内部控制自我评价方案
内部控制自我评价方案
【篇一：岷江水电公司内部控制自我评价方案】
内部控制自我评价工作方案
根据财政部、证监会《关于2012年主板上市公司分类分批实施企业内部控制规范体系的通知》（财办会[2012]30号）的要求，为了保障合规、有序、高效地开展内部控制评价工作，依据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》、《企业内部控制评价指引》、四川岷江水利电力股份有限公司内部控制手册》及公司重要管理规章制度，特制定本工作方案。
一、内控评价工作内容及范围
内控评价的内容包括内部控制的五要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
公司各部门评价的重点为：
内控评价的范围：公司本部及其分公司、子公司。
二、内控评价工作组织领导
1、内控评价领导小组
（涉及董事会、监事会、审计委员会、总经理）
2、内控评价工作小组
（涉及审计部门、其他职能部门）
三、内控评价时间进度安排
1、公司各部门、分子公司自查时间：
2、评价小组对各部门的评价时间：
3、评价小组对各分子公司的评价抽查时间：
4、汇总内控缺陷，出具内控报告时间：
四、内控评价的实施
1、期中评价，查找缺陷
（1）内控评价小组前期工作（2012年月完成）
1）从公司环境层面了解、分析内部控制整体风险；
2）从企业层面控制了解、分析内部控制风险；
3）识别风险业务领域及重要组成部分；
4）起草评价方案，报经批准后，组织实施内控评价。
该阶段形成以下工作底稿：
1）组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、公司文化的调查底稿；
2）内控评价工作方案。
（2）各单位自评
各单位评价小组成员召集本单位业务骨干，主持本单位内控评价，实现内控评价全覆盖，完善以下工作：
1）全面分析本单位相关的内部控制，完成《内部控制调查问卷》（详参考格式）的填写，由评价人员签字确认。
2）全面梳理本单位内部控制手册，比照本单位内部控制制度，对内部控制手册中不完善的地方进行修正。
3）查找并分析本单位相关业务及管理主要风险，补充完善流程图、风险清单、《风险矩阵》。
4）编写本单位的《内控评价报告》，评价人员与单位负责人共同确认的内控缺陷、评价员确认而单位负责人未确认的内控缺陷，应在《内控评价报告》中分别反映，若不存在该种情形，也应明确说明“无兼职评价确认而单位负责人未确认的内控缺陷”，《内控评价报告》由评价人员、单位负责人签字确认。
5）各分子公司内控评价牵头部门负责汇总本公司内控评价，其中，牵头部门组织相关人员共同完成《内控评价问卷调查表》、《内控评价报告》的撰写，各部门进一步完善本部门相关的流程图、风险清单、《风险矩阵》，牵头部门在此基础上汇总整理本公司的流程图、风险清单、《风险矩阵》
（3）内控评价小组复查
内控评价小组对各单位报送的《内控评价报告》及《风险矩阵》、《内控评价问卷调查表》进行分析；按风险导向思路，本着重要性原则，选择样本单位、重点流程进行复查，并建立以下底稿：
1）内部控制缺陷认定汇总表
2）流程图、风险矩阵、风险清单
3）公司层面内部控制环境评价工作表
4）流程自我评价工作表
5）内控流程自我评价工作底稿以及设计有效性测试（穿行测试）底稿、运行有效性测试（控制测试）底稿
2、内控缺陷整改
（1）内控缺陷确认标准：详见《内部控制缺陷认定标准》
（2）内控缺陷的确认程序
1）各单位自评缺陷：评价人员初步判断，报单位负责人确认，将形
成的一致意见和不同意见在《内控评价报告》中反映，报内控评价
小组。
2）内控评价小组复查新增的内控缺陷：评价人员初步判断，征求缺
陷所在单位相关人员意见后，评价小组讨论形成初步意见，报缺陷
所在单位负责人确认。
3）内控评价小组汇总整理的内控缺陷：各单位负责人认可的内控缺陷，单位负责人召集相关人员讨论确定整改措施，评价小组对整改
措施能否消除缺陷予以确认；单位负责人未确认的内控缺陷，评价
小组应与缺陷所在单位的直接上级讨论确定；内控评价小组对股份
公司管理层不予确认的缺陷，若内控评价小组认为属于重要或重大
