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一、金山集团公司是一个历史悠久的钢铁生产企业，生产规模较大，市场产销两旺，发展前景非常乐观。公司经过充分的市场调研后认为应该扩大生产能力，在2005年底前新建一条生产线，公司为此需要筹集2亿元资金，全部需要从外部筹措。公司在2004年12月31日的有关财务资料如下：

1、普通股4000万股；

2、抵押公司债券15000万元，利率为4%；

3、所得税率为30%；

4、市场部预测本年度息税前利润EBIT为8000万元。

财务经理设计了两套筹资方案：

方案一：发行公司债券20000万元，设定债券年利率为8%，每年付息一次，还本10%。

方案二：以增发股票的方式筹资，即发行4000万股票以筹集20000万元。

要求：

分析上述两种筹资方案对公司收益及控制权的影响，从中选出较佳的筹资方案。

二、A公司、B公司和C公司为国内某家电产品的三家主要生产商。该种家电产品的市场价格竞争比较激烈。B与C公司同在一省，A公司在相距1000公里外的另外一省。A公司和C公司规模较大，市场占有率和知名度高，营销和管理水平也较高。B公司通过5年前改组后，转产进入家电行业，规模较小，资金上存在一定问题，销售渠道不足。但是，

B公司拥有一项该种家电的关键技术，而且是未来该种家电的发展方向，需要投入资金扩大规模和开拓市场。A公司财务状况良好，资金充足，是银行比较依赖的企业，其管理层的战略目标是发展成为行业的主导企业，在市场份额和技术上取得优势地位。2003年底，在得知C公司有意收购B公司后，A公司开始积极筹备并购B公司。

1. 并购预案

A公司准备收购B公司的全部股权。A公司的估计价值为10亿元，A公司收购B公司后，两家公司经过整合，价值将达到16亿元。B公司要求的股权转让出价为4亿元。A公司预计在收购价款外，还要为会计师费、评估费、律师费、财务顾问费、职工安置、解决债务纠纷等收购交易费用支付1.2亿元。

2. B公司的盈利能力和市盈率指标

2001~2003年税后利润分别为：1200万元、1800万元和2100万元。其中：2003年12月20日，B公司在得知A公司的收购意向后，处置了一处长期闲置的厂房，税后净收益为600万元，已计入2003年损益。B公司的市盈率指标为20。

要求：

1. A公司运用市盈率法分析计算B公司的价值，以及并购净收益。

2. A公司根据B公司价值和并购收益，结合其他情况，进行此项收购的利弊分析，作出是否并购的判断。

三、华源集团总部设于上海，隶属国务院国资委，有着显赫的“央企”身份，旗下拥有七家上市公司，2004年曾以494.16亿元营业收入位列中国1000家大企业集团第29位。2005年以来，华源集团不断曝出资金危机。9月以后，伴随多家债权银行起诉，“华源危机”达至顶峰。

华源集团为何会陷入如些险地？华源集团成立于1992年，13年来的发展堪称一部“并购史”。在公司创办人员周玉成的引领下，以纺织业起家的华源在13年间发动各种并购近90起，总资产从创立之初的1.4亿元增至如今的572亿元，所涉产业早已跳出纺织一隅，拓展至农业机械、医药等领域。创立伊始，华源提出的第一个口号是“打造中国华源长江工业走廊”。当时，国内纺织业已被收做“夕阳产业”，华源并购上海及周边省份诸多纺织企业，其资产置入华源股份、华源发展两家上市公司，号称“贯通纺织产业链”。几年后，华源又提出了一个新的口号——“打造中国农机的航空母舰”。从1996年起的三年间，华源一口气并购了近十家农机企业，全面进入农业机械行业。其间，华源将农机资产包装后，于1998年以凯马B股上市。也正是从染指农机板块开始，初尝胜果的周玉成及其统率的华源愈加沉迷于纵横捭阖的产业整合，“企业家就是要赌一赌的”，周玉成说。从2000年起，华源又挥师医药业，2002年以11亿元购入上药集团40%股份；2004年，再以13元持有北药集团40%股权。南北两大医药集团并入，使华源系的资产规模由150亿元骤增至逾500亿元。

但是，大规模并购并有给华源带来预期的效益，颓势很早就已呈现出来。自

1999年起，因经营不善，旗下农机企业亏损严重，华源开始逐步退出农机业，至2005年5月已告全线退出。农机产业旗舰凯马马B股如今已转型生产轻型卡车，农机板块的突进以失败告终。自1999年起，因纺织业整合难有起色，在华源集团内部已呈边缘化。

当年华源大举进军医药，志在打通医药和纺织两大产业，产生整合效应。但至今，整合效应未显，纺织板块日颓，医药板内部亦难有协同。2004年收购北药集团之举，当时被誉为“蛇吞象”的典范，其实更像是华源故伎重施的惊险一跃。

华源集团历年的并购扩张在很大程度上赖于银行贷款。2002年为收购上药集团，曾向上海银行、浦东发展银行等银行组成的银团专项款贷款6亿元；集团的银行贷款长年维持在近60亿元的规模，2005年以来，因部分银行收贷，集团贷款余额缩减至约43亿元。而纳入华源集团合并财务报表的11家核心企业，其整体银行负债逾250亿元。

“华源集团”导火索是2005年9月中旬上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期。此笔款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款。上海银行“逼债”，导致华源贷款银行整体催收贷款，并引起多起诉讼，华源集团旗下多家上市公司股权相继被冻结。

在华源启动并购扩张的早期，因其显赫的央企身份，注定有着便于从国家银行贷款的天然优势。在长年的银企合作中，华源与多家银行结成了非同一般的紧密关系。但是，对长年扶持华源开疆拓土的银行来说，近年紧速扩张的金融及产业界巨头（如德隆、格林柯尔等）的轰然倒塌，正如一场场接连上演的惊心动魄的闹剧，银行开始重新关注自身的风险，对昔日的亲密伙伴投以审慎的目光。“华源风波”爆发前，上海各家银行行长专门碰头，一致认为周玉成胆子太大，贷款过多，再不收贷必有风险。而且，当时周玉成正在国外，华源集团又在公开招聘总裁，群龙无首之际，加剧了债权银行对华源的不信任感。

13年来，华源集团仅以区区数亿元资本金为基础，高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断复制名为“并购—重组—上市—整合”，实则有并购无重组、有上市无整合的模式。一方面是举贷扩张，一方面是效益不彰，“华源危机”事实上一直潜伏。当并购发动机所燃烧的油料—银行贷款—终于被阻断之时，这家13年来从未停止过奔腾的并购战车终于熄火。

