03613采购与供应关系管理资料整理(自考采购管理)
第一章采购系统与流程优化
1.企业经营的理想状态是——买的贱，卖得贵，中间环节不浪费。
2.战略采购区别于传统采购的四个特征：
1）从关注单价到更多的关注总成本；
2）供应商的数量由多到少甚至到单一；
3）与供应商的关系由短期交易到长期合作；
4）采购部门的角色由被动执行到主动参与。
3.采购的价值，策略与系统代表的是管理者的意志与期望
4.两句至理名言：
1）沃尔玛创始人山姆沃顿——采购人员不要为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价格；
2）通用前任CEO杰克韦尔奇——在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。
5.传统采购的四大误区：
1）采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判的技巧；
2）采购就是收礼和应酬，不吃白不吃，不拿白不拿；
3）采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败——假如你构建出一个得到了恰当监控的合理的采购流程，换不换没有关系。原因是没有让采购流程变成健康的采购；
4）采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方。
6.战略采购将供应商视为合作伙伴关系，致力长期合作
7.传统采购企业与供应商关系是短期交易型，简单的习和卖的关系
8.传统采购视为事务性工作，战力采购认为采购是一项技术活
9.采购的核心价值：
1）影响成本结构；
2）影响交付周期与产品上市；
3）影响灵活性；
4）影响质量；
5）影响盈利；
6）影响供应商关系。
10.采购策略包括采购政策与供应商关系。
11.先进采购的四个表现：
1）早期参与机制；
2）供应商关系发展；
3）专业专家团队建设；
4）采购信息系统建设。
12.让采购早期参与是对采购专业度的认可与尊重，早期参与的基本含义有两层：
1）早期参与到产品研发过程中；
2）早期参与到日常业务需求的确认中。
13.凭什么早期参与——最有价值的是在充分调查的基础上对供应市场的分析与判断。这里主要包括五个内客：新技术、新材料、新货源、
价格的趋势以及供应市场的竞争形态（相对垄断的供应还是相对竞争的供应。采购越是早期参与，对利润的影响就越大。
14.供应商日常管理就是做四件事：供应商的选择、认可、评估与激励。但是所有这些事情都离不开一个前提，那就是供应商关系策略。
15.采购流程的具体化：
1）内部申请流程；
2）内部审批流程；
3）采购流程；
4）订单或合同形成流程；
5）订单或合同审批流程；
6）验收与付款流程；
7）文件控制流程；
8）内部审计流程；
9）外部调查流程。
16.流程设计的四个要素：
1）事情(做什么与怎么做)，即过程与具体步骤；
2）人（谁来做），即责任部门与责任人；
3）时间（何时开始与何时完成），尤其是完成时间要限定；
4）标准（为什么）即做的怎么样，达到什么程度或标准。
17.采购流程的四分开：申请人、采购人、收货人、付款人。
18.流程优化的四大手法ECRS（取消、合并、重排、简化）
19.采购流程的关键控制点：
1）节省开支；
2）符合公司规定；
3）无道德品质方面的问题；
4）供应商管理；
5）无未经授权的采购。
20.采购政策的详细描述（内容）：
1）采购业务计划；
2）坚持道德采购；
3）加强采购组织与团队建设；
4）优化采购流程；
5）建立早期参与机制；
6）消弱代理制；
7）确立总成本最低为至高无上的采购原则；
8）大力推进集中采购；
9）供应商关系策略；
10）供应商进入机制与份额调整；
11）供应商评估、激励、改善与退出；
12）应付款操作与结算
21.供应商的分类分级是所有供应关系管理的基础
第二章采购组织建设与能力发展
1.采购的基础职责：
1）对公司生产的产品及每种产品的物料清单要清楚；
2）对每项物料的供应源要加以调查及掌握；
3）对公司使用的主要物料市场价格趋势要掌握
4）按照公司规定程序办理采购手续；
5）按照订购合同控制交货期，并办理付款；
6）对采购物料的交期、数量、品质、价格及服务承担责任；
7）对供应商的表现进行定期回顾与评估；
8）推动供应商表现包括质量与服务水平等的改善。
2.采购的职责分为基础职责、高级职责。
3.采购的高级职责：
1）采购战略制定；
2）供应商关系管理；
3）减少日常采购的手工作业。
4）提供服务。
4.供应商关系管理：
1）从对抗到协作；
2）减少供应商数目；
3）优化供应结构；
4）发展长期合作
5.高级采购提供服务：
1）寻找新技术、新产品、新货源，进行价格趋势分析，判断供应市场形态，提供相关服务等帮助公司内部客户去达到目标；
2）提供建议以便改善公司的有关运作；
3）标准化；
4）提供供应预测
6.高级采购的五件事：
1）寻找新技术；
2）寻找新产品；
3）寻找新货源；
4）分析价格趋势；
5）判断供应市场形态。
7.一个明显的事实：高层对采购关注越多，采购的表现往往越好。
8.采购组织的分工的三种方式
1）产品型——按采购的物品种类来分；
2）功能型——按照流程的流程来分工；
3）项目型——项目型分工往往服务于项目型的产品。
9.采购与各部门的协调
1）与管理部门的协调关系；
2）与销售部门的协调关系；
3）与计划部门的协调关系；
4）与品管部门的协调关系；
5）与制造部门的协调关系；
6）与技术部门的协调关系；
7）与仓储部门的协调关系；
8）与会计部门的协调关系；
9）与财务部门的协调关系；
10）与法务部门的协调关系；
11）与公关部门的协调关系。
10.ASK模型强调人的素质取决于三个方面，即态度（A）、技能(S)与知识(K)
11.KASH模型是在ASK模型基础上增加了一个H，即习惯（H），也就是期望员工还要养成良好的工作习惯，长期展示优秀的表现。
12.两个模型提示我们，提升员工素质就是要做好四件事：
1）帮助员工养成良好工作习惯；
2）帮助员工树立正确工作态度；
3）帮助员工熟悉必备的知识；
4）帮助员工掌握必备的技能。
工作的习惯与态度实际上是职业化的表现，而知识与技术则代表了专业水平。
13.采购人员的专业化发展：
1）建立采购人员的技能矩阵——技能等级划分：三分法、四分法、五分法；
2）加强专业学习与培训——一采购人员要主动学习采购的专业知识，二是公司为采购提供内、外培训机会；
3）横向标杆学习；
4）采购职业资格认证。
14.横向标杆学习具体步骤：
1）确定主题；
2）列出背景；
3）明确目标；
4）学习方式与方法描述；
5）标杆企业选择的依据与结果；
6）案例总结；
7）应用计划或成果；
8）标杆学习感悟；
9）确定下一次标杆学习的主题；
10）学习成果报告与交流
15.国际采购经理人职业认证的价值主要体现在三个方面：
1)职业竞争的利器；
2)可信度；
3)职业自豪感
16.国际认证培训的课程体系通常包括六大模块：
1）采购需求的管理；
2）供应市场分析；
3）供应商选择与评估；
4）采购合同与谈判；
5）采购物流与库存；
6）采购战略与供应链管理
17.CPSM(美国供应管理协会)，PMAC(加拿大采购管理协会)，CIPS（英国皇家采购与供应协会），ITC（中国物流与采购联合会）
第三章道德采购与采购审计
1.什么是道德采购——采购人员如能处处以公司利益为重，坚持最高水准的道德品格，规范自身的采购行为，不做任何违背公司利益的
事。
2.如何实现道德采购（五点）
1）选人重人品；
2）用人重绩效；
3）轮换与审计
4）签署道德协议
5）设置采购投诉专线
3.选人是基础，用人是重点，轮换与审计为辅助与补充
4.工作目标是指一系列的量化指标，能否设定合适的目标，或者设定的目标好不好，要通过SMART原则来验证，也就是说，一个好目标
必须同时具备五个特征：
1）明确具体的（S）
2）可衡量的（M）
3）可接受的（A）
4）结果导向的(R)
5）时间限制的（T）
5.采购绩效考核的核心内容（4个方面）：
1）准时交货率
方法A：准时交货率=准时交货订单数/已下订单总数*100%
方法B:准时交货率=准时交货数/应进货总数*100%
2）来料检验合格率
方法A：来料检验合格率=合格批次数/来料批次总数*100%
方法B:来料检验合格率=合格总数/来料总数*100%
3）采购成本下降比率。
方法A：价格起伏=本期价格/前期价格*100%
方法B：总成本起伏=本期总成本/前期总成本*100%
4）供应商开发的效果：指标包括：新供应商的开发数量，采购半径
6.采购审计：
1）对采购人员的审计(8条）
2）采购作业的审计（2条）；
7.对采购人员的审计可以从以下几个方面着手：
1）选择错误的供应对象；
2）故意通过中间商购买；
3）采购数量集中一家；
4）请购单越级审批；
5）报价单的笔迹与图章可疑
6）生活阔绰，行为诡异；
7）黑函检举；
8）建立价格差异报告制度。
8.采购作业审计的两个方面：
1）采购计划过程的审计；
2）采购作业执行的审计。——请购方面，选择供应商方面，采购价格方面，交货与品质方面。
第四章采购原则与采购技术
1.采购的5R原则——适质、适价、适量、适时、适地。
