论贴牌生产企业的生存之道
论
贴
牌
生
产
企
业
的
生
存
之
道
马雨薇
商学6班
41006010606
目录
一、论文摘要
二、关键字
三、正文
1、什么是贴牌生产
2、中国服装贴牌生产的现状
3、盖奇(中国)企业集团有限公司简介
4、盖奇集团发展现状与遇到的问题
5、分析盖奇等贴牌企业选择贴牌生产的原因及
优劣势
6、服装贴牌企业的选择
7、服装贴牌企业创建自主品牌的策略研究
四、结论
五、参考文献
论文摘要中国低廉的劳动力，伴随发达国家的生产基地转移，让OEM在中国的发展极为迅速。然而在品牌受到相当重视的今天，这种贴牌生产到底对于企业是好是坏，本文针对盖奇(中国)企业集团有限公司的发展，对贴牌的优缺点进行分析，企业应该怎样对待贴牌这个战略。并且对贴牌企业是否能够转型做品牌，如果可以应如何做进行了研究与讨论。
关键词贴牌品牌盖奇(中国)企业集团有限公司贴牌企业转型
贴牌生产，英文为OEM（Original Equipment Manufacturing），直译为原始设备制造商，是一个相对于品牌的概念，指一家厂家根据另一家厂商的要求，为其生产产品和产品配件，然后贴上品牌所有者的商标，所以贴牌生产亦称为定牌生产或授权贴牌生产，国内习惯称为协作生产，俗称加工贸易。作为普通的消费者，很多人并不知道自己穿的衣服、鞋子以及平常用的电器等品牌产品并非都是品牌上自己生产的，而是委托他人贴牌生产而成，加工费很低廉，这也正是品牌商委托他人生产最重要的原因，然而一旦贴上他们的商标后，这些产品立即身价倍增。这就是贴牌生产的魅力所在。在全球经济扩张形成的强劲需求的环境下，我国的人力资源优势和规模生产优势逐步得到体现。近几年来，加工贸易在中国大地上如火如荼地展开，在对外贸易中的份额始终占据一半以上，成为贸易顺差最重要的贡献力量，在短期内这种势头还会愈演愈烈，而目前我国加工贸易中主要以OEM贴牌生产为主，那么贴牌生产与自创品牌，到底孰优孰劣呢？贴牌生产企业的未来之路该如何行走？贴牌企业能否成功转型做品牌，又该如何去做呢？
中国服装贴牌生产的现状
据中国海关统计，2010全国纺织品服装进出口1 620 6亿美元．同比增长22 6％．占全国货物贸易总额的9 2％。其中，出口1440亿美元．同比增长25 2％，占全国货物贸易出口的14 9％。进口1 81亿美元．同比增长5．6％，占全国货物贸
易进口的2 3％。全年实现顺差1 259亿美元．同比增长28 6％，是全国货物贸易总顺差的70 9％。而同时中国纺织服装出1：3额占世界纺织服装出1：3总额的1／5，出1：3方式主要以贴牌为主。自主品牌只占10％。出口商品以中低档产品为主。迄今，中国少有在世界上叫得响的服装品牌。缺少原创品牌成为中国服装业最大软肋，大大制约了我国服装品质的提升。
盖奇(中国)企业集团有限公司简介
盖奇集团是一家集针织织造、后整理与制衣为一体的综合型港资企业，主营高档丝光棉针织面料、T恤等系列产品。是中国最大的T恤衫贴牌生产商的领头人集团产品质量达到了国内外领先水平，丝光棉面料、针织T恤更受广大客户和消费者青睐。公司生产的高档面料多次被“国家纺织产品开发中心”评为“中国流行面料”。“盖奇”针织丝光棉面料荣获国家免检产品称号，“盖奇”T恤获得中国名牌产品称号。
集团连续多年获得中国服装百强企业、国家纺织产品开发中心的“T恤产品开发基地”、中国纺织工业协会首批“CSC9000T”企业社会责任建设试点单位、中国纺织服装企业竞争力500强、国家级“守合同、重信用”企业等殊荣，并连续四年独家赞助中国纺织工业协会、中国流行色协会等机构成功举办“盖奇杯”亚太地区T恤面料及花样设计大赛。随着产品质量的提高和生产的扩大，公司已经成为国内名副其实的“T恤专家”，“在针织T恤和面料生产行业颇具影响力的企业”。
为适应日新月异的市场需求，集团不断完善产业格局，分别在上海建立了产品研发及营销中心，在苏州、石狮建立大型T恤生产基地，将在常熟建立纱线染整、面料后整理等配套产业生产基地，已形成一个从染纱、织造、后整理到成衣的综合产业集团，并着力打造“中国T恤第一品牌”。
盖奇集团发展现状与遇到的问题
1.企业表面上大规模扩张，实际快速的发展也导致了一些潜在的危机
盖奇集团认识到多元化发展的陷阱，意识到在发展还不稳定便开始实行多元化发展，涉足不同的行业，会导致企业缺乏核心竞争力，发展方向不明确。因此他们提出现阶段仍然在原行业内继续谋求发展，不搞多元化。而且，他们还担心发展自有品牌会与现有的合作伙伴发生冲突，在如何处理好发展自有品牌与维系
现有合作伙伴这个问题上，还没有有找到一个平衡点，所以仍未下定决心向自有品牌转化。
不过这样就导致了关于如何在原行业内谋求发展问题，企业的高层经营者的回答几乎都是“扩大生产规模”。扩大生产规模固然有其道理，如同之前所说，可以充分利用企业剩余生产力，形成规模经济。但是这必须在周围环境没有发生太大变化的条件下才适用。实际上，加工出口型服装企业在市场能争得一席之地主要在于相对于竞争对手的价格优势，因为产品差异小，因此价格有降无升，利润已经慢慢变得微薄，即使扩大生产规模，当农村剩余劳动力被吸收殆尽时，劳动力价格将随着投资的增加而上升，从而生产成本增加，导致生产利润仍趋于下降，生产环节在产业链中的竞争地位也同时趋于下降；相反，市场环节的利润率和竞争地位在相对上升。扩大的生产规模，虽然可以改善企业在行业内的竞争地位，但并没能提高企业在产业链里的地位，相反，生产规模越大，企业对市场的要求越大，这造成企业对市场环节的进一步依赖，市场的稍微变动都会对企业造成很大的影响；缺乏良好的市场营销手段和销售渠道，很容易造成企业的销路不畅，产品积压。这样规模大的企业，其地位可能会更加被动。加工出口型服装企业考虑在原行业内发展时，对扩大生产规模问题不能做简单处理，在考虑生产规模扩张的方式上，尤其需要慎重考虑，否则，不仅不能提升竞争力，还会加大企业转型或退出成本。
2.成本优势后劲不足
盖奇集团成功发展的关键，在于其显著的成本优势，这也正是发达国家将生产基地转移到这里的最重要原因。之所以具有成本优势，人口是最大的因素之一，中国众多的人口造成了价格低廉的劳动力。但是，随着国内该行业的发展，企业的成本优势正在受到一些相反因素的抵消：
首先，劳动力价格优势对一个具体的企业而言，不具可持续性，中国经济的发展，使得劳动力价格比较优势肯定日趋减弱。现在，由于劳动力价格上升，盖奇集团已经受到利润率下降的困扰；其次，中国廉价的劳动力所形成的成本优势，是中国的加工出口型企业相对其他国家同类行业中劳动力所形成的相对优势，这个优势是中国所有加工出口型企业所具备的，因此，在中国同行中，劳动力所形成的价格优势并不明显，随便该行业的不断成熟，它已不足以影响企业在行业中的竞争优势。要想占据稳定的市场地位，还得从其他方面着手发展企业的竞争力。
现在，随着行业竞争的加剧，盖奇集团的发展已经开始受到缺乏比较竞争优势的制约。显然，对盖奇集团而言，必须寻找其他的方式形成自身独特的、不易被模仿的竞争优势，这也就是其核心竞争力。就成本而言，单一依靠低价劳动力已不再可行，只能通过高效的生产组织能力、物流系统的改善以及产品创新能力等获取的成本优势和管理技术优势才可以持续支撑企业的发展。加工出口型企业
长期依靠劳动力价格优势，不重视这类能力的培养，因此，对于这类加工出口型企业来说，这一带来成功的要素，同时也反过来成为企业进一步发展的隐患。
3．经济危机的困扰
盖奇(中国)企业集团有限公司董事长的王衍筑，在过去十年间，贴牌之路一直走得很顺当，位于石狮的这间工厂也一直处于超负荷运转状态。要不是经济危机的到来，王衍筑至今还在满足于贴牌的乐趣中。而经济危机的到来，导致王衍筑不得不频繁拜访了劲霸、七匹狼、虎都、利郎等企业。希望能够得到更多的单子。所以在这种情况下，企业不得不寻求改变之路
4.专注贴牌加工，欠缺自身的市场销售网络