缺陷，应直接向董事会报告，由董事会裁定。
（3）内控缺陷的整改
须整改的内控缺陷，由缺陷所在单位整改，由内控评价工作小组进
行追踪，以确保相关单位采用适当措施进行改进。
3、监控缺陷整改后的运行情况
内控评价小组跟踪、检查缺陷整改进度，确保整改后在2012年12
月31日前最低运行次数不少于2次，因有的业务一年只发生4次
（如按季公告的财务报表），故应在9月底以前完成缺陷整改；收
集整改后的运行证据，确保缺陷已消除。
4、期末评价，出具评价报告
主要采用后推程序进行内控评价，即，期中测试运行有效的内部控制，到期末仍未发生变化，不再测试，重点关注、测试发生变化的
内部控制和新增业务的内部控制。
内控评价小组起草公司的《内部控制自我评价报告》，经总经理办
公会审议后，报董事会审批。
五、费用预算
本次内控评价，公司抽调相关专业人员组成评价小组开展内控评价
工作，拟不聘请外部机构，故评价费用不计算评价人员的薪酬，只
计算评价人员的差旅费，
预计万元。
六、内控评价底稿
出具内控评价报告后，内控评价小组在个月内将内控评价底稿装订
成册并归档，审计部保管年，年以后交公司档案室，保存期限10年。本方案经董事会审批后执行。
2012年10月30日
【篇二：内部控制自我评价报告(模版)】
xxx股份有限公司
201x年度内部控制自我评价报告
为进一步加强和规范公司内部控制、提高公司管理水平和风险控制
能力，促进公司长期可持续发展，公司依照《公司法》、《证券法》、《深圳证券交易所股票上市规则》、《企业内部控制基本规范》、《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》等相关法律、法
规和规章制度的要求，及公司自身经营特点与所处环境，不断完善
公司治理，健全内部控制体系，保障了上市公司内部控制管理的有
效执行，确保了公司的稳定经营，现就公司的内部控制制度建设和
实施情况进行自我评价。
一、公司建立与实施内部控制的目标、遵循的原则和包括的要素
内部控制是指由公司董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、
旨在实现控制目标的过程。
（一）公司内部控制的目标
1、合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信
息真实完整；
2、提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略。
（二）公司建立与实施内部控制遵循的原则
1、全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖
企业及其所属单位的各种业务和事项。
2、重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务
事项和高风险领域。
3、制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、
业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。
4、适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状
况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。
5、成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当
的成本实现有效控制。
（三）公司建立与实施内部控制应当包括的要素
1、内部环境。内部环境是公司实施内部控制的基础，包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
2、风险评估。风险评估是公司及时识别、系统分析经营活动中与实
现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。
3、控制活动。控制活动是公司根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。