2.采购的三个关键原则：
1）不要远离采购部门；
2）把力量集中在A类材料上；
3）不要加速完成采购——加速采购还容易导致采购人员的不廉洁行为。
3.A类材料是指占了采购金额80%比例的那些种类。
4.3A的含义：
1）占了采购金额80%的那些材料种类。关注其价格趋势；
2）占了材料库存总金额80%的那些库存种类，关注其库存周转；
3）占了采购总金额80%的那些供应商，关注其供应风险。
5.采购ABC分层的实施步骤
1）将一年内或者某个周期每种材料的采购金额进行统计，然后按照由大到小的顺序进行排列；
2）将每种材料的采购金额与采购总金额来对比，就可以计算各自所占的百分比，也按照由大到小的顺序排列；
3）计算累计百分比。
4）划分ABC。累计金额80%的那些材料叫做A类材料，另外15%的那些材料叫做B类材料，剩余的5%叫做C类材料。
6.采购人员必备的财务的知识。
1）不可不懂的利润表
2）关注资产负债表——资产负债表是一个时间点的表现；
3）现金流量表
7.利润表是三段式结构，是做减法的过程。
销售收入-成本=毛利
毛利-三大费用(管理费用/销售费用/财务费用)=营业利润
营业利润-税收=纯利润
8.资产按照其流动性可以分为固定资产与流动资产，而负债按偿还的期限也可以分为短期负债与长期负债。资产总和减去负债总和等于
所有者权益。
9.流动资产主要包括应收款、库存与现金
10.管理大师彼得.德鲁克说：企业家就做两件事情，第一是营销，第二是消减成本，其他都不要做。归纳为一切以利润为中心，一手抓
销售、一手抓成本，两手抓，两手都要硬。
11.价值分析VA与价价值工程分析VE是美国通用电气公司https://www.wendangku.net/doc/7517192728.html,es先生1947年开发出来，最初用于解决防火材料石棉的问题。
12.1954年美国国防部将GE公司的VA观念加以导入，而命名为VE。
13.1955年，即第二次世界大战后第一次经济大景气时，组团赴美考察得悉此项降低成本的工具，并在1960拆卸左右正式导入日本，并
推而广之。
14.VA/VE的主要功能是在保持产品的性能，品质及可靠性条件下，凭借有系统，有条理的改善，改良设计，变更材料种类或形态，变
更制造程序或方法，或变更来源，所有努力都是期望以最低成本获得产品必要的功能和品质。
15.V=F/C V为价值，F为机能，C为成本。
16.VE与VA的五大特点：
1）组织的努力；
2）机能的研究；
3）对象为产品或服务；
4）最低的生命周期成本；
5）确保达成必要的机能。
17.VA与VE活动中必须遵守的七个原则：
1）顾客优先原则；
2）价值提升原则；
3）机能思考原则；
4）经济性思考原则；
5）创造性思考原则；
6）情报活用原则；
7）团队设计原则。
18.VA与VE提高价值的基本途径：
1）F（机能）不变，C降低成本，V（价值）增加；
2）C不变，F提高，V增加
3）F增加，C增加，V增加；
4）F下降（降低次要功能），C下降，V增加
5）运用新技术，改革产品，提高F，降低C，V增加。
降低成本产生的利益与增加产出的意义是相同的，但成本的降低不应牺牲品质方为上策。
19.VA与VE的实施步骤。
1）对象的选择；
2）情报的收集；
3）功能分析；
4）提出改进方案；
5）方案评价与选择；
6）试验；
7）提案审批与实施；
20.VA与VE的十大思考方向
1）一个永恒的真理：最终目的为顾客满意；
2）由两个领域下手：目的与手段。
3）除三呆(不节省/不合理/不均一)，灭三K(脏乱/危险/吃力)，以三大技术(成本分析/机能分析/创造力技术)，三个基本步骤(机能分析/机能评价/提出改善方案)，达到三化（3S）(标准化/专业化/简单化)
4）应用改善四原则(取消/合并/重排/简化)，改善四方向(解决问题/改善现状/创造新机/突破现状)与管理四循环(PDCA)；
5）五五问法，即5W2H与5WHY
6）六大目标，即P(生产)、D(交货)、Q(质量)、C(成本)、S(安全)、M(士气)
21.5W2H，为什么，做什么，谁来做，何时做，在哪里做，怎么做，花多少钱。
22.VA/VE是一项重要的采购技术，但最核心也是最常用的采购技术是成本分析。
23.VA与VE活动成果评价——从VA/VVE活动的经济效益分析来看，主要有三个评价指标，全年将节省额，成本降低比率以及投资效率。
1）全年净节省额=（改进前单位成本-改进后单位成本）*年产量-VA/VE活动费用。
2）成本降低比率=（改进前单位成本-改进后单位成本）/改进前单位成本*100%
3）投资效率=全年净节省额/VA VE活动费用*100%
24.其他常用的采购技术：
1）规模经济；
2）学习曲线；
3）批量采购；
4）期货采购；
5）联合采购；
6）采购中的合同管理；
7）采购中的库存控制；
8）供应商辅导以及谈判技巧。
25.为什么需要采购合同：
1）建立评价与支付机制；
2）规范采购人员的行为，更能令其正直行事。
3）可追溯，便于审计；
4）产生强制力，交易双方必须遵循条款约定；
5）管理采购风险。
26. 采购合同的基本内容就是4R，关系，风险和责任划分，赔偿机制。
27. 衡量一个采购谈判成功与否，有三个必备的条件
1）可达成协议；
2）要富有效率；
3）能维持关系。
28.采购合同最大的作用是保障权益/降低风险，因此采购合同管理的关键就是绝不签署来自对方的格式合同。善用补充条款。
29. 根据合同的标的大小可以分为：一般合同、重要合同、重大合同与特大合同。
30. 不管是格式合同还是补充条款，都要经过严格的合同评审。
第五章供应商关系策略
1.供应商管理就是做好四件事：选择，认可，评估与激励，做好这四件事的基础是供货商的关系策略。
2.从采购方与供货商关系的转变过程来看，供货商开发大致经历了五个阶段：传统做法、供应链管理、生产联盟、战略联盟、世界级
水平。
3.根据采购金额与供应风险，可将供应商分为四类：一般型，杠杆型，战略型与瓶颈型。按关系可以分为：没有关系、交易关系、伙
伴关系、依赖关系。
4.供应商关系策略的八字方针：分类，减少，开发，扶持。
5.供应商经典的四分法——分而治之
按照“八字方针”将供应商分类之后，接下来就是要用减少，开发与扶持对不同的供应商分而治之
1）减少供应商数目针对的是一般型与杠杆型的供应商（一般型的简化采购流程，杠杆型的集中采购）
对一般型供应商，减少数目，意味着要重视系统合作，简化采购流程，减少交易活动，降低交易成本。
对杠杆型供应商减少供应商数目就是要执行集中采购，批量采购，实现规模效应，这样才可以让标杆作用最大化，最纸降价采购价格。其核心是执行集中采购——集中采购有三个层次，一是向采购部门集中，二是标准化产品向单一供应商集中，发展单一供应商；三，不同产品的采购向同一个供应商集，发展集成供应商，实施集成采购。
2）开发有潜力的新供应商针对的是瓶颈型的供应商；
开发有潜力的新供应商的本质含义是“发展后备，寻求替代”，不一定是真正去替代，当有了更多的备选供应商之后，至少可以相对打破垄断或者减轻垄断的程度，从而增加采购方的筹码，降低供应风险
3）扶持优秀供应商重点针对的是战略供应商。
7.供应风险主要指供应商在五个方面的表现：质量表现，产能保障，技术配套，资金实力以及管理理念是否匹配。
8.供应商评估五个步骤：
1）采购材料分类
2）确定风险评估内容
3）分配权重
4）量化的风险评估
5）计算风险系数
9.质量表现主要指质量的可靠性与稳定性；
10.产能保障有两层含义：绝对产能以及优先保障；
11.技术配套通常从四个纬度进行评估：技术储备、技术平台、技术人才以及技术支持与服务；
12.资金实力主要指供货商的绝对资金实力以及现金流的管理能力；
13.一般型供货商：精简内部流程，用最简单的方法去采购；
14.战略型供货商：建立双赢的伙伴关系，致力于长期紧密合作；
15.杠杆型供货商：作用最大化，价格越低越好；
16.瓶颈型供货商：降低风险，保障供应；
17.减少供应商数目针对的是一般型与杠杆型的供应商。杠杆型风险最低，开发瓶颈型供应商，扶持战略型供应商
18.供应商经典的“四分法则”
第六章供应商的选择与认可
开发与认可优秀供应商是采购色的基本职责，目的是录求能够适质、适量、适价、适时、适地的货源及优秀的合作伙伴
1、供应商选择的三、六、七因素理论
1）三因素是指：质量、价格、交货
2）六因素是指：质量、价格、交货、创新、技术、服务
3）七因素是指：质量、价格、交货、创新、技术、服务、社会责任
2、建立供应商选择模板四个步骤：
1）确定主因素——维度；
2）确定子因素；——指标
3）分配权重；
4）加权求和
3、各个主因素常用衡量指标
4、供应商选择标准与模板就能用细则
5、供货商评估模板：杠杆型重点是价格、瓶颈型重点是交货、战略型为成本及交货。
5、供应商开发四个阶段：
1）进行书面调查；
2）产品认知
3）现场评审
4）供应商体系认证
6、书面调查的项目：
1）一般经营状况信息调查——法人代表、地址、公司商业证书等
2）供应商能力/产能评估——设备生产能力、产能
3）供应商技术能力——研发能力、供应商处理技术质量的能力