盖奇集团对贴牌市场的依存度很高。然而，伴随优秀的贴牌业绩，却是其脆弱、甚至是残缺的市场功能。原因主要在于盖奇集团的产品销售并不是通过企业自身建立销售网络实现的，而是普遍采用贴牌的方式，真正的市场对盖奇来说，基本上处于一个不了解的状态，如何把握市场终极需求、建立高效的销售网络、灵活使用不同销售方式等能力，被长期荒废了。现在，利润区间已经开始向市场环节转移，要求盖奇必须要有强大的市场能力，否则，自己的命运越来越多地被别人控制，生存和发展的风险越来越大。
分析盖奇等贴牌企业选择贴牌生产的原因及优缺点
企业在选择贴牌还是自主品牌时，就应该认清贴牌和自创品牌之间的差异，以及两者给企业所带来的利益或是影响。
品牌固然好，然而现在国内的现状确是缺少品牌，贴牌呈现迅速发展的趋势。贴牌迅速发展有其必然的原因所在，这与世界竞争的加剧和中国的国情是分不开的。
（一）贴牌生产的原因
1.国外著名品牌选择中国贴牌生产的原因
中国人口多，劳动力低廉，OEM 的委托人也就是跨国公司选中中国企业为其生产，主要原因之一就是中国有丰富的物美价廉的劳动力。发达国家为追求低成本而向劳动力低廉的地区转移生产。中国作为最大的发展中国家，拥有丰富的人力资源，劳动力价格低廉，随着改革开放的不断深入，廉价的劳动力吸引了大批的外国厂商在中国进行贴牌生产。
跨国公司选中中国企业为其贴牌生产的另一个原因是看中了中国广阔而有潜力的市场。中国人口多，经济实力和消费能力正一步一步增强，各公司都想抢滩中国。要占领中国市场就必须对中国市场有更多的了解，在中国进行代工无疑是最直接了解中国消费者的途径，同时可以避开贸易壁垒，降低运营成本。
2.中国服装企业选择贴牌生产的原因
从中国服装企业自身来说，企业的实力大小也是企业选择贴牌生产的原因之一。品牌的缺乏、核心生产技术的缺乏、先进管理经验的缺乏、知识产权保护意识的缺乏、劳动力和生产资料的剩余都导致OEM对这些企业有很强的吸引力。贴牌战略则可以在没有核心技术，没有市场销路的情况下，将现有的生产线和劳动力资源充分运转起来，满足企业短期利益的需要，获得相对稳定的收入。
（二）贴牌的优点
相对于贴牌购买方而言，供给方即贴牌生产企业，虽然处于相对被动的地位，采用OEM方式仍然是有利可图的。具体有以下几方面：
1.稳定企业经营利润，有利于企业的长期发展
服装企业以贴牌的方式为跨国公司生产产品，最显著的好处就是帮助解决了企业稳定产品生产和销售的问题。中国很多企业，他们面临最大的困难或许就是如何为自己的产品打造一个稳定的销售渠道，产品的销售状况不稳定就会造成企
业不能充分运转以至于浪费资源降低企业利润；或是超负荷运转，这种情况下企业要么不能按时交货或是生产的产品不符合质量要求，这两种情况的频繁出现都不利于企业的长期发展，为跨国公司进贴牌生产就相当于得到了一大笔稳定的订单，企业可以保证长时间的充分运转而不用担心产品没有销路。
2.企业可以通过贴牌进入国际市场，参与国际竞争，了解竞争趋势
由世界发展的趋势看来，参与国际分工是必然趋势。与跨国企业相比，我国企业在技术水平、资本实力、全球销售网络、全球品牌知名度等方面都没占优势。当前世界的科学技术更新换代速度非常快，经济的全球化，我国企业并没有能力承担这种新技术快速淘汰的风险，如欲参与国际竞争，吸引发达国家的技术和资金，贴牌生产是企业创建初期最佳的选择。近几年，一些生产商为了能开拓市场，而为国外品牌做代工，增强企业的全球意识，在不放弃中国市场的前提下也不妨通过这种方式赚取国际市场的利润，待公司发展壮大有一定经济基础和生产能力的时候再推广自己的品牌，这或许才是更现实更低成本的做法。
3.企业可以形成一定的生产规模，降低生产的成本
现代化生产中普遍存在着规模经济效应，规模经济是指平均生产成本随着产出的增加而下降的一种经济效应，在市场价格不变的情况下，规模经济对应着收益的递增。因此，对于很多企业来说，参与OEM生产，充分利用企业的剩余生产力，意味着产出规模的扩大，不但降低了成本，而且增加了产品的销路。
4.企业可以学习到先进的经验，以此来完善企业的管理
国内企业最缺少的就是管理人才，欠缺科学的管理正是现在很多的企业所面临的问题。通过与跨国公司的合作，企业获得了技术进步，规范企业生产方式，提高企业管理水平。为跨国公司进行贴牌生产，要求企业在生产技术上与国际接轨，产品要达到相应的国际技术标准，也可借此以较低的成本学习模仿国外先进制造技术，避免了自主技术创新开发所需的高额成本。几乎所有寻求贴牌生产的跨国公司，都要对贴牌生产企业进行实地考察，该企业在管理上被外方认可，外方才会授权该企业为其做贴牌，通过为外商进行贴牌生产，促使企业的生产方式和管理水平走向规范化，与国际企业接轨。
5.发挥了劳动力制造优势
我国的劳动力制造成本相对低廉，跨国企业为了重新调整企业资源在价值链
上的分布结构，因此许多跨国企业舍弃了利润越来越低的制造环节，将其外包，结果是许多跨国企业的生产车间移至我国，我国劳动力制造成本的低廉使得许多的贴牌生产企业在创建初始就拥有了优势。
（三）贴牌的弊端
贴牌虽然对国内生产商迅速扩张市场存在很强的吸引力，但是我们不得不看到它所存在的弊端，这正是生产方企业必须面对并且解决的问题。
首先，从短期来看，贴牌企业利润微薄。在世界范围内，商品循环有三大主要环节：研发、制造和销售。研发的效益高，制造的效益低，销售的效益高，这造成商品循环两头高中间低，画出来就像人在微笑，称作微笑曲线。而且，由于很多贴牌厂商在产品技术上并没有显著的差异，一个产品可选择的贴牌厂商往往不止一家，所以贴牌企业讨价还价的余地不是很大，只能不断地让出利润，通过价格优势来维持与贴牌购买方的合作关系。
其次，企业忽视对品牌的开拓。很多服装企业一味沉迷于贴牌生产，为别人品牌打工，却忽视了对自有品牌的建设。一部分是没有实力去建设自有品牌，另外部分则是沉浸在贴牌生产所带来的利润，只关心眼前而忽视了未来，不投入资源进行品牌开拓，企业永远无法真正融入市场，无法真正的被消费者所认知，而只能沦为一个加工车间。
另外，众多的贴牌厂商使得国内的品牌缺乏，外国品牌充斥中国内市场，本土品牌要想从这些外国品牌手中拿过市场更是难上加难。
除此之外，还缺少自主产权。处于国际产业链末端当一家服装企业从事多年
的贴牌生产之后．有可能对市场失去了应有的敏锐性设计和销售都与自己无关。而市场始终是企业经营的风向标．一个忽视了市场的企业必将受到市场的淘汰。品牌是所有企业竞争的关键．也是所有企业存在价值在软性指标上的最高体现。一个长期从事贴牌生产的服装企业．如果满足于现状．就会失去了开发自主品牌的驱动力。供应链的一般形式是供应商——生产商——销售商．供应商对生产商有较高的制约力，而在有贴牌生产的供应链中，虽然国内服装企业是处于供应商的地位，但是由于一方面竞争成为供应商的企业众多，另一方面供应商的设计由外资厂商提供，供应链条就变成了外资企业(提供设计图纸)——贴牌生产——外资企业生产——销售的模式，身为贴牌生产一方的企业的产、供、销三个决定产品利润的关键环节基本上控制在对方手中，使我们的服装企业失去了经营的自主权。廉价的原材料、劳动力与完善的基础设施建设，是跨国公司选择我国服装企业进行贴牌生产的重要原因，随着我国经济发展与社会进步．劳动力成本会逐渐上升．这样必然逐渐失去相对优势．未来跨国企业的贴牌生产业务就可能转向印度．东南亚等国家和地区。
贴牌服装企业的选择
由贴牌的利弊分析可以看出，事实上，对于所有采取贴牌生产的企业，这些优缺点都是同时存在的，它就像一把双刃剑，始终伴随着企业的发展。对于企业是否应该进行贴牌生产，我认为不能简单地用能或不能来决定，必须从企业实际情况和长远发展出发，在企业发展的不同阶段，贴牌和品牌发挥着它们不同的作用，不能笼统地说孰优孰劣，不管是做贴牌还是做品牌，都应该从企业的长远发展着眼。
贴牌作为企业发展的一种战略，对于刚起步资金并非很雄厚的企业来说，是一种有效的选择，但是生产商必须注意到，贴牌只能是企业发展的一个阶段，从长远来说，它并不能为企业带来持久的竞争力，企业要发展，最终靠的还得是自主品牌。企业长期的依赖贴牌生产，特别是简单的贴牌生产不能给企业产品带来品牌和市场网络方面的实质性进展，作为受委托方的国内企业无法创建自己的品牌，这就会使企业缺乏更多的发展机会，失去靠品牌资产带来利益的机会。只有建立了品牌，并进一步确立国际知名品牌，利用名牌的扩散效用、持续效用、放
