谈谈基于价值链的管理会计

摘要：“价值链”概念的提出，拓展了管理会计理论，是对管理会计的一种改革，也为管理会计在企业中的应用提供了新的理念。本文从分析基于价值链与管理会计的含义出发，阐述了基于价值链的管理会计相对于传统视管理会计的优越性，并对其在企业管理中的应用进行了分析。

关键词：价值链；管理会计；价值增值

随着时代的发展，企业提高了对管理会计在预测、决策、规划、控制、责任考核等方面的要求。原有的管理由于受到自身条件的限制，已经渐渐无法满足现代化企业发展的要求。而价值链视角下的管理会计，能够适应现代化企业的发展要求，为企业会计管理提供新理念，同时也加快和促进了管理会计在企业中的应用和发展。

the management accounting based on value chain

一、基于价值链的管理会计的含义

企业要创造价值，就必须进行一系列活动，这些活动可以分为基本活动和辅助活动。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。而“价值链”理论是基于企业的价值活动得出的：在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动。价值链强调从利益目标开始，对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节，消除无增值活动，最大限度地提高企业价值管理效率，提高企业的竞争优势。

价值链是管理会计分析的工具。管理会计是指以企业现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，为企业管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理行为。由于企业的一切活动归根到底体现为价值的运动，企业的一切优化组合也应围绕价值运动来进行。所以管理会计实质上是一种以提高经济效益为目标，以为企业管理服务为原则，以使用价值为基础的价值管理。管理会计和价值具有互动关系，管理会计因价值形成的需要而产生，因价值链的发展而发展，并且为提高企业价值活动的效率、优化价值链发挥了重要的信息支持作用。而要想管理会计更好地发挥作用，实现其企业管理的职能，实现管理会计新的变革和发展，就必须从价值链上寻找突破口。

二、基于价值链的管理会计的必要性

（一）管理会计改革与发展的需要

随着经济的发展，科技的进步，许多企业的发展呈现出兼并联合的趋势，逐渐向集团化转变，企业由原来追求最大利润，转变为最求企业最大价值上来。传统的管理会计只是以企业自身为视角来实现企业价值增值，在管理过程中不重视环境和新的管理理念的影响，只关注企业的生产过程，不能反映企业相关的价值信息。而价值链视角下的管理会计将目标集中在价值链与价值链管理环节的价值增值上，将原有的会计管理范围从单一的企业扩展到整个价值链，通过对企业上下游、横向的竞争对手和内部企业控制实现最大化来实现整体的价值增值。（二）提高企业核心竞争力的要求

价值链是企业创造价值的一系列活动的集合，是企业生产的产品或提供的服务增值的环节或链条。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。

价值链的核心是通过消除产品价值形成中的无增值作业，最大限度地提高企业价值管理效率，保持并创造企业的持续竞争优势。而企业的竞争优势，实际上就是企业在价值链中某些特定

的“战略环节”上的优势以及各环节的顺畅运行，避免内耗。运用价值链的管理方法来确定核心竞争力，要求企业特别关注和培养在价值链关键环节上的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业中的竞争优势。

（三）适应企业信息化发展的需要

价值链分析与战略成本管理

价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。 2、生产经营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配、 设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业，包括： 产品的归集、储存、销售和发运等。 4、市场营销：是指如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值，进而购买该产 品。通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。 5、服务：是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动，例如产品安装、调试、

基于价值链管理的成本会计的完善.doc

基于价值链管理的成本会计的完善 摘要：随着科学技术和经济全球化的发展，会计环境发生变化，价值链管理成为企业管理的重要思想。传统的成本会计弊端暴露.已经不能适应价值链管理思想的需要。文中从价值链管理的需要出发，指出传统成本会计的缺陷，并为现代成本会计的完善提出建议。 关键词：会计环境;价值链管理;传统成本会计;现代成本会计 1、价值链管理的概念 1.1价值链的概念价值链(Value Chain)的概念，最早是由著名的企业竞争战略专家迈克尔波特于1985年在其所著的《竞争优势)一书中提出的。他倡导运用价值链进行战略规划和管理。帮助企业构筑核心竞争力，以获取并维持竞争优势。 波特教授认为.每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表示。企业的价值创造是通过一系列活动构成的。这些活动可分为基本活动和辅助活动两类基本活动。包括内

部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等。而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程。波特所说的价值链，实质是指存在于企业内部而形成的价值链，我们称之为内部价值链。现代理论对价值链的定义超越了企业内部的范畴。它以企业内部为核心，向上、向下延伸，形成了包括企业供应商和顾客的广义的价值链。 总的来说，价值链思想认为。企业的价值过程按照经济和技术的相对独立性.可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动.这些价值活动形成一个独特的价值链。如产业价值链。即是从原材料到最终用户对产品进行处置等一系列相互联系的创造价值的作业。 1.2价值链管理的概念价值链管理的概念源于这样一种观点.即企业应该从总成本的角度考察其经营效果.而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等局部功能的优化。价值链管理的目的是通过对价值链上各个作业加以优化.各作业间加以协调，实现最佳业务绩效。从而增强整个公司业务的表现。高效的价值链设计、价值链上各个价值作业之间的信息共享、库存的可控性和生产的科学协调。

