康佳集团股份有限公司

战略合作协议

编号：

签约日期：

签订地点：

供方：

需方：

经双方友好协商，就供方向需方供应产品达成本协议如下：

一、交货方式、地点：（供方运输至需方指定地点，网点物流运输由需方承担）。

三、货款支付方式：

需方从合同签订之日起，在一年内向供方订购，采取分批采购分批付款方式（）。

1、本合同属于双方合作框架采购合同，具体到单次订单，双方另需按单笔采购订单签订单笔订货合同；

2、关于框架合同中约定的基本数量，只能做为双方合作标的的参考，框架合同约定的报价，为供方一年内有效供货价格。

3、关于产品价格，供方的产品报价所含参数配置，需要满足或高于目前确定的参数要求（具体参数要求，请参考合同附件1）；需要包含免费首次为需方提供调试和系统连接，需要包含从需方验收完成起一年内免费质保服务（此服务具体细则，请参考合同附件2）

四、包装标准：按供方标准执行，但是产品外箱必须按需方书面指示注明需方物料号、订单号、名称、装箱数量、生产日期及合格标签，以便仓库收货。

五、双方责任：供方安排物流送货上门的同时协调技术人门上门指导安装以及培训工作；需方负责与供方协调人员对接、选点安装位置、供电、网络及服务器组网。需方应于供方到货后的1日内现场清点数量并验收；需方逾期不作验收或无书面异议，视为验收合格。

六、不可抗力：因台风、地震、水灾及其他非供、需方责任造成的，不能预见、不能避

免的客观情况为不可抗力，此情形下，任何一方因不可抗力不能履行合同时，应及时向对方通报不能履行或不能完全履行的理由，以减轻可能给对方造成的损失，在不可抗力事由结束后十五日内，向对方提交有关机构的证明，根据情况可部分或全部免于承担违约责任。

七、争议解决：由双方协商解决，若不能解决，提交供方所在地有管辖权的人民法院诉讼解决。

八、其他约定事项：

（1）除非本合同另有明确表述，供方对产品适销性、适合特定用途及非侵权等事项均不作任何明示或默示的保证。需方知悉并认可本产品单价不包含第三方知识产权许可费用。需方应自行取得任何必要的授权。

（2）合同传真件、扫描件及合同规定的附件均具有法律效力。本合同附件为本合同不可分割一部分，与主合同具有同等法律效力，附件如有未规定之处与本合同有矛盾之处，以本合同为准。

（3）本合同一式四份，双方各执二份，双方签字盖章之日起生效。

供方：需方:

地址：地址：

电话：电话：

银行：盖章：

账号：日期：

盖章：

日期：

附件二技术及服务需求指示一、采购清单

二、技术服务需求：

专业窄边框结构设计，外观美观大方；

采用进口原装A级液晶屏；

高亮度、高对比度、高清晰度，提升画面层次感；

真色彩，真实再现画面的每一个细节；

采用最新3D数字滤波和3D数字降噪技术，具有自动消除杂色干扰、残影等功能8ms快速响应时间，画面真正无拖尾；

178°超宽视角；

超长寿命，可达6万小时以上，能7*24小时不间断工作；

仿苹果设计，防静电、防磁场、防干扰、无辐射；

采用常规的壁挂标准,安装更方便；

USB媒体播放（视频、图片、音乐、文本），支持常规媒体格式；

内置电源，超低功耗，待机功率达到≤，真正做到绿色环保节能。

三、售后服务要求

1、项目交期

自下单日起20个工作日内完成生产并交付设备到需方指定仓库地点。

2. 安装工程

需方自行负责设备运输至各个网点，以及设备的安装及调试，供方负责配合。

3. 维保要求

系统免费保修期为壹年，从产品安装验收合格之日起开始计算维保期。过了系统免费保修期后的维保服务及收费届时再另行商议。人为损坏（包括但不限于烧坏、摔坏、压伤、破损、水浸等不可修复损伤及较明显之外观损伤）和不可抗力原因造成的不在免费保修范围内。

