万科管理模式
1王石简介
王石原籍安徽金寨，1951年1月出生于广西壮族自治区柳州市，兰州交通大学给排水专业毕业。1984年组建深圳现代科教仪器展销中心（万科企业股份有限公司前身），任总经理；1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务，任深圳万科企业股份有限公司董事长。2011年3月，万科公司确认王石已赴美游学。
王石的第一桶金是靠做饲料中介商，通过倒卖玉米得来的，这让他赚了300万元，用倒玉米赚来的钱王石开办了深圳现代科教仪器展销中心，经营从日本进口的电器、仪器产品，同时还搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂等等。
作为一家上市公司的董事长，王石一年中有近1/3的时间在外登山、跳伞，玩极限运动等，由此有股民批评他“不务正业”。“不要把我当个工头来要求！不要这样要求一个董事长。”王石亦大力反击“不负责任说”、“不务正业说”。他道，“作为董事长要扮演三种角色，在决策上要确定公司的方向，第二是决策监督任务，第三，有责任去培养新人。如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。
智商(IQ)+ 情商(EQ)+ 意商(WQ)
<1>智商(IQ)：知识面与知识量+ 运用知识的能力
<2>情商(EQ)：情绪控制能力+ 情感处理能力
<3>意商(WQ)：志向与抱负+ 恒心与毅力
2.郁亮简介
北京大学经济学硕士，曾在深圳外贸集团工作，1990年加入万科企业股份有限公司，1993年任深圳市万科财务顾问有限公司总经理，1994年任公司董事，2000年再次当选董事，1996年任公司副总经理，1999年任公司常务副总经理兼财务负责人，2001年任公司总经理。
他与王石的接力近于完美，在进入万科的第20个年头，提前将这家企业带入千亿轨道，并统领这家全球最大的住宅开发企业在规模和战略上持续领先。即使在调控深入的2011年，仍然推动万科用10个月越过千亿，有望实现20%以上的增长。不仅如此，他瘦身成功、自信有加，成为自行车运动发烧友，带领万科人搞“全民健身”，拍摄时装大片、担任代言人，偶像风范尽显。他被90后亲切的称为“亮仔”（靓仔），自认为“优秀可爱的普通人”。他就是万科总裁郁亮--“2011最成功接棒的地产偶像”。郁亮的性格与王石形成鲜明反差：王石火爆、生硬，郁亮则细腻、踏实（王石语）。郁亮“重剑无锋”的稳健性格，使得万科的调整有条有理，纹丝不乱。
3.万科简介
万科企业股份有限公司，简称万科或万科集团，证券简称：万科A、证券代码：000002，证券曾用简称：深万科A、G万科A。公司总股本1099521.02万股（2008年2季度），总部位于中国深圳市福田区梅林路63号万科建筑研究中心，现任董事长为王石，总经理为郁亮。2012年01月17日，已加入万科十年的重庆公司总经理邢鹏正式离职，成为继徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银之后又一位出走的“老将”。万科集团在地产中国网举办的红榜评选活动中，连续三次上榜。
万科企业股份有限公司（股票代码：000002），成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。深圳万科总部
营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。这个数字，是一个让同行眼红，让外行震惊的数字，相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
企业标识
2007年，万科集团更换LOGO标识。标识语“建筑无限生活”更改为“让建筑赞美生命”。新标识由
四个"V"组成。其寓意如下：
1、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。
2、四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。
3、四个“V”形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，从而提高住宅质量水准，减少环境污染和材料浪费。
4、四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担社会责任，坚持可持续发展经营理念。
5、四个“V”鲜艳活泼，寓意万科员工生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特征。
4.组织架构
职能
（生产线）
产品管理部：设计管理；标准化产品研发与推广、品类规划、客户研究、品牌管理
建筑研究中心：工业化研究与推广
采购工程部：工程管理；战略采购
（管理线）
董事会办公室：董事会事务；投资者关系管理；资本市场融资
总裁办公室：信息管理；客户关系管理；期刊管理；公共关系管理
人力资源部：招聘管理；培训管理；绩效管理；薪酬管理；职业发展管理；员工关系管理
物业管理部：物业公司管理；集团总部行政后勤管理
流程信息部：流程规划；IT系统应用
（运营线）
资金管理中心：非资本市场融资
集团资金管理
财务管理部：财务会计及核算；经营计划管理；税务管理；成本管理
战略投资部：战略规划；新项目评估
（监控线）
风险管控部：审计管理；法律事务管理
企业文化
一、忠于制度与流程
万科发展20多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。王石说：“现代企业一定是制度化的，一定是职业经理化的，包括你的休息也都应该是制度化。如果你连休假都没有时间，说明你在管理上有问题”。
在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。
今天的万科已经在房地产的项目定位、住宅产品生产、职业经理的培养、跨地域管理模式、投诉服务等环节和方面形成了很多规范的做法、指引和制度，这使得万科形成了一整套企业运转系统。这些规范的制度和流程，是万科在20年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的。
二、大道当然、精细致远
大道当然就是只要认准了社会产业发展的大趋势，就按照这个趋势去做，即便当下的市场环境或社会环境与这个趋势并不完全相符，也不会因为短期利益而改变。它强调尊重市场规则和人文精神，万科的大道就是自由、平等、包容、开放。
精细致远要求企业把管理当一个细致的活儿，注重细节，质量问题、专业化和标准化、资金安全和人才风险。
三、优秀的企业文化
企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。实际上，企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界。万科公司给自己的定位是：做中国地产行业的领跑者。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人才视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，万科企业文化案例为业界所推崇。
从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的，万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实，企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。
（一）、企业愿景
万科的企业愿景是成为中国房地产行业持续领跑者。为了早日达到该愿景，万科要求自己要从下面几个方面努力：
1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；
2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；