大效用和进一步刺激市场需求的效用，为企业带来一连串的利益，使企业在国际市场中获得较高的营销效率，提供的产品或服务也能获得更高的利润，在竞争中取得更强的竞争优势。所以企业必须时刻保持有品牌意识，即使是在进行贴牌生产的阶段，也应该通过提高技术，不断提高产品创新能力，改进产品，使自身得到长足的比较优势，这样才能成功地从贴牌过渡到自主品牌。
随着现代科技的飞速发展和消费者意识的提高，企业所面对的市场正发生着深刻的变化，产品里的时代已经过去，现在是品牌里的时代，一流企业卖品牌，二流企业卖产品，为他人作嫁衣并不是长久之计。因此，企业的长期发展离不开品牌，中国企业已经全面进入国际市场，要想在国际市场上立足，就必须提高自己的品牌意识，创立自己的品牌忠诚度。贴牌和创牌并不互相矛盾，而是可以相辅相成的。很多的事实也证明，企业从贴牌生产到创建自己的品牌是一条切实可行的路。
当然，企业在实行有贴牌到品牌的战略时，必须认识到这是一个长期的过程。OEM是传统的来料加工，照葫芦画瓢，ODM则在制造的产品中融入自主的设计理念，一些品牌的服装，从设计到生产都是原汁原味的中国制造，只是品牌为他人的，在ODM基础上，只要将产品设计稍微做些变化就可以以自己的品牌推出市场，ODM 强调的正是在产品的设计上，是摆脱“来样”的有效途径，较OEM是一种更为主动拥有设计优势的模式，是真正能够为将来铸造自己的品牌打下坚实的基础的模式。从OEM到ODM也必须经过一段时期的积累，然后再慢慢由ODM向OBM发展。
贴牌服装企业创建自主品牌的策略研究
1、企业家应具重视品牌意识
企业家要注重品牌意识，勇于创新。应该有远大的战略，注重创建自身品牌，掌握品牌管理，进行综合营销策略，不断丰富提高品牌内涵。也要有树立民族品牌，创名牌的精神，不断攀登，勇于进取。并且还要注重对员工的培训，在企业内建立品牌文化，使他们充分发挥自身的潜能和智慧，创建自主品牌。贴牌企业走上了自创品牌的道路，那么就应该注意到如何才能塑造属于自己的品牌，打造自己品牌的竞争力，能够不受品牌所有企业的控制，不会被单方面的控制上游或下游的供应销售方，才能从中获得更多的利益，而不再是简简单单的获取价值链中的最小收益。贴牌生产企业要想摆脱品牌所有企业的束缚，就必须建立起自己的品牌来。
2、发展核心技术
核心技术是企业的生命和精髓，只有掌握核心技术并不断创新，才能使企业具有市场竞争力，才能在国际市场上立足。否则，无论企业规模多么庞大，只是虚而不实的，命运永远掌握在别人手里，受别人的限制，企业不能长久发展。一旦出现危机，根本无法应对，只能坐以待毙。企业要依靠科技进步，不断提高自
主创新能力，将科技进步和自主新作为企业发和扩大品牌影响的动力，加大对自主品牌研发资金投入力度。而且国家要加大对自主品牌的支持力度，尤其在发展自主品牌的关键环节，即研发环节要加大资金投入量。
3、建立品牌营销策略与销售渠道
企业应该改变单一的营销策略，优化产品策略助推品牌营销，根据消费的偏好、意见，对产品的材料、外形、包装进行开发创新，使得产品与市场上的新产品差异化明显，吸引消费者。实施企业品牌同名战略，这样有利于减少宣传费用，在宣传企业的同时也宣传了品牌。企业还要特别注意品牌延伸战略，品牌延伸就是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新业务或产品上，多项业务或产品共享同一品牌。要注意到初始就自创品牌的企业的营销渠道在他们创建初期就投入了巨大资本来营建，他们的大资本投入带来了全新渠道的建立，而贴牌企业因为都是通过品牌所有企业的订单来生产产品，他们并没有接触市场，导致他们自创品牌时，不是很了解市场的需求，没有良好的销售渠道和销售网络及队伍，这样客观上就造成了企业的品牌难以被消费这所接受。因此贴牌企业在建立营销渠道时，必须细分市场布局，圈定首先需要拓展的市场，利用有限资源进行开拓。对于销售，应该以寻找代理制度，通过当地现有经销商来开阔时市场，以自己产品的成本优势，以微利批发、现款经销的方式，充分发挥渠道商的积极主动作。
4、加强产品和服务质量，维护品牌形象
产品质量不仅包括产品生产质量，也包括服务质量。如果不注重产品生产质量，企业最终会被市场淘汰。因此需要从点滴做起，从细节注意，维护产品质量，全面导入产品生产的质量管理理念，建立独立于生产管理的质量保证体系，只有拥有良好的质量，消费者才能对你的品牌认同并且有所偏好。在同样的产品生产质量下，消费者最为关心的是售后服务质量，因此企业要加强售后服务质量，以优质的服务，获得消费者认同，提高品牌美誉，扩大品牌市场份额。
结论
贴牌生产是座桥梁，通过贴牌生产与一流的企业合作，直接学习它们在质量管理、产品设计、市场开发等方面的成功经验，进而缔造自己的品牌。从产品价值链来看，开发、生产、销售、服务等环节中，生产制造环节的利润是最低的，因
此贴牌生产不是长久之计。
我们已经进入了一个品牌竞争的时代, 品牌是一个企业产品质量、技术、创新、市场占有、营销方略等的综合表现，现代企业必须打造具有强大竞争力的、具有自主知识产权的产品品牌和服务品牌，只有建立自己的品牌，一个企业才能真正的进入市场。贴牌生产是基础，自有品牌建设是升华。只有建设自有品牌，才能真正的立足于市场，才能不被品牌所有公司所左右，当然，从贴牌生产到建设自有品牌，这条道路是很漫长的，企业的盈利应该是从贴牌生产在自己利润的比率中不断下降，而自有品牌的利润所占比率在不断上升的过程。贴牌企业只有建设自有品牌，才能走出现在的困境，进入一个新的发展阶段。
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中国服装网
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现代企业的根本生存之道 ——企业质量文化建设的哲学维度 （提纲） 解题：解释所谓“哲学维度”。对于我们的话题，我们首需问的就是：何为“企业--文化建设”？它与国家文化建设有什么关系？与经济建设又有无本质区别？“企业--文化建设”就像建设一座立交桥那样的建设吗？要回应诸如此类的问题，我们需要搞清楚类似这样一些问题：什么是企业？什么又是企业文化？企业与国家关系如何？在一个特定国家或特定社会制度下的企业--文化意味着什么？没有文化的企业意味着什么？将企业文化作为“建设”这样的对象性活动来操劳又意味着什么？等等等等。要想在几个小时内深彻地回答这些问题，显然是不自量力。我下面的演讲只是企图摊出或者不如说力图将事情本身推入一种“思考的深度”，以期为诸位思考这样的问题提供某种回旋激荡的思想场域。我下面的讲座主要围绕三个大的方面来展开：1、企业以及企业文化的“现代性”；2、在传统与现代的夹缝中生存的中国企业—文化；3、朝向作为一种现代生命态势的企业文化。 一、企业以及企业文化的“现代性” 我们首先必须追问的显然是：何为企业？如果不在相当的深度上追问这个问题，那么一切关于“企业文化建设”的谈论都是奢谈。我说“相当的深度上”是说，我们必须越出对“企业”这个概念的教科书式的理解。关于企业的概念，国内外至今还没有一个统一的表述。通常所说的企业，一般是指从事生产、运输、贸易等经济活动的部门，如工厂、矿山、铁路、公司等（新华字典）。或者：从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位；或：企业就是组合和运用各种生产要素，从事一定范围内的经营活动，为社会提供产品和服务，从而获取利润的以盈利为目的的经济组织。（一般教科书）。说得更具体点：一个企业应具备以下一些基本的要素：l、拥有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金；2、具有开展一定生产规模和经营活动的场所；3、具有一定技能、一定数量的生产者和经营管理者；4、从事社会商品的生产、流通等经济活动；5、进行自主经营，独立核算，并具有法人地位；6、生产经营活动的目的是获取利润。 这些定义虽然都不错，但显然都只是“外延式”（解释这个逻辑术语）的定义，就是说，
