海外项目员工属地化管理探索
海外项目员工属地化管理
探索
Final revision by standardization team on December 10, 2020.
海外项目员工属地化管理探索
摘要：海外施工项目，不可避免的需要大量使用当地员工，尤其近年来随着中国施工企业“走出去”战略的全面实施，如何加强海外项目人力资源的属地化管理，建立良好和谐的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及降低项目成本的管理目标，是海外项目管理必须要解决的重大课题。本文主要对国外项目员工属地化管理方法进行探讨。
关键词：海外项目；员工属地化
海外工程项目的员工属地化管理是指企业在跨国经营时，依据国际规范及当地法规，充分利用工程所在地的人力资源、社会关系，运用科学的管理手段，招聘和使用当地员工，从而大幅降低工程人工成本，规避项目风险，树立企业良好形象。实现员工属地化，是提升中国企业国际市场竞争力的必然选择。
一、海外员工属地化理念
海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证其长远和健康的发展。属地化，既体现海外项目经营管理规范化程度，又是海外项目进入高端市场的一个过程。属地化管理是一种国际通行的做法，与国际大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。
属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。对海外项目的具体属地化管理来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购
属地化和市场属地化。这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。
二、员工属地化管理的优势
员工属地化管理是指海外工程项目在经营管理过程中，按照项目所在国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，建立企业人事管理制度，进行招聘、选拨、培养和使用当地员工，并与中方员工积极协作、相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益，扩大市场份额，促进企业发展的目的。
（一）有利于降低项目人工成本。
在项目实施中，对于非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。相比而言，当地劳工价格低廉，一般劳工月薪100美元左右，其工作满一年还不足一名中方人员的一张往返机票；当地技工或专业技术人员月薪相比中方人员差距也较大。所以，我们公司在委内瑞拉项目实施过程中，所有办公机车、普通机械操作手和一般施工人员均雇佣当地员工，既能降低人工成本，又推进了项目属地化的发展。
（二）弥补人员空缺，有利于项目管理。
由于在海外施工的中方人员需要休假、探亲、轮班等原因，不可能长期坚守海外工作岗位，必然会给项目管理的正常运作带来一定影响，造成管理缺岗或交接不利等情况。而如果雇佣当地员工，让他们接受一定的岗位技能培训，充实到工程施工中去，就可以将这方面带来的影响降到最小，使项目管理更加流畅。
（三）促进交流和融合，有利于海外工作的开展。
由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工中的各项风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。
三、海外员工属地化管理措施
（一）建立当地工程承包企业文化。
在实施属地化战略时，建立适合当地的工程承包企业文化是很重要的，既要有本企业特色，又要符合当地文化习惯，不能简单地把国内的企业文化和做法照搬到国外。其企业文化是否合适，关系到项目部能不能融入当地社会的主流文化，能不能吸引并且利用当地的人才，尤其是高素质人才，甚至关系到当地居民和市场对于该企业及其产品是否认同的重要问题。适应当地文化，建立本企业的特色氛围是国际工程承包企业顺利实现属地化的重要一环。
（二）建设文明工地。
项目部将国内文明工地的管理理念延伸到对当地雇员的统一管理。雇员一经录用，即发放印有公司酥竞凸ず诺陌踩帽和工作服，进入工地必须戴安全帽，穿工作服，严禁穿拖鞋、短裤工作；每日进行考勤登记，每月公示等，不仅改善了当地员工的形象，也增进了当地员工的荣誉感。充分调动了当地员工的积极性，提高了劳动生产率，工程进度得到了保证。
（三）加强当地工人的培训教育。
由于当地工人在进入中国项目工作之前大部分都是务农人员，第一次到一个新的领域工作。一方面对中国文化、公司文化和公司相关制度不了解；另一方面对工作技能不熟悉，很难满足工作实际需要。公司可以采取集中的方式，也可以采取以班、组为单位的方式进行有针对性的培训，比如：钢筋班对工人进行钢筋安装培训、混凝土班对工人进行混凝土施工工艺培训、木工班对工人进行木工工具使用和模板加工工艺等方面培训，不仅可以使当地工人尽快掌握实际工作需要的技能，也可以使当地工人更好融入到中国文化与公司文化中。
（四）提倡平等，加强沟通建立和谐雇佣关系。
在海外项目员工属地化管理上，中方员工应尊重当地员工的风俗习惯，关心、爱护当地员工，有计划的对当地员工开展技能培训。加强同当地员工的联系沟通，争做他们的“良师益友”。项目管理人员应站在全局的角度，进一步缩小和当地员工的差异对待，特别是一些细小的方面，如福利待遇，当地节日，劳保用品、处罚等方面同等对待，从而建立和谐稳定的雇佣关系。
四、总结
属地化管理是国际工程承包商的通行做法，其内涵随着国际工程管理方式的不断深入已成为工程企业在海外项目降本增效、提升核心竞争力的关键要素。为顺应集团公司海外战略，在员工属地化管理方面，项目部应当注重建立当地特色的企业文化，建立健全管理规章制度，从而有效地降低项目的运营成本，开拓海外市场。
参考文献：
[1]李中秋、赵亚楠海外员工属地化管理探索及体会[J].山西建筑，2012（13）.