3、展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；
4、快速稳健发展公司的业务，实现规模效应；
5、提高效率，实现业内一流的盈利水准；
6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；
7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；
8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；
9、为投资者提供理想的回报。
（二）、企业宗旨
万科的企业宗旨是建筑无限生活。宗旨有几方面的含义：
1、对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间；
2、对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益；
3、对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台；
4、对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。
（三）、核心价值观
万科的核心价值观是创造健康丰盛的人生。核心价值观包括几个方面的内容：
1、客户是万科永远的伙伴
◎客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。
◎尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。
◎在客户眼中，公司的每一位员工都代表万科。
◎员工1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。
◎衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。
◎与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
2、人才是万科的资本
◎热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
◎尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
◎万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利;所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等;万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
◎职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造傛的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
◎万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
◎学习是一种生活方式。
3、“阳光照亮的体制”
◎万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。
◎专业化+规范化+透明度=万科化。
◎规范、诚信、进取是万科的经营之道。
◎万科鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。
◎万科反对任何形式的官僚主义。
4、持续的增长和领跑
◎万科给自己的定位是做中国房地产行业的领跑者。
◎通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。
◎在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。
万科的文化一直坚持简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。万科秉承“人才是万科的资本”的用人理念，使员工和公司、客户、合作伙伴之间一直保持平等、双赢的关系。二十多年来，万科一直保持行业领跑者的地位，实现了企业的稳定发展，而其中，起到有力支持因素的就是万科的一克拉文化。
20多年来，万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡;为员工提供可持续发展的空间和机会;倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。实践证明，万科的一克拉文化所展现的用人原则是万科多年来稳步发展的动因。
集权和分权
万科公司目前采用的是一种集权和分权相结合的管控模式，总部可以用下图表示：
目前万科的员工一共约有两万人，分成两个大的系统，一个是地产系统，另一个是物业系统，其中地产员工约4000，物业员人约16000人。在地产系统中分成二级三层管控体系：第一级是总部，第二级是按照城市设置的公司（万科内部叫做一线公司），其中总部又分为集团总部和总部派出的4个区域本部，形成总部战略、区域指导、一线执行的三层架构。
从管控的维度看，万科的管控体系非常简单。除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，万科集团总部主要从三个方面进行管控。第一，投资，总部一管到底，决策权一直由总部掌握，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，都必须通过总部最后的同意。第二，财务，每个公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理;第三是人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面3级都是由集团总部直接任命，虽然各部门和各一线公司可以推荐人选，但是最终审批权在集团总部，同时，所有新员工都由集团总部进行招聘和培训。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有的一线公司作一些指导和管理的作用。
万科这种管控体系能够真正运作起来，依靠的是自身20多年来企业文化和管理探索的深厚积淀。具体来说，主要依靠三个方面来保证：
首先是以企业文化为基础。万科对文化、道德底限，价值观的管控是非常到位的，深入到从总经理到一线员工的每一个万科人。就是通过对员工进行企业文化的灌输，保证了整个队伍的价值认同和战略共识。总部和一线公司对于很多基本问题有共识，这样很多问题就可以沟通，达成相互谅解，这很大程度上要归功于万科多年来形成的强大企业文化。而战略共识的形成才能保证一线公司的利益和集团利益发生冲突的时候，可以顺利的执行集团利益最大化的决策，减少冲突。
第二是以制度和流程约束为平台。万科发展20多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。郁亮认为："万科被称为中国地产行业的"黄埔军校"，很大程度上也是规范的结晶"。
第三是以有效的业绩激励为推手。企业文化的融合，制度流程的约束，保证了集团总部和一线公司上下一致，减少实施管控后的摩擦，但是企业的发展最终需要各个部门和一线公司去市场上打拼，因此通过业绩激励，也是保证管控效果的必要保障。
管控模式特色
万科的这种集权和分权相结合的管控模式，主要体现在两个方面的特色，首先是这一管控模式是根植于万科的企业文化，对人的尊重。在通过投资、财务、人事的集权管控，保证了企业的纪律性的同时，通过企业文化融合、规范的制度和激励机制充分调动了一线公司，包括每个员工的积极性，这符合"激励相容"理论的要求。
第二个特色即是“顺势而变，顺势而为”。这种管控模式是万科根据企业发展阶段变革而来的，是顺应发展需要形成的管理体系，这符合动态管理的相关理论要求。权变理论是现代组织理论的精髓，
