汽车企业经营的趋势是专注于核心能力，将非核心业务委托给专业管理公司，形成虚拟企业整合体系，使企业能提供更好的产品和服务。在虚拟整合趋势下，各个节点企业及其各部门通力合作，诚信经营，供应链管理体系就可得以成功发展，物流企业也可配合企业物流之需，不断地开发出新的增值服务项目，形成更专业化的第三方物流。针对日益激烈的市场竞争，国内企业必须将内部物流活动系统化，统一管理，这样才能满足更高的服务水平和降低物流总成本、提高核心竞争力。如果企业无法实现物流一体化，就很难与上下游企业之间形成一体化供对企业首先要以核心业务为主，内部物流会分散企业的精力，而且还会给企业带来更多的竞争对手，因此对于内部物流可以考虑采用第三方物流，转交专业公司打理。运用第三方物流，可以充分发挥自身优势，从繁杂的物流活动中解

放出来，集中精力提高企业的核心业务。

3、加强国际合作，学习和借鉴国外先进技术和管理理念

国内的汽车生产企业要迅速从“面面俱到”的经营误区中解脱出来，积极地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参与竞争，同时又实现互惠互利。同时，企业要增强竞争忧患意识，不仅要拓展国内市场，还要通过一体化的物流管理和供应链管理在全球寻求资源采购、生产装配和产成品分销，参与国际化竞争因。通过实现对顾客的快速反应，提高顾客服务水平、降低物流总成本或供应链的成本，提高企业在国际市场的竞争力，在全球性竞争中立于不败之地。

而且随着中国加入WTO，中国政府取消了一系列的保护政策，中国的汽车物流市场更加开放，因此吸引了国际上著名的物流企业前来中国投资。由于国情的差别，外国企业需要和国内企业进行的优势互补，国内汽车物流企业应该紧紧抓住这一有利时机，通过与国际企业的合作，充分发挥战略联盟的协同效应，加快自身建设和发展，树立良好的国际信誉和品牌，为直接进行全球化竞争打下基础

4、加大物流人才的培训和引进力度

物流人才短缺普遍存在，尤其是现代化工业企业中的高级管理人员，不但要精通物流管理技术，而且要熟悉生产工艺流程，由生产工艺设备及需求的知识和信息，掌握企业内供应链流程、企业制造供应链流程、销售供应链流程；现代企业的物流管理者不仅是运输和仓储专家，而且还必须熟悉软件程序及信息技术系统，尤其在实施网上交易时，更应掌握电子商务技术；在采用企业外横向一体化时，供应链管理者必须具备整条供应链服务(购买、仓储、客户服务、信息技术) 的知识等。因此，应加大力度，对物流从业人员进行各种层次的培训，采取各式吸纳人才，促进物流现代化发展。

供应链管理分析报告

供应链管理分析报告 供应链指的是由仓库、配送中心、制造商、供应商和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。企业对供应链进行管理能提高交货的可靠性和灵活性，降低公司成本，降低库存，减少生产及分销的费用。 供应链管理分析报告专辑主要介绍了供应链管理，主要有海尔、汽车、戴尔、华为、家乐福、小洋人、IBM等知名企业的供应链管理，还包括了供应链管理的案例分析、管理模式、分析报告等资料，为企业制定供应链管理分析报告提供参考。 戴尔公司是由迈克尔?戴尔于1984年创立的，经过20年的努力，该公司已经从最初1000美元起家发展成为在全球拥有雇员46000名、年营业额达410多亿美元的全球性大企业。2002年，戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为15.2%，已经成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。戴尔取得成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式－－直销模式。其含义是：公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按

单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。 戴尔公司概况及发展历程 戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务，此外还在以下地点设有地区总部：英格兰Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。生产计算机系统的地点主要分布如下：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、巴西Eldorado do Sul（美洲）、爱尔兰Limerick （欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国）。 戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括：戴尔PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔PowerVaultTM 及Dell | EMC、戴尔服务、戴尔OptiPlexTM 台式计算机、戴尔LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔PrecisionTM 工作站、戴尔InspironTM 笔记本电脑、戴尔DimensionTM 台式计算机、戴尔PowerConnectTM 网

供应链管理与国内汽车行业供应链

供应链管理与国内汽车行业供应链 1

供应链管理与国内汽车行业供应链 尽管汽车产业主体产品的生产已经在全球发展起来, 但伴随着汽车产业进入大规模的定制时代, 企业要按用户个性化的定制来生产, 而且定制的速度越来越快。汽车企业必须最大限度地缩短订货处理周期, 提高整个物流系统的反应速度和动作效率, 才能满足客户的需求。事实上, 汽车产业维持生产推动系统正进入一个新的时代: 满足新的需求将主要依靠生产速度、灵活性和反应速度。在此, 我们要研究在现有汽车供应链管理发展的基础上( 如准时供应管理、供应商库存管理、精细生产管理、并行工程管理、划区生产管理, 连续改进和供应链管理等) , 如何使用快速响应方法来推动汽车供应链的发展。今天企业面临的最大挑战之一, 就是要对当前市场用户的不同需求做出快速的反应。产品和技术的生命周期缩短, 产品的种类和样式也频繁多变。为了应对这种挑战, 企业就需要集中力量做到比以前更敏捷, 以便在更短的时间内对产品的数量和种类的变化做出反应。也就是说企业必须能够快速调整产品以便符合市场需求。 一、快速响应机制 2