[2]韦冠科.水利企业国际化进程中的人才属地化管理研究[J].山西建筑，2013（08）.
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国际工程公司海外办事处的建立意义和流程 前言： 上世纪七十年代末，中国最早的工程承包企业走出国门；如今已有越来越多的中资企业加入国际工程承包的行列。据中国对外承包工程商会统计，2012 年我国对外承包工程完成营业额1166亿美元，同比增长12.7 %；新签合同额1565.3亿美元，同比增长10 %；截至2012 年底，我国对外承包工程累计完成营业额6556亿美元，签订合同额9981亿美元。 在拓展海外工程市场的过程中，项目信息的获得显得尤为重要，而肩负公司经营任务的一个重要组织机构——海外办事处，在其中发挥了重大作用。它不仅负责完成各项经营任务和生产任务，对于企业在当地的纵深发展、建立广泛的人际关系、属地化经营、公司在当地社会形象的建立和维护等方面，也体现了自身特殊的价值和贡献。例如某些大型海外工程的央企，在全球的办事处已经超过40家，海外代表处已经超过60家。其中超过78.2%的海外经营任务由办事处主导完成，66%的生产任务由海外办事处主导或配合完成。 本文主要分析了海外办事处的意义、操作流程和办事处的一般性工作内容，供大家参考。 一、意义 近年来，受全球经济形势低迷的影响，国内基础设施领域投资持续减少，各工程总承包企业、设计院、施工单位及设备生产厂家纷纷提出自身的海外发展战略，其中一个最重要的部分就是提高海外业务在公司经营性收入的比重。同时，国内各种市场体系完善，产能均出现了不同程度的过剩，也从客观上要求企业走出去，加大海外市场的开发力度。另外，国内公司的同质竞争严重，导致国内下游企业的利润率不断下降，而解决类似的问题较为快捷的方法就是直接和国外客户发生关系，建立一定的销售渠道。基于以上考虑，有大量的中国企业建立海外办事处，在竞争中取得了优势地位；后来者则更需要加快发展速度，进行强有力的办事处扩张。 海外办事处不同于企业在国内各个省会城市建立的办事处。国内办事处由于所处文化和环境基本相同，只需要负责一定的经营任务或开发工作，内容较为简单；而海外办事处由于目标所在国的经济、政治、文化和历史通常与中国大相径庭，首先要完善各种规章制度，做好各种沟通工作，建立一定的客户渠道，充分了解所在国包括税务、劳动保护、工程承包市场、未来国家发展战略等所有与工程承包项目相关的情况，工作量大。 具体来说，第一，由于海外办事处地处目标所在国，承担任务多，重、杂，需要办事处
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国际工程市场属地化经营研究 摘要：该文通过对国际工程市场属地化经营的内外驱动因素和经营过程进行分析，充分表明在国际工程市场中属地化经营的必然性。以尼日利亚国际工程市场及中非建设尼铁现代化阿卡铁路项目为实例，探索国际工程属地化经营策略，对属地化经营提出合理性建议。 关键词：国际工程市场属地化经营策略 中国建筑企业在海外不断开疆拓土、建功立业，既是对经济全球化、大型企业经营国际化发展趋势的顺应，也是对国家"走出去"战略的具体落实。随着海外经营领域、市场份额的不断提升，海外工程实施模式也呈现多样化趋势，加强属地化经营日益成为中国建筑企业应对海外市场竞争和优化资源配置的重要举措。 由于国际工程市场的复杂性和特殊性，要求中国建筑企业在国际工程项目经营管理中，积极采用属地化经营，充分利用当地的有利资源来服务于企业，通过企业的创新经营带动当地经济的发展，实现共赢，为企业在国际市场的长期可持续发展夯实基础。 1 国际工程属地化经营的必然性 国际工程市场有别于国内市场，如果照搬照套国内工程项目实施的经营管理模式，很难在国际市场中取得成功。中国建筑企业要想在海外市场站稳脚跟，提高企业在海外市场的竞争力，采用和探究适合企业自身发展的属地化经营策略必不可少。中国建筑企业应在充分利用当地有利资源，减少对国内资源的依赖，是实施海外工程项目属地化经营的必然条件，也是保证海外施工企业生存与持续发展的重要前提。 2 国际工程属地化经营的内在驱动因素 在逐渐融入国际工程市场的过程中，企业内部的经营管理模式已不能满足国际市场的发展要求，在寻求有效的经营管理的模式中，内在驱动是企业属地化经营的基础。 2.1 突破人力资源瓶颈
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国际工程市场开发的现状与分析 一、导言 随着21世纪经济全球化进程的日益加快，各大国际工程公司都把自身的发展目光由近及远的投向了全球，把工程建设的触角伸到了世界五大洲的各个角落。凡是有可利用的资源之地，凡是有可攫取利润之际，各大利益群体都不予余力的在竞争中求得生存之道。而随着国际工程建设225强的不断做大做强，工艺包专利的高度垄断化，国际工程建设市场的集中化程度越来越高，市场开发呈现出了一种弱肉强食的局面。 在这种情况下，如何认清自身形势，站对方向，在夹缝中求生存，在逆境中求发展，是公司实现两翼齐飞的关键所在。 二、国际市场的现状 随着经济全球化的发展和世界经济重心的不断变化，国际工程建设市场呈现出了以下几个特点： （一）国际工程建设的区域性 以我们所熟知的石油化工建设领域为例，石油化工建设市场呈现出了五大区块的特点。它主要是根据油气产地和就近加工为原则，以降低成本、提高收益为目标。跟据市场需求和国力发展所划分的。主要包括非洲地区（主要是北非和几内亚湾）、中东地区、中亚地区、美洲地区（主要是墨西哥湾地区）和亚太地区（主要是南亚和东南亚）。这五大区域都是目前国际工程建设的重点区域。 在这些区域中大多数都是发展中国家和欠发达国家（中东地区例