1. 试从公司理财的角度分析华源危机产生的主要原因。

2. 华源集团成长过程中所进行的投资决策和融资决策存在哪些缺陷？

3. 通过对华源集团成长性破产过程的分析，能够得到哪些教训和启示？

四、已知A公司有关资料如下：

A公司资产负债表

200×年12月31日单位：万元

益乘数为2.5，所有者权益报酬率为20%，200×年度销售收入为350万元，净利润为63万元。

要求根据上述资料：

（1）计算200×年年末的流动比率、速动比率、资产负债率和权益乘数。

（2）计算200×年总资产周转率、销售利润率和所有者权益报酬率

（3）请画出杜邦分析图

五、微软CEO鲍尔默致雅虎董事会收购要约

微软首席执行官史蒂文·鲍尔默(Steven A. Ballmer)写给雅虎董事会、波斯托克及杨致远的收购要约全文：

致：

雅虎董事会主席罗伊·波斯托克

雅虎首席执行官杨致远

及雅虎董事会诸位成员

尊敬的雅虎各董事会成员：

我谨代表微软董事会各董事会成员，向你们提出一项有关雅虎和微软业务进行合并的请求。根据我们的提议，微软将收购雅虎所有已发行股票，对雅虎每股普通股的出价为31美元。支付方式可通过现金，也可使用股票交换方式，如果以股票形式支付，则以微软股票2008年1月31日的收盘价为标准，即31美元相当于0.9509股微软普通股。微软将给予雅虎每位股东充分选择权，既可选择接受现金，也可选择接受微软普通股，同时满足下列要求：总而言之，如果按比例分配，雅虎一半普通股将可用作与微软普通股交换，另一半雅虎普通股将转换为接受现金权。我们上述合并请求不带有任何附加条件。

与雅虎普通股在2008年1月31日19.18美元的收盘价相比，我们的出价高出了62%。显而易见，如果考虑到少数股东、非控制权财产和现金等因素，上述对贵公司营业资产的暗含溢价已相当可观。无论贵公司采用何种财经核算方式——EBITDA(未计利息、税项、折旧及摊销前的利润)、自由现金流、营业现金流、净收入或分析师目标股价等等，我们的提议都代表了贵公司股东巨大价值。

我们相信，对于雅虎股东们来说，微软代表着非常具有吸引力的投资机会。过去三年中，微软实现了年均营收增长率为15%，年均利润增长率为26%，年均股本回报率为35%。过去一年中，微软给公司股东带来的投资回报率为8%，过去三年中的相应回报率为28%，远远超过了标准普尔500指数的相应回报率。在我们看来，随着我们核心业务的稳步增长、Windows Vista操作系统的发布以及其他市场战略的推出，微软将有着良好的市场增长潜力。微软一直认为，如果微软同雅虎实现业务合并，将使两家公司的各自股东利益实现最大化，同时将诞生一家运营效率更高、竞争能力更强的企业，并能为我们客户提供更有价值的服务。在2006年底和2007年初期间，我们两家公司曾一起探讨过双方可以合作的各种可能方式。这些探讨都基于一个前提：即微软和雅虎的在线业务应该通过某种方式联合起来，从而于在线服务市场创建出一家更有实力的竞争者。我们当时探讨了多种潜在方式，其中包括商业合作伙伴关系和合并建议，但贵公司当时拒绝了我们提出的合并建议。虽然我们两家公司的商业合作伙伴关系已被证明行之

有效，但微软目前认为，目前唯一可行的方案就是我们曾经提议过的请求：微软与雅虎合并。

2007年2月期间，我本人收到了贵公司董事长的一封信件。该信件称，雅虎董事会认为，“目前还不是讨论公司股东看法以达成收购交易的适当时机”。那封信件认为，当时这种认识的基础理由是：雅虎董事会相信，如果公司管理层能良好执行既定的市场战略，则雅虎将实现“潜在增长”。这些战略包括巴拿马(Panama)网络广告项目、人事及业务调整等。目前时间已经过去一年，但雅虎的竞争实力与当时相比并没有实质性提高。

在网络广告市场持续增长的同时，网络广告平台经济、搜索技术开发的重要性也日益彰显，使目前已到了业界进行业务重组的最佳时机。如今，网络广告市场仅被一家企业所垄断，而这家公司也正通过收购方式进一步加强其垄断优势。如果微软与雅虎进行合并，将使消费者、广告商和出版商具有替代性选择机会。我们两家公司合并后，将在以下四个领域内展开通力合作：拓展市场规模：如果微软与雅虎合并，将使双方在网络广告平台业务领域实现规模化经济效应，而目前仅有一家竞争者在该市场占据主导地位。这种规模化效应包括了搜索和非搜索广告业务中的协同能力，而这种协同能力又能给广告商和出版商带来更大价值。此外，我们两家公司合并后，将使我们能更有效地进行相应资本支出。

扩大开发能力：我们两家公司合并后，双方的技术开发团队将可完成多个技术开发项目，如独立搜索引擎、独立广告平台等。通过两家公司合并，还能我们的技术创新水平将更上层楼，极大提高用户体验，实现搜索技术的突破，并大幅增强网络广告平台的实力。就目前而言，我们两家公司在上述功能应用开发上都还有待加强。

提高运营效率：我们两家公司合并后，将可简化多余人员和重叠业务，从而大幅提高营收和利润水平。

增强用户体验：我们两家公司合并后，我们将可把双方的开发人员聚集在一起，然后致力于网络视频、手机服务、电子商务、社交媒体、社交网站等产业领域的技术开发。

我们希望能有机会进一步与贵公司商谈，以讨论如何整合和优化双方的现有业务，并打造出一家全球领先、在网络广告领域具有出色运营能力的科技公司。我们还想指出的是，对于贵公司的技术工程师、核心负责人及所有员工，我们都

将提供非常具有吸引力的待遇。我们此前已经投入了人力物力，以分析我们两家公司合并的可能性。我们得出的结论是，我们双方合并计划将最终得到相关管理部门的批准。我们希望与贵公司就此展开进一步商谈。如果时贵公司愿意，微软内部和外部律师已作好了与贵公司法律顾问及早进行商谈的准备。我们提议的前提是，一是与贵公司就合并协议展开谈判，二是有机会行使有限制和明确的运营权力。此外，由于我们的合并提议包含了微软普通股，我们也将向雅虎提供在微软行使有限制和明确运营权力的机会。我们已经作好向贵公司提交合并协议草案的准备，并希望与贵公司立即就此展开商谈。

考虑这次合并将对我们两家公司的股东带来重大影响，同时考虑到消息发布后会被人断章取义，我们决定将于明天上午将该信件文本予以公开发布。

鉴于我们提议及上述探讨的重要性，我们希望雅虎董事会能慎重考虑我们的提议。我的领导团队和我本人将非常乐意与贵公司管理层及董事会尽早展开面谈。考虑到贵公司的答复有多种可能，我们保留使用各种必要手段的权力，以确保雅虎股东们有机会考虑我们提议将给他们带来的价值。

我们相信，这次合并提议将为提高雅虎股东和员工价值提供了独一无二的机会，合并后的新公司将占据更为有利的市场地位，以向用户和广告商提供更有价值的服务。我们希望贵公司和公司董事会能分享我们的热情，并热忱希望能尽早得到令人欣喜的答复。

