基于价值链的钢铁企业会计管理体系构建

基于价值链的钢铁企业会计管理体系构建

2011-12-24 来源：https://www.wendangku.net/doc/6912143665.html,

全球性的金融危机使得在我国作为战略性行业的钢铁业面临着前所未有的冲击和挑战，中国钢铁企业正经历着最艰难的时刻。

据中国钢铁工业协会发布的数据显示，2008年11月，中国钢铁企业71家大中型钢厂亏损额达到127.7亿元，其中，亏损企业达到48家，亏损面扩大至67.7％。因此，我国钢铁企业要走上“做大、做精、做强”的企业发展之路，平稳渡过危机，必须吸收和借鉴先进的管理思想和方法，推进管理创新，全面提升企业综合管理水平。会计管理作为企业管理的一个重要组成部分，也应适应新的形势和发展要求，探索科学的会计管理体系。笔者以价值链管理为理念，结合我国钢铁企业会计管理现状，从一个新的视角构建钢铁企业会计管理体系。

价值链会计管理体系是以一定的会计目标为中心、以强大的信息技术为支撑，由会计业务流程、会计组织、会计内部控制制度等要素所组成的集合体（如图1所示）。其中，会计业务流程是业务流、信息流和资金流的统一，涉及到人和事的安排；人的安排属于组织的范畴；要保障会计业务流程与会计组织的正常运转，又必须建立和完善相应的内部控制。因此要建立基于价值链的会计管理体系，关键在于要以会计目标为起点，运用价值链理论再造基础管理平台。

一、钢铁企业会计管理现状

（一）“纵向一体化”的会计管理模式钢铁企业的财务管理主要实行二级管理、三级核算，厂矿财务管理自成体系，集团公司对厂矿实施业务指导和监督。在这种核算体系下，专业计划和财务计划只重视本专业职能，使专业管理与财务管理相互脱节，各项生产经营活动缺乏合力，不能体现出经济效益的中心地位。而且，钢铁企业现行的核算流程一般要通过各分厂分别核算、公司财务部调整、统计、汇总等诸多过程，同时，一些原始数据在业务部门录入之后，会计部门还要重复录入一次，这种顺序化的会计处理方式导致会计信息滞后，难以满足决策层进行决策和业务部门评价与监控业务事项的实际需要。会计人员的工作则停留在日常的结算和核算业务上，不能体现会计管理的核心作用，属于“核算型”和“纵向一体化”的会计管理模式。

（二）直线职能型组织模式决定的金字塔型会计组织模式会计组织是企业组织机构中的重要组成部分，一般而言，何种类型的企业组织结构就对应何种类型的会计组织结构。钢铁行业一般采取集权和分权相结合的直线职能型组织模式，与这种组织结构特点相对应，钢铁企业现行的会计组织结构具有以下特点：一是集团公司设置“财务部”，财务部作为一个独立的职能部门，接受集团公司的财务副总经理的垂直领导，对下属单位财务部门进行对口管理，财务部在其职权范围内有权直接向下级财务部门下达命令和指示。二是二级厂和二级子公司设置“财务科”，同时接受本级领导和集团公司财务部的双重管理，财务科也是独立的职能部门，按照传统的职能分工对本企业的财务工作进行管理。三是会计组织分工和岗位设计，按照企业规模和管理的需要，钢铁企业不但设置专门的会计部门，还在会计部门内进行分组，对特殊的会计业务采取分工协作的方式提高效率。岗位设置方面，由于现在的钢铁企业一般已实行会计电算化，按照《会计电算化工作规范》规定，会计电算化后的岗位设置分为基本会计岗位和电算化会计岗位。在这种会计组织模式下，会计人员分工过细，不仅加大了企业管理成本，降低了组织运行效率，而且使会计人员职责范围的设定过于狭窄，导致员工容易重视局部利益而忽视整体利益。此外，下级单位的财务部门接受双重领导，也不利于企业决策的执行。

（三）旧的管理体制下内部会计控制存在的风险目前，钢铁企业财务管理大多实行多级管理和核算的管理体制，会计人员在行政上隶属于各生产厂矿管理，这在一定程度上影响了会计核算的客观、公正，存在会计信息失真风险；同时，二级管理的财务管理模式导致公司财务部与所属各单位财务部门的搭接存在断档，不能及时发现存在问题，造成管理缺位。由于财务管理体制不健全，没有建立起科学的内部会计控制体系，二级单位在各自的成本、利润、资金运行体系下相对独立，银行账号分散在各单位和各部门，资金难以集中使用和控制，很容易形成投资、融资决策风险和大额资金收付风险。

二、钢铁企业会计管理体系构建的核心思想

（一）会计目标会计的总目标与企业目标应是一致的，即企业价值增值最大化。从其具体目标来看，主要体现在两个方面：一是要提高所有各联盟企业内部会计管理、控制和决策能力；二是要从价值链企业联盟的整体价值管理活动（如

价值链的成本控制活动、物流控制活动等）出发，提升整个价值链会计管理工作的监管、分析和决策能力，并按事先规定的法则，在联盟企业有关业务发生时，提取相应的价值链会计管理的会计、财务、业务、市场、客户和竞争对手等综合信息，以支持价值链企业联盟综合管理、监控和高层决策管理的要求，从而提升价值链企业联盟整体会计管理工作的水平和价值。该目标的实现应从会计业务流程的重组、会计组织的重构和内部控制模式的创新三个方面开展工作。