1．快速响应机制( QR) 。快速响应机制是指供应链管理者所采取的一系列降低补给货物交货期的措施。快速响应是一种很好响应和灵活性的状态, 组织追求的是按照实时的客户要求, 以恰当的时间、地点和价格, 为客户提供好数量、种类和质量的很大范围的产品和服务。快速响应是经过极大地提高灵活性和不断地缩短创新的周期, 增强的响应性以为具有世界级别的质量和服务的新产品和成熟产品创新市场为目标。快速响应的指导思想是, 为了获得时间上的竞争优势, 必须提高系统的反应速度。 2． QR的特点。 ( 1) QR是联结供需之间的链条。快速响应的基本原则是按照需求对组织活动进行部署。企业中所有的活动都要与需求和顾客的行为步调一致。 ( 2) QR认为顾客或者消费者都是动态的, 对组织有着独特的需求, 特定的产品都有自己独特的依赖与顾客或消费者购买行为和快速响应所需求的操作流程。 ( 3) QR有能力在尽可能靠后的时间内按照信息决策, 以便及时地保证可供物的多样性的最大化, 交货期、费用、成本和库存最小化。 ( 4) QR将重点放在灵活性和生产速度上, 以便满足高竞争性、多变和动态的市场的不断变化的需要。 ( 5) QR包含了展览、结构、文化和一套经过快速信息传输和 3

我国汽车销售行业分析

我国汽车销售行业分析 引言 自2002年之后，中国汽车行业开始进入爆发式增长阶段，特别是随着私人消费的兴起，轿车需求量开始迅速攀升，并成为推动中国汽车发展的一股重要力量。与此同时，中国在全球汽车产业中的地位也逐渐上升。2007年，中国汽车需求总量为879万辆，在全球市场占比从2001年4.3%上升到2007年的12.2%。 2008年1-11月，我国汽车制造行业实现累计工业总产值2,107,810,742,000元，比上年同期增长了17.07%；实现累计产品销售收入2,083,202,551,000元，比上年同期增长了19.11%。2009年1-11月，我国汽车制造行业实现累计产品销售收入2,618,456,203,000元，比上年同期增长了23.03%；实现累计利润总额189,127,867,000元，比上年同期增长了52.75%。 2009年，中国国内市场销售了1360万辆汽车，而此前世界最大的汽车市场——美国仅销售1034万辆。中国已成为世界上最大的轿车和面包车市场。 目前我国汽车市场自主品牌发展态势良好。2010年前10个月，自主品牌乘用车共销售503.81万辆，占乘用车销售总量的45.39%，同比增长1.18个百分点。 受经济危机影响，我国经济发展速度放缓，为了保增长、扩内需、调结构，我国开始实施扩大内需政策、产业调整和振兴规划，促进汽

车消费及汽车产业组织结构优化升级，刺激了国内汽车市场的快速复苏并呈现出较快的发展势头。未来我国汽车行业发展前景看好。一、我国汽车销售渠道模式 1．区域代理制。渠道模式可表述为厂商区域总代理下级代理商最终用户。这种模式与IT渠道的区域代理制 基本一致。这是汽车渠道最早采用的模式，目前使用这种模式 的厂商已较少。 2．特许经销制。渠道模式可表述为厂商特许经销商最终用户。区域代理制实施一段时间后，汽车厂商逐渐发现很难对 经销商的经销行为进行规范，市场价格体系混乱，1996年后，汽车渠道逐渐向特许经销制转变。目前一汽捷达、神龙富康等 采用这种模式。 3．品牌专卖制。渠道模式可表述为厂商专卖店最终用户。 品牌专卖制是1999年发展起来的渠道模式。主要以“三位一体” （包括整车销售、零配件供应、售后服务）专卖店和“四位一 体”（整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈）专卖店 为表现形式。目前广州本田、上海通用是这种模式的代表。二、我国目前汽车销售中存在的问题及解决办法。 1．品牌授权合同不规范，存在强权条款 在我国汽车销售行业中，目前实行的授权合同中有很多强权条款，主要体现在厂家对经销商的商务政策中有过多的限制性条款：