外），它们大多有丰富的油气资源，并已从中获利。而且急需取得更大的发展，因此有更加迫切的项目需求。而作为中东地区，丰富的油气资源是该地区的主要经济支柱，是社会发展的基础，并且其依赖程度有逐年提高的趋势。 （二）项目规模逐年扩大 从近几年国际工程市场的发展趋势看，项目立项逐渐从单一项目向项目群发展，项目规模逐年增加。因此任何一个单独的国际工程公司特别是中小型的国际工程公司要想单独承担一个项目的几率是越来越小的。那么现在国际工程建设市场的特点就是多家国际工程公司和众多的专业型公司组成联合体，充分发挥各自的优势，以联合体的模式去参与竞争，共担风险，共享成就。 这就要求利益的相关方都要有自己的独到之处，以便能充分的发挥自身优势，为自身在市场博弈中谋求立身之地。大的国际工程公司开始了兼并整合的过程，向做大做强的方向发展，而专业型公司则更倾向于向做专做精的方向发展，已取得独一无二的市场效果。 （三）项目融资能力的要求越来越高 目前很多的国际工程项目都要求总承包方要有很强的融资能力，去满足项目的资金需求。从项目所在地高度集中的五大区域来看，只有中东地区的项目资金来源可以得到保证。而其它四个区域的项目大多需要靠融资来解决，这就对总承包商的资金能力提出了很高的要求，而对于总承包商来说也提高了项目运作的风险。而化解风险的最好方法就是分解风险程度，利益共同体共担风险。这也就势必要求分
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国际工程市场开发的实践和分析
第41卷第4期2013年4 月 Vol．41No．4 Apr．2013 国际工程市场开发的实践和分析 俞玮 （浙江省火电建设公司，杭州310016） 摘要：从国际工程市场开发的角度，结合所在公司的基础的业务团队组建和明确部门职能；国际工程业务的信息管理；国际工程市场开发、合同谈判和签约；策划、参与和协助国际工程项目的实施；国际工程的涉外事务办理等实践，分析总结了开展多项工作的一些经验教训。 关键词：国际工程；实践；分析 作者简介：俞玮（1967-），男，高级工程师，硕士，长期从事电建市场开发管理工作。 中图分类号：文献标志码：B文章编号：1001-9529（2013）04-0872-03 Practice and Analysis of International Engineering Market Development YU Wei （Zhejiang Thermal Power Construction Company，Hangzhou310016，China） Abstract：This paper introduces the practices of international engineering market development，including combining the corporate basic business team，defining sectional functions，managing international engineering business informa-tion，developing international engineering market，negotiating and signing contracts，planning，participating and as-sisting international engineering projects，as well as foreign affairs processing．Finally，some practical experiences and lessons are analyzed and generalized． Key words：international engineering；practice；analysis 加快实施“走出去”步伐，提高国际化经营水平，是电力建筑施工企业加快转变发展方式，促进业务结构转型升级，提升国际、国内竞争力的内在需求，也是实现公司长期可持续发展的重要支撑。打开国际市场，提高企业国际经营水平的重要性不言而喻。 1国际工程市场开发的实践 (1)根据国际业务的现状，积极实施国际工程市场开发 在积极收集、识别大量国际工程项目信息的基础上，公司对累计29个国际工程项目进行了跟踪开发。完成了波黑、肯尼亚、印尼等项目的正式投标，对其余项目均在积极跟踪开发当中。以上跟踪项目的地域涉及东南亚、西亚、东欧、北非、东非、南非等多个区域。 (2)逐步培育深入开发国别市场 在谨慎考虑内外部环境和条件的基础上，初步将印尼、埃及、南非3个国家设为公司国际工程深入开发国别市场，积极开展3个深入开发国家驻点分支机构的设立准备工作。