（二）会计业务流程重组在构建基于价值链的会计管理体系中，会计业务流程是结合现代技术手段，服务于企业内外部决策，以企业价值提高为目标，反映企业价值运动的途径。基于价值链理念的业务流程重组使得会计业务流程必须突破传统会计理论和观念的束缚，进行彻底的再造。适应信息时代会计职能和目标的变化，会计业务流程的设计必须满足财务会计、成本管理和信息管理的需要。

（三）会计组织重构会计业务流程的再造必然会引起会计组织的变革，一方面建立与会计业务流程相匹配的“二元型”会计组织，重新定义会计组织的职能、职权和职责；另一方面适应会计职能与目标的改变，对会计人员的技能、观念提出新的要求。

（四）内部控制体系创新在价值链会计管理框架中，内部控制制度是与会计业务流程、会计组织结构等相配套的。钢铁企业随着所依存的内、外部环境的变化，内部控制不可能再因循守旧，固守原有的控制理念，而必须重新制定与价值链会计管理相配套的内部控制体系。

三、基于价值链的我国钢铁企业会计管理体系构建

（一）钢铁企业传统会计流程改造的有效手段——财务业务一体化模式ERP等信息技术的应用为会计业务流程改造提供了有力的保障，使得财务与业务的协同成为可能，由此产生了企业改造传统会计流程的有效手段——财务业务一体化模式。所谓财务业务一体化，是指在IT环境下将财务会计流程与经济业务流程有机融合，当一项经济业务发生时，由相关部门的一名员工负责录入业务信息，当信息进入系统后，立即存储在指定的数据库中；同时该业务事件通过动态会计平台生成实时凭证，自动或经财会人员确认后显示在所有相关的账簿和报表上，不再需要第二个部门或任何其他人员再次录入。

在会计业务流程重组原则指导下的钢铁企业会计业务流程设计方案就是遵循以上重组思路，并运用上述会计数据系统收集方式对原有的顺序化会计业务流程进行重组，具体如下：

（1）业务事件发生，各管理信息子系统录入业务事件数据，并将其存储到全局数据库（即数据仓库）中。

（2）系统考察联盟企业与整体价值链管理有关的所有业务过程，识别业务事件（含一般业务事件、会计事件和信息事件），为落实经营管理责任，对数据库中会计事件货币计量的信息进行审核，并编制记账凭证，将其存入到数据库中。

（3）根据规则对业务事件数据进行编码并存储到数据库中。

（4）当信息使用者需要某项信息时，可以随时由信息使用者通过浏览器向会计信息系统输入信息处理代码。

（5）系统从数据库中提取需要的业务事件数据，并根据加工模型库中的会计模型对数据进行处理。

（6）自动生成各种账簿供财产清查所用，并自动产生各种通用的常规报表和企业内部管理报表，提供给相关会计信息使用者。

（二）基于流程的扁平化会计组织结构构建钢铁企业会计业务流程重组后，原来那种按职能划分工作岗位的组织结构模式也已不再适用，其会计组织的重构将从目前的金字塔型结构转变为面向流程的和基于客户的扁平化组织结构。会计组织模式的优化应满足以下要求：一是在会计组织单元上，从专业职能部门转向职能式流程小组；二是在会计组织结构上，由金字塔型转向扁平型；三是在会计人员角色上，由从事专门任务的专业人员转向处理多元工作的多面手；四是在会计管理范围上，从单一企业内部管理转向战略管理。根据面向流程的组织结构设计要求，笔者以业务流程为中心重新设计钢铁企业会计部门的组织结构。

会计部门下设AIS系统服务中心和会计服务中心：

（1）会计信息系统（AIS系统）服务中心，设置数据录入、数据审核、系统维护小组。其中，数据录入小组只要配置一至两个录入人员负责一些原始数据的录入即可，因为数据的录入工作已前移至各业务部门的管理信息子系统中，由业务部门的人员审核并录入一定编码的业务事件数据，存放于共享数据库中，会计信息系统可以直接到数据库中实时获取数据，因此，会计部门的数据录入工作也大大减少，只需负责一些来自于没有联网部门和外单位的原始数据的录入工

作；数据审核小组主要负责原始数据真实性的审核工作；系统维护小组主要负责电算化会计信息系统的开发与维护，小组成员熟练软件开发知识，并具备一定的财务和管理知识。

（2）会计服务中心。

由于新的会计业务流程已不再对诸如工资、固定资产等项目分开核算，所以也不需要按此设置专门的岗位，只设置会计流程小组即可。而且，业务流程重组后，大部分会计实务处理已经由计算机自动进行，小组中会计人员不再停留在传统的会计核算层次上，而应向会计信息处理分析上转移。

（三）以风险防范为导向的内部会计控制体系创新风险贯穿于企业生产经营的整个过程，建立良好的风险管理机制以及基于风险的决策机制是企业可持续发展的重要保证。价值链会计管理体系的内部控制是组织控制、制度控制和信息技术控制的综合，这三者相辅相成，具有三维立体性。

（1）组织控制。组织控制主要包括企业组织结构设计、岗位设置、人员安排。前述已对钢铁企业会计组织结构做了详细阐述，这里主要强调在内部控制中流程工作小组的设计要点：其一，明确流程工作小组是组织的基本单元，对流程工作小组执行作业或流程的风险进行评估，找出关键控制点并据以设计内部控制；其二，堵塞各流程工作小组间工作连续性的漏洞，并将相关信息反馈给流程设计人员，以对流程进行修订，尽量减少流程间接口；其三，按照职能部门向流程工作小组提供服务的方式、手段来设计内部控制的关键点。