比亚迪模式分析

《创业家》杂志：成本囚徒是比亚迪杀了丰田 比亚迪的低成本创新展现出独特的竞争力，丰田汽车未来的战略核心——Prius双模汽车——可能因比亚迪的出现而瓦解 文｜《创业家》特约顾问 过去几年，比亚迪公司是全球热议最多的中国企业。它以低成本创新策略在多个领域实现了突破，尽管其自身实力仍微小，但其汽车充电电池业务备受美国汽车界关注，它的成本足够商业化了。丰田汽车未来的战略核心——Prius双模汽车——可能因比亚迪的出现而瓦解。如果通用汽车、福特汽车或任何欧洲汽车制造商与比亚迪合作，这会成为拯救美国汽车业的希望吗？ 在中国，越来越多的传统制造型企业正意欲借助国内庞大的市场实现公司价值的飞跃。它们会效仿比亚迪模式，在低成本创新方面展现独特的竞争力。而越来越多的商业案例也表明，欧美厂商表现出强烈的愿望，与中国低成本创新型公司展开合作，从而在商业模式创新方面找到新思路，就像苹果公司所做的那?样。 我由此断定：因为越来越多的“比亚迪”出现，对于像丰田汽车一样的日本制造商而言，未来难料。 成本囚徒 50多年来，汽车制造业有一条通向成功道路的必然法则——精益生产(Lean Production)。它强调生产效率与成本，彻底杜绝浪费的思想。彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)将汽车业形容为“工业中的工业”。这样，精益生产方式在各类制造业中传播开来，而它的发明者——日本丰田汽车公司——则被奉为制造业的楷模。尽管自20世纪90年代以来日本经济持续低迷，但“丰田生产方式”却不容置疑。 然而世事难料，在宣布了全球汽车业最大规模的产品召回之后，丰田汽车与“日本制造”一道，开始受到质疑。短期看，危机还没有蔓延到精益生产方式，人们还只是认为“丰田危机”是供应商和丰田公司之间的问题，这是个别现象。 毋庸置疑，关于汽车工业的新商业模式，丰田“精益生产方式”给不出任何答案。甚至，它对于生产效率与成本的过度关注，几乎成为汽车制造商价值创新的绊脚石。难道，汽车工业就此不再是“工业中的工业”吗？ 丰田汽车公司创始人丰田喜一郎(Kiichiro Toyoda，1894~1952)曾指出：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件‘非常准 时’(Just in Timc)地集中到装配线上。”所谓“非常准时”，就是“把必要的东西，在必要的时候，能准备好必要的数量”的状态。为了创造出这样两种状态，丰田汽车公司最大限度地削减过剩设备和中间库存；为了把连续的各工序用这种管理方式统一起来，大野耐一想办法把各工序实行标准化、同期化，并使这种管理方式形成了一个体系。

江淮汽车供应链管理分析-汽车行业供应链管理分析

江淮汽车供应链管理分析 2011年6月

目录 摘要 (1) Abstract (2) 1.引言 (1) 2.江淮汽车供应链管理现状分析 (2) 2.1江淮汽车公司简介 (2) 2.2江淮汽车供应链管理现状 (2) 3.江淮汽车供应链管理存在的问题及对策建议 (7) 3.1 江淮汽车供应链管理存在的问题 (7) 3.2江淮汽车供应链管理的改进对策 (9) 4.结束语 (15) 参考文献 (16)

摘要 中国汽车产业落后于西方世界的根本原因不是单一汽车企业的核心技术和管理机制落后，而是整体“横向一体化”的供应链体系的落后。要想实现跨越式发展，必须提升供应链价值体系的整体能力。围绕这一主题，本文从不同角度剖析江淮汽车供应链管理体系中存在的各种问题；摒弃固有的粗犷式管理思维，从全新的管理理念中探寻解决之道。通过创新,发展江淮汽车自身管理理念，带动整个供应链体系的跨越式发展。为提高江淮汽车全球化竞争力，供应链体系是其实现目标的重要保障。 关键词： OTS（工装样件）、PPAP（生产件批准程序）、SOP（标准作业程序）、供应巢

Abstract T he root cause of China’s automobile industry beh ind the western world is not a single car enterprise’s core technology and management mechanism behind, but the supply chain system of overall "crosswise integration" backward .If want to achieve great-leap-forward development, it must raise overall capacity of the value system of supply chain. Around this topic from different angles, this paper analyzed the problem of management system of JAC’s automobile supply chain; On the premise of abandoned inherent straightforward type’s management thinking, explored the solution from the new management concept .Through innovation , develop their own management concept of JAC and drive the great-leap-forward development of the supply chain system . In order to improve the competitive strength of globalization of JAC, the supply chain system is the important guarantee for the realization of the goal. Keywords:out tooling sample、Production part approval process、Standard Operation Procedure、centralized supply

供应链管理期末分析报告

供应链治理期末报告 简介 协同规划,预测,补货(CPFR, Collaborative Planning Forecasting Replenishment)系统的建立能够公式化买卖方的交易合夥关系.用此模式买卖方能够共同订立合作计画,协商预测同时利用补货的效益是否提升及例外事件的处理来检视合作绩效.CPFR的建立是以快速顾客回应(ECR, Efficient Consumer Response)[1]为基础包含了供应商治理存货(VMI, Vender-Managed Inventory),联合存货治理(JMI, Joint-Managed Inventory),连续补货(CRP, Continuous Replenishment)和物资分类治理(CM, Category Management)[1].全球商务协会(GCI, Global Commerce Initiative)将CPFR视为一个促进商业活动「整合」的角色.事实上,CPFR是ECR的一个延伸,因此讲合作夥伴在之前用於ECR系统之输入都能够用在CPFR之上. 再了解CPFR之前有几项的指标原则是采纳CPFR时需要先注意的,再此我们先检视之[4]: CPFR使得交易夥伴间的处理程序更贴近甚至以顾客需求为准,以