4）供应商质量保证能力——质量体系认证、合适的检验设备、工厂产品标准、质量控制方法5）商业体系——报价流程、市场与销售、计划体系、数据交换支持系统、工厂内部物流管理6）供应商商业资料——主要产品、主要客户、主要供应商、销售额
7）供应商管理团队——公司理念，对客户的营销哲学；管理风格，与客户的关系
8）财务稳定——财务政策；财务增长的稳定性。
9）资源配置——是否有合适的资源支持供应系统
10）合法性——用工制度；是否在法律、法规、行业要求的与规定的范围内营业
11）道德操守——
122）对环境的维护，对社会的承诺
7、产品认证的六个步骤：
1）样品检验——外观，电参数，机械参数，理化指标，微生物指标等。
2）第三方测试——外部指定实验定；双方认可
）产品可靠性、安全性测试——可靠性实验；安全性测试，指标（UL,CSA)
）首样试运行——检查与设备的吻合，适应性
）小批量试运行——检查连续提供合格产品的能力
）产品满足公司的所要以上要求——供应商的产品可以使用
8、现场评审：
1）审核要求——企业标准；行业标准；国际通用标准（ISO9000,QS9000)
2）审核实施——采购参与；生产参与；技术参与；质量参与；财务参与（必要时）
3)审核合理安排——天数、人员、方法（部门、流程）；首次会议，当天回顾，末次会议
9、供应商体系认证四种结果：
1）可以接受；
2）有条件接受；
3）临时接受
4）不能接受
10、供应商开发与认可的10个步骤
将供应商开发与认可过程进行汇总具体操作可按如下10步：
1）物料分类：将常用物料分类
2）推荐厂商：每种物料2-3家
3）评选小组：采购、质量、生产、技术、财务等
4）基本调查：实证后采购部提请候选厂商填写（供应商调查表）
5）实地考察：根据调查表的内容实地访问评估
6）产品认证：样品测试通过后，再进行小试，中试与规模生产
7）评选结果：评选通过则视为认可供应商，进行正常商务，未通过请其继续改进，并保留为候补供应商
8）厂商辅导：对认可供应商进行品质或管理上的辅导；
9）追踪评估：每月做好有关交期、数量、品质和服务的统计或图表，以便评估。
10）不良筛选：优胜劣汰，但仍然要由”评审小组“来决定
第7章供应商的评估与激励
1、总体采购协议：
2、来料检查与定期审核
1）进料检查（批检、免检）
2）供应商生产现场进行定期审核；
3）考核供应商绩效
3、供应商绩效评估内容：
1）来料质量评估；
2）质量问题解决；
3）供应商工厂质量审核：在出现重大质量事故时，可随时进行工厂质量审核
4）供应商商业审核：供应链的环节出现悬而未决的问题时，可实行供应商业评估。
5）与供应商的业绩回顾：质量、价格、交货、服务等
6）增强沟通
3、供货商的绩效评估由有利于对供货商进行分级管理，并探讨双赢模式。
3. 供货商绩效改善的方法有：建立供货商的绩效指标、鼓励供货商早期参与、加强对供货商的沟通与反馈/ 尤其是参加供货商的例会、实施供货商改善项目。
3. 供货商选择的标准或者模板同样也适用于供货商的评估。
4、如何改善供应商绩效——停止抱怨供的供应商——就是要求你主动帮助供应商去改善；
（1）建立供应商绩效指标——要改善先衡量
1）合同履约率；
2）准时交货率；
3）质量合格率；
4）让步接受率；
5）拒收率
6）交货期缩短；
7）成本降低；
8）质量保证能力提升等
（2）鼓励供应商早期参与
1）早期参与到产品研发过程中
2）早期参与到日常为务需求的确认中
（3）加强对供应商的沟通与反馈
1）供应商活动日；
2）供应商大会；
3）供应商参加例会
（4）实施供应商改善项目
采购方推动改善项目（最值得鼓励的方式）
5、供应商激励方式探讨：
（1）精神激励；——为辅
（2）物质激励——为主
1）提高采购份额；
2）签订长期合同；
3）推动产品免检
4）纳入培训与改善计划
（3）停止供货或退出
6、采购部每月组织品质控制部、制造部等单位对供方产品在质量、成本和交付等方面进行综合评价，实施月度供方分级管理，共分优秀、良好、可接受和不可接受四个级别
7、根据评价分级进行动态分配：
9.如果供货商表现不好，进行辅导与改善也没有达到效果，达不到质量和服务标准，则将对供货商做出停止供货，直至退出的处理
第八章采购中的质量改善
1、质量概念的变迁——“结果面”的质量是指客户对产品或服务的满意度，“过程面”的质量是指从订单到发货全过程的工作心态和质量。只有将过程控制好了，结果才会好，这就要求建立“内部客户”机制。
2、六西格玛（6Singma,6σ)是迄今为止最为完美的一套质量管理方法。其核心是通过一套以数理统计为科学依据的数字分析，找到问题，分析原因，实现改善，最后使企业在运作能力方面达到全球最佳的境界。
3、DPMO是英文Defect per Million Opportunities的首字母缩略。中文意思是百万个机会中的缺陷数。
4、6Sigma质量方法包括8个完整的阶段，
1）即认识问题（Recognize）、
2）定义问题（Define）、
3）测量问题（Measure）、
4）分析问题（Analyze）、
5）改善问题（Improve）
6）达成控制（Control)；
7）操作标准化(Standardize)
8）运作相整合(Integrate)
5、,6σ的MAIC方法论
四个阶段：测量，分析，改善，控制。
6、质量意识的“三不”政策
1）不接受
2）不制造
3）不传递
7、“三要”
1）要下定决心；——上至最高主管，下至基层员工，下定决心，提升质量
2）要教育训练；——有决心还要有能力，能力来自不断的教育与培训
3）要贯彻执行——全体动员，全员参与，开展质量活动
8、“四项原则
1）质量=符合要求（POC)
完全了解你的任务的全部要求，POC主要是指预防成本与鉴定成本
2）系统=预防
在你的全部工作场所采购预防活动
3）工作准则=零缺陷（ZD）
从来不认为错误是不可避免的，即使是微不足道的错误
4）衡量=不符合要求的代价（PONC)
知道这是做错事时支付的费用。PONC主要指内部损失成本与外部损失成本
9、质量方法的“三步”曲
1）源头防范——包括对供应商来料质量的严格控制
2）过程控制；——旨在减少甚至消除生产与制造缺陷
3）持续改善——旨在纠正缺陷预防缺陷再度发生
10、QC七大手法
1）查检表，层别图，柏拉图，鱼骨图，直方图，散布图，控制图
2）新——亲和图法，关联图法，系统图法，矩阵图法，PDPC法，箭头图法，矩阵数据解析法
11、质量成本的四个部分：
1）预防成本；——为了防止出现质量缺陷而投入的成本
2）鉴定成本——来料检验，制程检验，最终检验
3）内部损失成本——公司内部因质量不符合要求而付的代价如返工，报废
4）外部损失成本——公司外因客户投诉而付出的代价，如退贷，赔偿销毁。
12、质量成本控制的标准：
1）来料质量更稳定，生产效率高，产品质量也稳定，不合格品减少，生产成本降低，交货期更有保障。
2）不合格品减少，就无需全检，可实行抽检或者降低抽检频率，甚至逐步实施免检，能大幅降低鉴定成本。
3）质量稳定，不合格品减少，返工或返修与报废的机会也小，内部损失成本也相应降低；
4）质量稳定，交货期有保障，客户更加满意。同时，因为生产成本降低，甚至可以提供客户更优惠的价格，赢得客户更长期的信赖与合作，也有利于争取到新客户
13、采购中的质量改善：
1）明确采购标准；
2）供应商参与设计；
3）供应商资格认证；
4）检验与试验；
5）关口前移实施够检——是一种有效的激励方法和手段。
6）供应商质量的持续改善。
14、质量改善的8D法
1）负责解决问题的小组；
2）问题描述；
3）短期应急措施；
4）确定并核实根本原因；
5）选择长期纠正措施；
6）实施长期纠正措施；
7）防止问题再发生采取的措施；
8）问题解决。
论述题：
缩短采购交货周期的方法
缩短采购周期，就能加快实物流，较为理想的状态是供应商不需要备货，也不需要生产，当采购方下单后直接送货就好了，理想就是奋斗目标，为了实现这一目标，就必须加强供应商的库存管理，注重供应商关系发展并建立共享的信息平台。其中，核心是供应商库存管
理
一、加强供应商库存管理，让供应商保存多一些库存，从而减轻本公司的负担，这就需要加强与供应商的合作，共同决定减少库存成本的最佳方法，并为每个特定的供应商量身定制最灵活的行动方案，供应商库存管理有六种方式：
1）库存放在本公司，完全由本公司承担；
2）供应商开始承担部分库存；
3）供应商承担相对更多的库存；
4）寄售；
5）供应商管理库存（VMI)；
6）准时化（JIT）
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二、供应商库存管理总体上要求供应商承担多一些库存，这就必须注重供应商关系发展。供应商关系策略重中之重就是八字方针，即分类，减少，开发，扶持。战略性的要扶持，瓶颈型的要开发，一般型和杠杆型的要减少。
三、建立共享的信息平台——在加强供应商库存管理时还必须建立共享的信息平台，供应商库存管理的六种方式里面，寄售,VMI,JIT都需要信息平台的支持，与供应商共同合作建立无边界的信息流，将供应链中的需求信息与供应信息充分共享，信息共享越充分，双方的库存水平就越低，最终可实现真正意义上的用信息代替库存
采购管理与供应链管理
采购管理与供应链 管理 1