您诚挚的：

微软公司首席执行官

史蒂文·鲍尔默

敬上2008年1月31日

要求：试就微软对雅虎的收购进行评价。

六、深圳金蝶财务软件有限公司吸引风险投资

1、公司背景

1993年8月，徐少春的深圳爱普电脑公司、香港招商局社会保险公司及美籍华人三方合资，成立了深圳金蝶软件科技有限公司，注册资本为500万人民币。

公司建立之初，财务软件领域竞争激烈，用友、万能、安易等在国内市场上占有很大份额，作为后来者的金蝶公司如果没有自己的独特之处将很难立足。金蝶总裁徐少春提出了“突破传统会计核算、跨进全新财务管理”的观念，并且紧紧抓住与国际接轨这一核心，快速开发新产品。1993年底金蝶公司推出了V2.0和V3.0DOS版财务软件。1995年底，金蝶依据敏锐的市场判断力率先开发出全新的Windows产品，在同业引起了极大轰动。该产品经过有关部门的严格测试，于 1996年 4月被评为“中国首家Windos版优秀财务软件”。

在此之后，金蝶再接再厉，缩短产品更新周期，在产品技术上远远领先于其他财务软件，并大力提倡决策支持型软件。1997年，金蝶公司率先推出32种决策知识型财务软件。1998年 2月，金蝶公司宣布与微软公司在开发技术等方面进一步合作，并推出国内第一家三层结构技术基于大型数据库（C/S）版本的财务软件。金蝶公司在不断创新的过程中也完成了企业发展的三级跳跃。企业的经营能力在机会面前一次次经受住了考验，销售额决速提高，与世界软件巨头微软公司进行全方位合作，极大增强了公司的开发实力。

金蝶公司所处的软件产业作为一种高效益、高投入、高风险的行业，其商品化需要大量的资金投入。同时，召集大量人才进行开发，大量的市场宣传和售后服务，都需要一定资金的先期投入。随着规模的扩大，仅靠公司自身积累已不能实现金蝶的战略需要和可持续发展，必须依靠资本市场来完成高效率的积累。但由于公司没有足够的资产作抵押（500万元的固定资产），最终只获得了80万元贷款。因此，向银行贷款这条路走不通。

2、风险资产的介入

总部设在美国波士顿的国际数据集团（IDG）是集出版、信息网络、展览、市场研究和咨询为一体的世界最大的信息服务商，业务遍布世界80多个国家和地区，1997年销售总额达20.5亿美元。

经过3个月的闪电接触，1998年5月 18日，金蝶公司在北京宣布，IDG在

中国的风险投资公司——广州太平洋技术创业有限公司向金蝶公司投资2000万元人民币，以支持该公司的科研开发和国际性市场开拓工作，这是IDG对华软件产业风险投资中最大的一笔投资，也是继四通利方之后，国内IT业接受的数额最高的风险投资。

IDG广州太平洋技术创业投资基金之所以选择金蝶作为投资对象，除了金蝶超过1亿的销售额和综合管理软件开发取得的可喜进展外，还因为金蝶这个团队具备超前的战略眼光和企业战略设计能力，始终保持着稳定的务实风格和创新精神。此外，金蝶是一个典型的民营企业，企业机制灵活，在思想观念上比较开放，善于接受新事物，同时也非常欢迎这种形式的投资注入。

IDG广州太平洋技术创业投资基金以参股形式对金蝶进行投资后，折价入股，成为金蝶的股东之一，享受股东的权利，但对金蝶公司不控股，不参与经营，只是通过不断进行一些有益的辅助工作，如介绍和引进专家作报告、开研讨会、帮助企业作决策咨询、提供开发方向的建议等方式来施加影响。第一笔资金到位后，IDG委派王树担任金蝶的董事进行控制，王树不过问金蝶公司的经营。这看似宽松的合作之下，风险投资带给金蝶的风险意识和发展压力陡然增加。因为按照合作协议，金蝶在获得第一笔投资后的一年间，即 1998年取得200%的增长，才能获得IDG的第二笔 1000万元的投资。正是这种风险压力，促使金蝶公司迅速调整自己。

3、风险投资对金蝶公司的影响

首先，公司发展战略的确定。金蝶公司在1998年底完成了财务软件领域向企业管理软件领域的战略性拓展，并提出了跨入国际管理软件十强之列的宏伟战略目标。这个战略目标的确定，对整个管理层产生了深远的影响。例如。金蝶公司倡导“激情管理”，认为企业有一种原动力，这种原动力需要去激发，一种以系统化、全面化为主要特征的管理模式便于激发这种原动力，这种管理模式就是激情管理，其核心是企业发展的远大理想，这极大地激发了员工的能动性。

其次，金蝶公司过去对软件的开发高度重视，而对市场占有率却相对忽视。风险投资资金进入后，提出一定的收入和利益增长指标，都需要依靠市场来实现，于是市场占有率变成了金蝶公司的营销重点和宣传重点。这就如同催化剂，加速了整个公司的成长。

此外，IDG广州太平洋技术创业投资基金不仅仅给金蝶带来了2 000万元的

投资，还通过帮助金蝶公司与国际大公司进行交流，把国外一些全新的观点带给金蝶，使金蝶走上了一条国际化发展道路。同时，金蝶可借助IDG的商业资源，与毗邻的香港优势互补，从而进一步拓展金蝶产品的国际性销售渠道，使金蝶公司在成为国际性的财务软件公司的成长中更上一层楼。

4、得到风险投资后的深圳金蝶的发展

金蝶公司在获得风险投资后至今，一直发展顺利。

1999年，诞生的K／3ERP是中国中小企业市场技术最先进的管理企业软件，也是目前中国市场占有率最高的企业管理软件。2000年，发布中国本上第一个系统级中间件Apusic J2EE应用服务器。金蝶成为国内唯一一家获邀参加JAVA 标准制定的软件厂商。2001年，金蝶在香港上市，成为中国第一个登陆国际资本市场的独立软件厂商。

2003年，金蝶正式对外发布了第三代产品金蝶EAS（Kingdee Enterpr1sc Application Suite）.开辟了中国管理软件运营模式的新天地。2005年，金蝶在香港联合交易所主板成功上市，完成资本市场的再次飞跃。同年，金蝶隆重推出小企业管理软件杀手级产品——会蝶KIS专业版，并盛大发布“一本万利”的渠道招募计划，联合伙伴重拳出击小企业管理软件市场。

2006年，金蝶推出“让ERP个性计划”，以随需应变的 BOS平台构筑尊重企业管理个性控的企业管理系统，成为个性化 ERP的领导者。

七、金杯汽车巨额应收账款案例

曾在我国证券市场闯荡多年的金杯汽车，其2001年的年报富有戏剧性。2002年4月13日，金杯汽车发布了业绩预亏公布：金杯汽车2001年度业绩交出现巨额亏损。随后，该公司又公布了2001年度经营业绩预亏的补充公告，公告中解释道，造成巨额亏损是由于公司变更会计政策，计提坏账准备产生的。金杯汽车在公布了预亏公告及补充公告之后，直到4月底，才公布2001年度报告。