4、信息与沟通。信息与沟通是公司及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效
沟通。
5、内部监督。内部监督是公司对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以
改进。
二、内部控制建设情况的认定
（一）控制环境
公司已按照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》和有关监管部门的要求及《xxx股份有限公司章程》（以下简称
《公司章程》）
的规定，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、
监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。按
照《公司章程》的规定，股东大会的权力符合《公司法》、《证券法》的规定，股东大会每年至少召开一次，在《公司法》规定的情
形下可召开临时股东大会。董事会由七名董事组成，其中包括独立
董事三名，董事会经股东大会授权全面负责公司的经营和管理，负
责公司内部控制的建立健全和有效实施，制定公司经营计划和投资
方案、财务预决算方案，制定基本管理制度等，对股东大会负责。
公司在董事会下设立审计委员会，负责审查企业内部控制，监督内
部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及
其他相关事宜等。公司监事会由三名监事组成，其中包括一名职工
监事，监事会对股东大会负责，监督公司董事、经理和其他高级管
理人员依法履行职责，对董事会建立与实施内部控制进行监督。公
司管理层负责组织实施股东大会、董事会决议事项，主持公司的生
产经营管理工作，制定具体的工作计划，并及时取得经营、财务信息，以对计划执行情况进行考核，并根据实际执行情况分析结果对
计划作出适当修订。公司建立的决策机制能较正确地、及时地、有
效地对待和控制经营风险及财务风险，重视企业的管理及会计信息
的准确性。公司结合自身业务特点和内部控制要求已设置相应内部
机构，明确职责权限，将权利与责任落实到内部各责任单位。通过
内部管理手册，使全体员工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流
程等情况，明确权责分配，正确行使职权。公司设立审计部，其机
构设置、人员配备和工作与公司各业务部门保持独立。审计部结合
内部审计监督，对公司内部控制的有效性进行监督检查。监督检查
中发现的内部控制缺陷，按照内部审计工作程序进行报告；对监督
检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向公司董事会及其审计
委员会、监事会报告。
（二）风险评估
公司建立业务风险预警系统，由财务总监牵头，财务中心、稽核部
门及相关业务部门组成风险预警小组，每季度对公司重大业务项目、内部经营管理情况的重大变化、国家宏观微观经济政策、法律、法
规的变动可能对公司造成的影响进行分析预测和评估，提出防范各
种风险的方案，建立有效的应急应变措施。公司尚未就公司风险承
受度、识别和分析风险的具体方法制订专门的工作制度和工作流程。（三）控制活动
公司已对内部控制制度设计和执行的有效性进行自我评估，现对公
司主要内部控制制度的执行情况和存在的问题一并说明如下：
1、货币资金方面的内控制度
本公司在货币资金控制方面，严格遵循不兼容岗位分离原则，建立
了货币资金业务岗位责任制和严格的授权批准制度。经办人员在职
责范围内，按照审批人的批准意见办理货币资金业务。
出纳作为独立的岗位，与稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作严格的分离。
货币资金支付业务按照请款、审批、复核、支付的程序严格执行。
本公司按规定限额使用现金，库存现金逐日盘点，每个月末，在会
计部人员监督下一起盘点现金，确保现金余额无误。由不接触资金