第1章采购与货源决策 1.1 案例分析预备知识 1.1.1货源决策 企业所需要的原材料或零部件是自制还是外购即是企业的货源决策。 1.1.2货源决策影响因素 (1)企业发展战略 货源决策应该与企业的整体发展战略相适应; (2)现有产品研发能力和工艺水平 货源决策需要考虑企业现有产品研发能力和工艺水平,如果企业技术水平、研发能力和工艺条件达不到要求,则需要考虑外购。 (3)企业质量体系 货源决策的制定要确保企业的质量体系能满足自治产品中相应的要求。 2
(4)供应市场情况、企业监控供应商能力及环境不确定性 如果供应市场竞争激烈、企业监控供应商能力强及环境不确定性低,则企业倾向于采购。 (5)成本因素 企业进行货源决策时要对自制和外购的成本构成进行权衡。 1.1.3采购/自制选择原因及其优势、劣势 1. 自制的原因 (1)需求量少且少有供应商供应该产品(生产过程的特殊件); (2)质量要求高/特别、要求特别加工,供应商难以满足; (3)内部供应有保障; (4)保护专利或专有技术 (5)自制成本低; (6)为确保公司自有设备稳定运行的一些产品; (7)避免对单一供应商的依赖; (8)竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自治。 2. 自制的优势与劣势 *自制优势: (1)自制能够提高企业对其运营的控制能力; (2)自制能够使企业监控到全部采购流程,如果企业能够达到 3
规模经济所要求的产出量,还能够为企业节约成本; (3)自制还有助于企业形成核心竞争力。 *自制劣势: (1)自制需要高额的投资,在产品生命周期不断缩短的情况下,这种高额投资就会有很高的风险,同时也会降低企业战略的柔性; (2)如果企业决定自制,就不能得到潜在供应商的优质产品和服务。 3. 采购原因 (1)企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务; (2)固定供应商有足够的信誉,使最终用户更容易接受由其组装而成的产品; (3)长期维护非核心能力的非经济性。 4.采购优势与劣势 *采购优势: (1)采购不但能够使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程; 4
工程项目的采购管理
工程项目的采购管理 根据我国建设部第93号令《建设工程勘察设计企业资质管理规定》的规定，工程设计资质分为工程设计综合资质、工程设计行业资质、工程设计专项资质。现代建设工程投资规模较大，技术含量不断提高，建设周期长，设备材料型号规格多、价格变化快，新型建材如雨后春笋，这些导致具有综合资质或行业资质的设计院针对专业工程的设计大大不如具有工程设计专项资质的设计院的完美、经济、实用。施工图存在设计不到位的现象很普遍，深度不够，产生设计变更、签证的内容和数量增加，会造成投标时的优惠让利幅度缩小，无形中给了承包商堤内损失堤外补的机会。所以强调设计的深度、精度、减少设计变更是控制投资的有效途径之一。再者，合同条款的科学性、严谨性和完整性同样取决于设计深度，设计深度的不够造成工程合同不可能对整个施工期间可能出现的情况作出完整的预见和约定。此外，实施过程中，由于主客观条件的变化也会给整个施工过程带来不确定的因素，严重影响业主对投资、进度、质量目标的管理。专业深化设计的必要性由此可见,专业深化设计是现代建设工程的总趋势。 为了使专业分包工程的有效管理达到预期目标，应重点做好三个阶段工作： 设计阶段 专业分包工程原则上都需要进行深化设计，原主体设计院在专业设计上的技术力量较薄弱，需要专业单位进行深化设计。深化设计方案直接影响造价，设计方案的优化比较是业主的重点工作，施工设计要限额优化，必要时应组织论证，通过寻求完善设计，从施工、材料、设备、管理等多方挖潜以节约工程费用。采用专业承包单位进行施工，设计和施工的优化组合也是业主对设计和施工进行全过程控制的有效途径。本人参与“天诚大厦”的建设，就涉及专业分包内容。“天诚大厦”建筑面积1 8000平方米，总高92米，共24层，写字楼，地处市中心，与五台山体育馆、五环大厦、市建委、古南都饭店相邻。该楼屋顶的钢结构造型的设计方案设计深度不够，原设计单位要求具有相应设计资质的施工单位在施工时深化设计。施工单位做了造价110万元的深化设计，未考虑屋顶工程的投资情况，后我们又重新委托专业设计院设计，并且组织方案招标，在满足原设计要求的基础上，采用曲线型的H型钢梁取代曲线型矩形梁为主梁，而且上下檩条的用钢量也减少，原110万元的造价控制到60万元。虽然又付了一次设计费，但工程造价却降低了55%。这是对分包工程深化设计的有效管理，控制了投资。 实施阶段 在监理做好五控制，二管理，一协调的同时，业主也需要把质量、进度、投资、安全、环保控制，
如何做好采购与供应链管理工作
如何做好采购与供应链管理工作 2019/9/27 一、采购供应链管理的定义 “采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步 优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业 的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应 商服务质量的目的。”“企业采购供应链是企业供应链系统的重要组 成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系 统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采 购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共 享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。” 二、采购供应链管理的目标 “企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀 的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时， 达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、 降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应 商共赢的目标。”
三、采购供应链管理的具体任务 “企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库;建立供应商信息库;明确新产品定点流程;明确产品定价流程：如何通过 招投标方式实现产品竞价;明确产品订货流程：如何向供应商下订单， 并对产品的实际价格进行监督;建立企业供应链信息管理系统。” 四、采购供应链管理存在的主要问题 1，库存成本非常高 由于市场竞争激烈，企业所需要在较短时间内针对不同市场领域 生产大量不同的新产品，边研制、边投产带来的物资富余库存成本非 常高。一新技术需要设计选用原料;二是由于企业内部信息不通畅， 有些原料选用类似品种太多，扩大了库存成本。 2，采购人员素质参差不齐，人员流动性较大。 许多企业聘用的采购人员层次素质参差不齐，流动性大，企业监 管力度又尚未跟进，导致一些企业的采购成本增加。采购人员应该具 备较强的工作能力、分析能力、预测能力、表达能力、一定的知识与 经验等能力。采购人员还应该具备廉洁、敬业精神、虚心与耐心、遵 守纪律等良好素质。采购关系到材料市场行情的调查、采购成本控制、 产品质量查证、供应商实力的评估、采购人员控制着供应链的命运， 采购也直接影响生产。
2020年(采购管理)采购与供应关系管理真题及答案
（采购管理）采购与供应关系管理真题及答案
2008年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级） 采购与供应关系管理（课程代码：3613） 一、案例题（每小题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1题和第2题。 联合安保国际公司 联合安保国际公司（下称“公司”）是一家为安保行业提供电子通讯设备的全球性供应商，去年实现的营业额为130亿英镑，比前年增长了12亿英镑，但利润却没有增加。六个月前，公司在本国的南部地区建立了生产工厂，用来为欧洲市场制造特定的产品。此项目获得了当地政府发展机构的补贴，这个机构的主要目的是为了增加当地就业。 公司一直在远东地区进行零部件的采购和生产加工的外包。为了应对不断增强的市场竞争，公司决定引入精益制造的理念，因此开发了许多本地供应商进行合作。公司坚持致力于发展伙伴性合作关系。 本地供应商的问题 公司和其选择的本地供应商之间发生了很多问题。 第一个问题是价格。供应商期望能够把供应链上游的成本增长转移致公司，例如本地铜和钢需求旺盛导致了原材料价格增长。而公司的观念是，由于不断改进的货源搜索、不断增长的采购数量以及对供应市场更深的了解，价格应当保持平稳，甚至在合同期间内应该有所降低。这些观点的差异导致了对合同的争执，产品质量出现问题，供应商甚至抱怨他们会有破产的风险。 第二个问题是关于配送前置期和送货数量。JIT采购和库存管理是公司的重要原则。然而供应商的定价策略是以规模生产为基础的，是典型的传统制造模式，与公司的精益制造模式无法相适应：公司不希望大量配送，因此供应商的整个供应链都