目前，公司通过印尼合资公司为平台进行印尼市场开发；在埃及，与北京“中字号”公司采取联合体的方式，通过合资公司埃及分公司的实体化运作，深入开发埃及电力工程；在南非，公司与当地公司合作成立的合资公司已经完成注册，并已经通过南非国家电力公司的资格预审，进入了南非国家电力公司近5年输变电工程的合格供方招投标阶段。 (3)按照优势互补、强强联合的原则，努力培育国际工程业务开发战略合作伙伴 基于公司在设计、设备采购方面存在的薄弱环节，目前公司已经与多家国际工程设计、制造、总承包企业形成了正式的战略合作关系，并与国内外多个具有较好的国际业务实力的设计、设备制造、工程咨询企业初步达成了合作意向，多个国际工程项目的合作跟踪开发正在推进当中。 (4)积极开展国际工程市场开发业务团队的建设和相关业务培训活动 经过推荐、考察，一些具有较好专业素质和外语基础、从事国际工程业务意愿强烈的青年骨干
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海外项目员工属地化管理探索 摘要：海外施工项目，不可避免的需要大量使用当地员工，尤其近年来随着中国施工企业“走出去”战略的全面实施，如何加强海外项目人力资源的属地化管理，建立良好和谐的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及降低项目成本的管理目标，是海外项目管理必须要解决的重大课题。本文主要对国外项目员工属地化管理方法进行探讨。 关键词：海外项目；员工属地化 海外工程项目的员工属地化管理是指企业在跨国经营时，依据国际规范及当地法规，充分利用工程所在地的人力资源、社会关系，运用科学的管理手段，招聘和使用当地员工，从而大幅降低工程人工成本，规避项目风险，树立企业良好形象。实现员工属地化，是提升中国企业国际市场竞争力的必然选择。 一、海外员工属地化理念 海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证其长远和健康的发展。属地化，既体现海外项目
经营管理规范化程度，又是海外项目进入高端市场的一个过程。属地化管理是一种国际通行的做法，与国际大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。 属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。对海外项目的具体属地化管理来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。 二、员工属地化管理的优势 员工属地化管理是指海外工程项目在经营管理过程中，按照项目所在国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，建立企业人事管理制度，进行招聘、选拨、培养和使用当地员工，并与中方员工积极协作、相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益，扩大市场份额，促进企业发展的目的。 （一）有利于降低项目人工成本。 在项目实施中，对于非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。相比而言，当地劳工价格低廉，一般劳工月薪100美
国际工程劳务用工的属地化管理
国际工程劳务用工的属地化管理 2017-04-08 面对国内劳动资源成本优势不再、工程所在国准入壁垒高筑的困境，属地化管理已经成为国内建筑企业“走出去”的必经之路。本文以国际工程项目的劳务用工属地化为切入点，通过分析当前国际工程劳务用工现状和属地化管理的优势，提出在劳务用工属地化过程中的重点及建议，以期“走出去”企业通过加强属地化降低项目管理成本，提升国际市场的核心竞争实力。 一、国际工程劳务用工的现状 对于众多走出国门参与国际工程承包的国内建筑企业，通过劳务派遣或分包方式使用国内劳务仍然是其在国际工程项目中的主要用工模式，即由国内工程承包企业与国内的劳务派遣公司签订劳务派遣合同，或与承包商直接签订劳务分包合同，将中国劳务安排在国际工程现场施工。但是，该种传统用工模式经常受到项目所在国对外来劳务的准入限制，同时在实践中也产生了不少问题。 （一）各国对外来劳务准入的限制 现阶段国内建筑企业参与的国际工程承包项目主要集中于亚洲、非洲和拉丁美洲地区，笔者发现，多数国家一般通过以下几种方式对外来劳务实行准入限制：（1）设置雇佣本国劳务的最低比例；（2）设置外来劳务配额管理或劳动许可制度；（3）设置居住签证的续签期限等。 以下为主要亚非拉地区劳务准入限制：