此达到价值链的成功. 交易夥伴间在存货的治理以及契约的订立上都以一份单一且共享的需求预测为准,利用这些资讯能够在价值链上得到相当完善的计画 交易夥伴间利用单一且共享的需求预测来共同分担风险 (Risk Pooling)并减少采购,补货活动间的诸多限制 从VMI以及JMI实行的经验来看,能够发觉:不可能找到一个单一的企业处理程序满足所有合作夥伴的需求或符合所有合作夥伴所面临的状况.合作夥伴依据其所使用的策略或投资方式都有不一样的企业竞争力.对於资讯的攫取他们也有不一样的管道及来源,甚至市场的观点也不一样.CPFR被架构成一系列剧本的集合或者讲CPFR是合作夥伴间的另一种选择,这些剧本让企业能够依据合作夥伴间关键竞争力之所在来决定谁能够在流程中扮演仲裁的角色.每一组的交易夥伴都能够利用产品的属性,季节,交易步骤的层级来选择适合它们之间最佳的协同合作剧本. 依照刚刚所提,买卖方对於市场具有不同的观点,这阻碍到需求预测的建立,如下面那个例子所示:零售商检视POS(Point-of-Sales)资料同时与顾客互动来推论顾客的购买行为;另外零售商能够直接观看供应商提供物资的范围,种类以及

汽车行业数据分析

12月份汽车行业销售数据点评： 2012年12月，汽车销量为180.99辆，环比增长1.05%，同比增长7.12%，月度环比和同比均呈不同程度增长，汽车销售形势总体稳定。其中乘用车销售146.29万辆，环比增长0.11%，同比增长6.87%。商用车销售34.70万辆，环比增长5.24%，同比增长8.20%。乘用车增长稳健，商用车持续向好。行业呈现持续复苏态势。 图1：2007-2012年汽车月度实际销量 图2：2012年12月产销分类数据 乘用车中，轿车销量99.78万辆，环比下降1.56%，同比增长5.23%；MPV 销量4.12万辆，环比下降3.62%，同比下降7.96%；SUV销量为20.71万辆，

环比增长9.49%，同比增长19.35%；微客销量21.68万辆，环比增长10.26%，同比增长7.13%。市场表现最为亮眼的仍是SUV。目前国内汽车市场呈现明显 的二元化趋势：一方面首辆车市场增幅可观；一方面是消费升级需求强烈。过去购买5-10万元首辆车的消费者，开始了消费升级，这些消费者大多选择购买SUV。所以预计未来几年SUV市场仍值得密切关注。 图3：2007-2012年乘用车月度实际销量 12月份自主品牌和日系车的走势：一、中汽协首次将“自主品牌”改称为“中国 品牌”。中汽协的解释是：根据WTO规则，有产品生产地所属规则，所以改称 为中国品牌，改的符合规则，顺理成章且比较清晰。二、12月，中国品牌乘用 车共销售68.86万辆，环比增长7.83%，同比增长16.93%，市场占有率为47.07%，比上月增长3.37个百分点，比上年同期增长4.05个百分点，其中中国品牌轿车共销售34.49万辆，环比增长6.62%，同比增长22.71%，占轿车销售总量的34.56%，占有率比上月增长3.25个百分点，比上年同期增长4.93个百分点。 中国品牌的市场竞争力持续提升。三、日系乘用车本月销量为21.73万辆，环比增长27.64%，同比下降25.86%，占乘用车销售总量的14.85%，比上月提升3.20个百分点，比上年同期下降6.56个百分点。预计目前中日钓鱼岛问题仍在持续发酵，日系车市场表现仍不容乐观。 据统计，2012年12月，销量排名前十位的SUV品牌依次为：哈弗、本田CRV、IX35、瑞虎、智跑、S6、逍客、Q5、胜达和途胜，分别销售3.13万辆、1.90