需持有一定的库存。这对供应商的现金流和利润造成了更多的压力。 最后事关于共享成本核定、计划制定和预测信息的问题。供应商不习惯这种做法，甚至非常抵制共享客户的相关信息。他们认为，公司会利用这些信息进一步压低采购价格，并对供应商的绩效改进施加更多的压力。 （案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合） 问题：以下题目都与案例相关，请根据案例答题。 1.描述公司能够用来改善目前状况，与供应商议更好的协作和伙伴关系开始运作的五种方法。（25分） 2.（1）根据公司的供应情况，描述三个有效实施精益制造的基本原则。（15分） （2）概述供应商开发计划包含的五个部分，从而帮助公司成功实现精益供应。（10分） 二、论述题（每题25分，共计50分） 请仔细阅读题目，并挑选其中两道题作答。请注意，第4、5、6题各包括两个小题。 3.指出五种电子采购工具，并解释每一种工具对采购和供应关系可能产生的影响。（25分） 4.（1）与全球不同地区的供应商建立和维护关系具有一定的难度，描述造成这种困难的五种原因。（10分） （2）描述组织进行国际采购时降低风险的三种方法。（15分） 5.组织在进行业务外包时常常会犯一些错误。利用系统化方法可能有助于避免或减轻这些错误。 （1）描述一个系统化的流程，用来提高外包决策的质量。（15分）
项目采购管理
项目采购管理 1.采购的类型：按采购内容划分分为货物采购、土建工程采购、咨询服务采购（这3种分别属于有型采购和无形采购）；按照采购方式划分分为招标采购和非招标采购。 2.项目周期内不同阶段（单）：1.项目鉴定阶段；2.项目准备阶段； 3.项目评估阶段； 4.项目谈判和签订阶段； 5.项目执行和监督阶段； 6.项目总结与评价阶段。 3.世界银行放贷款项目，介绍采购对项目执行的重要性可归纳为（单）：1.采购工作是项目执行中的关键环节并构成项目执行的主要内容；2.项目采购工作涉及巨额费用的管理和使用，招投标过程又充满着商业竞争，如没有严密的程序和制定，容易造成腐败、贪污等，给项目执行带来危害；3.按世界银行规定，采购要兼顾经济性和有效性，及要费用低、质量好，又要在合理时间内尽早完成，避免减少延误；世界银行贷款资金来源于成员国的捐款和国际资本市场，捐款国希望通过国际竞争性招标的方式，促进本国产品和施工或者咨询服务的输出；5.借款国在项目采购中，可利用世界银行的国内供货商和国内承包商的优惠政策，促进本国制造业和工程承包业的发展。 4.PMBOK项目采购管理的主要过程如下（简、单）：1采购编制；2.询价计划编制；3.询价；4.供方选择； 5.合同管理； 6.合同收尾。 5.按照世界银行规定，有限国际招标方式适用于哪些情况？1.采购金额小；2.有能力提供所需货物的供应商、服务的提供者或者工程承包商数量有限；3.有其他特殊原因，证明不能完全按照国际竞争性招标方式进行采购，比如紧急的援建项目等。
6.设计——建造模式的主要优点：在项目初期选定项目组织成员，连续性好，项目责任单一，有早期的成本保证；可采用CM模式，可减少管理费用，减少利息及价格上涨的影响；在项目初期预先考虑施工因素可减少由于设计错误、疏忽引起的变更（单）。 7.BOT项目：主要参与方包括政府、项目公司、金融机构（单）。 8.Partnering模式使用那些建设工程？（单）1.业主长期有投资活动的建设工程；2.不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程；3.复杂的不确定因素较多的建设工程；4.国际金融组织贷款的建设工程。 9.合同一般形式：1.固定总价合同（适用于风险不大，技术不复杂，工期在一年以内，工程施工图纸不变，工程要求十分明确的项目）；2.调价总价合同；3.固定工程量总价合同；4.管理费总价合同。 10.《示范法》规定了招标程序各个环节：1.招标2投标3评标、定标。（单） 11.《协议》的一般原则：1.国名待遇原则和非歧视原则；2.公开原则；3.对发展中国家的优惠待遇原则。（单） 12.当代招标4个明显的特点：（简）1.设立招标投标监督管理机构；2.招标投标已纳入法制化、规范化的轨道；3.坚持“三公”及诚信原则；4.竞争原则。 13.招标工程项目采购应具备的条件（简）：1.工程建设项目或计划业已批准； 2.设计文件已经批准； 3.建设资金已经落实； 4.招标文件已经编写完成并经批准； 5.施工准备工作已就绪。 14.根据竞争的程度可以分为公开招标和邀请招标。 15.公开招标优点：有效防止腐败、能够最好达到经济性的目的、能够为潜在的投标人提供均等的机会。缺点：完全以书面材料决定中标人、招标成功较高、
电商供应链采购管理
3 电商公司采购部管理条例 一. 总则 为加强采购管理，提高采购工作效率，制定本制度。所有采购人员及相关人员，须按照本制度开展工作。采购总监对采购部人员进行管理与考核。 二. 部门职责 1. 负全公司的采购工作,涉及采购计划的制定与实施，包括供应商的开发，采购合同的制定.签署与实施，保障供应链的健康稳定，控制缺货率，对SKU的数量丰富及优化，优化采购物料价格，提高公司的资金周转率与商品的竞争力。 2.参与所采购商品的销售策略的制定，包括定价与促销活动。 三. 采购人员职责 采购部人员分为采购总监，采购员，采购助理 采购部人员必须遵守公司利益至上的原则，维护公司利益，秉承产品适合.质量合格.供货稳定.价格最优的选取方式方法，为公司选取最优质合作供应商。 1.负责全公司所有商品的采购（含日常办公用品）。 2.负责新货品的开发.评估.引进。 3负责采购合同的签署与实施。 4.负责制定货物入库验收标准的制定。 5.负责维护供应商关系，为公司争取更多资源。 6.配合残次品的调换工作。 7.配合库存盘点的计划与实施。 8配合销售部门对商品的定价与促销活动。 四.工作流程 4.1 新品流程 交新品采购专员采购。新品的单款采购金额一般不超过人民币叁佰元（300.00）。 4.1.2 孵化团队由运营提交申请，并提供所需款式链接，由采购经理确认，交新品采购专员采购，并且在采购单证上做提需标识，由财务做费用处理。 4.1.3 新品每周一召开“上新会”，由团队运营或美工领取并做好交接记录，如遗失或损坏，由财务部扣取费用。 4.1.4 新品在最后交接到采购部时，由采购部交接给仓库入库。 4.1.5 新品在大货后通知上架，原则上不可以用样品试销。 4.2在库货品申购流程 4.2.1 采购物料申请由仓库库存管理员提需，并在ERP上制定物料需求单，采购员初审并生成订单，交采购总监审核并报总经理审批。 4.2.2 营销团队提出异常物料需求，由运营经理向仓库主管报需，由仓库主管做单并报采购主管审核，总经理审批通过后方可做单采购，并做销售监控。 4.3固定资产与日常用品采购流程 4.3.1 固定资产与办公用品由人事部申请，制钉钉采购申请单，由总经办审核通过后，由采购部选择采购方式并采购。
供应链及采购管理
实验七供应链系统初始设置采购管理 注意： 1.在启用任何系统前，可先完成基础信息，基础档案设置，包括：（1）存货分类；（2）计量单位设置；（3）存货档案。 2.引入工薪系统完成后的帐套。 3.系统启用先后顺序：采购、销售——库存、存货——总账——应收、应付。 （一）启用采购系统和销售系统 (1) 以帐套主管“cw01”登录企业门户 (2) 基础信息——基本信息——系统启用 采购系统下： （1）设置基础信息：基础信息——基础档案——存货档案（注意：必须采购和销售同时启用之后才能设置） （2）采购期初数据录入 货到票未到（暂估入库）： 企业门户——供应链——采购管理——业务——入库——入库单——期初采购入库单——增加——保存。 (3) 采购管理系统期初记账
企业门户——供应链——采购管理——设置——采购期初记账——记账——确定。 销售系统下： (实验七在此系统暂无操作。) （二）启用库存系统和存货系统 (1) 以帐套主管“cw01”重注册，时间：2011.10.01 (2) 基础信息——基本信息——系统启用 存货系统下： （1）设置基础科目 业务——供应链——存货核算——初始设置——科目设置 (1) 科目设置——存货科目——输入仓库编码、存货编码、存货科目编码 (2) 科目设置——对方科目（如图） 第一部分，收发类别 第二部分，对方科目 （2）存货系统期初数据 供应链——存货核算——初始设置——期初数据——期初余额；选择仓库，如材料库——增加——输入；选择仓库，成品库——增加——输入。 （3）存货系统期初记账 单击记账。对所有仓库记账。 库存系统下： （1）库存期初数据录入 业务——供应链——库存管理——初始设置——期初结存——修改——取数——保存——审核 注意：1，要先选择仓库，如材料库，再修改，取数，保存，审核。2，库存期初数据取自存
工程项目材料采购管理制度及流程