的会计部人员获取银行对账单，核对银行账户，每月至少核对一次，编制银行存款余额调节表，并由会计部主管进行审核，确定银行存
款账面余额与银行对账单余额是否调节相符。
公司明确了各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节
的职责权限和
程序，并专设登记簿进行记录。
本公司按照规定管理印章，法人印鉴由负责银行业务的资金部职员
保管，财务印鉴由资金部经理保管，公章由行政部保管，并备有用
章登记簿。
2、采购与付款循环方面的内控制度
本公司物资采购实行总体控制，分工负责。公司下设采购部负责公司采购事务。
（1）请购与审批控制：本公司生产产品之请购分主要原材料、辅助材料、包装材料等，均通过用友erp 系统加以管制，请购与审批人员均有其独立的帐号及权限。公司建立了严格的请购审批制度。（2）询价与确定供应商：公司制定了询价、议价制度，建立了详细的供
应商评鉴资料，以合理选择最佳供应商。公司建立了供应商报价档案，每次采购中报价如有变化即需重新审批。
（3）采购控制：在用友erp 系统中，制造中心发出采购请求，采购部据此进行采购，并依照采购单确定的交期主动跟催供应商按时交货。
（4）验收控制：公司制定了严格的验收制度，由品管部根据经批准的订
单、合同等采购文件，对所购物品的品种、规格、数量、颜色、质量和其他相关内容进行验收，出具验收单。
（5）对账：对于经常性供应商，财务部门于每月末根据当月验收的物品
的品名、规格、数量，结合报价单的单价或所收到的发票金额，编制对账明细，与供应商对帐确认。对于极少发生业务往来的供应商则不进行对账。
（6）付款控制：
公司财务部根据与供应商约定的付款条件办理付款业务时，对采购发票、
结算凭证、验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格的审核。对预付款建立了三级审批制度，由申请人员递交申请，经所属部门经理、总监、财务总监审批，由资金部付款。公司建立了退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款的回收等做出了严格的规定，及时收回退货货款。
3、销售与收款循环方面的内部控制
本公司下设市场营销中心、区域营销中心和财务中心，负责本公司的销售
与收款业务。本公司建立了销售与收款的岗位责任制，明确了相关部门和岗位的职责、权限、确保办理销售与收款业务的不兼容岗位互相分离、制约和监督。
（1）销售预测及计划控制:每年由营销总监起草下年度销售计划，
在年度
经营会议讨论并通过销售计划，并把销售计划分解到各个品牌事业部、分销事业部、区域营销中心，下达任务以后，每个品牌事业部、分销事业部，区域营销中心根据历史数据和经验，把销售任务分解
到每一个门店或分销商。
（2）客户授信额度及资信管理控制：新分销商下定单后需预付约30%的
货款作为订金公司才排期生产，以后每次发货都需预付全额货款，
财务审核货款到账后方可发货，最初支付的订金作为最后一笔货款
结算；长期合作且信用评级为a 级的分销商允许赊购，但每次赊购
须由负责该分销商的客户经理提交赊销申请并由营销总监和财务总
监审批，仓库收到经审批的单据方可发货。
（3）订货、报价作业控制：公司每年举办订货会，大区经理根据市
场销
售情况和预测下订单，业务员确认经事业部经理审批；分销商下订
单业务员确认经分销事业部经理审批。
（4）订单处理作业控制：
1）自营：业务部门接到客户原始订单确认后，送事业部经理核准。订单
确认后，数据员将订单内容录入存货系统作为后续出货及应收、预
收款项之跟催与监控。订单经审核无误后安排生产事宜。
2）分销：业务部门接到客户原始订单确认后，送分销事业部经理核准。
订单确认后，数据员将订单内容录入存货系统作为后续出货及应收、预收款项之跟催与监控。订单经审核无误后安排生产事宜。
（5）出货作业控制：
1）自营发货：区域营销中心所订货品到库后，总公司仓管员根据订
单手
写发货单（一式两联），一联交仓库保管（和系统数据核对无误便
不再保存），一
联交给数据员，由数据员将发货单数据录入存货系统（转仓单），
同时把转仓单打包上传到系统；仓管员打印转仓单装箱，并把转仓