比亚迪汽车公司的发展史

比亚迪汽车公司的发展史、现状及发展趋势 专业：12级工商管理一班姓名：陈伟学号：201212044023 （重庆文理学院，重庆永川402160） 摘要：比亚迪股份有限公司创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。目前（2013年），比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过13万人。比亚迪汽车坚持自主品牌、自主研发、自主发展的发展模式，以“打造民族的世界级汽车品牌”为产业目标，立志振兴民族汽车产业。 关键词：成就梦想；民族产业；电动汽车；品牌与定位；发展与改变 一、背景介绍 自改革开放以来，我国汽车市场日益扩大，汽车产业发展异常迅速，已成为世界上最大的汽车生产国和消费国。随着进入二十一世纪，汽车逐渐走进千家万户，中国进入了汽车工业发展的黄金时期。同时，国内汽车行业的竞争也日益激烈，日系、欧系、美系、韩系等各系汽车争奇斗艳，国产汽车在各系进口车的夹缝中谋夺生存空间，处境较为艰难。另一方面，随着我国机动车的持有量的增加以及对石油不断消耗以及全球温室气体排放总量持续攀升造成生态环境恶化，在这些严峻的形势下，大力推动新能源汽车的研发和生产，是保证我国能源安全和生态环境平衡的战略措施。 虽然比亚迪看准了全球发展的趋势，率先研发混合动力电动汽车并取得一定成绩，但是从许多方面来看还是存在对新能源汽车发展战略研究的必要性。首先从国内外环境来看，随着工业化和城市化的推进，以电动汽车为代表的先进技术汽车以其良好的环保、能源特性开始成为国际汽车工业发展的潮流和热点之一。但目前我国电动汽车项目尚处于开发研制阶段，还没有形成生产规模，在电动汽车的商业化运营模式探讨上更处于起步阶段，相对于欧洲、美国和日本，还有一定的差距。对电动汽车的发展战略研究也是迫在眉睫。其次从可持 续发展的要求来看，比亚迪股份有限公司（BYD）自成立以来平均每年以翻番速度迅速扩张，从资本金250 万扩张到市值近800亿元，从单一的充电电池生产到跻身为世界手机业

新版汽车行业供应链管理研究.pdf

汽车行业供应链管理研究 ——以丰田汽车个案观察分析 一、汽车行业的发展状况及供应链管理的特征特点 （一）汽车行业发展状况 1.汽车行业整体情况 1978年，我国汽车产辆不足15万辆；2009年，在国际金融危机冲击、全球汽车市场萧条的形势下，我国汽车产销突破千万辆大关， 跃居世界第一；2013年产销突破2000万辆，连续五年位居世界首位。改革开放初期，汽车工业增加值占全国GDP仅为0.59%左右。 从中国第一汽车制造厂奠基算起，我国汽车工业已经走过60年。从无到有；从小到大，我国汽车工业伴随着新中国一起成长。我国汽 车工业从步履蹒跚到大踏步迈进，成为世界第一汽车制造大国，走出了一条独特的发展道路。 （1）汽车产销量稳居世界第一，已成为国民经济重要的支柱产业 （2）研发投入逐年增长推动汽车工业技术水平稳步提高 （3）汽车产业大而不强，中国品牌汽车发展前景令人担忧

（4）全球汽车行业发展现状及前景 2009-2014年度全球汽车销量地域分布情况 年份亚洲、大洋洲、中东美洲欧洲非洲全球销量占比销量占比销量占比销量占比销量占比2009年2,827 43% 1,750 27% 1,865 28% 118 2% 6,560 100% 2010年3,525 47% 1,973 26% 1,881 25% 127 2% 7,506 100% 2011年3,541 45% 2,158 28% 1,974 25% 147 2% 7,820 100% 2012年3,826 47% 2,368 29% 1,866 25% 160 2% 8,220 100% 2013年4,059 47% 2,503 29% 1,834 21% 151 2% 8,547 100% 2014 年4,265 48% 2,548 29% 1,848 21% 156 2% 8,816 100%

供应链管理调研报告范本

Record the situation and lessons learned, find out the existing problems and form future countermeasures. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 供应链管理调研报告

编号：FS-DY-20116 供应链管理调研报告 一、摘要 2 0世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。 近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。 作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。

我们于XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。 最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。 二、研究背景 2．1.图书供应链的特点 1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货等各个环节涉及到的品种也比其他行业的物流系统多。 1.2图书包装以纸质包件和单件处理为主规格较多，标准化处理难度较大。

我国汽车行业网络销售的现状及前景分析

作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途 我国汽车行业网络销售地现状及前景分析-电子商务论文我国汽车行业网络销售地现状及前景分析 文／郝昕 摘要：互联网已成为人们生活中不可或缺地一部分，汽车作为与人们息息相关地交通工具，其销售模式也随着电子商务地不断发展而改变，单纯依靠传统地汽车营销模式已不能适应日益激烈地汽车市场地竞争.本文主要通过对比汽车行业传统销售与网络销售，分析汽车行业网络销售地现状并展望其未来. 关键词：汽车销售模式，网络销售，现状分析，前景 据中国汽车工业协会地统计，2015年全年我国汽车产销量均超过2450万，这一数字再创全球历史新高，并连续七年蝉联全球第一.与此同时，各大车企随着我国汽车市场规模地不断扩大越来越重视中国市场，除追求更优秀地产品质量外，怎样提供更优良地售前售后服务愈发重要.但在汽车市场规模不断扩大地背后，汽车行业传统销售渠道地弊端也逐渐体现. 我国目前地汽车销售主要采用代理商开专卖店地模式，例如：4S店、企业直销专卖店、汽车品牌专卖店和连锁专卖店等.在传统模式下，汽车品牌制造商设计产品，委托其他企业生产零部件或者自行采购原材料进行生产加工，最后通过线下渠道销售.相对来说这种营销模式较为传统，随着竞争愈发激烈，问题暴露地越来越多. 1、传统汽车销售模式分析