（2）制度控制。控制制度指通过制定一系列的规则规章来规范人员的行为，是约束机制与激励机制的集合体。通过对钢铁企业财务活动的全过程分析，结合历史经验教训及其生产经营实际，钢铁企业所面临的财务风险主要有：投融资风险、实物资产风险、资金风险、采购风险、销售风险、生产经营风险、组织机构风险，每项风险都有其控制关键点。其风险控制关键环节应从管理体制、制度保障、预防控制、稽核监督、预警反馈、绩效考核六个方面进行分析：第一，建立集中一贯制管理体制，提供防范风险的制度保证；第二，建立和完善内部会计控制制度体系和工作标准体系，针对各风险环节和关键控制点，结合企业的实际情况，建立和制定预算与定额管理控制制度、货币资金控制制度、采购付款控制制度等内部控制制度。结合岗位设置情况，建立全员岗位责任制，制定出纳、审核等各核算岗位和各管理岗位的岗位工作标准；第三，建立集中型的预算管理体系，对物、产、供、销等其它控制对象和企业生产经营活动实施集中型的全面预算管理；第四，建立“四位一体”检查评估体系，“四位一体”检查评估体系是由内部会计稽查和会计达标升级检查、监事会、审计监督、纪检监察相结合的一种稽查制度；第五，建立财务预警机制，具体包括财务状况、资金使用以及费用控制的预警机制；第六，建立绩效考核和责任追究制度。

（3）信息技术控制。信息技术是新的内部控制模式不可忽视的组成部分。由于业务流程和会计流程都已实现信息化，内部控制的实现也必须依靠信息技术的支持。在实践中，信息技术在满足业务流程和会计流程需要的同时，还应该满足内部控制的以下要求：一是明细岗位责任，实行权限等级控制。二是强化作业流程的过程控制。将业务处理规则嵌套于程序中，以实现系统对作业流程的过程控制，并减少人为的影响因素，减少人员的误操作和舞弊风险。三是加强会计电子文档管理。如磁性介质必须及时进行备份，并做好防磁和防止计算机病毒侵袭的工作，会计电算化系统在处理业务时所产生的各种账簿、报表、凭证均应由专人管理，并制定相应的管理制度，所有财务档案均应做好防火、防潮、防尘、防盗等工作，并定期盘点整理。四是加强网络环境的管理与维护。战略价值链要求企业既要保证战略伙伴间能方便地共享某些信息资源，又要保证企业商业秘密的安全，所以对会计信息系统网络环境进行管理与维护的重要性日益突出。

基于价值链的会计管理是一个全新的研究领域，国内外在这一领域的研究尚处于起步阶段，而且其实施在一定程度上会受到企业内外部主客观条件的限制，要在实践中加以应用还有待深入的研究。随着社会主义市场经济体制的逐步建立和不断完善、科学技术的进步与生产技术水平的提高，可以尝试在企业信息化程度和管理水平较高的钢铁企业中实施价值链会计管理，再随着科技和经济等外部环境的发展与改善，逐步推广开来。

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参考文献：

[1]张瑞君：《网络环境下的会计实时控制》，中国人民大学出版社2004年版。

[2]m海林：《价值链内部控制体系研究》，财政部财政科学研究所博士论文2005年。

[3]程新生：《企业会计组织研究》，中国财政经济出版社2002年版。

价值链分析与战略成本管理

价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。 2、生产经营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配、 设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业，包括： 产品的归集、储存、销售和发运等。 4、市场营销：是指如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值，进而购买该产 品。通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。 5、服务：是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动，例如产品安装、调试、

基于价值链管理的成本会计的完善.doc

基于价值链管理的成本会计的完善 摘要：随着科学技术和经济全球化的发展，会计环境发生变化，价值链管理成为企业管理的重要思想。传统的成本会计弊端暴露.已经不能适应价值链管理思想的需要。文中从价值链管理的需要出发，指出传统成本会计的缺陷，并为现代成本会计的完善提出建议。 关键词：会计环境;价值链管理;传统成本会计;现代成本会计 1、价值链管理的概念 1.1价值链的概念价值链(Value Chain)的概念，最早是由著名的企业竞争战略专家迈克尔波特于1985年在其所著的《竞争优势)一书中提出的。他倡导运用价值链进行战略规划和管理。帮助企业构筑核心竞争力，以获取并维持竞争优势。 波特教授认为.每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表示。企业的价值创造是通过一系列活动构成的。这些活动可分为基本活动和辅助活动两类基本活动。包括内

部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等。而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程。波特所说的价值链，实质是指存在于企业内部而形成的价值链，我们称之为内部价值链。现代理论对价值链的定义超越了企业内部的范畴。它以企业内部为核心，向上、向下延伸，形成了包括企业供应商和顾客的广义的价值链。 总的来说，价值链思想认为。企业的价值过程按照经济和技术的相对独立性.可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动.这些价值活动形成一个独特的价值链。如产业价值链。即是从原材料到最终用户对产品进行处置等一系列相互联系的创造价值的作业。 1.2价值链管理的概念价值链管理的概念源于这样一种观点.即企业应该从总成本的角度考察其经营效果.而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等局部功能的优化。价值链管理的目的是通过对价值链上各个作业加以优化.各作业间加以协调，实现最佳业务绩效。从而增强整个公司业务的表现。高效的价值链设计、价值链上各个价值作业之间的信息共享、库存的可控性和生产的科学协调。