单放入货箱同货品一并送到区域营销中心；货物送到区域营销中心
后由仓管员签收，并把随箱的转仓单交给数据员，数据员下载总公
司上传的转仓单，两张单据核对无误后录入系统，有差异须即时找出。
2）分销发货：分销商所订货品到库后，总公司仓管员根据订单手写
发货
单（一式两联），一联交仓库保管（和系统数据核对无误便不再保存），一联交给
数据员，由数据员将发货单数据录入存货系统（转仓单）；财务核
对该分销商是否已预付该订单的全额货款，若充足财务审核发货，
仓管员打印转仓单装箱，并把转仓单放入货箱同货品一并送到分销商；若货款不足且要发货则需负责该分销商的客户经理提交赊销申
请并由营销总监和财务总监审批，仓库收到经审批的单据方可发货。（6）开立发票及应收账款作业：
自营：各店店长登记销售日报表并提交给区域营销中心数据员，数
据员将
销售日报表数据录入系统（出库单）并上传总公司，月底各区域营
销中心汇总销售同时估算商场折扣并将数据录入系统上传总公司，
下月对账之后按估算差异调整。零售货款统一由商场收取，区域营
销中心与商场对账之后提交开票申请表，总公司财务部收到开票申
请表审核无误后开具发票并寄到区域营销中心，区域营销中心交给
各商场，商场直接把款项汇到总公司帐户。
分销：分销事业部填写开票申请表交财务部，财务部审核无误后开
具发票；
（7）销货退回及折让作业：
1）自营：消费者要求退回修理货品的的修理费直接计入营业费用-
修鞋费，不影响销售的确认和存货系统数据，消费者要求退货的货
品退回总公司残次品仓，不得销毁。
2）分销：分销商采取买断式销售不存在退回业务。
4、生产循环方面的内部控制
本公司下设生产中心，根据销售计划，确定产品、产量及品种的计
划目标，分别向生产各部下达产品生产工单。
（1）生产排程作业：先行确定每一规格产品产出所需之制造时间及
机台
数组合。主要原料、辅料之采购、送货情形、库存状况及其投入生
产所需之前置时间。每一规格产品客户要求之交货期限。人力及机
器设备之负荷量及产能。分析前项各因素后，依据生管定期提供之
配套明细表，填写产能负荷表。并随时检查有无机器、人员、工作
负荷量过多、过少或负荷不均情形。生管人员依照既定之设备配套，计算半成品之需求量，并考虑现有库存量填制派工单。生管人员应
于上线通知现场生产及仓储单位备料、发料、领料、上线制造。
（2）代工作业：人员设备不足或负荷过重、产能饱和或特殊考量时，可
考虑外包代工方式，加快进度、提高产量、完成订单。选择代工厂
商应评估考虑其财务状况、设备能量、品质水准、生产管理能力及
与本公司之配合度。选定前应填具请购订购单，并
经主管核准后，方能接洽厂商工作。代工作业需签订代工协议，并
填写托外加工单外包加工。
（3）品质管制作业：品质管制项目包括进料品质检验、在制品品质
检验、
制成品品质检验、成品品质检验各项品质事宜悉依品质管制作业要
项进行取样检验，并将其缺失记录于相关检验记录表中。所有经判
定之原物料、半成品、成品，予以标示区隔，以确保只有符合规定
之产品才能流入下工程或入库，并防止不合格品被误用、销售。重
大之品管缺失应填写异常处理单分析品质不良发生原因，责成相关
责任单位加以处理并确实改善，以防重复发生。品管绩效应作为各
部门人员考核奖惩之依据，如责任属供货商，则反应给供货商讨论
补救对策，并列入供货商考核成效。不良品须经修复方可再投入生产。品质异常应尽速进行处理以利生产。
（4）制造作业：制造中心依生管人员通知之原料、规格、数量，安
排上线制造等程序。各制程有建立标准操作或作业方法，制程与机
器设备有妥善规划全面管制，确实执行并随时检讨修正之。制造过
程中原、物、材料及人工安排经济合理、规划妥善及管制严格，避
免不良料、缺料或停工待料之情形发生影响生产。如有异常状况发生，由责任单位及品管单位填写异常处理单，分析异常原因，研拟
改善对策解决之。制造过程中对各项进度与成本均有详加记录。对
各制程中、经品管检验合格之产品，依仓储管理之作业办理。各项领、退料及入、出库单均有预先编号。
（5）仓储管理：储存管理能使各项存货达到适时、适地、适量。原、物、
材料、零件之进货、验收，及半成品、成品之出货，依采购及销售