工程项目材料采购流程和有关规定 为加强工程材料程序化管理，有效的控制资金使用，更好的做好材料成本控制工作，了解各项目材料用款，对外欠款。结合公司实际情况，特制定相关材料采购流程，望各项目部严格按照此制度执行。 一﹑预算部预算，项目部统计，审核采购材料的数量 工程中标后，预算部对本工程所需的各种材料进行预算，为工程的资金投入提供依据( 注：提供详细的材料使用节点计划，此计划作为项目收款计划主要支撑依据)。项目部根据中标书（中标合同清单）和施工图纸认真严格计算本项目的材料需求，填报材料采购总计划表交公司相关领导审批。同时此材料需求总表要一式三份，工程部，采购部，项目部各一份。 二﹑项目部申请材料采购计划 1．在进场前，项目部要提前做出由工程部认可的材料总需求计划，如果部分材料是甲方指定的，项目必须注明指定材料名称，品牌，规格型号，数量，到场时间，联系方式等。有加工图纸的材料要附上图纸，且有项目部项目经理签字，（结合工程实际情况，项目部必须考虑到定制加工材料的加工周期，给采购部合理的采购时间）。 2. 材料采购申请单一一式三份，采购部，项目部，工程部各一份。为了杜绝浪费和其他不合理情况发生，材料采购申请表上面必须有材料申请人，项目工程部负责人，项目经理签字，缺一不可（详见样表）。否则公司采购部有权拒绝接收材料采购申请表。公司采购部原则上不接收项目部任何人电话通知供货要求，如果有特殊情况，一定要有公司领导批准同意，由公司领导通知公司采购部负责人，公司采购部负责人在接收到公司领导批准同意采购，方可安排公司采购部相关人员进行采购。在公司采购部进行材料采购的同时，项目部相关人员必须及时的补交材料采购申请表，并且按正常的审批程序进行审批，然后将审批通过的材料采购申请表交至公司采购部。 3. 项目中变更或增加材料用量，以甲方书面通知或签证为主。项目部及时将甲方书 面通知或签证发公司预算部备案，同时，项目部按材料采购流程申请材料采购。预算部收到变更或增加材料用量申请表后，必须进行核算，并报公司工程部、公司采购部、公司领导审批（特殊情况除外）。 三、公司采购部在接收到批准后的材料采购申请表，应该按照工程施工流程和请购材料的
@EPC项目的采购管理
EPC项目的采购管理 在工程总承包项目(EPC，即设计-采购-施工)中采购管理处于举足轻重的地位。采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。面对这些困难，采购管理如何既保证所购货物的质量，又可提高效率? 项目采购的执行在具备了必需的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源。项目采购管理就是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。笔者认为，可在项目采购管理的各阶段工作中尝试以下措施，以降低采购成本，提高工作效率。 一、项目采购人工时的预算和考核 1.准备期 在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。 2.估算 当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。 3.校准预算 采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。 4.对项目采购人员进行考评 通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。 二、资源供应商的管理 基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意： 1.与供应商建立直接的战略伙伴关系 对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。
基于供应链的采购管理
基于供应链的采购管理 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
基于供应链的采购管理 李铭 1 前言 在20世纪90年代，由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧，并且用户的需求呈现多样化、变化频繁的趋势。原有的“纵向一体化”模式已不适合市场发展的需要，企业要想生存与发展，必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略，将主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。供应链管理作为一种适合新形势企业需求的管理模式，在企业中得到广泛运用。 哈里森将供应链定义为“是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”同时强调供应链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。 2 基于供应链的采购管理模型 采购管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础，因此受到国内外学者的广泛重视。国内外学者提出了很多基于供应链的采购管理模型，但这些模型都普遍是以实力较强的大企业为基础提出的，对于中小企业来说指导意义不大。本人通过对西矿环保科技有限公司的实地考察，结合国内外学者的研究成果，提出一个适合中小企业的采购管理模型。图1为基于供应链的物资采购管理模型。 模型中，采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，它是企业与供应商联系的纽带。生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划。供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。这个模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是实现这个模型的必要条件。 图1基于供应链的物资采购管理模型 实现此模型的关键是畅通无阻的信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。订单驱动是基于供应链下的采购管理的一个重要特点，本模型也是如此，模型中客户订单导致了整个采购活动的发生。下面将
供应链管理采购流程与战略
供应链管理采购流程与战略 培训对象：制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员；从事供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。 详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹 课程背景： 在当今全球化竞争的商业环境中，有远见的企业早已将采购提升到企业战略高度； 详解采购引领企业获取产品服务的相关流程，及流程中建立各个层面的沟通与协作，以促使企业内外流程的协同与高效； 不同的采购战略必定会导致不同的供应链规划，企业供应链规划有相当大部分实际上是围绕采购条件来实现； 国际采购与本地化战略﹑电子采购战略﹑无库存采购战略等等，都会影响到供应链的布局。企业的自制与外购战略﹑集中与分散采购战略等同样会直接左右供应链的效能。 课程特点： 革新的科学理念：学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步； 改善SCM视角：来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验，融合美欧港台等国家先进企业供应链管理模式，提供清晰的供应链管理思路和改善视角； 以世界先进企业实践案例为标杆，提供具体供应链管理实践技巧和方法； 课程内容： 采购环境分析 采购流程管理 1.采购流程管理与运营准则 2.采购计划与预算控制 3.采购流程优化的技术与方法 4.案例解析：全球热交换公司、圣安医院等 采购与供应组织管理 1.采购组织架构设置、角色定位 2.采购人员管理 供应链资源管理与采购战略 1.公司战略与供应链资源配置 2.采购管理与企业竞争定位 3.采购定位分析 4购买与分包决策 供应链环境下的供应商管理 1.供应链环境下的双赢伙伴关系 2.供应商的分类与选择 3.供应商的评价与考核 4.供应商开发和认证管理 5.供应商早期参与新产品研发 6.采购质量管理和供应商质量控制 7.供应商交期分析 采购绩效评估
项目采购管理制度