价值链与成本分析

20世纪90年代以来，随着网络经济、知识经济和经济全球化的发展，企业所面临的经营环境和管理模式都发生了很大的变化。企业的竞争核心已从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的竞争，竞争范围也已不再局限于单一的企业，企业被看作是一个为最终满足顾客需求而设计的一系列有密切联系的能够创造价值的价值活动集合，形势的发展呼唤更加先进的管理理论的指导和管理方法的推广。 着名企业战略专家迈克尔?波特教授早在1985年的《竞争优势》一书中为我们贡献了三种基本的竞争战略，即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略，其中低成本战略又是最为基础战略选择，是不同战略条件下同样适用的选择。波特在《竞争优势》中同时提出了价值链的概念，价值链分析法被广泛地用作企业的战略分析工具。此后，价值链的思想被逐渐引入会计理论和实践中，其被运用于成本会计领域的探索开辟了成本管理的新天地，产生了一种特殊的成本分析模式。本文将重点研究在价值链理论指导下的新的成本分析的内容、原则、乃至方法意义，继而探索在现代信息技术环境下的运用。 一、价值链理论在成本分析中的引入和运用 波特的价值链理论把不同企业的生产制造不同产品的活动抽象概括为一系列的价值活动，组织生产流程就是一个价值创造和转移的过程。约翰?桑科(john?shank)在此基础上认为企业应当把自己的价值链放到整个行业价值链中进行考量，至此价值链的理论已经基本成熟，为其引入成本领域的运用奠定了基础。成本控制是成本分析的目的和更高阶段。波特在他的《竞争优势》一书中也提及了如何利用价值链进行成本分析：确定成本分析的价值链；分摊成本和资产；具体的成本分析。波特的见解对我们进行成本分析具有重要的指导意义。 二、价值链理论下成本分析的内容 在价值链理论框架下，成本分析的内容总体包括以下四个方面：其一，根据分析的目的确定分析的范围和对象；其二，把该价值链的业务活动细分为价值增值业务和非价值增值业务，把价值增值过程划再划分为基本活动和辅助活动；价值链上的每一项业务活动都会占用公司的资产或者劳务，花费一定的成本，无论是价值增值活动和非增值活动都是我们分析的重要内容；第三，成本动因的分析；最后，引入和运用相关的财务指标和手段进行深层次的分析。 （一）根据成本分析的视角不同把需要识别的价值链分为三个层级 根据成本分析的目的不同，可以把需要识别的价值链分成三个层次：战略管理、管理控制和作业层次。 战略管理层级价值链成本表现为企业价值链上的整体成本结构。战略泛指重大的带有全局性或决定全局的谋划，是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心概念①。在这一层级的成本分析中，需要把企业价值链浓缩成一个价值结点②放在整个市场这条大的价值链上去分析，寻找最优整体成本结构，判断企业的整体成本结构是否在接受的范围内，是否可以做出降低整体成本的努力。 管理控制层级价值链成本显示了一种典型的战术成本特征。管理控制是落实企业战略的过程，是战略目标能否实现的保证。管理控制层级价值链基本等同于企业价值链。该层级的成本分析主要是针对各个价值活动进行的。按照波特的理论，企业的价值活动包括主要活动和支持性活动两种，前者指采购、制造、产品发送、市场营销和售后服务；后者指基础性管理、技术开发和人力资源管理等。 （二）根据成本分析的范围把需要识别的价值链分为三个方面 可以通过范围的划分，把需要识别的价值链分为企业价值链、竞争对手价值链和行业价值链，相对应的成本分析可以从这三个方面进行。 1.企业价值链 对企业的内部价值链进行分析，首先要对构成价值链的各个价值活动进行分析。该分析包括：一是分析该活动是否为增值活动；二是分析企业生产过程中所发生的各活动之间的内在联系，进而优化生产过程所涉及的价值链。其次，要建立基于价值链的责任中心，即建立以成本动因为基础的责任中心，明确成本归属。 2.竞争对手价值链

全价值链的营运资金管理

全价值链的营运资金管理 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 一．市场营销岗位及营销新知识系列课程 《狼性销售团队建立与激励》

自学考试04533管理与成本会计资料重点简答试题汇总

自考《管理与成本会计》重点简答汇总 课程代码：04533 1、成本会计的主要内容？ (1)成本的预测和决策； (2)进行目标成本计算； (3)进行责任成本核算； (4)实行变动成本计算法； (5)作业成本计算法的应用； (6)成本会计与电子计算机的应用。 2、成本会计具有哪些主要职能？说明各职能之间的相互关系。 (1)成本预测：依据成本与各种技术经济因素的依存关系，运用预测理论和方法，对未来一定时期的一定产品或某个项目、方案的成本水平、成本目标进行科学的测算，以便为成本决策、成本计划和成本控制提供及时的、有效的信息和依据，避免决策、计划和控制中的主观性、盲目性和片面性。 (2)成本决策：依据成本预测和有关成本数据，按照成本最优化的要求，分析各种方案的可行性，选取最优方案的过程； (3)成本计划：依据成本预测和决策，反映计划期产品成本水平的货币形式反映的书面文件； (4)成本核算： (5)成本控制 (6)成本分析 (7)成本考核 3、如何正确理解产品成本和生产费用这两个概念？ 答：(1)生产费用是指在一定时期内企业生产经营过程中发生的各种耗费，凡是同提供商品或劳务给客户的过程无关的耗费就不是生产费用； (2)而产品成本是批企业为了取得某项资产所做出的价值牺牲，它既可能是牺牲另一项资产来换取的，也可能是产生某种负债而导致将来的价值牺牲； (3)两者有密切联系，又有明显区别， 联系: （1）表现在两者都是企业在生产经营过程中所发生的耗费，从这个意义上讲，它们的经济内容是相同的，都是企业物化劳动和活劳动的耗费； （2）生产费用的发生额是计算产品成本的前提； 区别： （1）生产费用强调的是一定利益主体的耗费，它的发生，并不意味着产品已形成；而产品成本强调的是为特定目的所发生的耗费。 （2）生产费用是按时期来归集的，即一定时期内为生产经营所发生的各种耗费，他不一定记入本期的产品成本；而产品成本则是按对象来归集计算的，即某一具体对象所承担的各种耗费，无论这些费用是哪一时期发生的。也就是说，产品成本除了本期实际发生的生产费用外，也可能包括以前各期应由本期负担的各项费用。所以各期生产费用