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市场总监定义及在企业中生存之道 市场总监到底是什么职责？特别是在民营企业中，其定位是完全不清楚的，大部分企业把他定义为市场推广工作，把他定义为销售部门服务的服务管理者。这样就使得大部分民营企业里不设置这个岗位，就是设置这个岗位也仅仅是做做摆设，没有真正赋予这个角色的职责，如何发挥市场总监的作用，为企业的发展服务？让企业真正成为以市场为导向的市场经济的主力军，就必须真正发挥市场总监的作用。 那么市场总监到底是做什么，他又应该做什么，有哪些职责和使命？在企业的组织架构和企业发展中有什么作用？下面就这些话题就可以回答这些问题，设立市场总监，可以让中国队企业特别是民营企业能够在真正实现“以市场导向”的市场营销，跨入世界的一流先进企业行列。 在一般外企市场总监的定位是高于或者相当于营销总监的，他的工作可能很多方面的，但他核心职责概括说来主要的工作是四大类，其他工作大多是为这四大类工作服务的，这四大类工作分别是： 1.负责主导公司的中、长期市场战略规划和年度实施计划的制订。 2.负责公司新产品的规划，监督检查产品定义、新品上市、产品退市等与产品生命周期管理有关的工作。 3.负责公司品牌规划、传播和市场队伍的建设和管理，同时协助指导销售业务模式的设计与营销团队考核制度的建立。 4.负责销售渠道、零售终端的规划、监督营销工具的开发以及销售队伍的支持和培训。 上面四类工作是依据企业管理的线条设立而定义的，根据中国企业的实际情况和我本人的工作经验，在国内企业里，比较务实块状的市场总监职责定义也是这样分类： 1、建立、管理高效的市场资讯系统。为企业决策提供系统、准确的信息及建议。主要工作就是收集并对各种数据信息的综合分析，找到问题点、机会点、利益点，作出市场发展预测和建议。具体是以消费者为中心消费者调查分析；竞争者的调查分析、增强产品的竞争力；市场销售状况分析，寻找市场问题及机会；企业行销的效率分析（网点布局．政策等）；商品的竞争力分析（对手及企业产品）；利润来源分析等。了解市场的含义应该是全面的、系统的、综合的、动态的。除此之外，更重要的是做好战术企划、执行、评估反馈工作，战术企划及执行通常由各地的销售分支机构结合当地实际情况进行，评估及反馈系统是信息工作进步和有效的工作保障。 2、建立和整合产品管理策划系统。
论企业空降兵的生存之道
论企业“空降兵”的生存之道 2011-11-9 14:37:48 来源：《人力资源管理》2011年第7期 周宏朱晋伟 摘要：与“空降兵”高技能水平相对应的高离职率是目前存在于企业中的一个普遍现象。针对这一现状，本文通过分析其高离职率的原因，继而从企业提前做好资源配置整合以及“空降兵”调节自身状态，尽快实现自身的组织社会化这两个方面提出对策，诠释了“空降兵”的生存之道。 关键词：空降兵，企业，人力资源管理 一、“空降兵”运用现状 在全球经济一体化的过程中，现代企业规模日益扩大以及组织结构的横向和纵向发展使得企业管理工作变得纷繁复杂。因此企业往往采用引进“空降兵”的方式来提高企业绩效。所谓“空降兵”是对职业经理人的一种通俗说法，通常他们都是某一个行业的高级人才，不仅对企业的管理、经营和发展有熟练、深刻的认识，同时又具备丰富深厚的实践经验，是企业竞相追逐的行业精英。在企业界，企业引入“空降兵”的案例不胜枚举，但与此相对的是，真正能与企业一拍即合，然后携手共进，企业绩效得到明显提高，精英的才能得到充分发挥的案例却凤毛麟角。普遍的结果都是企业白白付出了高额的薪水和精英的黯然离去。例如先后担任过IBM中国经销渠道总经理和微软中国公司总经理的吴士宏女士担任TCL 常务董事副总裁仅三年便被排挤出董事局，北京“派力营销”创始人屈云波先生出任科龙营销副总裁仅两年半就悄然辞职等等。 二、“空降兵”匆匆下马的原因分析 1.与企业的企业环境和文化氛围不相适应。“空降兵”个人的性格特征、领导方法、思维方式等方面与企业文化的冲突。由于自身较高的组织地位以及在之前企业中形成的风格特征，很容易使“空降兵”对自己的能力过于自信而急于去控制新的企业。加之对公司原有规章制度和旧习的不了解，很容易导致企业内部冲突。 2.人际关系不协调。新人在公司内部缺少威信，很容易引起内部员工的抵触心理。同时，“空降兵”的引进必然阻断一部分中高层管理者的晋升通道，引起管理层之间的矛盾。
中小企业生存之道
论文题目：中小企业的生存之道 一、论文背景 （一）、背景：21世纪是全民创业的世纪，作为刚刚起步的中小企业如何在激烈的市场竞争中找到自己的立足点呢？中小企业生存之道，就是找寻商机，不断创新求变，紧贴时代脉搏。当代是知识型经济，生产要素不在侧重于人力、土地及机械而是创意。如果只懂利用割喉式减价竞争，最终是两败俱伤。中小企业数量辉煌的背后突显出他们的薄弱基石，为什么有那么多的中小企业至今仍在颓败、生存与发展的临界点上徘徊？为什么其发展壮大如此举步维艰？中小企业究竟该如何走出阴霾？其健康发展的良径在何方？这些都是值得我们深深思考的此外，中小企业因自身规模的原因，在大企业的夹缝中求生存难度也相当大，容易被并购或者面临倒闭的危险。 （二）、依据：今年以来，东部沿海地区部分中小企业生产经营面临困难。因资金链断裂，温州市连续发生多起企业老板“失踪”、公司关门、员工讨薪等事件。部分中小企业资金短缺，常常通过亲戚朋友民间借贷周转，因为银行贷款基本上没有可能，现在企业没有抵押就无法贷款。通过调研发现，当下中小企业融资普遍面临“难、贵、险”局面。目前大部分中小企业靠民间借贷；浙江民间借贷利率最高的达180％，而中小企业利润率低；当前融资市场上不只个人资金，还有海外热钱，企业借高利贷无异于饮鸩解渴。 在社会经济日益发展的今天，中小企业一方面想在竞争的潮流中求生存，在诺大的市场中寻求自己的一席之地，一方面又面临着各种各样的挑战和威胁，如何经营、如何更好的让企业运作，如何不断把企业做大做强成了当今社会很多企业家需要深度考虑的问题，也是亟待解决的问题，而首先必须清楚的是企业在前进的过程中将面临哪些困难和挑战，只有清楚了这一点，才能更好地找到对策、逐一解决，让企业蓬勃发展。
全员营销 企业的生存之道.pdf
学无止境 全员营销――企业的生存之道经历了二十余年的一路狂奔后，中国的建陶产业终于坐上了世界建陶产量老大的头把交椅。这个看似辉煌的成果，可能会让一些陶业人士沾沾自喜，可看看近年建陶市场竞争的激烈，经营费用的猛涨，同样让厂家和商家大呼生意难做。那么我们将如何冲出重围呢？“全员营销”也许将为我们提供一个不错的选择。 所谓“全员营销”即指企业所有员工对企业的产品、价格、渠道、促销和需求、成本、便利、服务等可控因素进行互相配合，以最佳组合来满足顾客的各项需求；同时全体员工应以市场为核心，以顾客为导向，来促进企业发展的一种管理方法。 这里先看一个案例。1996年，太子奶集团在湖南株洲崛起，并迅速成为中国发酵乳酸菌奶业的最大企业、第一品牌。其独特的“全员营销”模式，已被清华大学收录进EMBA 案例。其成功的关键点就是太子奶集团将营销思路确定为“四个细分、三个重点、两个立足点”。四个细分是销量细分、费用细分、渠道细分、考核细分。三个重点是重点市场、重点渠道、重点客户，由各层次负责人逐一落实，重点支持。两个立足点为分层授权、全员营销。为确保执行，营销人员签订目标责任书，薪酬与任务完成情况相挂钩。并且整个公司以营销为导向，在全体员工的共同努力下，最终创造出了今天的令人注目佳绩。 那么全员营销应该如何推行呢？ 首先，应该在企业内部推行“全员营销”的观念。要让全体员工关注产品的生产成本、利润空间，并让全员以服务市场来展开各项工作。 其次，营销部门应建立为一个“学习型组织”，以有效保证营销理念的先进性。 第三，非营销部门的工作也应以“营销的观念”来规划本部门的资源和工作行为，最大化地推动公司的“整体营销”利益； 第四，非营销部门员工还应该积极开展“营销活动”的实践，以便有效地让同事理解营销的观念与方法。更为关键的是能进行“市场危机”教育，让全体员工都能理解营销部门的困难度及重要性，最终推动公司的整体发展。 总之，之所以要在企业里推行“全员营销”，其重要目的是为了提高企业的营销能力，使企业在市场环境里具有真正的“竞争力”。唯其如此，才能让企业焕发出无限生机，并保证持续而稳定的发展。