循环各相关作业办理。各类物品应依有系统之标准分类——料号，
料号是以简单的文字、数字代表物品之类属、名称、规格，而作有
系统之排列编号，以提高效率、便利供储、统计分析。物品之储存，有依类别设料架柜或区域，分类摆设整齐并标示清楚，以便收发保管。库房之运送及消防等防护设施配备齐全，易燃、易爆之危险物
品隔离储存。根据订单式之生产管理，依据配套生产排程，设定各
项原料之库存量。不定期研究分析过去生产资料、购运日期、仓储
成本、订购成本，找出最适当之请订购点及经济采购量。仓储人员
每月底及不定期盘点库存，如有差异应追踪调整。
（6）存货盘点：所有存货定期实施实地盘点，查核实际库存量与账
面是
否相符，并定期调节总账、明细账及库存记录。实地盘点采用之方
法与程序，事先讨论制作盘点计划。盘点前取得储存仓库之报表资料。盘点后，依存货类别汇编盘点清册。存货中损坏变质无法出售、库存储存量不合理等，实地盘点发生不正常之大量盈亏，经管单位
需说明理由，由稽核人员作进一步之查核。
5、固定资产循环方面的内控制度
本公司下设资讯部和行政部，资讯部统一负责公司总部电子及通讯
设备的
实物管理，行政部统一负责公司总部其他固定资产的实物管理，各
区域营销中心负责辖区内固定资产的实物管理。各实物使用部门和
管理部门对所使用和管理的固定资产进行详细登记，各使用部门经
理是该部门固定资产保管责任人。
（1）采购作业：固定资产的请购，依据固定资产管理办法作业，并
配合
【篇三：企业内部控制自我评价报告】
企业内部控制自我评价报告
一、董事会对内部控制报告真实性的声明
本公司董事会及全体董事保证本报告内容不存在任何虚假记载、误
导性陈述或重大遗漏，并对其内容的真实性、准确性和完整性承担
个别及连带责任。
二、内部控制评价工作的总体情况
2010 年，中国远洋控股股份有限公司（以下简称公司或本公司）在
按照财政部发布的《内部会计控制规范—基本规范（试行）》及相
关具体规范和上海证券交易所发布的《上市公司内部控制指引》，
建立的内部控制体系的基础上，重点按照财政部等五部委联合发布
的《企业内部控制基本规范》，制定《内部控制建设总体方案》，
并完成了第一阶段内控诊断评价工作，同时按照《企业内部控制评
价指引》要求，提前组织改善提升中国远洋内部控制评价机制，并
有计划地逐步按照新的要求组织内部控制评价工作，为 2011 年按照《企业内部控制基本规范》及配套指引要求实施内部控制建设打下
基础。
按照《企业内部控制评价指引》要求，本公司在已有内部控制风险
管理的基础上，进一步深化内部控制体系建设，完善内控评价机制，制定了《内部控制评价报告 2010 模版》，并在公司总部和下属公司
开展了内控评价、缺陷整改等工作；下一步还将依据内控评价和整
改结果，结合公司治理理论，以《企业内部制评价指引》为基础，
以本公司战略目标为导向，通过协调总部与下属公司及各外部相关
干系人的权利、利益与责任，同步实现公司总部与下属公司、公司
整体与外部相关干系人之间内控要素的对接和整合，逐步建立全面
高效的内部控制框架，提升公司全面风险管理能力。为保证此次内
部控制评价工作的顺利开展，公司于 2010 年 12 月9 日在总部和参
与评价的下属公司召开了内部控制建设启动会，在总部成立了内控
领导小组，指导内控评价的开展，并对最终评价结果进行审核，在
领导小组下设立了内控工作小组，全面负责内部控制评价的实施过程，同时参与评价的各下属公司也成立了相应的工作小组，总部各
部门都指定了内控评价工作联络员，配合内控评价主管部门开展工作。在内控评价工作开展过程中，本公司分别在总部及下属公司开
展了内部控制研讨和培训，下发了内控评价调问卷，全面梳理了内
部控制制度和程序，针对重要职能部门和重点业务流程开展了访谈
和穿行测试，形成了内部控制评价诊断工作底稿、内部控制缺陷汇
总表、内
部控制改进计划等基础资料。各下属公司按照规定的程序和要求，
分别编制了内部控制自我评价报告，公司总部在分析汇总各下属公
司内部控制评价工作的基础上，按照《内部控制评价指引》的新要求，集成编制了本公司全面的内部控制自我评价报告，系统反映了
本公司内部控制的整体情况，并摘要形成本公司内部控制自我评价