根据上述资料可见，对于国内建筑企业参与承包国际工程的多数地区或国家，由于其失业率常年处于较高水平，创造更多的就业机会、降低失业率一直是当地政府致力发展的目标之一。因此，多数国家对外籍劳工的限制较多，准入条件也较为严苛。 （二）国内劳务输出的实践问题 在国内建筑企业向工程所在国输出国内劳务的过程中，由于地域、文化和环境等的差异，实践中也产生了不少问题，比如： （1）承包商根据当地的相关法规要求需要为国内劳工办理各种签证、纳税、保险等，所产生的费用实际提高了承包商实际的用工成本，而部分承包商为降低成本，存在未给所有劳务人员办理相应证照及缴费的情况，实际上存在违法用工的情形； （2）由于工程所在国多为失业率较高的发展中国家，大量使用国内劳务不仅未为当地创造就业机会、反而带走了大量利润，对于当地居民及政府而言，国内企业带来的除了高耸的建筑，没有任何切实的技术技能，也没有任何生活水平的提升，导致当地居民严重的反对甚至反华情绪； （3）国内劳工无法完全遵守当地的风俗习惯或者当地劳工因存在宗教信仰导致与工作存在一定的冲突（如在穆斯林国家不能食用猪肉、穆斯林信徒需定期、定时做礼拜）； （4）同时在雇佣当地劳工时，当地劳工一般不愿超出工作时间进行加班，对于工期紧张的项目势必带来不便……这些都为国内建筑企业对外承包工程埋下了隐患，不利于项目的有效开展。 二、国际工程劳务用工的属地化管理 随着国内建筑企业与工程承包所在国市场融合的不断深入，属地化管理已经成为了许多国际工程项目承包商提升项目管理水平、降低管理成本的常见做法，同时也是国内建筑企业应对海外市场竞争和优化资源配置的重要举措。 （一）何谓劳务用工的属地化管理 所谓劳务用工的属地化管理，即综合利用工程所在国的人力资源，运用科学的管理手段，达到降低工程成本，增加企业效益的过程。在本质上，劳务用工的属地化管理包含两个阶段： 第一阶段，合理利用属地化劳务资源。由于近年来国内人力资源的逐渐短缺势必造成劳动价格的提升，原本国内在劳务用工上的成本优势也被进一步削弱。同时随着国外劳务市场的逐渐成熟，对于技术含量低、复杂程度不高的工作岗位，完全可以由当地雇员担任。另外，当地雇员具有先天的语言和文化优势，能够与监理、居民和政府形成有效的沟通互动。 第二阶段，有效管理属地化劳务资源。为充分利用当地人力资源，发挥其自身优势，国内承包商必须对属地化劳务资源形成高效的管理体系。通过对当地雇员文化习俗的充分尊重，提供全面劳动保护、技术培训和福利待遇等手段，一方面可以做到精细化和人性化的劳务管理；另一方面也可以为当地建筑市场的整体拓展储备资源。 （二）属地化管理为何必要 劳务用工的属地化管理作为国际工程行业的一大发展趋势，在实践中已为广泛接受，其原因包括： 第一，如前所述，由于各国对外来劳务用工都存在较为严格的准入限制，国内承包企业在输出国内劳务的实际过程中也产生了与当地文化环境不相适应的问题。
海外项目员工属地化管理探索及体会
海外员工属地化管理探索及体会 大庆油田工程建设有限公司土库曼项目部李中秋、赵亚楠 摘要：本文以土库曼斯坦项目部员工属地化管理为例，从海外员工属地化的优势、劣势、所面临的困难，以及为解决困难，在实践中摸索出的一些转变思想、健全管理，优化调整等方面的经验，来探讨海外项目员工属地化方面的一些问题。 关键词：员工属地化优劣势现实状况管理 在大庆油田公司“走出去”政策的推动下，大庆油田工程建设公司海外项目不断增加，海外市场不断扩大。工程建设公司在进军海外市场时，属地化发展必然是工程建设公司各海外项目需要面对的重要课题。大庆油田工程建设公司土库曼斯坦项目部作为工程建设公司最早开拓海外市场的队伍之一，在属地化管理与发展方面积累了一些宝贵的经验，本文以土库曼项目部员工属地化管理为例，探讨海外项目员工属地化管理的一些问题。 一、海外员工属地化理念 海外属地化发展，指企业在跨国经营时期，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。属地化，既体现海外项目经营管理规范化程度，又是海外项目实现高端市场的一个过程。属地化管理是一种国际通用做法，与工程建设公司总部的国际化战略在原则上是一致的，是更好地实现跨国经营战略的手段。
属地化管理属于海外项目管理范畴，涵盖了海外项目管理的各个方面，对于我们项目来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化等。这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。在这里我们主要探讨的员工属地化问题是海外项目属地化进程的重要组成部分，也是海外项目属地化程度的重要指标之一。 二、土库曼项目员工属地化优劣势分析 员工属地化是指海外项目要按照所在国的法律法规和惯例，建立企业人事制度，选拔、培养和使用所在国的员工，充分利用所在国的人力资源，与中方员工一道相互协作、相互配合，共同完成工程施工任务，到达项目节约成本，提高经济效益的目标，并为企业在海外站稳脚跟、扩大市场份额打下良好的基础。下面以土库曼斯坦项目为例，探讨一下员工属地化的优劣势。 1、当地员工属地化的优势 （1）有利于降低项目人工成本。在项目实施中，对于项目的非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。例如：土库曼项目工程施工期间，项目部的所有办公车辆司机及普通施工机械的操作手均雇佣当地员工，这样既可以降低项目人工成本，又可以推进项目属地化的发展。 （2）减少人员空缺，有利于项目的管理。由于在海外施工的中方人员需要休假、探亲、轮班等原因，不可能长期坚守海外工作岗位，必然会给
浅谈海外员工属地化管理