《基于价值链的财务管理(业财融合)》

基于价值链的财务管理（业财融合） 课程简介 互联网、账务系统越来越智能化对财会最明显的冲击就是：财会的人工工作岗位越来越少了，除非你是在极小的企业中工作。 在越来越多的财会人员感到工作危机的同时，企业对财务管理/管理会计期待和需求却越来越高，以财务的思维，工具和方法，帮助企业更好地达成目标！ 你准备好了吗？你是下一批被淘汰者，还是借此风口而腾飞？ 很多财务，无论学的，做的，想的，都十分狭窄僵化，导致在公司中成了"最讨厌的人""赚得最少的人""最没用的人" "鸡蛋，从外部打开是破坏，从内部打开是新生"，在改变他人之前，先改变自己！让我们先学习如何能够为公司做点有用的事情，帮助老板提升价值链的效果，降低价值链的风险！ 本课程将从以下视角为你解读财务如何参与到价值链管理之中，学习本课程，相当于财务迷你MBA，为你节省时间，节省金钱！ 1、企业的价值链各环节运营规律和管理规律 2、创新型企业价值链管理特点和应对

3、管理会计的工具和方法在业财融合中的应用 4、管理推进工作的计划，沟通方法的融合。 5、运营整体管理与协调的价值侧面解读等。 本课程，仅仅围绕企业经营管理中价值链的研产供销，以及项目，服务，新模式，以及整体协调等方面，面对实际工作中的问题，逐步展开。 为财务同仁打开思路，构建方法，传递心法！ 课程背景 1、你是否常被业务人员讽刺嘲笑？ 2、你是否除了记账，什么都做不了？ 3、你是否在企业中越来越被边缘化？ 4、企业日常管理，需要财务参与，你能参与多少？ 5、你的说法和做法是否毫无说服力？ 6、你是否感觉职业已经无法突破？那就先从参与经营的业财融合开始吧。

价值链与成本分析

20世纪90年代以来，随着网络经济、知识经济和经济全球化的发展，企业所面临的经营环境和管理模式都发生了很大的变化。企业的竞争核心已从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的竞争，竞争范围也已不再局限于单一的企业，企业被看作是一个为最终满足顾客需求而设计的一系列有密切联系的能够创造价值的价值活动集合，形势的发展呼唤更加先进的管理理论的指导和管理方法的推广。 着名企业战略专家迈克尔?波特教授早在1985年的《竞争优势》一书中为我们贡献了三种基本的竞争战略，即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略，其中低成本战略又是最为基础战略选择，是不同战略条件下同样适用的选择。波特在《竞争优势》中同时提出了价值链的概念，价值链分析法被广泛地用作企业的战略分析工具。此后，价值链的思想被逐渐引入会计理论和实践中，其被运用于成本会计领域的探索开辟了成本管理的新天地，产生了一种特殊的成本分析模式。本文将重点研究在价值链理论指导下的新的成本分析的内容、原则、乃至方法意义，继而探索在现代信息技术环境下的运用。 一、价值链理论在成本分析中的引入和运用 波特的价值链理论把不同企业的生产制造不同产品的活动抽象概括为一系列的价值活动，组织生产流程就是一个价值创造和转移的过程。约翰?桑科(john?shank)在此基础上认为企业应当把自己的价值链放到整个行业价值链中进行考量，至此价值链的理论已经基本成熟，为其引入成本领域的运用奠定了基础。成本控制是成本分析的目的和更高阶段。波特在他的《竞争优势》一书中也提及了如何利用价值链进行成本分析：确定成本分析的价值链；分摊成本和资产；具体的成本分析。波特的见解对我们进行成本分析具有重要的指导意义。 二、价值链理论下成本分析的内容 在价值链理论框架下，成本分析的内容总体包括以下四个方面：其一，根据分析的目的确定分析的范围和对象；其二，把该价值链的业务活动细分为价值增值业务和非价值增值业务，把价值增值过程划再划分为基本活动和辅助活动；价值链上的每一项业务活动都会占用公司的资产或者劳务，花费一定的成本，无论是价值增值活动和非增值活动都是我们分析的重要内容；第三，成本动因的分析；最后，引入和运用相关的财务指标和手段进行深层次的分析。 （一）根据成本分析的视角不同把需要识别的价值链分为三个层级 根据成本分析的目的不同，可以把需要识别的价值链分成三个层次：战略管理、管理控制和作业层次。 战略管理层级价值链成本表现为企业价值链上的整体成本结构。战略泛指重大的带有全局性或决定全局的谋划，是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心概念①。在这一层级的成本分析中，需要把企业价值链浓缩成一个价值结点②放在整个市场这条大的价值链上去分析，寻找最优整体成本结构，判断企业的整体成本结构是否在接受的范围内，是否可以做出降低整体成本的努力。 管理控制层级价值链成本显示了一种典型的战术成本特征。管理控制是落实企业战略的过程，是战略目标能否实现的保证。管理控制层级价值链基本等同于企业价值链。该层级的成本分析主要是针对各个价值活动进行的。按照波特的理论，企业的价值活动包括主要活动和支持性活动两种，前者指采购、制造、产品发送、市场营销和售后服务；后者指基础性管理、技术开发和人力资源管理等。 （二）根据成本分析的范围把需要识别的价值链分为三个方面 可以通过范围的划分，把需要识别的价值链分为企业价值链、竞争对手价值链和行业价值链，相对应的成本分析可以从这三个方面进行。 1.企业价值链 对企业的内部价值链进行分析，首先要对构成价值链的各个价值活动进行分析。该分析包括：一是分析该活动是否为增值活动；二是分析企业生产过程中所发生的各活动之间的内在联系，进而优化生产过程所涉及的价值链。其次，要建立基于价值链的责任中心，即建立以成本动因为基础的责任中心，明确成本归属。 2.竞争对手价值链