权变理论的基本观点是：没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个企业的不同历史发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境（即权变因素）来设计与之相适应的组织结构。万科在2004年左右对组织结构、发展模式都进行了大变革，突出表现为对一线公司的授权。王石称之为"颠覆"，郁亮称其为"广泛而深刻的变革"。总之从公司战略、组织结构、企业文化等各个层面都要发生变革，并通过几年时间的调整，逐渐形成了目前的管控模式。
管理方法
人才策略
人才是万科的资本
◎热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
◎尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
◎万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利;所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等;万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
◎职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造傛的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
◎万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
◎学习是一种生活方式。
2.财务管理
成本管理
资金管理
采购管理
投资管理
质量管理：社会责任
房地产是一个涉及面广、关联度高、动用社会资源多的行业，现有的法规体系下，房地产开发商并不是房地产产品质量问题的唯一责任人。但是一个负责任的开发商，必须有主动承担质量责任、促进产品质量改善的责任心。作为全国性知名地产商，万科在品牌管理、规划设计、物业管理、销售策划等方面具有良好的社会形象，而对于优秀的产品质量的追求同样是万科始终注重的。
一、质量文化驱动
在企业的经营管理过程中，任何忽略质量的行为会加大企业的运作成本，并对企业品牌造成巨大伤害，只有企业中的每个员工乃至所有的合作者认识到这一点，并在工作中重视并克服，才能扭转不正确的价值观，让质量成为企业长期稳定发展的重要推动力。当从业人士都不再认为质量管理是一种行为的约束，当关心质量成为一种工作习惯，房地产产品质量的提升将不再是一个遥不可及的目标。
二、关注客户需求
尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式，是万科一直坚持和倡导的理念。这种理念来源于对房地产市场的全面剖析，早已构成万科品牌的一部分。
关注客户需求不是空泛的口号，万科对此制订了具体可行的策略和计划：
第一，打造基于客户需求的质量管理平台。基于对客户需求的分析把握，万科正在编制万科材料部品性能标准、工艺验收标准。国家规范及标准是质量要求的底限，万科在此基础之上提出了更详细、更人性化的要求，理解客户需求、加强过程控制、关注细部质量才是万科工程质量标准的内涵。
第二，倾听客户需求，“让万科在投诉中完美”。万科已经建立投诉网站，并形成了完善的客户投诉跟踪处理及反馈机制。客户提出的每一份投诉，均将由专业人员跟踪解决。
第三，以客户满意度作为衡量工作质量的标准。万科每年均进行客户满意度调查，客户对工程质量的满意度已经作为万科工程系统业绩考虑的重要指标。同时，万科已经形成月度质量投诉及返修统
计分析制度，该统计指标是万科对供应商、施工单位等合作伙伴进行履约评估的重要依据。
三、与合作伙伴共同成长
万科的成功离不开所有合作伙伴的支持与合作，万科尊重合作伙伴对利益及利润的追求，希望通过共同努力实现各方的利益共享、共同发展。而客户是万科与所有合作伙伴存在的共同理由，满足客户的需求是万科对合作伙伴的基本要求，是成功合作的基础。
制定了具体措施：第一，积极推进战略合作。第二，建立合作伙伴双向评估制度。第三，严格过程管理制度。
对开发商而言，顺应发展潮流，适应市场变化，提高住宅质量，打造地产品牌，已成为生存和发展的必由之路，住宅产品质量已成为房地产品牌重要支撑力量，而质量文化更是使质量成为长久支持企业发展的内在力量。万科始终坚持“客户是我们的合作伙伴”的核心价值观，供方作为产品建设的主要参与者同样得到应有的尊重，“关注客户、携手供方”正是万科对于打造住宅质量品牌的全面体会。
“衡量质量的标准是让客户满意的程度。万科将持续关注并向供方传达客户需求，以达到一致的质量共识。在住宅建造的每一个环节，万科倡导“第一次把事情做对”，致力于使关心质量成为工作的习惯，提供令客户满意的精品质量”。万科以坚实的质量观表明了对社会的郑重承诺，我们有理由相信：在质量品牌的建设上，万科将再次领跑。
管理创新：
组织架构局限性
万科管理模式
万科与鑫苑房地产最佳管理模式 一个是中国房地产企业“大鳄”——万科，一个是在美国纽交所上市的首家房地产企业 ——鑫苑置业。 一个从2000年开始加大投入信息化管理建设，一个从2009年才开始进行整体IT规划。 一个通过EAS平台集成了第三方系统与金蝶财务、资金、成本等管理系统实现协同集团管控，一个是在单一平台上建立有机联动的协同管理平台。 一个是房地产行业IT建设的老牌标杆企业，一个是新型房地产企业争相效仿的对象。 一新一旧的鲜明对比，成就了中国房地产行业信息化建设的两个典型案例。 四月一天，https://www.wendangku.net/doc/6813143023.html,记者有幸采访了两家房地产企业信息化建设的合作伙伴——金蝶软件集团的建筑与房地产行业事业部总经理周华锋（下称“周总”），听听他对两个案例的点拨，以及中国房地产企业的最佳管理模式。 解读万科：摆脱包袱，打造老房企集团管理新模式 众所周知，万科企业股份有限公司是目前中国最大的专业住宅开发企业，在过去的二十年，凭借其雄厚的实力先后成为“全球200家中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”等荣誉称号，并在中国房地产市场上占有绝对龙头的地位。 IT技术作为企业管理的支撑工具在万科成立之初便占据了举足轻重的地位，公司先后购买了售楼、财务、物业收费等管理软件，对各个业务环节的数据进行梳理。 但这东一榔头，西一棒子，哪里有需要，哪里就上系统的状态终究还是被打破了。 由于开始没有进行集团整体IT规划，企业购买的都是部门级业务软件，彼此间相对独立，老总们无法对公司整个运作流程进行系统化的管理与控制，无法清晰的掌握企业运营状况；加之海量数据没有得到有效的利用，各个系统间存在严重的“信息孤岛”，这就无法给 老板们提供相关信息决策支持…… “出现这些情况的原因有很多，也不能单一归咎为万科没有进行整体IT规划，因为在几年以前，房地产软件提供商还没有一体化平台的概念，市场上的产品单一独立。在这样大环境的影响下，即便是同一家厂商的多个产品之间也没有整合，从一定层面上而言，当时万科企业内部总账、资金中心和成本三套系统间的财务数据都相对独立，这些问题严重制约了 信息系统作用的发挥。”周总说。 种种现象交织在一起，最后，万科决定加大信息化建设投入，建设一个能随时提供企业关键经营数据，并支持各个业务部门高效运作的统一平台。 正如前边所提，当时国内房地产软件发展比较落后，市场上并没有适合类似于万科这种
万科集团财务管理制度手册2017
财务制度管理手册 所属公司万科集团股份有限公司 __________________________________ 文件类型丄册 _________________________________________________________________ 编制部门财务部 ______________________________________________________________ 规制编码VKDC-JG1001-2017-001 ________________________________________ 生效日期2014年6月15日__________________________________________________ 修订日期2017年11月11日 目录 管理制度准则 2 财务管理组织制度 (10) 预算管理制度19