浅谈海外员工属地化管理 海外员工属地化管理是公司五大核心竞争力之一，正确认识和理解什么是海外员工属地化管理？对于我们积极发挥公司的核心竞争力，认真做好属地化管理工作，促进海外事业又好又快发展，具有十分重要的作用。下面我就什么是海外员工属地化管理谈谈我的一点学习体会，与大家一起来商榷。 新疆北新国际工程建设有限责任公司所定义的属地化管理是指公司在海外跨国经营的过程中，按照国际规范和当地国的法律法规，充分合理有效地利用当地国资源对正在运营的工程项目进行管理的一种方式。其主要内容包括生产经营属地化、员工属地化、采购物流属地化、市场开拓属地化。属地化管理的作用一是合理规避经营管理风险，有利于工程项目正常有序运转；二是有效降低经营管理成本，有利于提高工程项目经济效益；三是较好履行企业的社会责任，有利于企业在当地国的持续长远发展；四是积极融入当地国文化，有利于实现企业与当地国社会的协调发展。 员工属地化管理是海外工程项目属地化管理的重要组成部分，也是海外工程项目经营管理的核心竞争力之一。它是指海外工程项目在经营管理的过程中，按照当地国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，认真建立企业人事制度，进行招聘、选拔、培养和使用当地国员工，并与中国
员工积极协作、相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益，扩大市场份额，促进企业发展的目的。 在海外工程项目经营管理的过程中实行员工属地化管理，其优点是：（1）能够有效地降低项目人工成本；（2）能够有效地规避因大量使用中国工人而带来的劳务风险；（3）能够有效地促进人员交流融合和各项工作的开展；（4）能够有效地促进当地国民众就业，树立良好的企业形象，推动市场开发。其困难是：（1）文化差异大，短时间内难以融合；（2）当地国员工文化知识和受教育程度低，专业技术水平低，人员流动性大，培训教育成本大；（3）中国管理人员因语言交流、思维方式、管理手段的变化，对自身的管理能力提出了更高的要求。 鉴于上述特点，海外工程项目员工属地化管理的任务是： 1、加强组织领导，建立组织体系，形成一支会当地国语言、知晓当地国文化、懂生产经营管理和日常行为管理的专兼职管理团队，保证员工属地化工作常态化。 2、建立健全员工属地化管理制度，形成一个包括公开招聘、合同签订、培训教育、上岗工作、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、工资发放、合理诉求、违纪遣返、解除合同、劳保福利、生活管理、文化活动、休息休假等内容的系统化、规范化、标准化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化
国际工程劳务属地化
国际工程劳务属地化 王超（中国建筑技术集团有限公司） 摘要：中国企业在国际工程市场占据了一定地位，随着项目越来越多，国外工程在项目上作为总包进行管理的模式并不太成功，管理的方法如果不结合当地的实际情况改进的话，会给企业带来一定的损失。笔者根据自己再国外项目的施工和管理的经验，总结了在国外项目上劳务管理应该要注意的问题。 关键词：国际工程，项目管理，方法 Abstract:Chinese enterprises plays an important role in the international engineering market. With the increasing of businesses, their EPC management model is not very workable. If the management approach could not comply with the local physical conditions, losses could not be avoided. The writer summarize the points which need to pay attention to for overseas projects management according to his own construction and management experiences at overseas projects. Key words: International project, Projects management, methods 一、属地化管理。何谓属地化，用国外有经验的工程师来管理国外的工人来完成整个项目的施工，在这个管理的过程中给予他们技术性的帮助，现在巴基斯坦的各项目中，还是用国内管理承包的模式，大量的使用中国籍工人，虽然我们已经开始尝试使用当地的分包队伍，也有一部分工程是成功的靠当地的队伍来完成的，但管理的方式上我们还是在不断的摸索中，在巴基斯坦很多本地的工头，他们手握丰富的劳动力资源，但没有从事这种大型项目的管理经验以及管理技术，也有一些有经验的工程师，他们有能力来管理好老巴队伍，他们对国家施工方法更熟悉，对工人特有生活风俗习惯更了解，语言上比我们更有优势，我们完全可以聘请这些当地有经验的工程师来管理劳务队伍，笔者长期在巴基斯坦，以这个国家来说，施工工艺以及经济水平相对落后，那么我们需要去聘请技术管理经验丰富的工程师，不仅仅是对现场的管理，包括我们的材料部门，机电部门，质检部门，技术部门以及商务部门都应该有这样的员工。