全价值链的营运资金管理

全价值链的营运资金管理 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 一．市场营销岗位及营销新知识系列课程 《狼性销售团队建立与激励》

基于价值链理论的建筑施工企业成本管理.doc

基于价值链理论的建筑施工企业成本管理 摘要：在建筑施工企业，成本管理是一个永恒的话题，然而价值链从产生一开始就同成本管理进行了有效的结合，在建筑施工企业逐步得到了广泛的应用。本文首先对价值链成本分析进行概述，其次对建筑施工企业成本管理特征进行详细的分析，最后对基于价值链下的建筑施工企业成本管理优化策略进行科学合理的剖析. 关键词：价值链理论;建筑施工企业;成本管理 我国市场经济正在逐步走向完善，作为市场经济主体之一的建筑施工企业，必然要参与到市场竞争活动中来，那么衡量建筑施工企业竞争力的重要因素就是成本管理的好坏，因此在建筑施工企业加强成本管理有着十分重要的意义。价值链理论是在上个世纪末进入我国的，它要求将企业的价值链置于整个行业的系统之中，通过改善企业同供应商和业主的关系，以及企业内部价值链中的各项事务的关系这两个方面来获取竞争优势。施工企业近些年比较关注价值链理论在企业中的应用，通过对价值链各个环节有效的成本管理，从而获取企业的成本竞争优势。 一、价值链成本分析观概述

在企业中实施成本分析需要运用各种方法，价值链的诞生为成本分析提供了基本的工具。在讨论基于价值链理论下的成本控制方法时，观点有很多种，但是最具有代表性的有以下两种： (一)战略性成本分析观。基于企业战略的角度出发对成本分析进行考虑，认为企业应当将其价值链同客户价值链和供应商价值链进行连接，再与竞争对手进行比较，从而发现自己的不足，以此寻找机会，确定企业的战略发展方向，在此基础上制定出与之相对应的成本管理措施。这种价值链分析的主要步骤如下： 1、识别和确定企业的价值链，将收入、成本、资产分配到各项价值活动中。 2、将成本动因进行详细的分析，其中包括执行性和结构性成本动因，主要分析他们之间的相互关系，为管理价值活动服务。 3、通过重组企业价值链和控制成本动因的方式来提高竞争优势。 4、在为了降低企业成本努力时，切记不要标岐立异。

基于价值链的成本管理研究

摘要：成本是生产过程中的耗费，为了维持企业生产的持续进行，一个基本条件是通过销售使生产过程中的耗费得以补偿。成本作为与企业经营业绩关系最紧密的要素，长期以来受到企业管理者的特别关注。成本管理也一直是企业管理的重要组成部分之一。但在我国企业成本管理理念一直较为落后。虽然我国企业在本量利分析、作业成本法、责任会计等方法上有一定的运用，但总体而言，成本管理成效并不显著。这是因为我国企业广泛采用的传统成本管理方法通常排他性地将成本管理局限于生产活动的成本，而忽略了其他方面的成本控制。对于现代企业而言，企业的概念早已不再局限于企业内部组织，而是已经扩展到包括企业外部的供应商和客户的整个价值链上，成本管理的范围也在同时扩大。传统的成本管理方法已经难以适应现代企业的需要。在这种情况下，能够贯穿企业经营活动的基于价值链的成本管理逐步成为先进管理者进行成本管理的一个重要方式。 关键词：企业成本控制价值链

基于价值链的成本管理研究 一、成本管理理论的发展历程 （一）国外成本管理理论的发展 成本管理是随着商品经济的产生而出现，随着社会化大生产的繁荣而发展。 20世纪20年代受泰罗的科学管理学说的影响，在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法，出现了计划与控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵，体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用，是成本管理的一大进步。 1936年由美国会计师乔纳森·N·哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。 美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。 美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。在同年的世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。 20世纪60年代初美国的质量管理专家A·V·菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。 20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹（Kenneth simmonds）提出战略成本管理思想，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。 （二）战略成本管理理论的发展