资金管理制度 (25) 税务管理制度 31 融资管理制度 35 报告管理制度 38 档案管理制度 43 成本核算管理制度 (47) 管理制度准则 第一章总则 第一条为了加强集团公司的财务管理工作，规范集团公司的财务行为，维护股东的权益，根据国家相关法律法规及公司章程的规定，结合集团公司实际情况，制定本财务管理制度。 第二条本制度是集团公司财务管理工作的基本制度，在集团控股公司范围内统一执行，各参股子公司参照执行。 集团公司的财务管理部门和各全资、参股子公司应根据本制度及国家相关法规、准则的规定及本单位的实际情况建立和完善各项基础财务工作制度，并形成各公司财务管理手册。 第三条集团公司本级和各级子公司的财务行为和财务管理工作必须遵守国家有关法律法规，并接受有关主管 部门、集团公司监事会的检查和监督。 第二章财务管理体系 第四条集团公司的财务管理工作实行统一管理、分级负责原则，在集团公司按照本制度规定对集团公司范围内财务工作统一管理、统一指导的基础上，财务管理体系中各层级、各岗位按照相应的职责和权限履行财务管理职责， 承担相应的责任 第五条公司的法定代表人是所在公司财务管理工作的最终负责人，对本单位的财务会计资料的真实性、合法性和完整性负责，按照相关法律法规的规定对公司财务管理工作承担最终责任。公司对外报送的财务会计报表、财务预算方案、财务决算资料以及其他法定财务报告应由法定代表人签署，并报集团公司备案。 第六条集团公司的以下重大财务事项需由公司股东大会按规定程序审议通过： 1、决定公司的投资计划。
万科商业运营模式及借鉴.介绍
万科商业运营模式及借鉴 2013年11月27日，万科首个购物中心——位于北京昌平区的金隅万科广场正式对外试营业。这是万科组建商用地产管理部后的第一个项目。万科进军商业地产的消息有两点启示，一是最大的住宅房产企业决定拓展新业务，说明持续的住宅调控使得住宅房产市场前景不再明朗；二是万科虽然初次尝试商业地产，但其资本雄厚、品牌有优势，将进一步整合商业地产市场。对市投资中心来说，一个住宅房产巨头如何运营商业地产，是值得持续跟进和学习的。 万科商业模式总结及借鉴： 一、万科商业地产运营模式 1.万科商业的成立 从2009年开始立项研究到今年1月成立商用地产管理部，再到首个购物中心试营业，万科筹备了4年之久，可谓做足了准备。万科在商业地产上并不着急，只做对的、好的、需要的，万科副总裁毛大庆形容为“开着车换轮子”，在不放弃现有销售额、销售规模的前提下，同时开展新的业务。万科计划在北京以每年一个的频率推出商业地产项目，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出。 2.万科商业的定位 万科商业为找准切入点，走细分化市场，避开了竞争激烈和投资较大的城市综合体，而是专注于与社区
联系更紧密的生活广场系列与邻里家系列。万科将现有商业项目分为三条产品线：万科广场系列、生活中心系列和邻里家系列。万科广场系列定位为区域型购物中心，生活中心系列主要针对集中型社区商业，而邻里家则是对社区商业街的归纳。 因而，万科商业的选址思路是新城区、卫星城、大型社区聚集处，而非城市核心区。以万科第一个商业项目为例，金隅万科广场位于北京昌平城区，总体量为14万平方米。RET睿意德相关负责人预测，试营业当天开业率将达到80%，年底正式营业时将达到90%以上。 3.万科商业运营团队 万科从成立商用地产管理部至今，地产团队已经超过一百人，万科未来几年在北京会以每年一个的频率推出商业地产项目，主要定位于新城区，包括昌平、房山、大兴、延庆等郊区县，此外，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出万科商业地产项目。 4.万科商业投资及运作方式 万科选择的是总部模式加一线公司孵化模式，例如金隅万科广场就是金隅公司作为一线公司与万科进行合作开发运营。金隅万科广场由万科自持出租经营，项目目前已投资9亿元，万科副总裁毛大庆预计7年收回成本，这在商业地产领域属于中上水平。按照万科此前的内部测算，该项目持有周期8年，按地区保守租金测算，可以实现净资产收益率12%，经营性杠杆下内部收益率（IRR）为15%，项目总投资回报率达到111%。 未来，万科的投资主要方向为“城市配套供应商”，包括医院、学校、博物馆、公园、商场、公屋等。2013年9月4日，万科以53.99亿元拿下深圳留仙洞地块，同时首次公开涉足产业地产的缘由；10月31日，万科召开BOT项目前海企业公馆推介会，该项目预计2014年6月竣工；此外，位于深圳宝安区的万科儿童医院也计划在2014年春节前后动工。目前北京万科至少拥有四个商业地产项目，总面积超过50万平方米，近两年万科还将进入城市综合体的运营行列。位于大兴CBD核心区的一个项目包含酒店、商城、写字楼等多种业态。此外，万科还准备做一些社区金融，例如POS机、多功能服务机等，2013年万科入股微商银行，成为最大股东。 二、对市投资中心发展商业的建议 1.挖掘自身优势，专注社区商业 社区商业是国内商业发展的蓝海和热点方向，万科亦选择从社区商业服务入手商业地产。市投资中心商业项目的优势是依托既有的公租房人群，有一定的消费人群支撑。既有项目如东郊农场、门头沟铅丝厂、高米店等，周边只有一些小摊贩，未形成完整的社区商业配套业态，这对市投资中心来说是机遇。通过引进标准化、品牌化的优质商家，完善社区配套商业服务，繁荣公租房社区商业，提升市投资中心商业价值。 2.积极探索合作开发模式，积累经验 合作开发，共担风险，这是金隅万科广场的开发策略。整体租赁的模式，风险虽然都转嫁到商业管理公司，但收益也有所降低，且都项目的掌控能力有所下降。未来，市投资中心随着商业运营中心的成立，人员结构区域完善，可以探索与其他公司共同开发的模式，优势互补，实现共赢。
万科集团薪酬管理制度
万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004） 1. 目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2. 适用范围2.1. 本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2. 集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定， 报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3. 其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。 3. 术语和定义 无 4. 职责 4.1. 集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1. 负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2. 负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3. 负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2. 集团总裁 4.2.1. 负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2. 负责薪酬调整方案的审批。 4.3. 人力资源部 4.3.1. 负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2. 负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3. 负责绩效考核的组织工作； 4.3.4. 