1.1 4S店模式 4S店全称为汽车销售服务4S店，是一种集Sale（销售）、Service（服务）、Sparepart（零配件）、Survey（信息反馈）四位一体地汽车销售企业.4S 店一般具备专业地管理模式，店面装修整洁豪华，职工服务规范，容易让顾客产生信任感.缺点是花费很大，这种形式适用于市场占有率高、销售量大地汽车品牌或者利润较高地豪华车. 1.2 企业直销专卖店 这种模式是指车企直接在各地开设品牌专卖店.这种模式地优点是对职工进行系统培训，服务模式较为统一.缺点是车企地主营业务毕竟是生产制造，擅长研发新技术，在销售方面相对欠缺经验，容易导致经营不善影响品牌形象. 1.3 汽车品牌专卖店和连锁专卖店 这种模式指地是在各地发展各级代理商，增加其销售积极性.但有可能造成代理商之间地恶性竞争，对车企来说，容易被打乱价格体系，流失不少利润. 2、传统汽车销售地弊端 2.1 在传统汽车销售过程中，经销商 直接与客户面对面接触，因为经销商大多是民营企业，需要从厂家与客户之间利用价格差获取经济利益.而且经销商前期投入大量人力物力，高额地利润才能维持其正常运营. 2.2 目前考核销售人员地唯一标准就是销售额，容易造成销售人员地流动，在单纯追求销售额和利润地同时，很难向客户展示品牌地精髓. 2.3 经销商一般把主要精力放在销售环节，而不是对产品使用更为重要地保养维护环节，导致客户地迫切需求很难得到及时解决，影响客户地满意度.

苹果公司物流与供应链管理研究报告

目录 一研究背景 二苹果公司简介 三苹果公司产品定位 四苹果公司物流与供应链体系 五苹果公司物流与供应链体系剖析六针对问题的可行性建议 七我国电子科技类企业的选择性借鉴

研究背景 在我国，企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步，依然有很长的路要走。我们对我国供应链管理现状的情况归纳如下： 1、供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，说明供应链的结构比较稳定，这是供应链上企业间实施供应链管理的基础。 2、我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。 3、条码技术在企业的应用已经相当普遍；应用pos的商店在我国也相当普及。但条码技术和pos扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。 4、企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。 5、由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及， VMI

等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。 鉴于此，再加上我们对电子类产品比较感兴趣,因此对国外企业—苹果公司的物流与供应链做了分析，探讨其中的优缺点，经过小组讨论,提出了一些中肯的建议,与大家分享。当然，苹果公司的供应链只是众多优秀供应链的一个简单缩影，有普遍性也有其特殊性，我们可以有选择的学习。由于时间仓促，人力、财力有限，其中难免有不足和偏颇之处，敬请老师和同学们体谅和指正。

比亚迪汽车公司的发展战略

比亚迪汽车公司的发展战略 作者姚亮 指导教师胡亚林 摘要：比亚迪股份有限公司现拥有IT、汽车和新能源三大产业。从一家只有50人的小公司发展成为一家上市公司，比亚迪凭借自身的独特的“自主创新”技术优势、依靠“夹具+手工”的生产模式、凭借“垂直整合”的先进理念等取得了成功，2008年更是获得了“股神”巴菲特的关注和投资。 比亚迪近20年的发展历程中，有成功，也有失败。2011年可以说是对比亚迪充满考验的一年。经销商“退网”事件、由于迅速扩大产量导致汽车产品质量下降、主要供应商“诺基亚”、“摩托罗拉”订单的削减、新能源产业的萧条，给比亚迪带来了巨大的亏损，也使比亚迪的发展前景不明朗。 本文介绍了比亚迪公司的概况，通过swot分析法进行分析，企业战略进行选择，对比亚迪公司未来发展提出建议。 关键词：战略管理战略分析比亚迪 一·引言 1995年比亚迪创始人王传福抓住“日本宣布将不再在本土生产镍镉电池，将引发镍镉电池生产基地的国际大转移”这一契机，投身进入电池业，并在随后的发展中成为世界上的“电池大王”。2011年，已成功在香港、深圳上市的比亚迪却遭遇了经销商“退网”事件、主要供应商订单削减、新能源产业的萧条等一系列外部环境的变化。 在如此复杂的外部环境变化下，比亚迪还能依靠自身的独特的“自主创新”技术优势、“夹具+手工”的生产模式、“垂直整合”的先进理念等克服困境吗？ 通过深入了解比亚迪所面临的外部环境和内部资源，运用swot分析法，分析比亚迪的企业战略，可以对比亚迪解决现在的困难、对日后的发展给予参考。 二·企业概况