在金杯汽车迟缓公布年报的背后，自然是一份令人不满意的答卷。金杯汽车2001年度报告显示，主营业务收入64846.90万元，同比减少18%；净利润-82503.87万元，同比减少420%；调整后的每股净资产1.252元，同比减少27%；股东权益155085.29万元，同比减少34%；每股收益-0.7551元，净资产收益率-53.25%，均有大幅度的下滑。

造成金杯汽车巨额亏损的主要原因是，在公司的资产构成中，充斥着大量的应收账款。截至报告期末，该公司的应收账款高达19.87亿元，其中5年期以上的应收账款达7.88亿元，占应收账款总额的39.6%。按账龄分析法金杯汽车需要计提的坏账准备金高达9.47亿元，占应收账款总额的47.6%。正是巨额的坏账，导致金杯汽车的巨额亏损，这说明公司在资产动作上存在很多问题。

案例思考题

（1）金杯汽车公司的应收账款管理方面可能出现了什么问题？

（2）可以从哪几个方面加强应收账款的管理？

八

资料：中天公司为一从事路桥建设的上市公司，属于证监会行业分类标准中的基础设施行业，其2002、2003、2004年经过审计的若干重要财务指标如表7-13所示。

表7-13

可转换公司债券11000万元，4年期，利率按现行银行同期存款利率执行。发行债券筹集的资产将用于道路桥梁的基础建设。另外，上表关于公司的债务中，有2002年1月1日发行的面值为4000万元、3年期一次还本付息的债券。

中天公司董事会对本次发行的可转换债的转股期限拟为自发行之日起9个月后转换为基准，下浮一定幅度作为转股价格；该转股价格确定之后，在转股期限内，无论公司股份是否发生变动，都不再做任何调整。

要求：

（1）试分析发行可转换债券相对于其他长期筹资方式的优缺点。

（2）根据以上资产，分析中天公司是否符合发行可转换债券的条件，并说明理由。

（3）中天公司董事会对本次发行拟定的可转换公司债券的期限和转为股票的期限是否符合有关规定？并说明理由。

（4）中天公司董事会拟定的可转换债券的转股价格和对转股价格不作任何调整的说明是否符合有关规定？并说明理由。

九、

嘉华快餐公司在一家公园内租用了一间售货亭向游人出售快餐。快餐公司与公园签订的租赁合同的期限为3年，3年后售货亭作为临时建筑将被拆除。经过一个月的试营业后，快餐公司发现，每天的午饭和晚饭时间买快餐的游客很多，但是因为售货亭很小，只有一个售货窗口，所以顾客不得不排起长队，有些顾客因此而离开。为了解决这一问题，嘉华快餐公司设计了四种不同的方案，试图增加销售量，从而增加利润。

方案一：改装售货亭，增加窗口。这一方案要求对现有售货亭进行大幅度的

改造，所以初始投资较多，但是因为增加窗口吸引了更多的顾客，所以收入增加也会相应较多。

方案二：在现有的售货窗口的基础上，更新设备，提高每份快餐的供应速度，缩短供应时间。

以上两个方案并不互相排拆，可以同时选择。但是，以下两个方案则要放弃现有的售货亭。

方案三：建造一个新的售货亭。此方案需要将现有的售货亭拆掉，在原来的地方建一个面积更大、售货窗口更多的新的售货亭。此方案的投资需要最大，预期增加的收入也最多。

方案四：在公园内租一间更大的售货亭。此方案的初始支出是新售货亭的装修费用，以后每年的增量现金流出是当年的租金支出净额。

嘉华快餐公司可用于这项投资的资金需要从银行借入，资金成本为15%，与各个方案有关的现金流量预计如表8-34所示。

8-34 四个方案的预计现金流量单位：元

（1）如果运用内含报酬率指标，嘉华快餐公司应该选择哪个方案？

（2）如果运用净现值指标，嘉华快餐公司应该选择哪个方案？

（3）如何解释用内含报酬率指标和净现值指标进行决策时所得到的不同结论？哪个指标更好？

今日资本集团总裁徐新演讲实录（节选）

我们接触过很多企业，发现能够在短期内高速成长的企业很多，但能够持续成长的企业不多，创业企业不可能没有风险，而且风险高、收益不确定，因此，风险投资对创业企业的风险都有自己独到的认识，也有一套自己的筛选企业的标准。我们只会投资那些我们认为风险可控的创业企业，并运用我们的资金和经验帮助创业企业防范和降低风险，这样我们的投资才可能有回报。下面我就风险投资如何认识和应对创业企业的风险谈一些体会。

（一）企业家和管理层的道德风险

企业家和管理层的诚信很重要，我们把钱交给别人管理，就必须考察对方的诚信状况。我们一般要与包括管理层、经销商、供应商在内的各方进行30次以上的一对一访谈，历时2~3个月，调查内容主要是企业家的优缺点、成功和失败的决策等等。

我们在与企业签订框架性协议前有三个检查点：一是打电话给竞争对手，了解情况，要货比三家，一般要看3~5家。二是诚信调查。实践中查帐是很好的方法，一般我们会查现金，检查几个月的现金帐本。我们看过两家企业，第一家在战略和管理方面说得天花乱坠，但实际上故意做假帐，把自己另外的地产生意的收入作为其利润，缺少诚信，我们没有投。第二家企业是个服装企业，存货多年没有清理，内部管理十分混乱，管理能力不足，我们也放弃了。三是盈利正常化调整。即核查扣除企业缴纳社会保险后的实际盈利能力。

我们考察民营企业治理水平和是否规范动作，主要是了解我们是否照章纳税。我们首先要了解企业把税金全缴后剩多少利润，一般利润会减少5%。我们会与企业家进行推心置腹地交谈，让他们明白，非正常纳税不是企业持续成长的办法。如果企业非正常纳税，那么企业会面临以下四种风险：首先企业名誉会严重受损，身败名裂；其次面临法律风险，偷税漏税是违法犯罪，可能坐牢；再次面临举报风险，被竞争对手或离职的前高管举报；第四，面临管理风险，企业偷税漏税，老板底气不足，就不好管理属下，政令难行。

我们选择的企业家有一个共同特点，就是都想做到基业常青，而不是赚快钱。为防范道德风险，我们选择企业家的标准之一就是他们是否具有基业常青的理

念，是否想把企业当成一辈子的事业来做。

（二）企业家是否专注主营业务

有些企业家经常把钱从左口袋放到右口袋，小股东是很难清楚的。所以在投资时，我们坚持只投资专注于一项业务的企业。例如，我们在投资诺亚舟时发现几个创始人另外买了两块地，一块是工业用地，一块是商业地产用地。我们的原则是若想获得我们的投资，他的商业用地必须卖掉，因为我们必须确信企业专注主营业务。