在免费保修期间，如硬件机器出现质量问题，所涉及所有硬件配件免费进行维修或更换。如出现软件问题，供方应及时安排人员现场处理。

4.技术培训

供方应提供对系统管理人员和维护人员培训服务，使其能达到独立操作及维护的水平。其培训内容主要包括：设备的开启和使用，数字多媒体信息发布系统的工作原理；数字多媒体信息发布系统平台的操作与使用（用户管理、节目制作、

节目排期、节目发布、终端管理等）；软件、硬件性能、配置、注意事项及日常保养方式方法等，并提供系统软件操作手册。

5. 当地机构

供方需在当地设有服务机构或承诺中标后在本地将设立服务机构，提供当地维护与技术支持。

6．服务响应

维保期内供方应提供免费服务电话，并提供至少5×8小时的故障服务受理（7*24小时6）。供应商在接到服务通知时，必须在4小时内给予响应，

TCL集团(000100)偿债能力分析

TCL集团（000100）偿债能力分析 摘要 偿债能力是判断上市公司债务偿还能力的核心指标，分析上市公司偿债能力，对于资本市场的利益相关者对上市公司的投资决策非常重要，对于上市公司而言，分析偿债能力也是其财务管理改善与财务能力优化发展的必要工作。TCL 集团是我国较为典型的企业集团，其财务管理模式与其存在的财务问题，在我国企业集团与家电行业上市公司中都具备较强的代表性。 在此情况下，本文研究选择TCL集团作为案例对象，结合其财务数据，对其偿债能力进行分析，结合对集团内外部环境的分析，以及集团发展行业环境的探讨等，明确关注偿债能力，准确寻找集团偿债能力不足的问题与成因，并合理改进对集团发展的重要意义。 并在此基础上，采取文献综述法、案例分析法、数据分析法和对比分析法等，以2010-2012年TCL集团的财务报表数据为基础，引入偿债能力指标分析体系，对TCL集团的偿债能力进行综合评价。进而，结合该集团的财务数据，从流动资产比重与周转能力、资产负债结构以及产权结构等角度，分析制约TCL集团偿债能力发展的最主要原因。最终，结合相关理论，在TCL集团偿债能力发展困境的现实情况下，从提升流动资产周转能力、适度调整负债结构与产权结构降低偿债风险等角度，制定相关对策，以期能够在一定程度上促进TCL集团偿债能力的逐步改善。 关键词：TCL集团；偿债能力；指标分析 1文献综述 1.1偿债能力及其重要性的研究综述 周志成（2012）认为，偿债能力是企业偿还所负债务的能力，对于现代企业而言，负债是弥补自有资本发展不足的主要方式，债务到期时企业必须以资产或其他方式进行偿付，企业的盈利、现金流等都可以用于偿还到期债务。 陈木州，陈倩（2011）认为，企业的偿债能力能够在财务报表中得到很好的反应，通过财务报表分析，针对企业的短期和长期偿债压力及企业能力进行分析，

事业部部门副职—— 康佳各级管理岗位的素质要求

事业部部门副职——康佳各级管理岗位的素质 要求 人力资源部康佳集团股份有限公司管理岗位的素质要求 (事业部部门副职)被考查人姓名：职务：考查人姓名：职务：时间：能力素质要素释义评分标准级别评分行动能力计划能力为自己及他人有效的完成某一任务，合理配置各项资源，设计行动步骤与方案的能力。 能安排内部单项工作，有问题及时反馈。 一级能够系统地安排内部几个方面的工作计划。 二级能预先安排内部一个领域的工作计划，预先分配时间及其他资源。 三级能够有效地安排内部两个以上领域的工作计划。预先分配时间及其他资源。 四级能够全面地制定动态工作计划，通过准确预测，使计划与目标更有弹性，更适应复杂环境。 五级督导与控制监视指导下属的各方面活动，采取措施确保各项工作的实际运行状态与目标或计划动态适应的能力。 在工作现场对被控对象能进行有效地监督和指导。 一级了解下属工作及职责，能为其设立清晰.合理的工作目标，善于以流程.规则.标准实现有效监控。