中小广告公司的生存之道
中小广告公司的生存之道 本科学生毕业论文题目中小广告公司的生存之道系别人文与社会传播系专业广告学学生姓名何雪晴学号1077020指导教师黎泽潮职称论文字数完成日期2014 年03月30日1 论文题目中小广告公司的生存之道学生姓名、系别：何雪晴，新闻系摘要在当今越演越烈的市场竞争环境之中，中国广告公司就好比是一块大蛋糕，众家来分而食之，使得中小广告单位与从业人员急速的发展，而也导致了人员的良莠不齐，懂得专业知识的少，小本经营的多。在广告也飞速发展的今天，我们应该看到当前广告公司的发展存在着众多的问题，如何解决这些问题这是我们迫
切需要关注的。通过对于当前中小广告公司的发展现状介绍，在对其进行分析与讨论，并从广告公司的行业结构提供的服务，和市场调查等方面提出了一系列的建议。关键词：中小广告公司现状发展生存英文题目The survival of small and medium-sized adertising company 学生姓名、系别：He Xueqing，Department of Journalism 英文摘要英文关键 2 中小广告公司的生存之道何雪晴，人文与社会传播系摘要：在当今越演越烈的市场竞争环境之中，中国广告公司就好比是一块大蛋糕，众家来分而食之，使得中小广告单位与从业人员急速的发展，而也导致了人员的良莠不齐，懂得专业知识的少，小本经营的多。在广告也飞速发展的今天，我们应该看到当前广告公司的发展存在着众多的问题，如何解决这些问题这是我们迫切需要关注的。通过对于当前中小广
告公司的发展现状介绍，在对其进行分析与讨论，并从广告公司的行业结构提供的服务，和市场调查等方面提出了一系列的建议。关键词：中小广告公司现状发展生存The survival of small and medium-sized advertising company HeXueqing, Department of Journalism Abstract：Key words：引言我国的广告业虽然呈现良好的发展势头，但是广告产业的整体集中度较低，缺乏大型的广告公司。中小型广告公司向创意产业方向发展，同时，广告公司进入门槛的逐步降低，市场持续放量，2007年中小广告公司的数量将会突破10万家，占我国广告企业的90%强。这就是说，在我国目前特殊的市场结构和商3 业文化环境下，少数大规模的广告公司和多数中小广告公司共生，门类林立，层次丰富。中小广告公司的规模较小，工作人员一般控制在30人左右。此外，其在人员配置方面具有局限性，
夕阳行业中企业的生存之道
夕阳行业中企业生存发展的“六种武器” 所谓的夕阳行业，是指处于衰落期的行业，其显著的特征是：市场容量基本饱和、需求增长缓慢或逐步下滑、产品同质化严重、竞争极其激烈。在这样的行业中企业生存非常艰难，面临着发展空间被挤压、竞争白热化的局面。那么是不是夕阳行业中的企业都会死掉呢？从我们的观察来看，显然不是，除非整个行业已经被社会所淘汰，否则总有一些企业在“红海”中依然能够扬帆远航，这些企业给了我们很多启示。总结这些企业的经验，主要依靠降成本、创特色、通渠道、能创新以及拓展价值链和主动转型。以上“六种武器”，如果能够成功应用一种或几种，也能使企业扬长避短打造比较优势，赢得更大的发展空间，甚至在夕阳行业也可以分享到巨大蛋糕。 1、成本领先助力企业长盛不衰 进入行业衰退期后，成本更低的企业才能在激烈的市场竞争中赢得更大优势。当然，要做到成本领先，企业必须有别的企业不易模仿的“真功夫”，对其他企业能够形成较大的障碍或较高的壁垒。这就需要企业从管理、技术、资源、地域、信息化等多方面着手，发掘企业优势所在，找到实施成本领先战略的突破口。 众所周知，棉纺织作为劳动密集型产业，因为中国人口红利消失殆尽而走上下坡路，步入了夕阳行业之列。但是江苏第一棉纺厂通过管理创新和信息化应用，大幅度提高了劳动生产率，使
企业生产成本大大降低，反而增强了快速发展的内生动力。其一，江苏一棉改变传统的破坏性离线抽检方式，实施成品在线检测，纱线的残留疵点降低了90%以上；其二，组成传感网实时监控生产状态、产品质量和能耗情况，直接提高劳动生产率10倍；其三，建立主要成本因素——电耗的信息管理中心系统，年节电达到1500万千瓦时。正是在这种情况下，江苏一棉劳动生产率达到了25人/万锭，而国内行业的劳动生产率是300人/万锭。借助成本优势，江苏一棉在职工从1万人下降到2500人后，企业规模却从10万锭纱扩大到50万锭纱，年销售额达到20亿元。目前，其精梳纱线已成为出口欧洲的全国第一品牌。 今年以来，钢铁行业的市场形势愈加严峻。根据美国投行摩根斯坦利发布的报告，全球钢铁业的过剩产能达3.34亿吨，中国过剩约2亿吨。中国钢铁业已经跨过高速繁荣增长期，需求增速显著放缓。钢铁行业从2011年4季度起，连续6个季度出现主业亏损。2012年，我国粗钢产能利用率只有72%，今年1—4月份钢铁行业的利润率为0.1%，已经逼近零点。在这样的形势下，沙钢逆势而上，1—4月份实现利润10.48亿元，同比增加197.2%。沙钢的秘诀在于坚持实施低成本战略，深入抓系统降成本，将以产量、指标为主的考核调整为以成本、利润为导向的考核，在物资采购、生产组织等方面取得显著成效，全员劳动生产率达到33.37万元/年，同比增长47.6%。 可见，凭借低成本的优势，企业在步入衰退的行业也可以挖
外企生存之道
HR教你外企生存点滴法则 2006-05-15 , 来源: , 关键字: 外企,生存 入外企职场，如何举止言行都有着巧妙精辟的规则，往往一个举手投足间，就对自己在别人心目中的印象甚至自己的职场前景产生了微妙的影响。 这一次，沪上HR联盟创始人之一的卡博先生(Gabor Nagy)亲自为职场外企白领们讲述外企生存的点滴法则。这位来自匈牙利的资深人力资源专家于2002年在上海成立了HRO公司（汇欧企业管理咨询有限公司），并组建了一支国际性的顾问梯队，将心理学、商务管理和人力资源管理应用于人才测评和培训中，自主开发了HRO测试产品及培训课程，并拥有产品的知识产权，以此致力于向中国的企业提供专业化人才测评服务。 外企人士的四大通病 在外企工作，有四大方面比其它企业职员更求更高。 第一，追求高质量。很多人总是很容易就对自己的工作状况感到满意，觉得工作上“适可而止”，而不会追求精益求精。没有对高品质的追求心理当然也做不出高质量的工作。 第二，敢于说出自己真实的想法。这是很多企业白领们存在的问题，认为只要开会的时候没有人说，自己也不应该强出头去多嘴什么。或者担心自己的建议听起来很幼稚、没有可执行性，会被别人否决。正是出于类似怕麻烦、没有自信的心理，致使很多优秀的点子一闪而过，根本不为他人所知。 第三，善于多走一步。许多人认为自己有了手头的这些活儿就足够了，不应该再增添麻烦、自寻烦恼。他们往往做好了自己的分内事情就再也不会去思考什么，不会去发挥主动性寻找一些新的事情、发现新的问题。 第四，别对共享知识、经验有所保留。往往很多人，自己掌握了一些工作业务上的技巧却不肯拿出来和别的同事一起分享。可能存在着一种自私的念头，认为这是自己的东西，哪怕对新的同事，也是很有保留地带教。 这些职场上的通病，有悖于一名优秀员工的价值标准。通常一名好员工，应当具备良好的沟通能力，表达直截了当、信息面广信息量大；性格热情积极；充分了解自己，并有足够的自信。 给老板一个“大面子” 虽然很多人都说外企的企业管理模式比传统形式上的国企要开放得多，但是有上司下属关系的地方势必还是有等级的存在。有了上下级的等级制度，做下属的说话行事多少会有所顾忌。但是一个良好的员工应该在必要的时候敢于说话、敢于提意见，这里就涉及到一个说话的艺术。 