（三）企业职业经理人能否尽职

我们在选择中化英才网的新任CEO时，要求把全部身家投到公司里，只拿期权不肯把钱放在公司的CEO是不行的，因为期权做好了有收益，做不好也没有风险。只有身家财产投入企业，承担个人损失的风险，才能背水一战。在中华英才网的CEO招聘中，我们特别看重这一点。当时，有两个合适的候选人进入我们的视野，一个是香港人，一个是本土职业经理人张建国，香港人要求每年拿30万美元的年薪，且周末休假，要求企业尽快上市，能够尽快况现股票；张建国以前在化为工作十年，后来创建了自己的HR咨询公司。我们在访谈过程中，他同意把公司和房子都卖了入股，把全家家产都投了进行，表明了他的决心。我们最后慎重地选择了张建国。

（四）企业高速成长过程中缺乏对内部系统进行优化

我们投资德清源农业科技股份有限公司时，公司年均增长60%~80%，这已经是互联网的速度了，但管理层有更大的理想。公司总裁钟凯民想在珠海和上海附近同时建两个鸡场，供应香港和上海市场。但目前存在以下困难：一是由开公司业务增长太快，管理层的精力有限。现在团队经常每天开会到凌晨，极度疲惫，管理层精力跟不上。二是供化商提供小鸡的能力跟不上，导致产蛋率下降，企业必须收购小培育工厂。三是配套服务跟不上，屠宰能力不足。但只要给企业时间，这些困难是可以克服的。为了帮助企业解决困难，我们聘请了一个美国专家到公司。他认为这是一个世界级的养鸡场，到处都是可以节约的成本。比如鸡房温过低，导致鸡的食量增加；光照过多；配方不够精确，可根据不同成长阶段的鸡给不同的配方。这样可以节省每年500万美元。这倒是给了我们很多安慰。所以企业家必须在保持快速扩张的同时进行内部系统优化，这就是成长的烦恼。

管理案例库建设的组织与流程

管理案例库建设的组织与流程时间：2008-12-10 13:12:51 来源: 《管理观察》作者：徐拥军宋杨案例库建设落后是制约中国管理案例教学的重要原因。建设高质量的案例库，应该构建合理的工作团队，遵循科学的工作流程。案例库建设团队应该由第一线教师、研究生、管理实践者、教育专家、案例库维护人员和案例推广人员等组成。二、案例库建设的科学流程当前国内一些高校开发案例，就是直接从网络、报刊、杂志上摘抄一些资料，然后整理整理，就出版成册了。整个过程很简单，但其结果是：这些管理案例集“内容多是简单的小故事，甚至是企业成功经验的总结报告，几乎没有…研究?或…讨论?的价值。”[5]案例库建设是一项复杂的系统工程，它由一系列紧密衔接的工作环节组成。一个科学的案例库建设流程应分为五大阶段十五个具体步骤，如图2所示。（一）制订计划阶段计划是行动的指南、成功的保证。案例库建设应该认真筹划、周密安排，有计划、有步骤的地进行。第一步，进行总体规划。管理教育机构首先应该根据自身情况和教学工作需要，制定一个案例库建设的总体规划。总体规划应该明确以下内容：(1)案例库建设的长远目标、阶段性目标；(2)案例库建设的总体思路、基本宗旨、主要原则；(3) 案例库建设团队的负责人、成员、分工与职责，以及激励制度；(3)预算与经费保障措施；(4)成本控制、进度控制和质量控制方法；(5)案例覆盖的学科或课程范围，以及重点建设的学科或课程等。第二步，确定案例选题。确定案例选题是指根据总体规划确定的阶段性目标，确定本年度（或学期）拟编写的案例主题。其实质有些类似于年度工作计划。确定案例选题应该注意：(1)区分轻重缓急。优先选择教学工作中亟需的案例主题，暂缓选择教学工作中不亟需的案例主题；优先选择重点建设学科或课程的案例主题，暂缓选择非重要建设学科或课程的案例主题。(2) 有所为有所不为。选择自身有能力和条件编写的案例主题，放弃自身没有能力和条件编写的案例主题。

2020年新编公共管理学案例分析题参考答案名师精品资料

案例分析题【共l题，20分）我国公共部门人力资源管理的新动向 2010年上海市强调在公务员考试录用中提高录用具有两年以上基层工作经历人员的比例2010年该市公务员招收70%需要有基层工作的经历。广东省也加大从基层一线考录公务员的力度，计划到2012年，省级机关录用公务员除部分特殊职位外，应全部从具有两年以上基层工作经历的人员中考录。四川省也于2010年初规定，省级党政机关录用公务员，原则上应有2/3左右的录用名额面向具有两年以上基层和生产一线工作经历的人员。并且，上海市将进一步扩大从优秀村干部和居委会干部中录用乡镇街道机关公务员。市公务员管理部门要求设村的乡镇拿出一定的职位，专门招录任职三年以上的优秀村党组织书记、村委会主任，以及符合条件的选聘到村的高校毕业生、“三支一扶”高校毕业生。有条件的街道经批准可从符合条件的居委会干部中招录街道机关公务员，把熟悉基层、了解民生的基层干部选用到合适的公务员岗位上。上海市市将建立“先选调、后招录”选拔机制，推动公务员跨部门、跨地区交流。在每年公务员录用考试前，本市将组织开展全市公务员选调交流工作，市级机关、区县机关一般先从区县、机关、乡镇（街道）机关等基层单位选调，一般按从一线专业岗位到综合管理岗位，从基层单位到上级管理部门进行公务员内部选调交流。此外，上海市公务员主管部门将有计划组织市级机关公务员到基层锻炼，其中市级机关中担任处级领导职务，以及市级综合部门的公务员，任职前没有基层工作经历的，将在三年内有计划地被安排到区县或企事业单位进行为期一年以上的锻炼。市公务员主管部门将每年组织一批市级机关公务员到基层锻炼，各区县、各部门也将结合自身特点，制定本区县、本部门公务员基层锻炼计划。上海市公务员主管部门还将对部分职位推行聘任制：各级机关中经济、金融、信息、规划等特殊专业技术职位，将部分通过公开招聘或直接选聘的方式，选拔企事业单位或其他经济组、社会组织的优秀人才任职，实行合同管理。试分析案例中体现的我国公共部门人力资源管理的新动向及其效果。要求：请大家根据所给案例材料，用所学理论进行分析论证，说明自己的观点和认识，理论运用要恰当，逻辑阐述要清楚、观点陈述要明确、字数不少于400字。 13年1月题目案例中主要体现了我国公务员的招募、任用等方面的动向。（5分）具体如下：其一，公务员招募时面向基层，由逐步扩大有基层工作经验人员的参考比例到全部从基层工作人员中考录。其二，录用时注重向扎根基层、熟悉基层、了解民生的基层干部，尤其是“三支一扶”的高校毕业生倾斜。其三，做好选调与招录相结合的公务员选拔机制，推动公务员跨部门、跨地区交流。其四，在公务员任用方面，推进公务员的基层锻炼计划，要求增加公务员的基层工作经历和体验。其五，对部分专业性较强的特殊职位，引入聘任制，实行合同制管理。(10分) 这些新动向有利于建立来自基层一线党政领导于部培养选拔链；有利于建设高素质的公务员队伍，解决公务员队伍来源比较单一、结构不尽合理等迫切问题；有利于加强在职公务员的基层工作体验；有利于引导和鼓励优秀大学毕业生、一流人才到基层去，熟悉基层、了