浅谈价值链成本管理

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/6912143665.html, 浅谈价值链成本管理 作者：王星入 来源：《消费导刊》2016年第11期 摘要：随着信息时代的来临，企业发展日新月异，传统的成本管理已渐渐不能适应现代企业的成本核算。为了准确衡量企业创造价值所付出的代价，成本管理方法也不断革新，有与战略管理相结合的战略成本管理，还有与价值链分析相结合的价值链成本管理等。这些新的成本管理方式，目的就在于化被动为主动，事后管理转变为事前、事中、事后控制相结合，使成本管理真正能为企业未来发展提供有用的建议。 关键词：价值链成本管理作业成本法 ERP 一、引言 成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的目的是将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。 成本作为企业经营管理最重要的因素之一，一直以来受到企业管理者的重点关注。从成本会计学产生之日起，传统成本管理的发展经历了几个阶段，在工业时代发挥了举足轻重的作用。 但是传统的成本管理也有它的不足：第一，传统成本管理关注的是企业内部经营活动的成本，较少对企业外部环境进行分析，可提供的成本信息严重不足。第二，传统成本管理主要通过最大限度地压缩经营活动的成本来使自己的利润最大化，这种把降低成本当做最终目标的做法很容易忽略企业自身的其他优势。不能发挥企业各方面的优势，就形成不了核心竞争力。第三，传统成本管理对成本的分析不够全面，管理者不能深刻认识到影响成本的真正因素，很难对成本管理理论有创新。 传统成本管理已逐渐不适应新的环境，不能给管理者提供应该提供的信息，因此怎么对成本管理理论进行创新、怎样扩展成本管理内容是现代企业应该思考的问题。上世纪80年代提出的价值链概念，给成本管理理论补充了新鲜的血液。这种理论为企业的成本管理指明了新的发展方向，深入挖掘了企业的潜力，真正提高了企业的竞争力。 二、价值链与价值链成本管理 管理学家迈克尔·波特1985年提出了著名的价值链概念，把企业内外价值增加的活动分为进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务等基本活动和人事、财务、计划、研究与开发、采购等支持性活动。这些互不相同又相互关联的的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，其总和构成了企业的价值链。

战略成本管理体系的核心：价值链分析(doc 5页)

战略成本管理体系的核心：价值链分析(doc 5页)

价值链分析——战略成本管理体系的核心 摘要在阐述战略成本管理的基本概念基础上，分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析。 关键词战略成本管理价值链分析 1战略成本管理的基本概念和内容 战略成本管理（Strategy Cost Management 即SCM）是企业为了适应现代变化了的经济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略（罗宾·库帕）。 在对战略成本管理内容的划分上，1992年John K·Shank 和Vijay Govin darejin在《创

造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中分为三部分：一是战略定位。即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析。即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析。即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。 2价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽 价值链的含义。价值链的概念是由美国迈克尔·波特（Michael O·E·Porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业

价值链成本管理

价值链成本管理指导手册 （理念篇） 前言 成本优势是企业获取持续竞争力的关键因素之一。传统成本管理通常将成本管理的范围和内容仅限于生产领域和制造成本，成本控制一般是事后控制，只注重投产后的成本控制，忽视了投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制，忽视了企业规模、地理位置等一些长期投资决策对成本高低产生决定性影响的结构性成本动因，导致成本控制手段单一、成本控制效果不明显，成本优势难以形成，产品市场竞争力不足。 本手册介绍了价值链管理和战略成本管理等理念，要求企业站在战略的高度来考虑企业的成本，并深入到战略层面寻找影响企业成本高低的深层次原因，对战略成本动因进行分析、管理和控制，形成企业成本的长期竞争优势。手册着重讲解了价值链成本管理框架，指导企业确定成本竞争战略、开展成本管理现状分析、确立价值链成本观念、识别企业成本价值链和开展战略性成本动因分析，并以此为基础开展全价值链成本管理，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。 希望各成员单位以本指导手册为指南，转变成本管理观念、拓宽成本管理内容、改进成本管理方法、重构成本管理模式，以构建成本领先的长效机制，获取成本竞争优势，提高经济效益、增强价值创造

能力和提升核心竞争能力。 目录 前言 (1) 第一章价值链成本管理概述 (3) 1.1价值链成本管理概念 (3) 1.2价值链成本管理内涵 (3) 1.3价值链成本管理的特点 (4) 第二章价值链成本管理框架 (5) 2.1价值链成本管理框架 (5) 2.2确立成本竞争战略 (5) 2.3成本管理现状分析 (7) 2.4价值链成本观念确立 (8) 2.5企业成本价值链识别 (10) 2.6成本动因分析 (11) 2.7价值链成本管理实施 (12) 第三章成本动因分析 (13) 3.1概述 (13) 3.2成本动因分类 (14) 3.3战略成本动因识别、分析与管理 (15)