对上司做一个演说呈示十分重要，这可以决定你是否能说服你的上司。表达的方式、提问的形式都要在措辞、语气上十分注意。另外一点是对投资和收获要有一个清晰的阐述，好让听者感觉确有道理。在做这些的同时，要适当考虑上司的意思，用巧妙的方式迎合，最终让上司感觉这是建立在他自己的想法上而产生的注意。所以，向上司提意见时，最好的方式是让上司感觉这是他自己的想法。 此外，形式上直接的交流更好，重要的东西不用E-mail传送，或者不单单用E-mail，以免产生时滞和误解。提建议如若能利用例会的机会则更好，只有当自己十分有把握才能去面对大老板。 面对责任问题时…… 很多人可能会有类似经验，在某些节骨眼上，工作却出了差错，但这是上司的责任还是自己的责任？其时，这是一个双方面的平衡。有时候有些上司会将责任推给自己，纵使自己万分委屈，可是不好发作，毕竟是自己的上司，还想“活下去”就只能忍气吞声。但是，这不是唯一的方法。每当此时,就应该汲取教训，总结经验，以免以后发生类似的事件。 上司授权做一件事的时候，应该把能够想到的细枝末节都询问清楚，得到过上司的肯定以后再去操作执行，哪怕最后出错也只是决策问题，而不应该单纯怪罪执行人员。因为很多上司推卸责任给下属的情况，都是出自一些模糊不清、没有得到确认和共识的地方。如果能将这些避免，那么类似的矛盾和不合也可以得到避免。 当然，这个时候也不能一味地逃脱责任，应该多思索和反省自己这方面的过失与责任。这是一个员工自我成长和完善的过程，同时也是对一名优秀员工的衡量标准。好的上司看重的是员工犯错后的表现，而能忽略过去的小过失。一个员工的自我反省和自我学习往往比多加班、假装忙碌的状态更能博得老板的好感。
谈危机下企业的生存之道
当前文档修改密码：8362839 日本“经营之圣”谈危机下企业的生存之道 萧条中企业的思想读本 知名企业家马云、闻名学者季羡林、日本战略之父大前研一、治理大师彼得·圣吉最为推崇的日本“经营之圣” 稻盛和夫先生为本书亲自作序 在萧条中飞跃的大智慧 企业经营与治理︱ 书名：在萧条中飞跃的大智慧 书号：978-7-300-10701-1
着译者：【日】稻盛和夫着曹岫云译 陈忠审校 责任编辑：董寰 出版时刻：2009.06 定价：28.00元 开本：16开页数：148页 ◎名人推举 依照我七八十年来的观看，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。——闻名学者季羡林 我对稻盛先生一直专门仰慕。专门多情况是我最近一两年才想清晰，然而稻盛先生多年前差不多想清晰了。 ——阿里巴巴CEO马云京瓷公司的进展规模如此之大，它之因此没有丧失企业家的精神，是因为稻盛和夫先生的经营哲学渗透到了组织内部。——全球治理大师、日本战略之父大前研一 稻盛先生是我平素特不尊敬的一位优秀的经营者，他将自己丰富经验中切身感悟的人生观、经营观归纳了下来。——已故日本“经营之神”松下幸之助 ◎作者简介
稻盛和夫 ●1932年出生于日本鹿儿岛市，1955年毕业于鹿儿岛大学 应用化学专业。 ●与松下幸之助（松下公司）、盛田昭夫（索尼公司）、本田 宗一郎（本田公司）并称为日本“经营四圣”，也是“四 圣”中目前唯一健在的一位，被誉为“当代松下幸之助”。 ●27岁创办京都陶瓷株式会社（现名“京瓷”），52岁创办 第二电电（原名“DDI”，现名“KDDI”，目前是日本仅次 于NTT的第二大通讯公司），这两家公司都位列世界500 强企业。 ●率领“京瓷”冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本 泡沫经济危机，缔造了“京瓷”50年从未亏损的奇迹。 ◎内容简介 日本“经营之圣”稻盛和夫创业50年来，先后经历过两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫经济危机。而每次危机后，他的企业都得到了快速进展。稻盛和夫具有应对和克服经济危机的丰富经验。把危机看做成长的机会，把萧条当做再进展的飞跃台，差不多上他的经验之谈。本书将从应对策略和经营思想等多个层面展现这位“经营之圣”应对经济危机的大智慧，对当今面临困
唯有创新才是企业生存之道
瑞澄地板：唯有创新才是企业生存之道 要说地板行业发展，在国内已经有些年头了，知名的大企业也有不少。如今整个行业的市场规模正在不断壮大，每年涌入地板行业的新兴企业也在不断增多，企业的实力参差不齐，于此而来便使得行业内市场竞争压力增大。在这种情况下，部分地板企业为了缩减成本，走上了模仿抄袭的道路，“同质化”现象尤为严重，对于地板企业自身而言，想要长远发展，就必须提升自己的创新能力。 何为“同质化”现象？ “同质化”现象是当下社会的一个通病，这些在性能、外观甚至营销手段上相互模仿的商品已经严重打击到了原创企业的根本利益，毁坏了销售市场的秩序。在地板市场的发展中，不管是价格竞争还是同质化竞争都已经打破了市场发展的秩序，成为促使竞争恶性发展的催化剂。这种“同质化竞争”的难题若不解决，无论什么企业都很难实现自身的突破，更何况作为传统制造业的地板企业。当产品和市场出现了同质化竞争时，整个行业就要重新洗牌。 创新突破才能脱颖而出 要想从行业的“大部队”中脱颖而出，离不开创新突破，这条原则适用于任何行业。虽然地板没有像装饰品般华丽的外表，但它对于家居的整体搭配起着极大的作用。为了改变地板行业发展现状，满足大众追求时尚的需求，企业纷纷推出各种花色、样式的地板，但是这样的地板真的环保健康吗？会不会像毒蘑菇那样，在光鲜亮丽外表的掩饰下，其实暗藏杀机。因此，在寻求款式创新的同时，首先应该解决的就是地板环保问题。 随着社会生活水平的提高，消费者的环保需求也在日益提升。瑞澄地板独特创新，突破传统技术，特研发出“纳米健康锁醛工艺”，将甲醛释放量降到最低，大大低于业内标准。同时在此基础上，又融入“金盾面工艺”、“漆立方工艺”、“片检工艺”等，赋予地板全面的创新突破，在“同质化”的竞争中脱颖而出！
论降低成本是小微企业的生存之道
论降低成本是小微企业的生存之道 随着我国市场经济的大发展，小型微型企业大量涌现，发展迅速。小微企业由于规模小往往有着市场适应性强、市场反应快、营业方式灵活等优势，但是它的缺点也不容忽略。资金、人才、技术的缺乏使其显得很“脆”，抗风险能力差，而管理水平落后则导致经济效益低下。成本太高，相比其他企业就是一大劣势，入不敷出以至于破产，是小微企业面临的生存难题。采取厉行节约，反对铺张浪费，从服务定位、细节入手，处处精打细算，千方百计降低成本，是破解微型企业生死存亡的关键，也是小微企业的生存之道。 标签：降低成本；小微企业；管理；发展 企业的成本由企业经营活动所决定，如场地费用、采购费用、固定资产成本。但也受宏观经济变化影响，如通货膨胀。与大中型企业相比，小微企业更亏不起。企业的目的在于盈利，而增加利润有两种方式，扩大生产规模固然可行，却需要一定的资金；直接降低成本却不需要花钱或花很少的钱。2011年6月18日制定的《中小企业划型标准规定》将中小企业划分为中型、小型、微型3种类型，其中小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。《规定》结合行业特点，根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，制定了具体标准，如从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。本文主要以微型企业为模型，谈谈个人对小微企业降低成本的理解。 一、降低成本要从企业的产品与服务的定位着眼 企业的产品与服务的定位与降低成本直接相连，密切相关。对提供产品和服务的方式定位，其实就是对企业的营销方式进行定位。能够高效率、便捷且低成本地为客户提供产品和服务的企业，必然能够赢得市场的青睐。通常的营销方式主要包括低成本和差异化。低成本的定位，指的是企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。因而降低成本首先要从企业的产品与服务的定位着眼。 按以往的观点，成本降低越多越好。但一味的降低成本并不能使企业获得更多收益。如果企业降低成本导致质量低下，商品货物销售退回，反而成本更高。 而消费者的“喜贵”心理，不少消费者更偏向于购买质量上乘但价格更高的商品。企业可以提供出更高质量的商品与服务，来赚取更高利润。表面上成本增加了，实际上每一份成本赚得了更多利润。 成本的降与不降关键在于企业的产品与服务的定位。定位于大众，可以放低质量档次降低成本；定位稍高的企业可以提高质量，但若广告工作做得不好或没有形成品牌效应，无人认同企业的高质量产品或服务，企业就面临经营困难的风