负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3. 5. 负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3. 6. 受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4. 财经部 4.4.1. 财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。 5. 程序和内容 5.1. 薪酬支付的要素 5.1.1. 万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2. 万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础， 以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2. 薪酬分配的基本原则 5.2.1. 薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。 5.2.2. 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情 况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。 5.2.3. 激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力 素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 5.2.4. 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下， 对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。 5.2.5. 经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度， 用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可
万科集团资金收支计划管理制度
万科集团资金收支计划管理制度（MHKG-CW-ZD-001）
1 目的： 为了增强集团资金管理的规性、计划性和有序性，提高资金使用效率和风险管理能力，特制订本制度。 2适用围： 本制度适用于万科控股集团及下属各子公司。 3 定义： 3.1资金收支计划管理：是指集团对现有资金及未来一年（年度计划）或未来一 个月（月度资金收支计划）的资金流入、流出等资金全过程的计划管理。 3.2资金收支计划：是集团以计划表格形式下发的执行文件，是各子公司年度承 包经营责任制合同的组成部分，计划实际执行情况也是集团考核各级领导的一项指标。 4 职责： 4.1集团财经部： 4.1.1 作为集团资金收支计划管理的归口管理部门，通过资金收支计划对子公司 进行资金管理。 4.1.2培训和指导各下属子公司正确编制资金收支计划，督促、检查各下属子公 司资金收支计划编制的进度。 4.1.3 负责审批后资金收支计划的下发及经审批资金的调度。 4.1.4分析子公司资金收支计划执行的差异情况，督导子公司切实执行资金收支 计划。 4.1.5 根据各子公司资金收支计划执行报告，编报集团资金收支计划执行情况分 析报告，并提交集团高层领导。 4.2 子公司财经部： 4.2.1负责子公司资金收支计划管理、资金支付各项工作。 4.2.2 组织子公司资金收支计划的编报工作，督促各相关部门资金收支计划编制 进度。 4.2.3 汇总编制子公司总资金收支计划并提交集团财经部。 4.2.4 监督子公司资金收支计划方案的执行情况，定期向集团财经部提交财务资 金收支计划执行情况和差异分析报告。 5 程序及容 5.1资金收支计划的编制原则： 5.1.1量入为出，整体平衡原则；需要兼顾集团整体及子公司的现金流，保证集 团整体现金流入、流出的合理统一。 5.1.2精益求精：以项目目标成本为基础，以实际收支、相关合同为依据，编制 年度及月度资金收支计划，确保资金收支计划的准确、严谨。 5.1.3实事：不得虚报、瞒报各项资金收支计划容及需求，不得拆分单笔资金支 出，不得将当月超出收支挪到下个月资金收支计划，当月发票必须当月做
万科集团组织结构
万科集团组织结构 万科地产系统分成三层管理架构： 第一层是集团总部； 第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构； 第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）内部叫做一线公司）。 从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控： 投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意； 财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理； 人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。 这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上； 地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。 万科集团总部组织架构 万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理 万科某城市公司组织架构 每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接； 对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。 万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责 小结 万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式；最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范； 集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理； 分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能；
万科房地产有限公司费用管理制度
万科房地产有限公司费用管理制度 一、目的： 为规范管理费用支出，提高管理费用使用效能，特编制本费用管理制度。 二、适用范围： 1、本制度适用于江苏苏南万科房地产有限公司所有员工（含试用期员工）； 2、本制度共涉及20
三、管理原则
四、各项费用管理要求 1、差旅费 定义： 日常差旅费：指公司职员因公务至外地执行公司业务、参加会议、培训、招聘、双向交流、因公出国（境）等发生的往返交通费、住宿费及出差补助费等。 专项差旅费：指公司或部门组织的为提高专业技能或补充合作资源进行的专项外出考察发生的往返交通费、住宿费及出差补助等。 归口部门：差旅费的预算编制和管理责任归口到各部门，由各部门负责人负责，公司内由财务管理部统筹控制。 日常差旅费费用管理方式： 在具备其他沟通条件的前提下（如电话会议、视频会议），应尽量减少出差发生频率。 差旅费采用额度管理与程序有效相结合的办法，出差前需通过K2系统提前发起出差申请（含苏南公司项目所在城市日常公务往返），完成相应审批手续，出差期间将费用控制在标准额度内。 专项差旅费费用管理方式。