项目采购管理制度 一、目的： 为规范公司的采购制度，合理调配并合理使用工程材料，保障工程项目顺利实施，特制订本制度。 二、使用范围： 工程项目的材料或设备的采购。 三、产品的采购监督管理制度的内容： （一）工程项目所需购买的材料或设备必须是该工程设计图纸中规定的所需材料或设备。 (二)招投标部在采购产品时，需通过该项目及公司工程部的核实，确认购买的材料及设备的规格、技术参数满足设计的要求后，项目部负责人及公司工程部经理在采购单上签字确认。 四、采购原则 （一）严格执行询议价程序 物品采购，必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。 （二）采购计划制定制度 物品采购，必须经过项目部技术负责人申请，项目部负责人同意，报公司工程部部经理、公司分管领导、总经理、董事长签字审核后制定采购计划。 （三）一致性原则 采购人员采购的物品必须与采购单所列要求规格、型号、数量相一致。在市场条件不能满足采购部门要求或成本过高的情况下，及时反馈信息到公司工程部，更改采购单。 (四)廉洁制度 所有采购人员必须做到： 1）自觉维护企业利益，努力提高采购质量，降低采购成本。 2）加强学习，提高认识，增强法治观念。 3）廉洁自律，不能向供应商伸手。 4）严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。 5）工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。 6）努力学习业务，广泛掌握与采购业务相关的新设备及市场信息。 五、采购流程 （一）供应商的选择 1）供应商必须证照齐全，具有相关资质。
采购与供应链管理-教学大纲
《采购与供应链管理》课程教学大纲 课程编号：0403023 课程总学时/学分：48/2.5（其中理论38学时，实验10学时） 课程类别：学科基础与专业必修课 一、教学目的和任务 采购与供应链管理是一门专门研究供应链下采购管理的基本理论、运作流程和管理规范的学科，是一门实践性比较强的应用学科。通过对本课程的学习，使学生具备采购相应知识，并具有独立采购运作能力，达到本专业学生应具备的能力要求，培养学生分析问题与解决问题的能力、采购岗位职业能力、职业道德素养及可持续发展能力。通过课程教学，使学生基本掌握采购作业的流程，采购管理的组织，供应商管理，采购的招标与投标，采购价格与谈判，采购绩效评估、供应链下的采购发展等知识和实际应用，以便学生将来在实际中可以以理论指导采购实务。 二、教学基本要求 通过教学，要求学生了解供应链的含义、结构模型，供应链中采购管理的价值，供应链下采购模式的发展；掌握采购管理的基础理论，采购作业流程，采购谈判，供应商管理和采购绩效评估等内容，使学生对采购的组织管理、操作过程和技巧、绩效评估等有系统的认识。教学重点主要包括：供应链中采购管理的价值，采购流程体系，采购管理的目标与组织，供应商管理，采购的招标与投标，采购价格和谈判，采购的绩效评价，采购模式的发展。本课程主要先修课程有经济学、管理学、物流配送中心规划与运作管理、市场营销学、运筹学等。 课程主要采取讲授法、实验法和讨论法相结合的教学方法，通过简明、生动的口头语言向学生传授知识、发展学生智力，通过叙述、描绘、解释、推论来传递信息、传授知识、阐明概念，引导学生分析和认识问题，并注意培养学生的学科思维。同时通过讨论课和实验课，加深对采购有关知识的理解，提高学生学习的独立性，加深对采购实务的理解和方法的运用。教材选择本着实用性、前瞻性、可操作性俱备的原则。 三、教学内容及学时分配 第一章供应链中采购管理的价值（4学时）
采购与供应商管理课程心得
采购与供应商管理课程心得 通过参加由朱育华老师讲的采购与供应商管理的课程，使我更加深刻的体会到提高供应商管理在企业运营过程的重要作用，下面根据朱老师所讲，结合自己的工作经验，谈一下自己对如何提高供应商管理的一点心得体会。 一、供应商已经成为当今企业获取利润的第二源泉，企业 应该存在合理完善的供应工作流程，对于供应商管理人员应该具备四种基本能力态度、知识、经验、方法和技巧，还应该具备技术、工艺、物流、商品学、市场营销、质量管理、税法以及相关法律知识。好的供应商管理人员还应该具备良好的沟通和谈判能力。 二、搜寻供应源，为供应市场的分析作好充足的准备，通 过供应商市场的信息来源来获得供应商，不轻易放弃潜在供应商的登门拜访。采购供应商的选择应该遵循以下原则：质量可靠性、价格合理性、产能及微调能力、定单处理时间和接受能力、前置期长短与准时性、满意服务、信息的沟通、对产品质量责任的承担程度、创新能力等。工程供应商的选择应该遵循以下原则:供应商资质、施工质量、现场管理能力、价格合理性、满意服务等。公司应该建立合理供应商评估标准，对供应商定期进行业绩考核，对供应商等级进行定性分析，从而考虑订单分配份额。 三、对我生产制造企业来说，质量是企业生存的关键，没
有好的产品质量会失去很多客户，对企业造成不好的企业形象。所以对供应商的产品质量管理更为重要，因为采购质量的高低关系到再生产过程是否顺利进行，影响到企业全面质量水平，增加制造成本和、废料、库存成本，给企业造成经济损失。对于工程类供应商的施工质量管理是一样重要的，如供应商施工质量存在问题，直接影响公司生产。所以要对所用供应商生产和施工过程进行管理和控制，确保供应商的不存质量问题或及时的发现质量问题从而解决质量问题。 四、应该与供应商建立良好关系，与供应商的各个相关部 门工作人员及高层领导建立良好的沟通，使我们与供应商形成战略合作关系。而且不要轻易更换供应商，因为更换供应商会存在风险，还会产生成本。 对我们企业来说供应商是企业生产经营的一个环节，关系到企业生产经营的稳定性和持续性，并构成企业竞争力的重要方面，企业应该有合理供应商选择，完善的供应商管理和评价标准，对供应商的生产质量和施工质量进行过程管理和控制，同供应商有良好的合作关系，使我们的企业更好更快的发展。
项目采购管理的主要过程范文
项目采购管理的主要过程 学习提要 项目采购管理是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿于整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。本章从美国项目管理学会（PMI）提出的项目采购管理的基本概念入手，以世界银行工程项目采购、货物采购和咨询服务项目采购为主线，概括介绍了世界银行采购管理的一些内容和运作模式以及在项目实施过程中合同管理常出现的问题及其处理方法。通过本章的学习，使学生掌握货物采购、咨询服务采购及合同管理的基础知识；掌握项目采购的主要过程，不同类型的项目采购招投标程序，以及项目采购管理中的合同管理，了解世界银行采购管理的一些内容和运作模式。 知识要点 1．项目采购 项目采购是指从项目管理或执行系统外部获得项目所需土建工程、货物和咨询服务（以下统称产品）的完整的采办过程，按世界银行的定义，项目采购包括工程采购（Procurement Of Works）、货物采购(Procurement Of Goods)和咨询服务采购(Procurement Of Consulting Services)。 2．项目采购管理 PMBOK项目采购管理定义为： 项目采购管理是指为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。 3．项目采购管理的主要过程 根据美国项目管理协会PMI的项目管理知识体系PMBOK，并结合我国的项目管理实践，认为项目采购管理的主要过程包括： （1）采购规划 （2）发包规划 （3）询价 （4）选择卖方 （5）合同管理 （6）合同收尾
4．工程项目采购 工程项目采购即土建工程采购，它属于有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择合格的工程承包单位，承担项目工程施工任务。工程项目采购可分为招标准备、招标、决标成交三个阶段。 5．货物采购 货物采购是指业主或称购货方为获得货物（一般指设备或材料）通过招标的形式选择合格的供货商（或称供货方），它包含了货物的获得及其获取方式和过程。 6．咨询服务采购 咨询服务采购工作贯穿于项目的整个生命周期中，咨询服务采购不同于一般的货物采购或工程采购，它属于无形采购，主要是指聘请咨询公司或咨询专家提供项目投资前期准备工作的咨询服务（如项目的可靠性论证）、工程设计和项目招标文件编制服务、项目管理或施工监理等执行性服务、技术援助和培训服务等。 7．开标、评标、决标和授标 开标应当在招标文件规定提交投标文件截止时间的同一时间公开进行，由招标单位的法人代表或其指定的代理人主持。 评标应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。 决标即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。 授标是指向最后决定的中标人发出中标通知书，接受其投标书，并将由项目业主与该中标人签订工程承包合同。 8．合同 合同是平等主体的自然人、法人、其他经济组织（包括中国的和外国的）之间建立、变更、终止民事法律关系的协议。 9．项目合同 项目合同是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成某一确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。 10．项目合同管理 项目合同管理就是对合同的执行进行管理，确保合同双方履行合同条款并协调合同执行与项目执行关系的系统工作。合同管理是项目采购管理的实现阶段，也是项目采购管理乃至项目管理的核心。 11．明确责任划分
采购与供应链管理
采购与供应链管理 一、供应链的意义与现况 (一)供应链的定义 所谓供应链（supply chain）系指提供产品与服务给顾客之产业上、下游厂商所形成之系统。如图1所示。 图1供应链系统 因此，供应链是指在整个商业交易的一连串过程中，从供货商到客户透过不断的整合与改造，提升所有厂商的竞争力与客户价值，构成所谓的价值链。