自学考试04533管理与成本会计资料重点简答试题汇总

自考《管理与成本会计》重点简答汇总 课程代码：04533 1、成本会计的主要内容？ (1)成本的预测和决策； (2)进行目标成本计算； (3)进行责任成本核算； (4)实行变动成本计算法； (5)作业成本计算法的应用； (6)成本会计与电子计算机的应用。 2、成本会计具有哪些主要职能？说明各职能之间的相互关系。 (1)成本预测：依据成本与各种技术经济因素的依存关系，运用预测理论和方法，对未来一定时期的一定产品或某个项目、方案的成本水平、成本目标进行科学的测算，以便为成本决策、成本计划和成本控制提供及时的、有效的信息和依据，避免决策、计划和控制中的主观性、盲目性和片面性。 (2)成本决策：依据成本预测和有关成本数据，按照成本最优化的要求，分析各种方案的可行性，选取最优方案的过程； (3)成本计划：依据成本预测和决策，反映计划期产品成本水平的货币形式反映的书面文件； (4)成本核算： (5)成本控制 (6)成本分析 (7)成本考核 3、如何正确理解产品成本和生产费用这两个概念？ 答：(1)生产费用是指在一定时期内企业生产经营过程中发生的各种耗费，凡是同提供商品或劳务给客户的过程无关的耗费就不是生产费用； (2)而产品成本是批企业为了取得某项资产所做出的价值牺牲，它既可能是牺牲另一项资产来换取的，也可能是产生某种负债而导致将来的价值牺牲； (3)两者有密切联系，又有明显区别， 联系: （1）表现在两者都是企业在生产经营过程中所发生的耗费，从这个意义上讲，它们的经济内容是相同的，都是企业物化劳动和活劳动的耗费； （2）生产费用的发生额是计算产品成本的前提； 区别： （1）生产费用强调的是一定利益主体的耗费，它的发生，并不意味着产品已形成；而产品成本强调的是为特定目的所发生的耗费。 （2）生产费用是按时期来归集的，即一定时期内为生产经营所发生的各种耗费，他不一定记入本期的产品成本；而产品成本则是按对象来归集计算的，即某一具体对象所承担的各种耗费，无论这些费用是哪一时期发生的。也就是说，产品成本除了本期实际发生的生产费用外，也可能包括以前各期应由本期负担的各项费用。所以各期生产费用

浅谈价值链成本管理

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/6910096479.html, 浅谈价值链成本管理 作者：王星入 来源：《消费导刊》2016年第11期 摘要：随着信息时代的来临，企业发展日新月异，传统的成本管理已渐渐不能适应现代企业的成本核算。为了准确衡量企业创造价值所付出的代价，成本管理方法也不断革新，有与战略管理相结合的战略成本管理，还有与价值链分析相结合的价值链成本管理等。这些新的成本管理方式，目的就在于化被动为主动，事后管理转变为事前、事中、事后控制相结合，使成本管理真正能为企业未来发展提供有用的建议。 关键词：价值链成本管理作业成本法 ERP 一、引言 成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的目的是将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。 成本作为企业经营管理最重要的因素之一，一直以来受到企业管理者的重点关注。从成本会计学产生之日起，传统成本管理的发展经历了几个阶段，在工业时代发挥了举足轻重的作用。 但是传统的成本管理也有它的不足：第一，传统成本管理关注的是企业内部经营活动的成本，较少对企业外部环境进行分析，可提供的成本信息严重不足。第二，传统成本管理主要通过最大限度地压缩经营活动的成本来使自己的利润最大化，这种把降低成本当做最终目标的做法很容易忽略企业自身的其他优势。不能发挥企业各方面的优势，就形成不了核心竞争力。第三，传统成本管理对成本的分析不够全面，管理者不能深刻认识到影响成本的真正因素，很难对成本管理理论有创新。 传统成本管理已逐渐不适应新的环境，不能给管理者提供应该提供的信息，因此怎么对成本管理理论进行创新、怎样扩展成本管理内容是现代企业应该思考的问题。上世纪80年代提出的价值链概念，给成本管理理论补充了新鲜的血液。这种理论为企业的成本管理指明了新的发展方向，深入挖掘了企业的潜力，真正提高了企业的竞争力。 二、价值链与价值链成本管理 管理学家迈克尔·波特1985年提出了著名的价值链概念，把企业内外价值增加的活动分为进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务等基本活动和人事、财务、计划、研究与开发、采购等支持性活动。这些互不相同又相互关联的的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，其总和构成了企业的价值链。

战略成本管理体系的核心：价值链分析(doc 5页)

战略成本管理体系的核心：价值链分析(doc 5页)