专项考察需按照规定流程事前申请，经审批同意后方可安排出行，费用计入公司整体，不占用部门额度。 考察结束后需及时向部门负责人、人力资源部邮件提交考察报告，以此作为费用报销依据。 费用标准： 酒店、机票及高铁费用报销标准，参见《万科集团管理费用个人额度标准一览表（A4版）》。 预定酒店机票采取外包方式，由携程公司提供服务（员工也可入住公司协议酒店），员工在出差审批完成后，应主动将申请交与前台。 除公司管理层之外，外出会议、培训等需要多人住宿的必须安排双人间，额度按照单人标准执行，有特殊情况无法按标准安排的，邮件报备公司内控负责人后可予部分调整。 任何职级的人员不得入住商务套间，如特殊公务需要入住商务套间的，需书面报相关领导审批或自行承担。两人以上同行外出，可与职级最高者住同一酒店，住宿标准参照条 差旅费报销需提供酒店住宿水单，不得报销与住宿无关的休闲费用、餐饮酒水费用，额度内可报销酒店上网费、早餐费。 于当日20:00至次日8:00乘坐火车没有酒店住宿费开支的，每晚补助200元。 非苏南项目所在地范围内的异地出差2天及以上且未产生酒店住宿费开支的，每晚补助200元。
万科集团资金收支计划管理制度
万科集团资金收支计划管理制度
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万科集团资金收支计划管理制度（MHKG-CW-ZD-001） 年度资金计划制定与执行流程 总裁 G 总部财务总监 F 总部其他部门E 总部财经部 D 子公司 主管副总/总经理 C 子公司财经部 B 子公司其他部门 A Y Y Y N N N Y 审核、汇总编制公司年度资 金计划年度资金计划调整流程 审核审核编制本部门年度资金计划 执行本部门年度资金计划，反馈 执行情况 结束 汇总编制项目公司资金计划执行情况报告 总结上年度资金计划执行情况 执行公司年度资金计划，反馈执行情况 下发年度资金计划，监控计 划执行 是否有重大调 整事项收集资金计划执行数据 审核、汇总编制项目公司年度资金计划 编制本部门年度资金计划 审核年度经营计划制定流程年度经营计划 组织各单位编制年度资金计 划 审批 Y N 每半年检查资金计划执行情 况
月度资金计划制定与执行流程 总部财务总监 F 总部其他部门 E 总部财经部 D 子公司主管副总/ 总经理C 子公司财经部 B 子公司其他部门 A Y Y Y N N Y N N 每月25日前编制下月资金计 划 汇总分析资金计划执行情况 执行部门月度资金计划，反馈执行情况审核下发月度资金计划，监控计划执行 执行本部门月度资金计划，反馈执行情况 汇总编制项目公司资金计划执行情况报告 组织执行子公司月度计划结束 组织执行项目公司资金月度计划总结上月资金计划执行情况 是否有重大调整事项年度资金计划调整管理流程 编制本部门月度资金计划 审核、汇总编制子公司月度资金计划 审批 编制本部门月度资金计划 审核审核、汇总编制公司月度资金计划 年度资金计划制定流程 组织各单位编制月度资金计划
万科对监理公司的管理模式
万科对监理公司的管理模式 【作者】南京工程部 【编审】总部工程管理部 【编者按】如何选择优秀的监理单位并对其有效监管，是发展商项目管理面临的一个重要课题。南京公司在监理单位招标选择、不同施工阶段对监理的管理要求、对监理的定期考核评估以及对监理角色功能的理解和支持方面的诸多做法和认识，对集团内同行有一定参考作用。 【摘要】本文从监理招标过程、各阶段监理工作要求、监理工作定期考核等方面较为详细地介绍了南京公司的做法和经验，并初步阐述了业主对监理角色的理解和必要的工作支持。 【关键词】监理招标合同履行考核 【日期】 2002年8月 随着公司专业化进程的深入，工程管理日益规范化，集团对工程项目的管理也日趋成熟。作为工程管理中的重要环节，对建设监理单位管理也逐步向正规化发展。监理单位是建设单位委托并授权的，在施工现场唯一的管理者，代表建设单位，并根据委托监理合同及有关的法律、法规授予的权力，对整个工程项目的实施过程进行监督与管理。因此，监理单位在工程中的地位十分独特，它既受雇于建设单位，代表着建设方的权益，又根据国家法令和规范对建设行为进行公正地监督，因此在某种意义上，监理单位是活跃在建设单位、承包单位(含分包单位、材料设备供应单位)、设计单位、监理单位、政府建设主管部门以及与工程有关的其它单位等要素的工程项目建设这一项复杂的系统工程中的重要的协调力量。然而，从当前整个监理行业的发展水平来看，现在的监理水平还远远未到能够承担起这个重任的程度。但是，作为国内住宅产业的领跑者，万科对工程的管理又有着自己独有的理念，对工程管理的要求也要比市场层面高一层。于是，如何对现有的监理单位进行管理，以达到万科的要求，并能按万科管理模式切实对工程项目进行监理，成为万科工程管理的一个课题。对此，南京公司工程部将从招投标、合同订立、合同执行、履约评估几个阶段汇报我们对监理单位的管理模式，供大会讨论。 一、监理招投标阶段的管理 南京监理市场虽然起步较早，有大量的高素质工程人才，以大量的高等院校和优秀建筑企业为依托，监理资源较丰富，但由于整个城市相对较保守及守旧，开放程度不高，全市整个监理行业水平并不高，并且监理队伍良莠不齐。对此，为了选择一个良好的监理伙伴，打好日后工程管理的基础，我们加强了对监理单位招投标的管理。
万科资金管理制度
万科资金管理制度 您需要登录后才可以回帖登录 | 注册发布 1、目的和适用范围 规范集团内物业管理公司的资金管理行为，为提高集团物业资金管理水平服务 本规范适用于集团内全资及控股的所有物业管理公司（以下称物业公司） 2、规范制订依据 本规范是根据国家相关内部控制规范的要求，在《集团资金管理制度》基础上，根据物业管理特点作出相关调整，本规范未涉及的内容按《集团资金管理制度》执行。 3、职责 集团资金管理中心负责督促、检查各一线公司对所属物业公司遵守国家及集团资金方面相关法律法规、规章制度情况；各一线公司负责督促、检查所属各物业公司制订相关资金管理制度及执行情况；各物业公司参考本制度制订相应的《资金管理制度》并遵照执行。 4、内容 4.1货币资金管理 货币资金是指单位所拥有的现金、银行存款和其他货币资金。 4.1.1岗位分工和授权批准
4.1.1.1各公司应当建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。 其中：出纳员负责现金的日常管理，并对收款员和值班收费人员的工作负责，非出纳人员不得经手现金。 出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务（除现金、银行存款日记账以外的）账目的登记工作。 各公司不得由一人办理货币资金业务的全过程。 各公司财务部应对资金业务经办人员进行相关制度和岗位职责的培训，保证所有人员确认已接受培训并清楚国家、集团、公司的财务制度和个人的职责。 4.1.1.2各公司应当配备合格的人员，办理货币资金业务，并根据公司具体情况进行岗位轮换。 办理货币资金业务的人员应当具备良好的职业道德，忠于职守，廉洁奉公，遵记守法，客观公正。出纳人员必须取得会计从业资格证书，并不断接受会计人员后续教育。 4.1.1.3各公司应当对货币资金业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。 审批人应当根据货币资金授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越授权审批权限。
万科的项目管理模式探讨