关于价值链分析法在企业成本管理中应用

摘要针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。关键词成本管理价值链分析法重构价值链大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。[!--empirenews.page--] 二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。企业每项价值活动的成本包括：1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。如何分摊成本？总的原则是：

管理视角下的成本会计3

作业成本理论（ABC）为间接成本分配提供了新的思路，即采用多种成本动因，使成本动因更能反映成本项与成本对象之间的因果关系。 作业成本分配相对传统成本分配的另一点是，传统成本分配是将资源（即成本库）归集后直接分配到成本对象，作业成本分配理论区分了资源动因与作业动因，以作业做为资源和产品间的桥梁，因为产品不直接消耗资源，而是作业活动消耗资源，产品消耗作业活动。 建立作业成本会计系统的优势是明显的，但在实施层面也有局限性，因此在现阶段的中国企业中成功的案例并不多。 优势： （1）提高产品成本准确性，体现不同产品真实的利润； （2）提供多种维度的盈利性分析； （3）支持业务流程再造，发现成本削减机会； （4）易被运营部门经理理解； （5）可用于分配跨价值链的全部活动的成本。 局限： （1）成本动因的选择具有主观性，报告结果不易与外部对标比较； （2）作业的区分存在困难，并非所有作业都能清晰界定，责任分明； （3）成本动因分析存在困难，实际经营过程中，哪种因素与成本变动相关并非清晰可见； （4）工作量大，代价昂贵，不断革新的技术革新和产品结构调整，需要重新进行作业划分，核算繁琐。 成功要素： （1）企业高层管理人员的支持； （2）突破、创新的意识和大局观； （3）有效的沟通协调； （4）实施过程中的积极跟进，以保持实施的持续性效果和动力； （5）尽量利用信息系统自动获取数据； （6）实施本身不花费高昂成本。 （四）成本会计体系的设计要点 企业设计成本会计体系时，需要根据产品复杂程度、制造工艺特点、部门组织结构来综合考虑，并且需要考虑运营模式，基于运营基础数据来制定产品成本计算的模型框架、存货流转的会计处理，在数据庞大复杂的企业还需要一定信息技术支持。

大数据下的企业价值链成本会计.docx

大数据下的企业价值链成本会计在企业的日常经营活动中，其价值链形式不外乎于围绕所销售产品的设计，生产包装以及销售方式渠道及收益等展开，对于这些企业的生产活动，其往往会通过于价值链进行有机充分的结合来使自身的经营活动及经济效益得到保障。与过去的狭窄范围内的只包括企业内部的价值链不同，现在这种大数据时代的背景下，企业价值链早已随着时间的推移得到了发展和扩大，不再受限于企业的内部管理。价值链，在新时代的概念不再是企业内部管理，而是对于企业内部和外部的经济效益和价值进行共同研究，使价值链的范围进一步扩大到包括对原材连供应商和企业合作客户的价值研究。［1］ 1价值链成本会计的主要对象 主要价值链对象主要包括价值信息管理和增值后动管理这两个对象。对于价值信息管理对象，价值链成本会计的工作顾名思义主要有关于价值信息，主要是对企业内部的信息进行价值分析于评定，为企业的价值信息管理提供价值参考。增值活动的管理则由许多部分组成：首先，合理设计企业的业务流程，使企业有序发展，最重要的是做好成本管理和财务管理。第二，对于价值链成本会计的增值活动，企业内部与企业经营活动成本有关的具体管理者将通过对企业成本的掌握与调节，科学合理的对企业与价值链的有效合作进行把控与管

理，从而达到企业利益最大化的目的。［2］ 2企业价值链管理在大数据时代的应用 2.1建立完善的战略成本会计体系 建立战略成本核算体系的原因是为了使企业的战略成本核算得到充分应用。企业在进行市场运营时，应从多方面全方位考虑，利用价值链成本会计对自身市场价值及竞争对手的发展情况进行充分的考察与数据分析，不断细化与发展自身的战略成本会计管理体系与财务管理模式，避免企业在发展过程中出现的财务管理核心评估误差导致的利益损失。在建立完善企业的战略成本会计体系的过程中，企业需要做到的时将价值链的各个不同价值信息的调查与管理，如收集数据。决策管理，行政监督等工作细化到各个对应的职能部门，确保企业运营与价值链的有效结合。［3］ 2.2对企业价值链进行深化管理 在价值链管理过程中，企业应有效地将两者的核心内容联系起来，使企业价值链的管理不断处于与时俱进的状态，不断进步与发展。为了达到此目的，只有对价值链中的产品开发、企业合作、以及成本管理中的材料采购、生产与销售、售后等环节的管理进行加强与进一步深化，只有深化内部环节，才能形成完整的价值链。 2.3增强企业运营连续性

2020年(价值管理)价值链分析与战略成本管理

（价值管理）价值链分析和战略成本管理

价值链分析和战略成本管理 “价值链”这壹概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每壹个企业均是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。壹个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将壹个企业的运营活动分解为若干战略性关联的价值活动，每壹种价值活动均会对企业的相对成本地位产生影响，且成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售壹定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。于波特这壹基本思想的指导下，将价值链这壹概念进行推广且根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 壹、企业内部价值链 （壹）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产运营过程是逻辑上关联的壹组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，能够分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成壹个独特的价值链。不同企业的价值活动划分和构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业均意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生