（一）企业简介 比亚迪股份有限公司(简称比亚迪，英文: BYD Company Limited，港交所：1211深圳：002594)，是一家创立于1995年的中国大陆民营企业，总部设于广东深圳。公司主席是王传福。现拥有IT、汽车和新能源三大产业。IT产品主要包括二次充电电池、液晶显示屏模组、塑胶壳、键盘、柔性电路板、摄像头、充电器等。公司坚持不懈地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善，主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。比亚迪汽车已快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场。在新能源方面，比亚迪成功推出了太阳能电站、储能电站、电动车、LED等绿色产品，立志于继续引领全球新能源变革。 （二）企业文化 比亚迪人将继续锐意进取，持续拼搏创新，不断追求卓越，用不懈的努力开启臻至未来！ 我们将继续抓住国民经济持续快速增长所带来的机遇，加快IT、汽车和新能源三大产业发展步伐。IT产业群，集团将以先进的技术和制造工艺为基础，通过垂直整合，成为世界顶级的通信和电子产品制造商。汽车产业领域，未来，比亚迪锐意成为中国汽车市场的领导者之一。2015年成为中国第一，2025年成为世界第一。在新能源方面，比亚迪将注力开发太阳能电站、储能电站、电动车、LED等绿色产品，立志于继续引领全球新能源变革！ 随着人类社会对环境和可持续发展的日益关注，企业所肩负的责任将愈加重大，推进经济、社会和环境协调发展是全球每一个企业应尽的使命和义务。面对新的形势和新的使命，比亚迪期盼“新能源时代”的到来，并期盼用我们的“三大绿色梦想”让更多的国家和人民能够摆脱化石能源带来的环境污染和经济问题，让科技创新造福人类、荣耀世界！ 未来，我们将进一步落实科学发展观，坚决贯彻国家的宏观调控政策和产业发展政策，加快开发清洁能源和可再生能源，努力提高经济增长质量，追求企业健康发展、培育核心竞争力。我们将进一步加强节能减排管理，积极推进资源节约型和环境友好型企业建设，进一步创造经济与环境协同共存、促进经济与社会全面发展、努力构建和谐社会。 我们将继续以卓有成效的行动，进一步保障员工利益，促进员工全面发展。进一步推进企业与社会的协调发展，加强与各方的合作，实现各利益相关方的合作共赢、共同进步。 我们将继续加大对社会公益事业的支持力度，继续坚持回馈社会、热心公益的使命，用实际行动做爱心企业，积极投身社会爱心慈善事业，扶助弱势群体，支持教育文化卫生事业，贡献应有的力量，以我们诚挚的爱心和实际行动增进社会的和谐。 我们将以《比亚迪2010年社会责任报告》的发布为契机，进一步把履行社会责任融入到

供应链管理调研报告(完整版)

报告编号：YT-FS-4878-20 供应链管理调研报告(完 整版) After Completing The T ask According To The Original Plan, A Report Will Be Formed T o Reflect The Basic Situation Encountered, Reveal The Existing Problems And Put Forward Future Ideas. 互惠互利共同繁荣 Mutual Benefit And Common Prosperity

供应链管理调研报告(完整版) 备注：该报告书文本主要按照原定计划完成任务后形成报告，并反映遇到的基本情况、实际取得 的成功和过程中取得的经验教训、揭露存在的问题以及提出今后设想。文档可根据实际情况进行 修改和使用。 一、摘要 2 0世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。 近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。 作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其

供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。我们于XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。 最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。 二、研究背景 2．1.图书供应链的特点 1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货

我国汽车行业营销渠道模式分析

我国汽车行业营销渠道模式分析 我国 汽车行业是典型的"渠道为 王"的行业,谁控制了渠道,谁就 能在激烈的市场竞争中占据一席之 地.本文回顾了我国汽车行业营销 渠道发展历程,并着重分析我国现 行的3种汽车营销渠道模式的特点, 最后探讨汽车行业营销渠道的发展 趋势. 美国着名市场营销学家菲利 普?科特勒认为:营销渠道是指某 种货物或劳务从生产者向消费者移 动时,取得这种货物或劳务的所有 权转移或帮助转移其所有权的所有 企业或个人.而汽车销售渠道是指 当汽车产品从汽车生产企业向最终 消费者移动时.直接或间接转移汽 车所有权所经过的途径,是沟通汽 车生产者和消费者之间的桥梁和纽 带.对于目前正处在激烈竞争的汽 车运营商来讲,如何把握汽车行业 销售渠道的变化趋势,建立有竞争 优势的销售渠道是其生存和发展的 关键所在. 一 ,我国汽车行业营销渠

道的发展历程 在计划经济时期,国家向汽车 生产厂家制定生产计划,汽车生产厂家只需要按计划生产出符合要求的产品就万事大吉了.至于产品的销售,汽车生产企业没有直接对用户的销售权,汽车产品由国家统购统销.这样一来,汽车产品就不存 在品牌上的差别,只存在车型的不分析 同.那时的企业不是市场经济中完整意义的企业,充其量是生产车间而已.因此,市场竞争也就无从谈起.营销渠道模式也就成为了单一的包产包销,计划销售的模式. 改革开放以后,我国的市场经 济体制逐步完善,在这种隋况下, 汽车生产厂家成为独立法人,产, 供,销,责,权,利是完整的,自 负盈亏,自担风险.因此,必须成 立自己的销售部门或公司,为自己的产品打开销路,争夺市场.如一汽,东风,上汽等,都在1992年左 右成立了自己的汽车销售公司.通过汽车销售部门或公司的设立来进行市场营销活动. 1994年,国家又颁布《汽车工 业产业政策》.在有关销售部分的