完整版管理学案例分析题

案例分析题 1 美国商业电脑和设备公司的分权制由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元，高额利润，同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一，投资者欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快就发现，曾经一度适用于该公司的组织结构，已不再适合需要了。多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。随着时间的推移，总经理已开始关心这样一些问题：（1）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点；（2）似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔，因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作；（3）在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。因此，总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利润责任。然而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到，公司正在分解成若干独立部分。在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批．准：（1）超过1万元的基本建设投资；（2）新产品的引进；（3）销售与价格战略和政策的变动；（4）工厂扩建；（5）人事政策的变动。当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此非常担忧，但又不知该怎么办。请根据案例提供的资料，回答下面的问题：总经理将公司划分成15个分公司的做法是对的吗？ 2、总经理现在应该怎么办？参考答案：答：

公共管理案例分析案例集定稿

公共管理案例分析案例集

目录 1 一场灾难中的伦理困境 (1) 2公立公园的困境与出路 (13) 3强拆之殇：谁之伤？谁之痛？ (17) 4旭日关爱：一个慈善基金会的诞生和管理 (27) 5 指尖上的双城记 (42) 6 让流动商贩不再流动 (55) 7 三宝县的集体上访事件 (67) 8 生病的日子 (79) 9 沉重的棉花 (85) 10无形的“围墙”压伤“隐形的翅膀” (95)

一场地震灾害中的伦理困境摘要：危机状态下，惯常的平衡被打破，利益冲突、情感纠葛、生死较量成为生活的主题，无论是身处其中的经历者还是置身事外的旁观者，在危机中都将陷入这样的伦理困境之中：“生命与尊严哪个更重要？金钱和道义能否兼顾？自由与秩序是否可以共存？……”本案例以2010年1月海地大地震为背景，描述了震后无政府状态下，医疗救援人员在生命安全与治病救人天职之间的挣扎；记者兼医生团队在新闻挖掘和救助行善中的摇摆；商人逐利天性与人性大义的争议；大众同理心与猎奇心理的纠结。案例试图唤起人们对灾害伦理的思考，确立一个相对正义的灾害伦理价值体系。关键词：灾害、伦理困境、价值冲突、海地地震 0.引言非理性，是风险传播专家彼得·桑德曼博士描述处于危机中大众的核心概念。危机状态下，惯常的平衡被打破，利益冲突、情感纠葛、生死较量成为生活的主题，无论是身处其中的经历者还是置身事外的旁观者，在危机中都将陷入这样的伦理困境之中：“生命与尊严哪个更重要？金钱和道义能否兼顾？自由与秩序是否可以共存？……”每个人、每个国家、每个文化种群都有着自己的伦理价值体系，都是其独有价值体系内的专家，那么对于以上问题，是否存在统一的答案？公共危机中是否应倡导建立一套基本的伦理标准？海地地震之后，政府瘫痪，暴徒横行，整个社会完全失序，源于动物世界中的力量秩序开始占据上风，自然灾害已经演化为社会浩劫。数十万的尸体等待处理，上百万的伤民等待救治，数百万的灾民渴望着最基本的生活物资……在灾民救治，物资分配和秩序重建过程中，何种政策才能够称得上正义与公正？何种价值应被放置于其它价值之上？ 1.海地共和国概况国名：海地共和国(The Republic of Star) 独立日：1月1日(1804年) 国庆日：1月1日(1804年) 本案例中除海地共和国之外，其它人名、地名纯属虚构，请勿对号入座。

管理学案例分析总结含答案

第一章案例分析升任总裁后的思考 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。第三章案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客需求为目标。（3）向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。案例3-1 准确决策与盲目投资问题： 1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？案例分析要点： 1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？答：原因：二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。

管理学案例库

目录第一部分计划职能 (88) 案例1 有关预算的小故事 (88) 案例2 乔森家具公司五年目标 (99) 案例3 开发新产品与改进现有产品之争 (1010) 案例4 目标管理 (1111) 案例5 通用电气：战略计划的制定与演变 (1212) 案例6 金城集团的海外发展 (1515) 案例7 金山公司的产品战略 (1616) 案例8 康佳：跨地区经营的典范 .......... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例9 康佳：开放型渐进式国际化 ........ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例10 远交近攻的通用汽车 ............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例11 中兴通讯的战略设计 ............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例12 海尔：中国企业多元化经营的成功典型错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例13 TCL：新行业选择策略 ............ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例14 春兰：无关多元化 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例15 海尔的腾飞 ..................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例16 四通的多元化经营之路 ........... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例17 乔森家具公司五年目标 ........... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例18 高瞻远瞩 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例19 好猎者 ......................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例20 拾鸡者 ......................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。第二部分组织职能........................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例1 三九企业的组织设计与变革 ........ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例2 英特尔的创新理念 ................ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例3 日本A企业提高工人协调技能 ...... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例4 迪斯尼的成功——企业文化的力量 .. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例5 沉浮巨变蒙妮莎 .................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例6 以人为本：爱立信中国公司 ........ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例7 生生不息的华为文化 .............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例8 职介所的难题 .................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例9 麦当劳经理的成长 ................ 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例10 “大通曼哈顿”的智力投资 ....... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例11 丰田公司的“内幕” ............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例12 源远流长的古井文化 ............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例13 武钢的战略与结构 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例14 西安杨森：文化是魂 ............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例15 穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌 . 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例16 鼎立建筑公司 ................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例17 联想——中国第一个学习型组织 ... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例18 接吻青蛙 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例19 经营决策 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例20 联想的组织结构选择 ............. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例21 联想集团 ....................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例22 巴恩斯医院 ..................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例23 考核不会让你吃惊 ............... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例24 李佳的工作调动 ................. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例25 请假 ........................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例26 如有人问：轮胎可以做什么？ ..... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。案例27 黄金台招贤 ..................... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。

公共管理案例分析[1]