价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成壹个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括和原材料的验收、储存、整理及存货控制的关联的 作业。 2、生产运营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包 装、装配、设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业， 包括：产品的归集、储存、销售和发运等。

价值链分析与战略成本管理

价值链分析与战略成本治理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业差不多上用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的全然经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生阻碍，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生阻碍，而企业通过向顾客销售产品又阻碍着买方的价值链。在波特这一差不多思想的指导下，将价值链

这一概念进行推广并依照其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，能够分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。那个能够产生价值增值的企业内部业务流程，确实是企业内部价值链。它的差不多特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。

基于价值链的成本管理研究

摘要：成本是生产过程中的耗费，为了维持企业生产的持续进行，一个基本条件是通过销售使生产过程中的耗费得以补偿。成本作为与企业经营业绩关系最紧密的要素，长期以来受到企业管理者的特别关注。成本管理也一直是企业管理的重要组成部分之一。但在我国企业成本管理理念一直较为落后。虽然我国企业在本量利分析、作业成本法、责任会计等方法上有一定的运用，但总体而言，成本管理成效并不显著。这是因为我国企业广泛采用的传统成本管理方法通常排他性地将成本管理局限于生产活动的成本，而忽略了其他方面的成本控制。对于现代企业而言，企业的概念早已不再局限于企业内部组织，而是已经扩展到包括企业外部的供应商和客户的整个价值链上，成本管理的范围也在同时扩大。传统的成本管理方法已经难以适应现代企业的需要。在这种情况下，能够贯穿企业经营活动的基于价值链的成本管理逐步成为先进管理者进行成本管理的一个重要方式。 关键词：企业成本控制价值链

基于价值链的成本管理研究 一、成本管理理论的发展历程 （一）国外成本管理理论的发展 成本管理是随着商品经济的产生而出现，随着社会化大生产的繁荣而发展。 20世纪20年代受泰罗的科学管理学说的影响，在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法，出现了计划与控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵，体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用，是成本管理的一大进步。 1936年由美国会计师乔纳森·N·哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。 美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。 美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。在同年的世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。 20世纪60年代初美国的质量管理专家A·V·菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。 20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹（Kenneth simmonds）提出战略成本管理思想，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。 （二）战略成本管理理论的发展

成本会计论文范文(精选5篇)

成本会计论文范文（精选5篇） 成本会计论文范文一 论文题目: 大数据时代的企业价值链成本会计研究 摘要:随着时代的发展和社会的进步, 我们国家的经济发展水平取得了很大的提高.在大数据时代下的企业内部相关价值链管理成本会计和过去经济欠发达时候的管理水平相比较, 很多的管理水平和管理范围更加的广泛, 并且也不再只是关注与企业的内部, 对企业外部的情况也有了非常多的了解, 对整个企业的经济效益和利益来说, 能够让企业有着更加优秀的竞争力和实力.因此, 在我们国家企业的管理和经营过程中逐渐引入了价值链管理成本会计的研究和探索, 并且是受到社会各界非常关注的.笔者将通过对研究价值的相关管理概念进行分析, 然后提出企业价值链管理成本的优势, 并且指出在现阶段社会经济范围内现代企业会计管理一定要根据企业价值链管理成本会计的研究分析, 进而提出一些改进的措施. 关键词:大数据时代; 价值链管理; 成本会计; 研究分析; 一、价值链管理成本会计概念及内涵 (一) 价值链的概念 多年以前, 国外就有企业家曾经提出过要在企业内部进行一定的管理, 合理使用价值链, 这样不仅可以保持企业在市场经营范围过程中能够提高竞争实力, 还能够保证企业在工作竞争中处于良好的位置.在企业日常经营过程中, 无论是哪一家企业都是在从事一些生产经营的活动, 并且是一种较好的集合体, 其主要包括一些产品的

设计以及生产和销售等, 并且这些企业都能够和价值链进行有机结合, 保证其进行更加有效的经营活动.过去的价值链通常只是指企业内部的价值链, 随着时间的推移, 现代的企业价值链理论已经远远超过了过去的价值链范围, 不再是居于企业内部进行管理.它主要是针对现阶段企业内部的环境而进行的研究, 包括对企业内部和外部共同的价值研究, 在一定程度上扩大了价值链的范围, 主要包括企业的原料供应商和客户的研究. (二) 价值链管理的内涵 现代价值链管理的内涵主要是指, 一般企业在进行经营活动管理的过程中, 主要将投入的总成本进行考虑, 并且要保证其不只是局限于企业局部功能的情况之下.相关的企业价值链要实现一定的优化处理, 保证其价值能够处于最佳的水平, 并且要在一定程度上协调各个企业之间的工作情况, 保证其能够实现更加巨大的利益.并且要能够使整个公司的业务表现更加突出.这样的企业价值链设计具有一定的合理性以及能够在价值链上进行作业, 保证信息能够进行有效的共享, 其信息的库存还能够进行调节, 产生一定的科学性和合理性, 能够在一定程度上实现大量库存的消化和减少, 并且达到解决成本的目的, 这样不仅能够提高企业内部物流作业的效率和水平, 还能够实现点单数量的提高, 进一步实现企业获利的可能性. (三) 价值链成本会计的对象和目的 现代企业价值链的对象主要分为两个目的, 分别是价值信息管理的对象.另一个是增值活动管理的对象.这两个对象的价值信息管