特色才是企业的生存之道(1)
特色才是企业的生存之道 潘晓东 改革开放后印刷业的快速发展导致了供求关系的转换，按照英国古典经济学家亚当·斯密在《国富论》中的说法：“某一行业，当许多富商都投入资本，由于彼此竞争，自然降低这一行业的利润。”事实也是如此，在印刷生产能力大于市场需求的大背景下，面对劳动力成本持续上升、原辅材料价格的与时俱进，印刷工价却是跌跌不休，企业早已进入微利时代，中小印刷企业更是举步维艰。 转变经济增长方式就是要改变这一状况，要求经营者改变思路，变单纯的价格竞争为特色竞争，脱离腥风血雨的红海，去寻求属于自己企业的一片蓝海。通过为市场提供更为丰富、有着自身特色的产品，通过让客户得到更为满意、周全的服务，来收获企业应得的利润。 特色是企业真正的财富 市场经济崇尚竞争，优胜劣汰则是与竞争相伴的规律。印刷企业要在激烈的竞争中站稳脚跟，究竟凭什么？凭价格？凭质量？凭周期保障？毫无疑问，这些都要，这些都是赢得竞争胜利的要件。确保产品质量与在客户提出的时间内交付产品是参与竞争的基础。价格是竞争的重要筹码，但一味以低价参与市场竞争，就会降低企业的获利能力，最终陷入泥潭。 当然，导致企业大打价格战有它的内因。 第一：生产能力大于市场需求。因为供大于求，企业为了生存，在无计可使的情况下，就不惜牺牲获利，竭力保证企业的正常生产。有一个数据足以说明这一情况：2000年，商业轮
转印刷机的承印工价是每色令不含税25元，伴随着商轮数量的增加，到2010年每色令的承印工价已经跌到9元、甚至8元。而生产用电、水、煤、气、油的价格却都在节节攀升，原辅材料与劳动力成本也在上升，由此可见，竞争是如何的残酷！ 第二：同质化严重。正因为产品同质，企业缺乏有效的竞争手段，结果就只有在价格上做文章，甚至不惜走上恶性竞争这样一条既害人也害己的企业不归路。 第三：员工流动性大。产品质量除了靠设备保证以外，还需要有技术精湛、责任心强的员工来保证，员工素质低下自然难以胜任高端、高工价产品的生产，为客户做创新开发更是只能成为一种奢望。于是，只能在低端产品的红海中竭力挣扎。 但即便如此，也不应沉缅其中，不去自拔。 纵观市场，最有效的竞争手段莫过于规模优势或自身特色。做规模，是以量大来降低生产成本，以资本优势来提升开发能力，但这显然不是大多数印刷企业所能为。但强调发展企业特色，则是所有单位都可以去做，无非是从企业实际出发，量力而行。因为，独具特色就有效减少了竞争对手，造就生态环境优良的蓝海；就有了与客户讨价还价的资本；就有胆量拒绝客户提出的某些不合理要求；就可以确保获得不低于、甚至高于社会的平均利润率。如果，特色上升到品牌，它的获利能力就会更高。有一则报道说到奢侈品的品牌价值在其售价中占据到55%，而原材料、加工成本、人工成本之和也仅有17%。这就是品牌的价值，也是企业真正的财富。 因此，在强调企业升级转型的过程中，应该注重挖掘自身的特色，在发展特色上做文章，以
论贴牌生产企业的生存之道
论 贴 牌 生 产 企 业 的 生 存 之 道 马雨薇 商学6班 41006010606
目录 一、论文摘要 二、关键字 三、正文 1、什么是贴牌生产 2、中国服装贴牌生产的现状 3、盖奇(中国)企业集团有限公司简介 4、盖奇集团发展现状与遇到的问题 5、分析盖奇等贴牌企业选择贴牌生产的原因及 优劣势 6、服装贴牌企业的选择 7、服装贴牌企业创建自主品牌的策略研究 四、结论 五、参考文献
论文摘要中国低廉的劳动力，伴随发达国家的生产基地转移，让OEM在中国的发展极为迅速。然而在品牌受到相当重视的今天，这种贴牌生产到底对于企业是好是坏，本文针对盖奇(中国)企业集团有限公司的发展，对贴牌的优缺点进行分析，企业应该怎样对待贴牌这个战略。并且对贴牌企业是否能够转型做品牌，如果可以应如何做进行了研究与讨论。 关键词贴牌品牌盖奇(中国)企业集团有限公司贴牌企业转型 贴牌生产，英文为OEM（Original Equipment Manufacturing），直译为原始设备制造商，是一个相对于品牌的概念，指一家厂家根据另一家厂商的要求，为其生产产品和产品配件，然后贴上品牌所有者的商标，所以贴牌生产亦称为定牌生产或授权贴牌生产，国内习惯称为协作生产，俗称加工贸易。作为普通的消费者，很多人并不知道自己穿的衣服、鞋子以及平常用的电器等品牌产品并非都是品牌上自己生产的，而是委托他人贴牌生产而成，加工费很低廉，这也正是品牌商委托他人生产最重要的原因，然而一旦贴上他们的商标后，这些产品立即身价倍增。这就是贴牌生产的魅力所在。在全球经济扩张形成的强劲需求的环境下，我国的人力资源优势和规模生产优势逐步得到体现。近几年来，加工贸易在中国大地上如火如荼地展开，在对外贸易中的份额始终占据一半以上，成为贸易顺差最重要的贡献力量，在短期内这种势头还会愈演愈烈，而目前我国加工贸易中主要以OEM贴牌生产为主，那么贴牌生产与自创品牌，到底孰优孰劣呢？贴牌生产企业的未来之路该如何行走？贴牌企业能否成功转型做品牌，又该如何去做呢？ 中国服装贴牌生产的现状 据中国海关统计，2010全国纺织品服装进出口1 620 6亿美元．同比增长22 6％．占全国货物贸易总额的9 2％。其中，出口1440亿美元．同比增长25 2％，占全国货物贸易出口的14 9％。进口1 81亿美元．同比增长5．6％，占全国货物贸
我国中小企业的生存之道 中小企业生存之道
我国中小企业的生存之道中小企业生存之道 我国中小企业的生存之道—基于企业内部管理方面的研究摘要：目前我国仍然是发展中的社会主义国家，国内中小企业为数众多，与国企、外企、中外合资企业、大型企业等相比，中小企业在融资、市场、薪金等方面都没有任何竞争优势，发展困难。立足与我国中小企业目前所面临的形势，考虑可实现性，通过增加中小企业的员工满意度、构建与完善企业的内部晋升制度等方式来弥补中小企业在融资、薪金等方面的先天劣势，增强中小企业的竞争优势。而这一切的实现都要考虑管理者在这一过程中的个人能动因素。 关键词：管理者； 制度在我国的经济主体中，中小企业占相当的比重，其对整个国民经济的发展所做的贡献也不容忽视，但目前我国中小企业的发展却面临困境：中小企业经营风险较大，信用等级普遍偏低，资产规模较小等使中小企业在融资方面存在困难； 中小企业的品牌影响力不足，市场开发能力有限等因素使得中小企业产品的市场占有率比较低； 中小企业的员工薪金一般都低于大型企业，薪金缺乏外部竞争力，使得中小企业很难吸引或留住人才，绝大部分人选择中小企业只是为了获取工作经验或作为一种暂时没有理想工作的缓冲，一有机会便时刻准备跳槽。虽然与国企、外企、中外合资、大型企业等相比中小企业明显处于劣势，但我国中小企业仍有许多可以提升的地方，与各种大型企业相比仍有一些可