价值链分析——战略成本管理体系的核心 摘要在阐述战略成本管理的基本概念基础上，分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析。 关键词战略成本管理价值链分析 1战略成本管理的基本概念和内容 战略成本管理（Strategy Cost Management 即SCM）是企业为了适应现代变化了的经济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略（罗宾·库帕）。 在对战略成本管理内容的划分上，1992年John K·Shank 和Vijay Govin darejin在《创

造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中分为三部分：一是战略定位。即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析。即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析。即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。 2价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽 价值链的含义。价值链的概念是由美国迈克尔·波特（Michael O·E·Porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业

基于价值链的成本管理模式构建毕业论文

毕业论文（设计）基于价值链的成本管理模式构建毕业论文 基于价值链的成本管理模式构建毕业论文

摘要：本团队长期从事论文写作与论文发表服务，擅长案例分析、编程仿真、图表绘制、理论分析等，专科本科论文300起，详情可以搜索莫文网。 价值链成本管理是在价值链管理、作业成本管理、战略成本管理等理论基础上建立起来的，国内外尚处于零星探讨阶段，还没有系统性的研究成果，还未明确基于价值链的成本管理“做什么”和“如何做”。本文依据战略成本管理、价值链会计和会计信息系统相关研究成果，以基于价值链的成本管理为价值链管理提供信息支持这一思想出发，在ERP系统运作环境下，对基于价值链的成本管理模式构建做出了有益的尝试，为基于价值链的成本管理的深入研究奠定了基础、指明了方向，将基于价值链的成本管理理念集成到ERP信息环境中去，构建了基于价值链的ERP成本管理系统框架。 ［关键词］价值链；成本管理；模式；ERP系统

一、基于价值链的成本管理基本理论 基于价值链的成本管理模式拓展了企业成本管理的空间X畴和时间观念，并在方法或手段上不断创新。以价值链管理和战略成本管理等管理理念为指导，以作业成本管理为基础，运用先进的ERP系统工具，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化，可以降低价值链各环节的成本，提高核心企业及整个价值链联盟的长期竞争优势。 1. 价值链成本管理的内涵 基于价值链的成本管理有两层含义：一是核心企业的成本管理要为价值链构建和优化服务，关注企业与价值链联盟企业之间的关系，不仅要考虑核心企业自身的利益，也要考虑价值链联盟企业的利益；二是核心企业实施成本管理本身需要和价值链联盟企业进行合作和沟通，建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。因此，核心企业是通过搜集、利用价值链联盟企业的价值信息影响价值链联盟企业的价值活动，但不可能完全控制它们的价值活动。扩展成本管理的空间X畴至企业外部价值链并不一定意味着一定要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟，而是通过规X（或设定）成本管理的目标、特点、内容、原则等来体

价值链成本管理

价值链成本管理指导手册 （理念篇） 前言 成本优势是企业获取持续竞争力的关键因素之一。传统成本管理通常将成本管理的范围和内容仅限于生产领域和制造成本，成本控制一般是事后控制，只注重投产后的成本控制，忽视了投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制，忽视了企业规模、地理位置等一些长期投资决策对成本高低产生决定性影响的结构性成本动因，导致成本控制手段单一、成本控制效果不明显，成本优势难以形成，产品市场竞争力不足。 本手册介绍了价值链管理和战略成本管理等理念，要求企业站在战略的高度来考虑企业的成本，并深入到战略层面寻找影响企业成本高低的深层次原因，对战略成本动因进行分析、管理和控制，形成企业成本的长期竞争优势。手册着重讲解了价值链成本管理框架，指导企业确定成本竞争战略、开展成本管理现状分析、确立价值链成本观念、识别企业成本价值链和开展战略性成本动因分析，并以此为基础开展全价值链成本管理，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。 希望各成员单位以本指导手册为指南，转变成本管理观念、拓宽成本管理内容、改进成本管理方法、重构成本管理模式，以构建成本领先的长效机制，获取成本竞争优势，提高经济效益、增强价值创造

能力和提升核心竞争能力。 目录 前言 (1) 第一章价值链成本管理概述 (3) 1.1价值链成本管理概念 (3) 1.2价值链成本管理内涵 (3) 1.3价值链成本管理的特点 (4) 第二章价值链成本管理框架 (5) 2.1价值链成本管理框架 (5) 2.2确立成本竞争战略 (5) 2.3成本管理现状分析 (7) 2.4价值链成本观念确立 (8) 2.5企业成本价值链识别 (10) 2.6成本动因分析 (11) 2.7价值链成本管理实施 (12) 第三章成本动因分析 (13) 3.1概述 (13) 3.2成本动因分类 (14) 3.3战略成本动因识别、分析与管理 (15)