在属地化的过程中，还有一个质责明细化的过程，在我们开始用老巴的过程中，我们有没有相关的职责化分，我们有没有具体实施下来的规章制度，项目部要结合实际，制定或完善与控制成本有关的规章制度，要重视上述制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查，避免效益流进外籍工人腰包。在结构上来说由于工程的特殊性以及工程有一定的技术难度，过程中的监控与监管是很重要的。建筑企业制止效益流失还是在管理的基本层面上，即每一个流程、每一个环节、每一个细节，抓住了这些，才能确保效益不流失。 二、劳务分包风险的评估。笔者在巴基斯坦一个项目曾管理过三个外籍劳务分包队伍，有这样的几点要注意;（1）在挑选、组建我们认为合格的劳务分包队伍时，我们应该有详细的劳务分包评估方法，不是什么样的队伍都可以来做这个工程，而必须是符合我们劳务管理要求的队伍，总包单位在选择外籍劳务公司时，都会存在一些潜在的风险。比如，考察队伍时，多数情况下是听别人介绍，或者凭借对劳务分包的认识，偶尔也去分包所在的施工项目考察，但国外项目有它的特殊性，往往我们可能了解的不够多。在对劳务分包招标时，注意考察分包方的施工技术能力、人员素质、资质、业绩和信誉度；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；同时要防止分包方再次非法转包。以总包方的技术能力支持分包方，在长期的施工中注意吸纳、培养优秀的外籍分包队伍作为合作伙伴。但是由于巴基斯坦劳务市场的不成熟，大部分的劳务分包队伍没有他们固有的工人，也没有他们固有的管理人员，在临时拼凑的这样一个劳务队伍，管理人员管理水平低下，工人技术能力低下，就给我们管理、工期、质量带来很大的麻烦。（2）合同
海外工程属地化管理的思考
海外工程属地化管理的思考 摘要：自十六大提出“走出去”战略以来，中国国际工程承包业保持稳步发展。中国企业在国际工程市场中，占据了越来越多的市场份额。但是随着市场规模的逐 渐扩大，同时也面临着前所未有的困难和挑战。本文以我司在非洲及东南亚地区 的国际承包工程经历为引，提出对属地化管理更深一步的思考，并提出相应措施。 关键字：国际工程；属地化管理；外籍员工 1.引言 属地化管理建设是中国企业要想在海外市场扎根的必由之路。我司在非洲市 场以及泰国市场对属地化管理已进行了初步尝试，但由于海外工程有难以克服的 文化差异，制度差异，薪酬水平差异，教育水平差异，在我司推进属地化管理的 工程中，困难重重。本文分三步，分别从属地化管理的必要性，属地化管理推进 中遇到的问题以及属地化管理进一步措施来阐述本人对属地化管理的思考。 2.属地化管理的必要性 2.1投标及项目策划阶段的需要 目前在非洲市场，东南亚市场的国际工程项目投标过程中，为了保障投标的 准确性，往往是由翻译人员将招标文件译成中文，在中方技术人员，报价人员用 中文编制完投标书后，再通过翻译人员译成要求的语言。如此，导致投标工作量 激增，特别是对于时间紧的投标任务，往往因响应不及时而错失良机。若是在各 个市场中，将投标人员属地化，公司把持审核关，既能提高获取招标信息的灵敏性，又能保证投标工作的高效性。 根据我司多年来在非洲市场及东南亚市场的投标经验，这类地区的基建工程 还是多以最低价中标为主。设想在投标及项目策划阶段的人员配置过程中，把基 础管理人员属地化，降低人员成本，提高报价的竞争力，这将大大提升我司在市 场中的企业竞争力。 2.2降低用工成本，提高公司效益的需要 目前我司非洲项目，管理人员几乎都为中国员工，劳务用工以中国工人为班 组长，属地工人为辅。然而中方管理人员薪酬为属地管理人员薪酬的5-6倍，且 中方管理人员的食、住、行都将由项目承担，给项目运营带来重压。除此之外， 在与业主监理交流方面，由于语言沟通不畅，业务进度难以推进，给项目带来潜 在风险。因此，基础管理人员属地化的建设迫在眉睫，建设基础管理人员属地化 既能大大降低用工成本，提高公司效益，又能与业主监理进行更多的业务交流， 为项目带来更多意料外的效益。 2.3扎根海外市场的需要 目前国际工程项目市场的竞争愈发激烈，为了能使企业能在海外市场长期发展，必须要获得项目所在地民众的认可。建设属地化管理就显得尤为重要，需要 让更多有能力，有技术，有上进心的属地人员，参与到项目建设中来。若是能在 收获利益的同时，又能为项目所在国培养出一批专业人员，承担一定的社会责任，提升企业的声誉，名望。那么便能在此区域深耕，扩大营销战果。 3.属地化管理推进工程中遇到的问题 3.1属地员工综合能力不足 由于制度，教育水平等差异，属地员工普遍能力偏弱。在我们尝试推进属地 化管理的过程中，效果不尽人意。在工作上，属地员工专业能力欠缺，无法独当 一面，安全人员对安全制度不熟悉，试验人员无法独立开展试验，商务人员无法
海外项目员工属地化管理浅析