(二)供应链管理之内涵 供应链管理（supply chain management / SCM）系指从供货商到最终使用者间之产品、信息及资金的双向流动，以达成寻求货品或物料之验收、制造、配销及收付款等之成本降低与周期时间减少。详言之，供应链管理乃在追求下列的目的： 1.减少浪费与无附加价值之活动 (1)减少处理（交易）次数 (2)减少过多库存 2.增加对客户之服务与反应速度 3.改善供应链之沟通 (1)加强信息之传输速度与时效 (2)加强信息之正确性 (3)加强信息之分享
4.减少周期时间 (1)新产品开发时间 (2)订单交期 (3)补充物料或货品的时间 5.改善协调之努力 (1)持续改进与对共同目标之了解 (三)供应管理与电子商务 1.电子商务（EC）之意义 系指商品在生产、运送、仓储到销售的过程中，利用现代科技的通讯与计算机结合的加值功能，促进交易的顺畅及效率。 2.EC运作模式
图2EC运作架构 电子商务之运作，建立在三个基础架构上，参见图2。最基层是技术（Technologies）体系，包括电子数据交换（EDI）、电子资金移转（FEDI or EFT）等，中阶层是产品补充（Product Replenishment）体系，包括自动化订货（Automated Store Ordering）、同步生产（Synchronized production）等，最上层是品类管理，（Category Management）体系，包括最佳品目（Optimize Assortments）及产品上市（Optimize Introduction）等，各系统之间均能彼此串连接驳（Cross Docking），迅速提供交易决策的信息及可靠有效的作业。 3.EC导入现况
中建三局项目材料采购管理办法资料
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中建三局项目材料采购管理办法 第一章总则 第一条为了加强全局各单位的采购管理，建立规范的采购运行机制，保护国家利益、企业利益和招投标当事人的合法权益，提高经济效益,保证工程质量,特制定本办法。 第二条工程主要材料的采购均实行招投标制。工程材料的采购活动,均应执行本办法。 第三条全局的采购活动应属于企业管理行为。各工程施工项目经理部只是参与招投标采购的询价等过程，不得私自采购工程项目所需的大宗材料。远离分公司300公里以外的单个工程项目应在分公司（或公司）的授权下方可组织工程材料的采购工作，其采购活动应执行本办法。 第四条局属各单位应成立工程材料采购领导小组，以物质部门为主成立工程材料招投标采购中心,负责工程材料招投标采购全过程的管理。 第五条招投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则，局有权对局属各单位的采购招投标活动进行监督、检查、指导。 第二章招标 第六条局属各单位的物质部门应根据由项目经理部编制工程项目所需材料的总体计划制定工程材料招标采购计划，报请工程材料采购领导小组审批同意后实施。 第七条招标分为公开招标和邀请招标，根据目前建筑企业的特点和全局的实际情况,为了明确物资的来源、保证物资的质量,要求各单位的物资采购招标采用邀请招标的方式。 第八条确定招标的内容、制作标底：招标人应根据工程的特点和工程对物资的需用情况确定招标物资的名称、规格型号、数量、质量要求等内
容，结合对市场的调查情况和项目的资金情况,制作标底，标底内容应包含物资的质量等级、合适的价格、可能的付款情况等内容。 第九条邀请参与投标的分供方应为招标人的合格分供方名册中已建立档案的合格分供方，对新近联系的分供方，在经过招标人考察后，认定合格的可邀请参与投标。 第十条从符合条件的分供方中选择4-6家确定为邀请投标的分供方，对其发出“投标邀请书”（附件一） 第十一条在发出投标邀请书的同时发出“招标文件”(附件二)。 第三章投标 第十二条本办法的投标人是招标人邀请参加投标竞争的法人或其他组织，投标人必须符合本办法第九条规定条件。 第十三条投标人应当按照招投标文件的要求，提交投标文件。未按要求编制的招投标文件无效。 第十四条投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止日期前将投标文件送达招标地点。招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。 第四章开标、评标和中标 第十五条招标人应组建物资采购招标评审小组并报公司级物质部门备案。此小组为常设机构,负责对物资采购招标工作进行领导、监督和合同评审。评审小组由单位主要领导或主管领导担任组长,成员有书记、经营、财务、物质和监察等部门的负责人,可邀请物资使用项目的项目经理参加（与分供方有利害关系的人不得参加评标）。物资采购招标工作的具体实施由物质部门负责。
供应链采购管理制度
供应链采购管理制度 为规范公司及供应链采购部门工作，提高采购工作效率，设立该制度，作为供应链采购部门的工作准则与行为规范，以保证采购工作健康、有序、高效的运行，从而圆满地完成公司的采购任务，实现其他部门的采购需求。 一、采购管理制度原则： 第一条文字化原则：所有采购需求及采购过程，均以文件形式记录与呈现，并由相关管理人员签字确认，建立完善的产品明细档案、工作文档，作为采购部门的标准化 要求及工作依据；； 第二条严肃性原则：采购部门的行为关系到公司的整体利益，因此所有采购人员必须严格遵守采购管理制度，不折不扣的执行，同时，对违反制度的采购人员及其他部 门人员，均会采取严厉的制裁措施，包括但不限于经济处罚、辞退、送交公安机 关等； 第三条工作界限原则：我公司的采购行为，涉及多部门参与，采购部门须严守工作边界，同时与各部门相互协作，有机协调，以实现采购任务的顺利完成； 第四条采购集中制原则：我公司的采购权集中在总公司供应链采购部，其他分公司、部门无权直接采购，但部分小金额采购或紧急采购，在得到总公司或总经理授权后 可以执行，但必须接受供应链采购部全程监督； 二、采购范围界定 第五条除行政采购、非经营性固定资产采购及其他（总经理授权）的采购外，供应链采购为公司唯一采购通道，任何其他部门不得超越工作边界，参与、影响、阻碍正 常采购过程，一经发现，上报总经理严肃处理。 第六条供应链部门的采购范围包括但不限于厨房生产原材料、厨房设备、厨房用品、餐厨用具、易耗品、店内用品（含座椅等）、服装、软件、电子硬件及总经理授权 的其他经营性、非经营性采购项目； 以下所有条款所称“采购”均为以上条款所界定的采购范围； 三、采购的发起 第七条公司新产品、非常规商品、特殊商品、紧急采购商品等采购指令均由供应链总监直接向采购部门经理下达，其他部门或人员如有采购需求，须填写采购申请单 （或钉钉）并打印，由总经理签批后交供应链总监签字执行； 第八条公司常规商品（月结）采购由采购部门直接根据库存规划及消耗频率进行采购，采购经理负责监督管理，无需通过供应链总监签字，库房根据实际库存情况进行 记录，对异常到货进行呈报； 第九条采购部门不得执行除总经理、供应链总监以外的任何采购命令，违者按严重渎职，辞退处理，如给公司造成损失，应承担赔偿责任；
项目采购管理论文2
题目：中小企业采购管理中存在的问题和策略 以福建福特科光电股份有限公司为例 目录 一、引言--------------------------------------------2 （一）研究背景--------------------------------------2 （二）研究目的--------------------------------------2 二、中小企业的特征和采购管理模式--------------------3 （一）中小企业的特征--------------------------------3 （二）中小企业的采购管理模式------------------------4 1、采购规模有限 2、价格敏感性强 3、采购决定权力较为集中,流程简捷 4、采购中体现出较强的个性化需求 5、采购信息渠道多样 三、中小企业的采购管理存在的问题--------------------5 1、盲目采购 2、缺乏采购控制 3、采购人员的综合素质较低 4、缺乏稳定的供应商 5、缺乏信息技术支撑导致采购效率偏低 四、提升企业采购管理的对策--------------------------5 (一)认真选择适合企业的供应商------------------------5 （二)加强采购物资质量控制,避免采购物资质量风险------6 （三)推行科学采购模式-------------------------------6 五、借鉴福建福特科光电股份有限公司采购供应链管理案例-7 （一）研究背景----------------------------------------7 （二）需求分析---------------------------------------7 （三）协调采购---------------------------------------8（四）绩效评估与实施心得。---------------------------8