基于价值链的企业财务战略研究

基于价值链的企业财务战略研究 摘要：在激烈的市场竞争中，企业之间的竞争已经逐渐演变为企业战略是否合理的竞争。价值链是企业在制定公司战略时必须要考虑的重要内容，通过分析企业在价值链上所处的位置，才能明确企业未来的发展目标，而根据价值链来制定企业相关的财务战略，则可以从企业财务管理的层面为未来的发展提供支持。财务战略是从属于企业战略的，在价值链管理模式之下，通过分析财务战略与价值链理论之间的已存关系，可以对企业如果实现利润最大化的目标有更为深刻的理解。 关键词：价值链理论；财务战略；企业战略 市场经济的发展将企业间的竞争由个体层面演化为价 值链之间，这一现象直接导致了企业的财务战略的制定除了要基于市场和企业本身的情况，还要考虑价值链的情况。企业因为生产分工而存在一定的比较优势，这些比较优势是企业在价值链中究竟处于何种地位的决定性因素。企业过去只是从公司个体的角度单纯的追求利润的最大化，现今企业在整个价值链中的地位变化使其开始转换战略目标，努力实现价值的最大化以实现企业在价值链中的爬升，从低端低附加值上升到价值链的顶层获取更高的附加值。在这种背景之下，

企业如何基于价值链理论来安排公司的财务战略，就十分值得我们进行探究了。通过研究该课题，我们可以理顺财务战略的制定与价值链理论的关系，为企业制定财务战略获取竞争优势提供相应的理论指导。 一、基于价值链的企业财务战略的定义分析 企业如果要在价值链的基础之上实现财务战略的总体 规划，离不开经济学和管理学等相关学科的指引。企业需要明白自身处于整个价值链的位置，在此基础之上以整体性、长期性的眼光对企业的财务战略进行研究。顾客是企业在制定财务战略中所必需要考虑的核心目标，因为从整个价值链来看，越靠近顾客的一端处于价值链的位置是越高级的，因而可以获得的经济价值也是最高的，企业需要紧紧地与产品最终的消费者紧密相连，缩短中间环节耗费的财务成本，才能保证财务战略与价值链的紧密结合。 （一）明确财务战略的目标 在制定战略之前企业以顾客价值的提升为终极目标，替代了原有的企业利润最大化的目标，从更深层次来说是企业考虑价值链理论之后对财务战略有所调整之后的结果。企业以顾客价值提升为终极目标，实则是以提升企业在价值链中的位置，只有处于价值链的顶端，才可以获得更多的竞争优势，保证企业在经济环境日益恶劣的情况之下得以存续。 （二）财务战略的要具有可持续性

关于价值链分析法在企业成本管理中应用

摘要针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。关键词成本管理价值链分析法重构价值链大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。[!--empirenews.page--] 二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。企业每项价值活动的成本包括：1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。如何分摊成本？总的原则是：

基于价值链的成本管控

基于价值链的成本管控 成本管理作为企业管理活动永恒的主题，其控制的直接结果是降低成本，增加利润，助力企业达成战略目标。在全球经济发展低迷，产能过剩，不确定性因素日益增加的情况下，对处于产业链末端的施工企业而言，面临施工任务不足，中标项目利润空间变窄，成本开支居高不下的巨大压力。工程项目管理风险、资金流动性风险、市场需求与竞争风险进一步加剧。如何通过降本增效提升管理水平，增强企业核心竞争力和抵御风险能力，是一项重要研究课题。本文仅以LJ公司为例。 基于价值链管控成本的重要性 成本管控实施过程中的问题分析。LJ公司自1995年实施成本管理体系，2007年推行全面预算管理体系，将以前用后算的粗放管理逐步转变为算后用的管理理念，在提高公司综合管理水平，降本增效方面发挥了重要作用。同时，体系运行也是一个发现问题和解决问题的过程。 长期以来，公司成本管理的主要责权在项目部。这样的管理模式，存在管理片面、脱节，不断有这样那样的问题出现，导致项目预算推行不顺畅，进而影响全面预算体系运行。 由于项目执行受到内、外部诸多因素影响，成本开支、经营成果存在较大不确定性。受投标影响，部分项目先天不足，中标价格不理想或最低价中标；受合同签订影响，存在部分合同条款苛刻，取费不足，资金不到位，垫资成本增加的情况。项目执行过程中，大型项目施工周期长，结算滞后，合同关闭时间长，设计变更签证困难，造成项目施工成本增加，与预算差异大。受客户影响，由于业主对项目管理要求（特别是HSE要求）越来越高，管理难度加大，造成施工成本增加。受供应商（合作伙伴）影响，由于承包商素质参差不齐，影响施工进度，迫使公司临时抽调管理及施工力量，增加人工成本。 部分项目经理以此为借口，片面强调项目成本管控困难，找各种借口不编制项目预算，使项目成本缺乏预算约束。即使编制了项目预算，但编制基础由于是基