A、案例分析：公共管理与中国改革我国自20世纪80年代以来，随着经济体制和市场经济体制的转轨，公共管理所涉及的领域中各种与改革不相适应的矛盾和问题逐渐暴露出来。虽然经过20多年不懈的改革、调整，但是，多年的历史积弊想在短时间内全部解决是不现实的。归结起来，我国目前公共管理改革面临的主要问题包括：1、政府财政压力依然很大；2、在行政立法和执法上，存在重立法、管理，轻执行、监督等现象；3、政府机构依然庞大，政府职能虽然有所减少，但随着改革过程中不断出现的新情况、新问题，政府的新职能也在增加；4、政府及其公务员的服务理念还较差，长官意识严重，存在官僚主义和腐败行为；5、人事成本居高不下。机关、事业单位仍然存在大量冗员；人才选拔录用机制、绩效管理与评估机制、晋升机制、奖惩机制和公共责任机制尚未形成；6、行政效率低。机构层次多、职责不清，互相推诿、扯皮，缺乏服务意识、成本意识等，使政府组织和非政府组织无法走出“追求高效率——低效率——无效率”的循环。综观各国公共管理改革实践，虽各有特色，但也有共性。对中国来说，所采取的是渐进或分阶段进行的改革方式，即“摸着石头过河”的模式。在这种改革的开始阶段，进行具有特色的试验，当取得成就和经验之后再加以推广；表现形式是体制改革由点到面，即抓住重点突破，进而逐步深化和渗透到全局的过程；具体的做法是先试点后推广，即任何改革措施的出台，都先在某个地方或企业进行试验，取得经验后再全面推广。中国的公共管理过程也是这样一个过程。借鉴国外的公共管理理论和实践结合我国的实际，我国的公共管理改革可着手于以下几个方面。答: 1、构建适应WTO要求的公共管理体制；2、按照私营部门的管理方法建立“企业型政府”；3、进一步精兵简政提高服务意识和效率；4、加强公共管理法制建设；5、推进公共管理民主化和信息化改革。案例一: 1、案例内容介绍：北京限字当头解决拥堵是否可行北京的街头每天都要上演无数场免费的“汽车展示会”。尤其是上下班的高峰期，一辆辆汽车像生了病的乌龟趴在一条条马路上，步履蹒跚，动弹不得。北京市代市长王歧山在SARS 危机后公开表示：最头痛的是交通问题。的确，再没有比堵车问题更能够触痛北京人烦恼的神经了。所以，当市政府有关部门提出要限制发展私家车和对黄标车（尾气排放量达不到排放标准的车）采取限行举措时，舆论的焦躁海洋就像被扔进一块石头，叫好叫坏之声皆不绝于耳。数据显示：1996年北京市机动车只有100万辆，到2003年已增加1倍，达到200万辆。其中私家车就有120多万辆。2002年全市新增机动车27.6万辆；而2003年前8个月，全市又新增机动车24.6万辆，已经逼近2002年的总数。面对汹涌而来的汽车潮流，北京在很长时间里一直手足无措。多年来的堵车状况没有什么改善。据了解，20世纪80年代初期，有权威部门对2000年北京汽车发展数量的预测仅仅是70万~80万辆，而事实上，在新世纪钟声敲响之前，北京市汽车总量就足足比这一预期数字多出近100万辆。在2000年，北京市有关部门又曾预测，到2010年北京机动车保有量才会突破200万辆，没曾想，这个数字提早7年就实现了。为此，所有在北京生活的人们都付出了拥堵的代价。为何出现这么大差距？一些官员的习惯性解释是，经济发展那么快，以致许多公共（如首都机场）都提前达到目标容量。

地统计分析

实验五加利佛尼亚州的大气臭氧浓度的地统计分析（综合实验）实验目的：通过对数据的具体分析，掌握ArcGIS下地统计分析模块的功能，了解完整的地统计分析过程，并能使用其解决科研问题中的实际问题。实验内容：美国环保局负责对加利佛尼亚州的大气臭氧浓度进行监测。利用地统计分析模块提供的许多工具，通过检测所有采样点之间的关系，对生成一个关于臭氧浓度值、预测标差（不确定性）的连续表面，从而使对其他点的浓度值进行最佳预测成为可能。 1、数据检查 2、模型拟合 3、模型精度比较 4、臭氧浓度制图实验数据：数据集描述 Ca_outline 加州轮廓图 Ca_ozone_pts 臭氧采样点数据（单位：ppm） Ca_cities 加州主要城市位置图实验步骤：一、数据加载 1、生成子集将特定位置上的预测值同这些区域内的实测值相对比，是评价一个输出表面质量的最严格的方法。其方法是将原始数据集划分成两个部分：一个部分用于建立模型，也就是用来生成输出表面；另外一个部分用于测试，即验证输出表面。（1）在Geostatistical Analyst 工具栏中单击Create Subsets命令；（2）Input Layer：选择要划分子集的图层；（3）拖动滑块到合适位置，来选择训练和测试数据的相对百分比；（4）单击完成，训练和测试数据集会在Personal Geodatabase中。 2、应用子数据集进行验证（1）validation：input 选择测试数据集（2）attribute：选择与生成表面时相同的属性（3）打开验证图层二、数据检查你可以用三种方式对数据进行检验：（1）检测数据分布

管理学案例分析题

管理学案例分析题1 案例王鸣的困惑王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东：王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激情正在消退。例如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不听。公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良性循环，我建议： 1）、制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响专业正常发展的情况下，考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。 2）、制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来, ________ 形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。 3）、充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。 4）、切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效, 公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。比如，公司有了足够的收入, 可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。对策略述：明确组织目标；制订公司战略决策；制订公司的规章制度;完善公司组织结构；形成股东共识，充分沟通；切实考虑员工利益，形成凝聚力；科学，民主集中。

案例使用说明-公共管理案例库

案例使用说明一、课前预习政府失败是现代市场经济国家的政府干预所产生的一种普遍现象，是一个重大的理论与实践的课题。西方学者特别是公共选择和政策分析学者已对这个问题进行了较长时间的研究，形成颇为系统的“政府失败论”。本节将评述公共选择和政策分析学者的“非市场缺陷论”或“政府失败论”。教学重点为“政府失败现象的表现、类型与成因”和“政府失败的纠正及防范”。课堂教学前，学生思考以下问题。 1.市场缺陷是指完全竞争市场运行结果本身的缺陷，由它所产生的资源配置和收入分配是不理想的。市场缺陷的表现都有哪些？本题目设置的目的：本节课主要研究的是政府失败论，即讨论的是非市场缺陷论，本题是让学生先明确市场缺陷主要的表现，避免将市场缺陷与政府缺陷混淆。本题目答案为：市场缺陷主要表现为收入分配不公和经济波动。本题的采分点为“收入分配不公”、“经济波动”。 2.非市场缺陷及政府失败有不同的表现、类型及其根源，这是非市场缺陷及政府失败论所要探讨的最基本问题。请你分析政府失败的表现都有哪些。本题目设置的目的：考察学生对本节课所需要掌握的知识点“政府失败现象的表现”的预习情况。本题目答案为：公共政策失效、公共物品供给的低效率、内部性与政府扩张、寻租及腐败。其答案即为本题的采分点。具体详细讲解参考课堂讲解中的预习回顾解析部分。二、课堂讲解 1.预习回顾。非市场缺陷及政府失败有不同的表现、类型及其根源，这是非市场缺陷及政府失败论所要探讨的最基本问题。请你分析政府失败的表现都有哪些。本题目是课前预习题目，教师可在课堂讲解前回顾此题，通过学生答题情况判断学生对本节课知识点的掌握情况。