万科的项目管理模式探讨 在万科从事工程管理期间，我一直思考万科的工程管理与中海的工程管理有哪些差异？在万科的项目管理存在一个误区，一方面项目管理人员为现场大量事务性的工作所困扰，忙得不可开交，项目管理人员付出大量的精力，万科的项目管理人员普遍反映比其他地产项目管理人员要累，但另一方面，一个项目下来，工程质量和工程进度的控制往往不尽人意，业主投诉不断，付出的辛勤劳动得不到公司和社会的认可。究竟为什么会出现这种不正常的现象？我想每个万科项目管理人员都需要也值得深思！ 个人认为，不是万科的项目管理人员素质比其他地产项目管理人员差，公正地评价，万科的项目管理人员素质绝大部分比其他地产项目管理人员要高，也不是万科项目管理人员责任心不强……为何会出现上述现象？我认为，主要是万科的项目进度要求、业主对万科工程质量期望值非常高，这对项目管理人员的压力较大，为保证结果可控，基本上项目管理人员从大事到小事，事事亲为，管理人员管理的深度和跨度太大，导至工作重点难于把握；工程标准不清晰，或项目部对合作单位的要求没有明确输出到合作单位，合作单位对万科的要求不明确；合作单位因企业文化的差别对万科的客户理念及万科的工程要求不理解；合作单位的质保体系不健全及合作单位履约能力有待提高，监理单位难于达到万科工程管理的要求等等原因…… 在去年，万科集团提出了未来10年的发展战略目标。从此集团都进入了一个大发展的时期，各一线公司项目数量急剧上升，上海、广州公司也开始实行大项目制，对项目管理要求更高。项目管理人员如何应对？也需要项目管理人员的考虑。 万科工程管理模式的变 我想万科的工程管理模式要作根本的转变。万科的工程管理模式要从目前的工程监工模式到变成项目运行的资源整合模式，项目管理人员管理跨度和深度必须要进行适当收缩，工作重点一方面放在工程标准和防裂防渗漏体系的制定、交底和控制监理的工作质量方面及施工单位的质保体系方面，通过检查和督促监理的工作质量，促进整个现场的工作质量；另一方面，作为项目负责人，也要从观念上、实际行动上作一个根本的转变，从目前这种单一的工程管理模式转变为从项目策划阶段到项目交付的整个项目生命周期的管理。主要从以下几个方面考虑： 制定万科的工程标准。因地制宜，各一线公司工程口要重点制定适合当地的工程标准和防裂防渗漏体系，指导合作单位的施工作业，同时为公司的经营目标的制定提供参考，这个工程标准包括工程质量标准、标准工期定额和现场环境标准等。在目前，各分公司都在进行这一工作，进展程度不一。集团项目管理部对各一线公司工程标准和防裂防渗漏体系进行论证和指导，确定工作标准。从而解决一个我们需要什么样的产品的问题。 与优秀的社会资源建立战略合作伙伴关系。在开发整个过程中，万科的项目
万科全套管理制度及流程
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单
万科集团管理模式分析研究(doc 18)
万科集团管理模式分析研究 一，万科的发展历程 万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。该公司与日本的SONY、日商岩井、JVC等著名企业建立稳定的业务关系，形成相对稳定的供货渠道和销售网络。由于1987至1988年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。接着在1988年底公司进行了股份制改造，从而、改变了资本结构，扩大了资金的规模，同时也促进了万科经营管理的规模化。同年万科开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。截止2000年底，通过参股，合作等多种形式，万科已从原先的小企业发展成为以房地产为核心业务、将住宅作为主导开发方向的巨型经营实体。 万科历年累计竣工住宅面积263万平方米，土地储备450万平方米。是国内首批公开上市的企业之一。至2000年底，公司总资产56.2亿元，净资产29.1亿元，拥有员工6616名，全资及关联公司37家，在主要投资开发的城市，万科均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续三年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。万科开发的楼盘多次获得"国家建设部建筑设计一等奖"、"中国建筑工程鲁班奖"、"全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）"等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过ISO9002第三方国际认证。 除房地产业务外，万科亦投资连锁零售业务，控股72%的深圳市万佳百货股份有限公司在深圳拥有5家分店，营业面积达8.1万平方米，营业规模及品牌知名度在广东省位居行业前列 按行业划分之主营业务收入及净利润
最新万科房地产成本管理制度[详细]
万科房地产成本管理制度 目录 一、总则 1 二、房地产成本管理职责 1 (一)集团总部的成本管理职责1 (二)开发企业的成本管理职责2 三、房地产成本监控 4 (一)成本监控系统4 (二)成本监控的要求4 四、房地产开发环节的成本控制 6 (一)立项环节的成本控制6 (二)规划设计环节的成本控制7
(三)施工招标环节的成本控制8 (四)施工过程的成本控制8 (五)工程材料及设备管理10 (六)竣工交付环节的成本控制11 (七)工程结算管理12 (八)其他环节的成本控制13 五、附则13 万科企业股份有限公司 房地产成本管理制度 (讨论稿) 一、总则 1、为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合集团成本管理的要求和经验、教训,制定本制度。 2、成本管理的基本原则是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。
二、房地产成本管理职责 (一) 集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度,督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解,协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是: ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理； ◆投资回报是否符合集团利润目标要求； ◆投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况,协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心,及时收集各项目成本动态资料,为集团管理层提供充分、有效的决策依据,并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
万科的后现代企业管理模式
、万科的后现代企业管理范式 在后现代思想架构基础上，万科借鉴国内外大中型企业的管理范式，以建筑无限生活为核心，建筑产品的同时也建筑了万科的后现代管理体系。以下通过后现代视角对万科的管理范式从五个层面进行剖析。 1、万科的组织管理模式 21世纪，网络时代的巅峰，人们的生活和工作已经离不开网络，现代企业的传统组织管理模式已经面临巨大的挑战，金字塔式加官本位思想的组织模式失去昔日的权威性，因此建筑后现代企业组织模式，打造管理团队，才能快速适应新经济时代的市场运营。 （1 ）、组织模式 从业务体系来讲，物业管理平台、规划设计平台、虚拟联盟平台、管理平台、融资平台及全程服务平台共同组成了万科的组织架构，详见下图。 ★物业管理平台——10多年物业服务经验打造物业管理平台，成就万科全国性品牌基石； ★规划设计平台——万科建筑设计研究中心：项目规划、社区规划设计等； ★虚拟联盟平台——万科运用网络虚拟联盟平台实现集团品牌联盟，网
络化集中采购（内部集团化采购，行业联盟采购）；横向虚拟联盟万科打开新 资源渠道； ★管理平台一一20年打造的万科管理体系； ★融资平台——重视股东利益、投资收益平衡，拓展融资渠道是万科持 续发展扩张的动力； ★全程服务平台一一对客户、员工、股东、合作伙伴（包括供应商、媒 体、金融机构等）全心全意的服务平台。 万科的组织模式 万科的组织模式 （2）、管理架构V/INKE ： 拟联盟 WINKE 1 融资平台
一线公司 子公司 其他 一线公司 一线公司 万科的管理架构万科的管理架构详见下图: 股东大会 董事会 监事会 设计工 程部