管理视角下的成本会计3

作业成本理论（ABC）为间接成本分配提供了新的思路，即采用多种成本动因，使成本动因更能反映成本项与成本对象之间的因果关系。 作业成本分配相对传统成本分配的另一点是，传统成本分配是将资源（即成本库）归集后直接分配到成本对象，作业成本分配理论区分了资源动因与作业动因，以作业做为资源和产品间的桥梁，因为产品不直接消耗资源，而是作业活动消耗资源，产品消耗作业活动。 建立作业成本会计系统的优势是明显的，但在实施层面也有局限性，因此在现阶段的中国企业中成功的案例并不多。 优势： （1）提高产品成本准确性，体现不同产品真实的利润； （2）提供多种维度的盈利性分析； （3）支持业务流程再造，发现成本削减机会； （4）易被运营部门经理理解； （5）可用于分配跨价值链的全部活动的成本。 局限： （1）成本动因的选择具有主观性，报告结果不易与外部对标比较； （2）作业的区分存在困难，并非所有作业都能清晰界定，责任分明； （3）成本动因分析存在困难，实际经营过程中，哪种因素与成本变动相关并非清晰可见； （4）工作量大，代价昂贵，不断革新的技术革新和产品结构调整，需要重新进行作业划分，核算繁琐。 成功要素： （1）企业高层管理人员的支持； （2）突破、创新的意识和大局观； （3）有效的沟通协调； （4）实施过程中的积极跟进，以保持实施的持续性效果和动力； （5）尽量利用信息系统自动获取数据； （6）实施本身不花费高昂成本。 （四）成本会计体系的设计要点 企业设计成本会计体系时，需要根据产品复杂程度、制造工艺特点、部门组织结构来综合考虑，并且需要考虑运营模式，基于运营基础数据来制定产品成本计算的模型框架、存货流转的会计处理，在数据庞大复杂的企业还需要一定信息技术支持。

大数据下的企业价值链成本会计.docx

大数据下的企业价值链成本会计在企业的日常经营活动中，其价值链形式不外乎于围绕所销售产品的设计，生产包装以及销售方式渠道及收益等展开，对于这些企业的生产活动，其往往会通过于价值链进行有机充分的结合来使自身的经营活动及经济效益得到保障。与过去的狭窄范围内的只包括企业内部的价值链不同，现在这种大数据时代的背景下，企业价值链早已随着时间的推移得到了发展和扩大，不再受限于企业的内部管理。价值链，在新时代的概念不再是企业内部管理，而是对于企业内部和外部的经济效益和价值进行共同研究，使价值链的范围进一步扩大到包括对原材连供应商和企业合作客户的价值研究。［1］ 1价值链成本会计的主要对象 主要价值链对象主要包括价值信息管理和增值后动管理这两个对象。对于价值信息管理对象，价值链成本会计的工作顾名思义主要有关于价值信息，主要是对企业内部的信息进行价值分析于评定，为企业的价值信息管理提供价值参考。增值活动的管理则由许多部分组成：首先，合理设计企业的业务流程，使企业有序发展，最重要的是做好成本管理和财务管理。第二，对于价值链成本会计的增值活动，企业内部与企业经营活动成本有关的具体管理者将通过对企业成本的掌握与调节，科学合理的对企业与价值链的有效合作进行把控与管

理，从而达到企业利益最大化的目的。［2］ 2企业价值链管理在大数据时代的应用 2.1建立完善的战略成本会计体系 建立战略成本核算体系的原因是为了使企业的战略成本核算得到充分应用。企业在进行市场运营时，应从多方面全方位考虑，利用价值链成本会计对自身市场价值及竞争对手的发展情况进行充分的考察与数据分析，不断细化与发展自身的战略成本会计管理体系与财务管理模式，避免企业在发展过程中出现的财务管理核心评估误差导致的利益损失。在建立完善企业的战略成本会计体系的过程中，企业需要做到的时将价值链的各个不同价值信息的调查与管理，如收集数据。决策管理，行政监督等工作细化到各个对应的职能部门，确保企业运营与价值链的有效结合。［3］ 2.2对企业价值链进行深化管理 在价值链管理过程中，企业应有效地将两者的核心内容联系起来，使企业价值链的管理不断处于与时俱进的状态，不断进步与发展。为了达到此目的，只有对价值链中的产品开发、企业合作、以及成本管理中的材料采购、生产与销售、售后等环节的管理进行加强与进一步深化，只有深化内部环节，才能形成完整的价值链。 2.3增强企业运营连续性

2020年(价值管理)价值链分析与战略成本管理

（价值管理）价值链分析和战略成本管理

价值链分析和战略成本管理 “价值链”这壹概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每壹个企业均是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。壹个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将壹个企业的运营活动分解为若干战略性关联的价值活动，每壹种价值活动均会对企业的相对成本地位产生影响，且成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售壹定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。于波特这壹基本思想的指导下，将价值链这壹概念进行推广且根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 壹、企业内部价值链 （壹）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产运营过程是逻辑上关联的壹组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，能够分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成壹个独特的价值链。不同企业的价值活动划分和构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业均意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生