关于汽车行业供应链管理的分析研究

关于汽车行业供应链的管理分析研究

——以丰田汽车个案观察分析一、汽车行业的发展状况及供应链管理的特征特点 （一）汽车行业发展状况 1.汽车行业整体情况 1978年，我国汽车产辆不足15万辆；2009年，在国际金融危机冲击、全球汽车市场萧条的形势下，我国汽车产销突破千万辆大关，跃居世界第一；2013年产销突破2000万辆，连续五年位居世界首位。改革开放初期，汽车工业增加值占全国GDP仅为0.59%左右。 从中国第一汽车制造厂奠基算起，我国汽车工业已经走过60年。从无到有；从小到大，我国汽车工业伴随着新中国一起成长。我国汽车工业从步履蹒跚到大踏步迈进，成为世界第一汽车制造大国，走出了一条独特的发展道路。 （1）汽车产销量稳居世界第一，已成为国民经济重要的支柱产业（2）研发投入逐年增长推动汽车工业技术水平稳步提高 （3）汽车产业大而不强，中国品牌汽车发展前景令人担忧

（4）全球汽车行业发展现状及前景 2009-2014年度全球汽车销量地域分布情况年份亚洲、大洋洲、中东美洲欧洲非洲全球销量占比销量占比销量占比销量占比销量占比2009年2,827 43% 1,750 27% 1,865 28% 118 2% 6,560 100% 2010年3,525 47% 1,973 26% 1,881 25% 127 2% 7,506 100% 2011年3,541 45% 2,158 28% 1,974 25% 147 2% 7,820 100% 2012年3,826 47% 2,368 29% 1,866 25% 160 2% 8,220 100% 2013年4,059 47% 2,503 29% 1,834 21% 151 2% 8,547 100% 2014 年4,265 48% 2,548 29% 1,848 21% 156 2% 8,816 100%

物流供应链案例分析报告

本科生考查课程报告科目：物流与供应链管理案例分析 姓名：刘小娟学号： 学院：管理学院专业：物流管理 年级：2011班级：1班 成绩： 考试日期：20年月日午时至时 《物流与供应链管理案例分析》课程报告 评分标准

1，本标准适用于案例作业提交的最终文档； 2，评分对象分别为“写作态度、案例选择、问题分析、逻辑表达和排版规范” 五项； 3，报告文档排版参照重庆交通大学毕业设计规范格式。 苏宁易购供应链管理 一、公司简介 苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。目前位居中国B2C市场份额前三强。总部位于江苏省南京市。 2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。 2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。 2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。 2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。 苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于

一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。 二、物流供应链现状及问题分析 1.供应链的构成 苏宁与多个厂商建立了供应合作关系，苏宁易购拥有覆盖全国的1700多家连锁店、90个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为苏宁易购的线上销售提供了强有力的后盾。此外苏宁易购产品可以到苏宁的门店自提，运费和安装费免费，更大地满足了客户的需求，同时树立了一个优秀的品牌定位，相比其他网上商城，苏宁易购的直营产品更有质量保证，因为实体店上的口碑转换成了苏宁易购稳定的无形资产。此外，苏宁易购依托目前全球领先的零售信息管理系统，已经实现了前后台整合，并不断与IBM、思科、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新，让其产品销售与品牌同步得到提升。同时，苏宁易购已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，同时也可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。 2.苏宁易购商家入驻 在苏宁易购上，除了有由苏宁直营的产品，同时也入驻了许多其他的店家。即由苏宁易购向合作者提供服务供应链，通过平台资源的开放，将供应链环节进行优化，为上游供应商、中游销售企业、下游消费者提供全面、专业的供应链服务，平台也将依托强大的电子技术、网络环境打造一个全面开放、全新服务的开放平台。在苏宁易购购物有以下优点：正品销售、统一发票；苏宁物流、百城半日达；服务一站式，7*24小时快速响应。 3.问题分析 1）对比淘宝天猫京东等网上商城，我们可以发现在苏宁易购上的产品过于单一，电子产品像3C及家电类居多而其他的像服饰等则较少； 2）产品的价格偏高，甚至比实体店贵； 3）物流配送协同较差，在苏宁易购四月大促中，有用户反映经常有十几天的订单周期； 4）此外用户体验很差，消费者对苏宁易购网站的实际使用体验并不乐观。中国电子商务研究中心一份消费者对B2C企业的投诉数据显示，用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%。这非常鲜明地反映了苏宁易购在线上用户体验方面的弱势； 5）技术体系急需升级：其技术体系是基于传统业务的，不适合电子商务的发展需求，在订单响应速度、信息安全、订单差错率等关键指标上需要提高；