总部与一线公司之间的职责关系划分是不可回避的重大课题，公司管理模式的不断演变是进行时，总部与一线的互动调整也是进行时，并还会继续进行下去。在目前万科的管理模式中，一线与总部的职责和互动关系都是围绕着“持续的增长和领跑”这一目标展开。 总部通过对一线公司的管理与服务间接地创造着价值，总部承担着“规范、监控、支持、弓I导” 的职责。作为全国性发展的管理总部，持续地维护和倡导业已 形成的企业价值观和文化，形成大家认同的企业发展目标和策 略，提高整个组织的持续学习能力，制订集团标准的业务流程， 保证各一线公司向客户提供的产品和服务达到与万科品牌相称的 水准，提升万科品牌价值，引导万科朝着更高的目标努力。 总部所创造的价值需要通过一线公司体现出来，总部保持与一线 公司的及时沟通，主动为一线公司提供服务与管理。总部的职能 部门运用及时沟通、培训、双向交流、案例总结等手段，来完成 自己服务与管理的双重职能。总部应致力于自我完善与改进，使 整个集团创造价值的能力不断地超越。 一线公司直接进行项目操作，最贴近市场与客户，只有一线公司 才有可能及时对市场作出准确判断，制定灵活的应对策略，生产 出符合市场和客户要求的产品，提供客户需要的服务，从而为公 司创造业绩。因此，经营职责必然由一线公司承担。 一线公司需要在总部的统一管理下，均衡考虑总部各部门的要 求，抓住主要问题，结合自身的实际情况，利用总部在信息、人 才、社会资源等多方面的优势，并始终保持和发挥主动性，均 衡地实现经营管理目标。 (3)、组织管理模式 万科的组织管理模式具有了后现代企业组织模式的典型特征：扁平化、网络联盟化、虚拟化。 ■组织模式扁平化 ★实现民主化管理，充分运用团队工作； ★具有快速、灵活反应能力，集结企业优势资源，导向企业需求部门，迅速实现公司意志。 万科的企业文化是万科打造万科扁平化组织的核心和基础，万科的企业文化充分体现人才、客户对企业的重要性，建立BBS 式扁平化组织管理架构，更好的实现
万科集团经营理念及管理模式分析研究(1)
万科集团经营理念及管理模式分析研究一，万科的发展历程 万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产录像器材。由于1987至1988年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。接着在1988年底公司进行了股份制改造，从而、改变了资本结构，扩大了资金的规模，同时也促进了万科经营管理的规模化。同年万科开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。2000年底，通过参股，合作等多种形式，万科已从原先的小企业发展成为以房地产为核心业务、将住宅作为主导开发方向的巨型经营实体。 万科历年累计竣工住宅面积263万平方米，土地储备450万平方米。是国内首批公开上市的企业之一。至2000年底，公司总资产56.2亿元，净资产29.1亿元，拥有员工6616名，全资及关联公司37家，在主要投资开发的城市，万科均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续三年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。万科开发的楼盘多次获得"国家建设部建筑设计一等奖"、"中国建筑工程鲁班奖"、"全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）"等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过ISO9002第三方国际认证。 二，万科经营理念分析 1.客户是我们永远的伙伴。 客户是最稀缺的资源，是房地产企业存在的全部理由。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。万科的理念认为，每一位员工都代表万科而将企业令客户的满意程度作为衡量企业成功与否的最重要的标准。 2.人才是万科的资本。 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。万科力求尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 3.“阳光照亮的体制”。 专业化+ 规范化+ 透明度= 万科化。规范、诚信、进取是万科的经营之道。万科企业中的沟通形式是多样的，提倡信息共享，反对黑箱操作也杜绝了沟通中的官僚主义。
万科管理模式
1王石简介 王石原籍安徽金寨，1951年1月出生于广西壮族自治区柳州市，兰州交通大学给排水专业毕业。1984年组建深圳现代科教仪器展销中心（万科企业股份有限公司前身），任总经理；1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务，任深圳万科企业股份有限公司董事长。2011年3月，万科公司确认王石已赴美游学。 王石的第一桶金是靠做饲料中介商，通过倒卖玉米得来的，这让他赚了300万元，用倒玉米赚来的钱王石开办了深圳现代科教仪器展销中心，经营从日本进口的电器、仪器产品，同时还搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂等等。 作为一家上市公司的董事长，王石一年中有近1/3的时间在外登山、跳伞，玩极限运动等，由此有股民批评他“不务正业”。“不要把我当个工头来要求！不要这样要求一个董事长。”王石亦大力反击“不负责任说”、“不务正业说”。他道，“作为董事长要扮演三种角色，在决策上要确定公司的方向，第二是决策监督任务，第三，有责任去培养新人。如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。 智商(IQ)+ 情商(EQ)+ 意商(WQ) <1>智商(IQ)：知识面与知识量+ 运用知识的能力 <2>情商(EQ)：情绪控制能力+ 情感处理能力 <3>意商(WQ)：志向与抱负+ 恒心与毅力 2.郁亮简介 北京大学经济学硕士，曾在深圳外贸集团工作，1990年加入万科企业股份有限公司，1993年任深圳市万科财务顾问有限公司总经理，1994年任公司董事，2000年再次当选董事，1996年任公司副总经理，1999年任公司常务副总经理兼财务负责人，2001年任公司总经理。 他与王石的接力近于完美，在进入万科的第20个年头，提前将这家企业带入千亿轨道，并统领这家全球最大的住宅开发企业在规模和战略上持续领先。即使在调控深入的2011年，仍然推动万科用10个月越过千亿，有望实现20%以上的增长。不仅如此，他瘦身成功、自信有加，成为自行车运动发烧友，带领万科人搞“全民健身”，拍摄时装大片、担任代言人，偶像风范尽显。他被90后亲切的称为“亮仔”（靓仔），自认为“优秀可爱的普通人”。他就是万科总裁郁亮--“2011最成功接棒的地产偶像”。郁亮的性格与王石形成鲜明反差：王石火爆、生硬，郁亮则细腻、踏实（王石语）。郁亮“重剑无锋”的稳健性格，使得万科的调整有条有理，纹丝不乱。 3.万科简介 万科企业股份有限公司，简称万科或万科集团，证券简称：万科A、证券代码：000002，证券曾用简称：深万科A、G万科A。公司总股本1099521.02万股（2008年2季度），总部位于中国深圳市福田区梅林路63号万科建筑研究中心，现任董事长为王石，总经理为郁亮。2012年01月17日，已加入万科十年的重庆公司总经理邢鹏正式离职，成为继徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银之后又一位出走的“老将”。万科集团在地产中国网举办的红榜评选活动中，连续三次上榜。 万科企业股份有限公司（股票代码：000002），成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。深圳万科总部 营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。这个数字，是一个让同行眼红，让外行震惊的数字，相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 企业标识 2007年，万科集团更换LOGO标识。标识语“建筑无限生活”更改为“让建筑赞美生命”。新标识由