2.预习回顾解析。本题目的答案：公共政策失效、公共物品供给的低效率、内部性与政府扩张、寻租及腐败。非市场缺陷及政府失败有种种表现，可以归纳为公共决策失误，官僚机构提供公共物品的低效和浪费，内部性与政府扩张，寻租及腐败等基本类型，而非市场缺陷及政府失败的主要原因在于公共物品供求关系的特点，公共决策的内在困难以及缺少一种有效的非市场机制——它能够把私人的或组织的成本与效益同整个社会的成本与效益进行调节和计算。下面，我们具体讨论非市场缺陷及政府失败的这几种类型及其成因。 3.案例导读。教师在讲述了政府失败现象的表现、类型与成因后，着重以《2013年云南安宁口罩实名制》向学生说明什么是公共政策失效。公共政策是一个复杂的过程，存在着种种困难、障碍和制约因素，使得政府难以制定并执行好的和合理的公共政策，导致公共政策失效。本案例中关于安宁市工商局颁布的口罩实名制政策，则是因为公共政策议程确定的偏差造成决策的失误。本案例中云南安宁工商局政策的颁布并非是为了解决公共问题，安宁工商局进行口罩实名制的初衷主要是因为要举行“中国-南亚博览会”，通过口罩实名制这样的举措来对反对PX项目的群众进行形式上的监控，为了维护社会稳定，展现出较好的城市形象。而民众的以戴口罩的问题是希望取消PX项目，因此只限制市民戴口罩抗议不能解决根本性问题，因此该政策制定偏差在于短视效益和长久效益的偏差。 4.课堂提问1。以下哪项不是政策失效的原因（） A.信息的不完全 B.沉淀成本 C.投票人的近视效应 D.寻租腐败本题目设置的目的：考察学生对政策失效的掌握程度，同时通过此题引出公共政策失效的主要原因。 5.课堂问题解析。本题目的答案为D。公共决策失误或政策失效的主要原因来自于公共决策过程本身的复杂性和困难以及现有公共决策体制和方式的缺陷。主要有：（1）社会实际并不存在作为政府公共政策追求目标的所谓公共利益;（2）即使现实中存在着一些大家利益比较一致的情况，但现有的各种公共决策

管理学案例分析(超全有答案)

一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。【教学功能】本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。案例分析关键词：管理技能、管理者角色【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。 2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。

管理学15个经典案例分析

管理学案例分析题某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训

公共管理案例分析27336

案例分析作业案例分析一 1、消防服务是哪一类（公共品、混合品、私人品）产品？从该产品在消费上是否具有竞争性和排斥性来论证你的观点。我认为，消防服务属于混合品。为了论证我的观点，先看一下纯公共品、私人品和混合品的定义。所谓公共品，是指在消费中具有非竞争性和非排他性的产品。 1、非竞争性。(1)边际成本为零。这里所述的边际成本是指增加一个消费者对供给者带来的边际成本，例如增加一个电视观众并不会导致发射成本的增加。(2)边际拥挤成本为零。每个消费者的消费都不影响其他消费者的消费数量和质量。如国防、外交、立法、司法和政府的公安、环保、工商行政管理以及从事行政管理的各部门所提供的公共产品都是属于这一类，不会因该时期增加或减少了一些人口享受而变化。此类产品增加消费者不会减少任何一个消费者的消费量，增加消费者不增加该产品的成本耗费。它在消费上没有竞争性，属于利益共享的产品。 2、非排他性。非排他性是指某些产品投入消费领域，任何人都不

能独占专用，而且要想将其他人排斥在该产品的消费之外，不允许他享受该产品的利益，是不可能的，所有者如果一定要这样办，则要付出高昂的费用，因而是不合算的，所以不能阻止任何人享受这类产品。例如：环境保护中，清除了空气、噪音等污染，为人们带来了享受新鲜空气和安静环境，如果要排斥这一区域的某人享受新鲜空气和安静的环境是不可能的，在技术上讲具有非排他性。所谓私人品，恰好与上述两个特点相反，在此不再赘述。在现实生活中，于公共建设、市政建设中更为广泛存在的，其实是混合品（准公共品）。主要是体现在非竞争性和非排他性上的不完全。所谓不完全，分为拥有非竞争性但是有一定的排他性（例如免费城市道路，对照上述公共品非竞争性概念完全符合，但是道路资源的有限性导致了一定的排他性）、拥有非排他性但是有一定的竞争性（例如基础教育，听课人增加不会影响到其他学生，但是学生的增加会增加聘用教师的成本，边际成本不为零）、一定条件下的非竞争性和非排他性。我认为，消防就属于第三种，一定条件下的非竞争性和非排他性。因为在消防警力能够覆盖一定区域的情况下，所有民众都能享受无差别的消防服务，但是当消防服务的供给跟不上需求量的上升时，居民增加会增加消防服务的成本（消防警力、消防车数量、公共消防设施等），

管理学案例分析详解答案

管理学案例分析王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰琪淋。在过去的四年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到８月份，累计销量比去年同期下降１７％，生产量比所计划的少１５％，缺勤率比去年高２０％，迟到早退现象也有所增加。王中不知道产生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？（一）科学管理思想问题：内部劳动效率下降造成销量、产量下降制度不健全执行不力机器设备、技术落后、原料的供应出现问题劳动定额不合理内部控制不严格，没有基础数据统计资料、工作反馈不力解决方法：改变其生产模式、更新生产设备、技术，拓宽原料来源的渠道健全各方面的制度，增强员工的纪律观念给员工制定合理的日工作量，使员工工作效率最大化加强基础数据资料统计和工作反馈行为管理思想问题产量、销量下降可能是企业内部、外部人们的内在心理需求变化引起的企业外部（市场）来说，可能人们口味需求发生变化（奶油太多易腻），引起需求下降企业内部而言，产量下降、纪律松弛等问题可能在于人们的积极性受到挫伤企业长期性重视生产，忽略了员工心理社会需求，如娱乐、交往、归属等收入未能随产量增加而增加企业可能存在非正式组织，成员相互影响，导致迟到、早退严重解决方法： 1. 从人们对冰淇淋口味或造型、包装、价格、品牌等需求的变化来改进产品 2. 重视员工的心理社会需求，经常举行一些娱乐活动，使员工在工厂找到归属感 3. 适当增加员工的收入 4. 通过协调上下级人员关系，鼓励员工积极参与企业管理工作，实行个人负责制，对员工进行培训，激励员工充分调动他们的积极性（三）权变管理思想问题： 1. 产量、销量下降在于计划目标制定不符合市场发展实际，未能准确预测市场变化 2. 该厂“专门生产一种奶油特别多的冰淇淋”其生产形式可能过于单一解决方法： 1. 根据市场发展的实际制定生产计划，预测市场未来，使计划科学化