价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成壹个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括和原材料的验收、储存、整理及存货控制的关联的 作业。 2、生产运营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包 装、装配、设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业， 包括：产品的归集、储存、销售和发运等。

价值链管理对企业财务管理的启示

价值链管理思想可以用来指导企业财务管理，从而提高企业财务管理的效率，提升财务管理在企业管理中的地位。具体而言，价值链管理可以从如下几个方面给予企业财务管理以启示。 一、财务管理范围的拓展 价值链管理的重要思想之一就是企业以价值为中心，同上下游企业建立联盟，并与供应商和采购商利益共享，其中顾客价值增值是管理导向。这种管理思想要求企业财务管理突破单个企业价值最大化的狭隘观念，以为顾客创造价值为目标，基于整个价值链企业群的整体价值最大化考虑问题。这种以价值链整体价值创造为核心的管理理念，拓展了传统意义上的财务管理范围，也使得企业价值最大化的目标具有了更为切实的可行性。 基于价值链管理思想的企业财务管理是一种全方位的综合性价值管理，要求财务管理的目标转向为顾客创造价值，从而使企业在竞争市场中立于不败之地。不断创造价值是任何一个企业生存与发展的前提，而传统的基于企业组织边界的财务管理，可能削弱了企业生存和发展的基础，一些看似合理的预期难以实现。而在拓展了财务管理的范围之后，财务管理活动中的预测、决策和财务分析将充分考虑企业与整个价值链的长远目标，从而真正实现企业的可持续发展。 二、财务分析工具的升级 价值链管理为企业财务分析发挥其应有的作用提供了更新的思路，能够进一步保证企业财务战略定位的准确性和资源配置的合理性。 1.价值链管理将企业创造价值的活动划分为基本活动和支持活动，这一划分使我们可以从创造价值或有助于创造价值的不同角度来识别和评价企业的价值创造活动。这就使得财务分析具有了较强的针对性。 2.企业竞争优势的获取和保持，主要来源于某些特定的战略价值链环节上的优势，把握了这些关键环节，也就控制了整个价值链，而这些战略价值链环节的识别和把握应该成为企业财务分析关注的关键问题。 3.价值链管理丰富了企业财务分析体系。价值链管理要求企业财务分析以与组织的战略目标相结合的价值型指标为主，更加关注业务对象是否能创造价值，以及创造价值的程度。在价值型指标的设计中强调机会成本观念，如将市场增加值（MVA）、经济增加值（EVA）等一些指标纳入企业财务分析体系。价值链管理有助于企业认识价值活动的性质，实现企业财务资源在各个战略环节的合理配置。 三、财务战略管理的创新 传统财务战略管理基于企业自身经营状况，从投资、融资和分配等各个方面对企业的长期发展做出规划。但传统财务战略管理已不能满足价值链管理的要求。基于价值链的企业财务战略管理以努力为顾客创造价值为目标，其战略制定的出发点是高度关注顾客的实际需求。因此必须关注整个价值链企业群中的所有节点企业的价值创造活动，并力求通过构建一个整体的功能网络链，实现对信息流、物流、资金流的控制，对顾客价值创造活动进行协调，实现对价值链企业群的价值管理。 传统的融资战略从本企业的资源现状和需求状况出发，仅关注本企业资本成本的降低和资本结构的优化，并不将上下游企业的资源配置情况纳入考虑范围。基于价值链管理的融资战略重视整个价值链上企业的资源配置状况，通盘考虑价值链整体的融资现状和需求，并力求通过价值链内外融资战略的整体协调配合，实现基于整个价值链价值最优的资源优化配置，保证整个价值链在资金的需求和供给之间实现相对平衡。只有整个价值链上的资金流顺畅，价值链上的企业才能在价值链整体价值最大化的基础上实现企业发展目标。 传统的投资战略强调净现值和投资收益率等指标，这些财务指标主要由财务会计信息系统提供，其中现金流量指标是评价投资项目实施情况的关键因素。而在价值链管理下，培养企业的核心竞争力在重要性上远远超越了利润或者现金流量指标的实现，这就意味着以价值创造为导向是基于价值链管理的投资战略原则。对于处于非核心竞争力范围的其他项目，可以采用业务外包等形式加以实施（即使在短期具有较高投资收益率的项目，也不必将其纳入投资战略的考虑范围之内）。 在企业收益分配战略方面，价值链管理也要求改变传统的分配观念。传统的收益分配战略主要是在充分考虑企业的投资、融资需要的基础上，确定本企业内部是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等。价值链管理的收益分配战略则不仅要考虑本企业内部重大的收益分配活动，也要通过合理的经营战略，如价值链内的产品定价策略，来平衡各价值链企业的利益，实现价值链整体利益的最大化，提升价值链整体的竞争力，从而实现本企业的长期发展目标。○ 价值链管理对企业财务管理的启示 景超 (西安西电电力整流器有限责任公司西安710077) .财会月刊(综合)·83·□1.