本科生毕业论文基于价值链分析的成本管理研究

本科生毕业论文基于价值链分析的成本管理研 究 Modified by JACK on the afternoon of December 26, 2020

河南财经学院成功学院本科生毕业论文基于价值链分析的成本管理研究 院系名称管理学系 姓名 学号 专业会计学 指导教师讲师 2010年5月7日

摘要 基于价值链分析的成本管理是一种新型的成本管理方法，它要求企业在进行成本管理的同时关注企业在市场中的竞争地位。通过价值链分析方法与成本管理的结合，企业能够有效地适应其持续变化的外部环境，控制成本，并获得成本优势。在全球经济一体化的客观条件下，企业面临着日益激烈的市场竞争，如何有效地实施成本管理，提高企业核心竞争力已经成为迫在眉睫的问题。文章以价值链分析为理论基础，指出了传统成本管理的局限性，并对价值链分析与成本管理相结合做出了分析。价值链分析包括企业内部价值链分析、行业价值链分析、竞争对手价值链分析。本文以价值链中的一环——行业价值链分析为主，结合案例分析的方式，对价值链分析在成本管理中的具体应用做出了详细分析。 关键词：价值链分析；成本管理；内部成本；外部环境

Abstract It is a new cost management which based on the analysis of the value chain. This kind of cost management requires the enterprise pay attention to the enterprise's competition ability in the market as while as using the cost management. The enterprise could adapt to the constant change of external environment effectively through the combination of value chain analysisment and cost management. Thus, enterprise could control the cost and obtain cost advantages. In the circumstance of global economic integration, enterprises are facing with the increasing fierce competition in the market. So how to implement cost management effectively and improve the core competitiveness of enterprises are becoming urgent problems. This paper takes the value chain analysisiment as the theoretical basis,pointed out the limitation of traditional cost management and analyzed the combination of value chain and cost management. The value chain analysis including the enterprise's internal value-chain analysis, the value chain analysis and the value chain analysis of rivals. This paper used one of the vale chains--- the industry chain as the main analysis, combined the case analysis and gave out the detailed analysis of the vale chain’s specific application in cost management. Key Words: The value chain analysis, Cost management, Cost of internal, External environment

战略成本会计中企业价值链的应用的.doc

战略成本会计中企业价值链的应用的 摘要：战略成本会计是可以形容企业发展的重要财务语言,为企业管理层进行价值链管理提供基础。本文在对战略成本会计进行描述的同时阐述这一概念在企业价值链管理上应用价值，探讨如何对接企业价值链管理与战略成本会计，对战略成本会计在企业发展过程中起到的指向性作用。 关键词：战略发展目标；企业会计管理；管理模式战略 成本会计相比于传统的财务成本会计更能帮助企业管理层俯瞰企业经营的实际情况，在此基础上进行企业战略决策,以此为基础建立企业内部与外部的信息获取系统和动态的会计信息资源。这对于预测企业未来获得成本优势的渠道并帮助企业在调整企业战略起到了重要助益。 一、战略成本会计概述 战略成本会计是一项系统性概念，其概念的分布与传统的会计模式存在有显著的区别，因此下文从不同方面出发，对战略成本会计的不同方面进行了论述。 (一)战略成本会计定义 战略成本会计的概念应当精准而明确。通常概念上的战略成本会计是指企业财务人员采取不同的财务工具对企业内外部情况进行分析，然后为企业管理提供必要的数据支持。这种提供分析材料的模式可以在最大限度上为企业的发展提供战略上的帮助。此外，战略成本会计的基础层面还包括了企业所处市场及宏观环境中的成本信息，通过将其传递到企业战略管理体系中来帮助企业构筑实用、可靠的中长期战略。即通过选择与企业发展相符合的战略会计模式来让企业在市场竞争过程中能够处于显

著性的优势和竞争实力。 （二）战略成本会计特点 战略成本的特点重要而显而易见。例如这一会计模式最为鲜明的特点是战略性。这意味着战略成本会计的关注目标不会仅限于短期财务信息和成本控制，并可以从长期到企业战略成功进行因素的多样化发展。其次，战略成本会计的特点还表现在信息多样性，即战略成本会计可以比财务会计提供更加广泛的信息。传统意义上的财务信息,并且还会涉及到更多关键的财务信息之外的内容，例如企业产品质量、服务水平、生产成本、市场占有率、客户渠道等，这些信息对于企业进行战略预判有着与财务信息不同但同等重要的作用。 （三）战略成本会计优越性 战略成本会计的优势可以在市场竞争中得到淋漓尽致地体现。战略成本会计通过突破传统企业财务运营的主要制约因素，获得了市场、客户和竞争对手的成本信息和非财务信息。信息方面有着天然优势。其次，战略成本会计能够有效克服传统成本会计在信息获取方面的缺陷,从而帮助企业管理人员根据当前企业内外部情况来采取适当的发展战略。其次，战略成本会计的优越性还体现在强调内外兼顾和这一概念在企业的立项、调研、分析、采购、研发、生产、营销、售后的方方面面，来进一步强化企业与产品上下游终端之间的信息交互。此外，战略成本会计可以依据获取到的信息并考虑到企业自身的优点与缺陷，来采取尽可能的财务优势，并做好自身的战略调整工作，就能够进一步适应企业内外部环境无时无刻的变化。实际上在强化企业管理能力的同时也有效的提升了企业财务管理的实际水平。 （四）与传统会计模式区别