以竞争的领域。通过不断完善企业的内部管理，中小企业可以极大地拓展自己的生存空间，提高自身的竞争优势。 一、增加员工满意度、幸福感相关研究表明员工满意度与企业绩效正相关，在员工满意度较高的企业中，企业的绩效较高。 （一）小企业员工跳槽的原因从企业人力资源管理的实际情况看，15%以内的人才流动可以有效的调动存量员工的敬业状态和智力资本，即适度的“跳槽”对企业管理而言是科学的，有的企业有时还会以解雇部分员工的方式达到这种适度的人才流动。但中小企业员工“跳槽”频繁，明显高于人才的合理流动区间。虽然中小企业员工频繁“跳槽”现象和中小企业自身的性质有一定的关系，但研究企业员工跳槽的原因很容易发现，有很多情况中小企业自身完全可以避免。企业员工跳槽，部分原因是：无法进入正常的工作状态； 对公司失去信心； 不认同企业的文化和经营理念； 竞争对手“挖墙脚”； 企业内部薪金不公等。这些引起企业员工跳槽的原因一般都是企业本身可能存在着致命的缺陷，可以通过采取一定的措施补救。 （二）解决小企业员工频繁跳槽的策略笔者认为针对上面的情况，增加员工的满意度、幸福感是一种非常好的解决办法。企业管理者应建立与员工沟通的平台加强平等沟通，形成和谐的企业人际关系，准确洞察和理解员工的情绪特征和利益诉求。加强对员工的培训工作，满足员工的求知欲与上进心，让员工感到在企业可以不断的学到很多东西，那么即使条件差一点他们也是愿意长期留在企业。注重企业的战略规划、实施员工的职业生涯规划和人才储备制度，让员工看到企业的远大目标与发展前景，吸引员工主动放弃个人短期利益，与企业共同发展。加强企业的文化建设，调动员工的积极性，改善制度刚性通过软的感化和教化从
小企业的十大生存之道
小企业的十大生存之道 为了发展规模优势，国家实行“抓大放小”和扶优扶强政策，重点扶持资产规模大、经济效益好、带动作用强的企业发展。资金、人力、物力和能源等生产要素都向优势企业倾斜。在这种强手如林的竞争环境中，小企业如何扬长避短，求得生存和发展呢？ 一、选准市场，集中突破 小企业要扬己之长，避人之短，选择那些大中型企业无暇顾及或无法顾及的市场空档，作为自己的目标市场，集中企业的全部力量，进行开拓、巩固和发展。冶金矿山等工业领域中，设备磨损问题已经成为一个企业能否搞好运营的至关重要的因素之一。因此，提高行业相关零件的耐磨性，延长耐磨材料的使用寿命，对提高效率，降低生产成本具有重要意义。尤其是如今矿山行业如此尴尬的生存境况，企业不再像以前那样动不动就换新设备，而是重点放在了设备的维护修复上。秦皇岛正美豪工程技术有限公司正是应市场行情及设备需求，引进加拿大诺曼克品牌的耐磨防腐聚氨酯喷涂修复涂料，用于矿山、水利、港口等行业领域，如磁选机、振动筛、渣浆泵、管道内壁防腐耐磨处理及皮带修复等，为各企业提供专业的防腐耐磨解决方案。二、拾遗补缺，狭缝求生 小企业要凭借“船小好调头”的适应力和应变力，寻找市场竞争的差别利益，开发适应自身特点而大中型企业又不愿涉足的那些产品，以独辟蹊径，填补空缺，在市场的狭缝中求得生存空间。 三、适应形势，随机应变 小企业要紧紧盯住瞬息万变的市场竞争形势，根据企业自身特点，把社会的需求和企业生产技术能力结合起来，及时调整创新方向和发展战略，以保持企业的青春活力。秦皇岛正美豪工程技术有限公司正是迎合矿山行业不景气的大社会背景，抓住市场，重点推广皮带破损修复及整机喷涂修复的聚氨酯弹性体喷涂耐磨材料，帮企业节省设备成本，提高生产效率。 四、循序渐进，小步快跑
职场生存之道
职场生存之道 一个实习生经过14个月走了三个公司总结出的精辟意语 （1）、任何的工作一定要从前到后全部做完，如果我只让你做1，你要自己想想这个事儿有没有2和3，如果我没有时间教你全部 的过程，请你自己多想想。关于这个问题我希望你能读一个小故事《买土豆的故事》。 （2）、中途如果遇见无法完成的问题一定要及时问我，不要等 着我追你去问。我之所以交给你，我相信一个公司精挑细选出来的大学生是可以完成类似追一个媒体问问是否收到快递的小事儿。如果我问起你，请不要告诉我对方没人接电话，或者对方找不到。有问题发生，不要把问题丢回给我，一定要想办法解决，职场是一个只要结果的地方。一定要有解决问题的能力，当你开始动脑子想办法解决了所有的问题，你在思维能力和工作能力上才能有所进步。你要做一个思考者，而不是工作者，你要有自己的价值。(这是我在转正前接受的 最重要的一个教育，这也是一个学生到职场最关键的转变)。 （3）、你不需要知道你的同事一天的工作到底是什么等等，虽 然现在很多职业教育学校让你尽快了解这一点，因为我们每个人的工作是不固定的，每天项目不同做的事情完全不一样，比如我每天喝咖啡的时间会根据我忙碌的程度而有所不同，而你知道这些完全没有用。每当我被很多在校生邮件问到类似的问题，我都非常希望你们是否可以回家多读一下你们的简历是否通顺。
（4）、了解每一个行业从做好每一件小事儿做起，不仅仅包括做完做好，更包括由此而引申出来的所有的方法、沟通、隐患、技能你是否都思考的到。只有对每一个小事儿做到了面面俱到的了解和掌握，你才能往前走的更快一点。-> （5）、如果你今天实在没事儿干，那就看看和业务相关的网站，学习一下前辈的心得。任何一个细小的工作都有很深的水，学无止境。不要和其他的实习生结伙聊天有说有笑，好像在避风塘聚会的样子。不要无聊的去网上聊天，灌水，八卦。这点你可以在宿舍舒服的床上完成，不用不远万里的来公司完成。(当年我就很避风塘)。 （6）、一定要思考一下如何体现自己的价值而不仅仅是去费力的工作。有过实习经验的同学一定能发现实习生总是觉得自己工作很累，而正式员工越到高层似乎越轻松。其实不然，高层的辛苦是你们想不到的，只是高层更加会管理自己的时间和各项事情，而不会像你们总是抓狂，高层所表现的不是轻松，而是有序。(我想这很重要，我曾花了一年的时间才意识到这个问题，希望你能明白的早一点。)。 （7）、请不要问我这里薪水不高为什么要继续做，为什么不去替别人考试或者帮别人攒书。我只想说一句，成长比成功更重要，何况暂时的有钱不叫成功。 （8）、请不要在向我表达了对公关的热爱之情之后，问我什么是公关，和广告有什么区别。请自己在百度上google一下。要问就问点有深度的，问出这样的话不要怪我不想理你。 （9）、你可以穿的花枝招展，也可以笑的天真烂漫，但是请不
小企业的生存之道
小企业的生存之道 小企业如何生存？这正是许多小企业老板所困惑的 一个问题。的确，小企业的资源少，市场的竞争能力较差，从表面上看起来，小企业好像一个个都无路可走似的。小企业虽然看起来好像有点不起眼，但实际的情况却没有那么的悲观。只要选对了方向，用对了方法，小企业的发展空间是巨大的。据笔者在日常的观察中发现，现实中，有很多小企业是具有很强的生命力的，它们不但具备了应对市场风浪变化，而且具备了在“大鱼”夹缝中独特的存活能力。综观这些小企业的生存与发展之道，有如下几个方面很值得我们注意。一是思路要清晰。对于小企业来说，企业经营的思路一定要清晰和明确，自己能够做什么，用什么样的竞争方法能够最大限度地达到自己的目标，行业内的竞争形势如何，企业的资源究竟有多少，企业需要配备什么样的人才队伍等等，一定要有一个清醒的认识，不能盲目地跟着别人走，也不能超越和夸大自己的能力，要制定出符合企业实际的发展目标。二是要精耕细作。小企业正是因为资源较少，浪费不起，因此，它们的“活法”就是在市场上做精做细，以最大限度地提升产品的附加值。笔者发现，不少小企业能够充分利用现有的企业资源，一方面在产品上走创新和精细化的道路，另一方面在上营销还采取了精细化的市场策略。资
源虽少，但得到了充分的利用，也能使企业的发展持续与健康。三是要专注细分市场。小企业面对实力和规模都比自己强的公司如何存活，笔者认为，走专业化、细分化市场是一个明智的选择。小企业不能简单地模仿别人去开发项目或产品，而应该针对目标市场的需要，去开发具有创新性、整合性的产品。换句话说，就是要专注于自己的细分市场，做出自己的特色，发挥自己的优势。只有把自己的细分市场做深做透，小企业才能创出自己的一个新天地。四是要打造自己的产品特色。在产品日益同质化的情况下，无论市场环境怎样变化，你若想在大企业的口中找到一条生路，打造适合企业的战略、定位和运营模式的产品，形成自己持久一致产品风格和定位，是十分重要和关键的。小企业不在于它的产品有多少，也不在于它的技术有多强，而在于它的产品特色，产品特色明显，或具有独特的个性，其在市场上的竞争就具备了自己的优势，就能赢得市场竞争的主动权。因此，小企业应当着力于自己的产品特色的打造，以独特的产品去获得独特的市场，从而促进企业的发展。小企业的发展具有较大的成长空间，但如果经营的思路和策略不对，其生存的能力就会很弱。小企业的发展更要讲究方法和策略。