海外项目员工属地化管理浅析 发表时间：2019-03-01T15:21:33.740Z 来源：《建筑细部》2018年第16期作者：卞东阳杜敬伟[导读] 在我国“一带一路”建设发展战略的形势下，“走出国门，走向世界”的中资企业越来越多中国水利水电第一工程局有限公司吉林 132200 摘要：在我国“一带一路”建设发展战略的形势下，“走出国门，走向世界”的中资企业越来越多，我国对外工程承包业务的领域和规模不断扩大，员工属地化发展必然是各海外项目需要面对的重要课题。本文以中国水电一局乌干达伊辛巴水电站项目部员工属地化管理为例，对乌干达项目员工属地化管理的特点、经验、不足等方面进行分析，探讨海外项目员工属地化管理方面的一些问题。 关键词：海外项目；员工属地化；管理； 1概述 伊辛巴水电站项目位于非洲乌干达国家境内，项目施工周期较长，随着国内经济水平的不断提高，中方员工的成本远远大于在当地雇员的成本。因此，员工属地化程度是企业属地化管理水平的重要指标之一，只有人员属地化达到一定程度，才能实现企业属地化，并最终实现企业的国际化、全球化。 2属地化管理的作用和意义 2.1作用 一是合理规避经营管理风险，有助于工程项目正常有序的运转，二是有效降低经营管理成本，提高工程项目效益，三是更好的履行企业的社会责任，有利于企业在当地国家的持续发展，四是积极融入当地国家文化，有利于实现企业与当地国家社会的协调发展。 2.2意义 员工属地化是海外工程项目属地化的重要组成部分，也是海外工程项目经营管理的核心竞争之一。充分利用当地国家人力资源并依据当地国情，规范建立企业人事制度，进行招聘、选拔、培养和使用当地国家员工，最大限度的利用当地人力资源与中方员工积极协作，相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益的目的。 3员工属地化管理存在的一些问题（1）文化差异是员工属地化管理需要面临的一大难题。海外项目在经营管理中要注重在理解中国文化的基础上去理解异国文化，并针对当地文化制定合理有效的管理措施。 （2）目前海外项目大多在基础设施较为薄弱，经济、文化较为落后的地区，当地国民文化知识和受教育的程度低，专业技术水平低，人员流动性大。 （3）对中方员工海外管理能力提出了更高的要求。由于当地员工的属地化，因此要求项目管理者要熟悉当地的法律法规和风土人情，按照国际惯例和当地法律规范管理和使用当地员工。由于项目施工现场，自然条件恶劣，施工任务重，突发情况多，因此，对项目的海外管理能力提出了更高的要求，对走出国门的建设者的综合素质要求也越来越高。他们不仅要具备丰富的专业技能，还要懂当地语言，并具备良好的沟通和领导能力，并对当地法律法规、风俗民情有深入的了解。因此尽快培养出各类海外员工管理者是员工属地化管理工作的关键。 4属地化管理的工作方法和建议（1）建立健全员工属地化管理制度，形成一个招聘选拔、合同签订、培训教育、上岗工作、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、工资发放、合理诉求、激励机制、解除合同、劳保福利等内容的系统化、标准化、规范化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化管理工作能够持续健康的向前发展。 （2）以中国员工为主，当地员工为辅的项目管理模式。以当地管理人员协助中国管理人员管理领导当地员工；逐步做到劳务管理和劳务用工的全面属地化，从而不断的提高使用当地国家人力资源的质量和比例。本项目自2015年成立以来，明确了属地化管理的意义和作用及属地化管理的工作安排，重视对当地员工的技能培训和安全教育培养，聘用当地优秀大学生参与项目管理，提拔当地优秀员工带头工作，并取得了显著的效果。 （3）加强中方员工对当地文化学习和语言沟通，对现场的中国员工进行英语培训。因材施教、因地制宜、充分发挥当地员工特长，对当地员工加强技能培训和安全教育培训，并进行上岗考试，考取当地国家的从业资格证。在工作中，中国员工要多方位与当地员工进行交流，及时解决当地工的一些合理诉求，逐步增强双方的信任感。 （4）确保当地员工的工资发放时间，提高保障机制，对正式录用的员工按期缴纳当地国家的社会保险，这对就业率普遍不高的非洲地区员工具有很大的吸引力，可以很好的稳定当地的员工队伍。 （5）对当地员工管理要有制度化、规范化和标准化，明确奖励和惩罚规定，以激励为主，惩罚为辅，每月评选一定数量的优秀员工进行奖励，调动当地员工的工作积极性。 几年来，通过对本项目人员属地化管理的不断探索和总结，目前已初见成效，不仅有效的解决了普通的劳务问题，同时通过从招聘的当地员工中认真筛选，采取以师带徒的方式，结合现场实际需求，培养了一批具备焊接、金属结构制作安装、机械及电气安装等专业技能人才。针对伊辛巴水电站机电安装及金属结构安装工程焊接任务重、焊接质量要求严格的现状，重点培养了一批焊工并具备了焊接探伤缝的水平。2015年12月21至22日，乌干达劳动部所属USSIA（乌干达工业协会）派遣焊接专家到项目现场对项目的12名当地焊工进行了焊工资格认证工作，通过考核合格的12名当地焊工经项目国际咨询工程师现场考核认证后顺利投入到焊接作业工作中。 5项目部员工选派与雇佣 5.1中方人员的选派与管理 项目部严格甄选中方员工，优先选择沟通协调能力强、工作技能素质高、个人道德品质较好的员工，避免因中方员工个人问题引发不必要的安全风险。 5.2属地化经营情况