报告对外披露稿，以供市场监督和利益相关者作为决策参考。
三、内部控制评价的依据
为了规范内部控制评价程序和评价报告，揭示和防范风险，2010年
度本公司按照财政部发布的《内部会计控制规范—基本规范（试
行）》及相关具体规范和上海证券交易所发布的《上市公司内部控
制指引》，重点参考和借鉴财政部等五部委联合发布的《企业内部
控制基本规范》及其配套指引，并结合本公司发布的《内部控制手册》，对公司总部及下属公司的内部控制情况进行了必要的检查与
评价。
四、内部控制评价的范围
此次内控评价工作涵盖中国远洋总部及中远集装箱运输有限公司、
中远散货运输有限公司、中国远洋物流有限公司、中远太平洋有限
公司、中远（香港）航运有限公司和青岛远洋运输有限公司等六家
下属公司，针对采购、资产管理、销售等具体业务环节，还选取了
部分主要的生产单位开展内控评价检查，保证内部控制评价工作的
深入和全面。
此次内控评价内容依据财政部发布的《内部会计控制规范—基本规
范（试行）》及相关具体规范和上海证券交易所发布的《上市公司
内部控制指引》，参考财政部等五部委联合发布的《企业内部控制
应用指引》的要求，针对中国远洋核心业务流程的开展情况，从内
部控制制度的设计和执行两个方面进行评价检查，并将检查监督意
见上报风险控制委员会进行了审议,并报告了审核委员会。
五、内部控制评价的程序和方法
本公司制定了内部控制评价工作方案，明确了评价组织实施步骤、
人员安排、日程安排等相关内容。本次内控评价工作分为四个阶段： 1、内部控制评价准备工作。成立内控评价组织机构，编制评价工作方案和实施计划，准备评价工作底稿等评价工具。
2、内部控制有效性评价。通过问卷调研、访谈、穿行测试等多种方
法对公司及下属公司进行了内部控制有效性评价及内控缺陷分析评估。
3、内部控制改进。针对在上一工作阶段中发现的内部控制缺陷，组织讨论制定缺陷改进方案，明确改进措施、改进责任部门及改进时
间表。
4、内部控制自我评价报告编制。汇总内部控制评价结果及缺陷改进情况，编制公司内部控制自我评价报告。
此次内控评价工作参考财政部等五部委联合发布的《企业内部控制
基本规范》及其应用指引，从组织架构、发展战略、人力资源、社
会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、
研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预
算、合同管理、内部信息传递、信息系统等 18 个方面出发，整理形
成 889个评价点，通过问卷调研、访谈、穿行测试等多种方法，对
中国远洋总部及下属公司内部控制体系设计和执行的有效性进行全
面的检查和评价。
为尽可能的验证现有工作中内部控制体系的严密性、完整性，内部
控制在日常业务中执行是否到位，本次自我评价工作基本涵盖了各
公司的主要业务流程，并将关键业务作为检查测试工作的重点，依
据各业务流程将检验工作分布在整个业务链中，以达到评价测试整
个流程的目的。
六、内部控制体系建设情况
2010 年，本公司在按照财政部发布的《内部会计控制规范—基本规
范（试行）》及相关具体规范和上海证券交易所发布的《上市公司
内部控制指引》，建立的内部控制体系的基础上，落实财政部等五
部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及应用指引，制定了
《内部控制建设总体方案》，将内部控制体系建和完善工作分为内
控诊断评价、内控体系建设和改进、内控检查、内控整合及信息化
建设等四个阶段。公司计划通过第一阶段在中国远洋总部及六家下
属公司开展内控现状调研及合规诊断评价，同时在总部完成风险评估，展示并分析中国远洋内控缺陷及风险分布情况；在第二阶段，
针对内控现状调研及合规诊断结果，提出中国远洋总部和下属公司
的内控改进计划，并基于总部内控体系框架，在下属公司建立和完
善内部控制制度和体系；在第三阶段，按照《企业内部控制评价
指引》要求，设计中国远洋内控有效性评价机制，包括内控有效性
评价标准和程序、缺陷认定标准和程序，为独立评价与审计监督提
供充分、规范的规则与程序，并对下属公司内控改进实施检查，保
证下属公司内部控制体系的有效运行和持续完善；在第四阶段，结
合总部和各下属公司内控体系建设成果，实现公司各层面内部控制
体系的对接和整合，完成内部控制各要素和流程在公司上下各个层
面的充分贯通和全面执行，同时将基于本公司信息化现状，针对财
政部内控规范和公司内控要求，规划建设本公司的内控信息系统。
从2010年下半年起，公司按照建设方案的安排，在全公司范围内
开展了内控现状调研及诊断，明确了内控差距及缺陷，并指导总部
相关部门和下属公司进行内控改进。在公司总部还开展了风险评估，编制了内控制度体系框架，梳理了工作标准和程序文件，同时基于
公司信息化现状，从风险管理及内部控制的专业角度，开展了公司
内部控制信息平台的规划建设工作，提前组织改善提升中国远洋内
部控制体系建设，并有计划地逐步按照新的要求组织内部控制建设
工作。目前已经完成内部控制建设第一阶段工作，为2011年按照
《指引》要求实施内部控制建设工作打下了基础。
通过此次对公司内部控制体系的评价得出，本公司依据内部环境、
风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等内控要素，从组织
架构、发展战略、人力源、社会责任、企业文化、资金活动、采购
业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、
业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息
系统等18个方面，构建了完整的内部控制制度和程序框架，形成了
公司统一的内部控制制度管理体系，具体情况如下：
（一）内部环境
本公司以《企业内部控制基本规范》有关内部环境的要求，以及应
用指引中关于组织架构、发展战略、人力资源、企业文化、社会责
任等内容为依据，对公司内部环境要素进行了认定和评价。
1、组织架构
本公司建立了规范的，由股东大会、董事会、监事会、以及管理层
组成的公司治理结构。其中，董事会由董事长及董事共 10 人组成、
监事会由监事会主席
及监事共 6 人组成、管理层由总经理、副总经理、财务总监和董事
会秘书共 7 人组成。
公司治理结构的设立严格满足《公司法》及中国和香港证监会等外
部监管机构法律法规的相关要求。本公司持续建立健全董事会、监
事会和《公司法》和《公司章程》所规定的各项职责。董事会是公
司的决策机构，董事长是公司的法定代表人。董事会成员由股东大
会委派产生，向股东负责，监事会由股东委派代表、职工代表以及
独立监事组成，履行检查公司财务、监督董事及高级管理人员履职
行为等职权。
本公司高管层由总经理、副总经理、财务总监和董事会秘书等人员
组成。本公司建立董事会领导下总经理负责制。按照《公司章程》
的规定，公司高级管理人员（包括总经理、副总经理、财务总监、
董事会秘书）由董事会聘任和解聘。总经理是公司管理层的负责人，其主要在董事会授权范围内开展工作，副总经理和其他高级管理人
员在总经理的领导下负责处理分管的工作。
公司董事会下设战略发展委员会、风险控制委员会、审核委员会、薪酬委员会、提名委员会和执行委员会，其中公司风险控制委员会是本公司内部控制体系建设和全面风险管理体系建设的审议机构，公司审核委员会是公司内部控制有效性的检查监督机构。
公司总部合理设置了各内部职能机构，并通过制定组织结构图、部门职责、岗位工作标准和权限指引等内部管理制度或相关文件，明确了各机构的职责权限，并使管理层和员工充分了解和掌握组织架构设计及权责分配情况。
2、发展战略
本公司根据“十一五”发展规划的思路，坚持科学发展观，高度重视企业发展与环境、社会的和谐，促进行业与社会、环境的协调、可持续发展，并按照总体规划、分步实施的原则，借助资本市场筹集资金，促进企业转机建制，规范经营管理，不断增强企业持续发展能力。截至2010年，公司顺利实现了“十一五”战略发展目标，并编制完成了《中国远洋“十二五”发展规划》。
本公司使命是：逐步确立、发展和巩固在国际航运和物流码头领域的领先地位，保持与客户、雇员、投资者和合作伙伴诚实互信的关系，实现可持续发展，最大程度地回报股东、社会和环境。公司使命是本公司建立内部控制系统的出发