二级能及时获取偏差信息，并采取措施消除偏差对后续活动的影响。 三级能根据环境特点及其发展趋势.资源投入.活动过程等因素选择关键控制点和控制标准。 四级能通过预测实施过程可能产生的偏差事先布置防范措施，对过程进行全面控制，并对计划进行动态调整。 五级康佳集团股份有限公司管理岗位的素质要求能力素质要素释义评分标准级别评分行动能力团队能力通过培养下属.委派工作.提高团队士气.利用对团队有利的资源等方式建立相互合作及高水平运作的工作团队的能力。 了解下属需求，为下属设立合理的绩效目标，并能协调团队关系，鼓舞团队士气。 一级注重过程管理，委派各种任务以及安排培训，或者其他方式帮助下属的学习与发展，告诉下属怎样解决问题而不仅仅是答案二级适当授权，通过各种建议.指导等支持手段培养下属，让下属按照自己的思路完成工作，公正合理评价下属的技能和绩效，允许下属犯错误。 三级积极促进团队协作，帮助清除团队面临的障碍，发现.利用对团队有利的资源，引导团队达到组织目标。 四级运用全局性的资源和分级授权管理，在宽泛的组织层面上维护团队的利益，为团队的成功获得必要的资源与支持，对能够胜任的下属或出色的成果给予合理奖励。

案例分析：康佳集团的新员工入职培训

;一、相见欢 1、IceBreaking（破冰术）：“我的画像”通过康佳学院精心设计的游戏，让新员工自我介绍、相互认识，使相互间有一个初步的了解。2、组织团队：建立高绩效团队的起步把新员工分成若干个小组，每组人数三至七名（最好是五名），每个小组成员要求搭配合理（性别搭配、学校搭配、体能搭配、家庭背景搭配），每个小组民主选出一名组长，带领全组成员完成本小组团队建设的内容：组名、组徽、组口号、组歌及其它等。3、举行入司式：培养对公司的热爱在中华人民共和国国歌和康佳集团司歌的伴奏下，新员工代表带领大家向公司总裁庄严宣誓（宣誓词为公司晨读内容）。二、培训内容展开 1、人事福利制度介绍：由人力资源部负责人介绍公司在劳动用工合同、工资、奖金、福利、休假等人事方面的相关制度，使学员清楚的了解自己能享受的权利和应承担的义务。2、康佳发展历史、组织架构、发展规划等介绍。使学员对企业有一个较清晰的了解，帮助新员工发现企业的优势、特点，从而树立起企业的崇敬之情，培养作为一名康佳人的自豪感。由企业文化中心、发展中心负责人讲授。3、通信及电视的开发管理课程。由通信与家电开发中心负责人带领新员工参观两开发中心，并在参观中逐项介绍公司新产品在投产前产品开发的主要流程及各个阶段，使新员工初步了解新产品开发过程中各个流程的重要作用。4、营销管理课程。由营销公司负责人介绍公司产品的营销战略、市场定位、销售策略及竞争对手分析，使新员工能够迅速了解公司产品的营销方式和所面临的竞争压力。5、安全、健康、纪纲教育课程。由安全委员会负责讲授，主要介绍公司基本的规章制度和违规处罚标准。目的是培养新员工的安全意识，养成良好的生活与工作习惯，同时提醒学员在日后的工作中注意遵守，共同创造文明有序的工作环境。6、岗位礼仪及公司礼节、5S教育课程。由康佳学院讲师讲授，主要涉及集团公司在问候、着装、汇报工作等方面商务礼仪的培训和个人办公中应注意的礼节问题，目的是创造公司内部文明的工作环境，维护公司对外文明的企业形象，推行企业5S观念。7、商场促销活动（实践课程）。由康佳学院、销售公司共同组织，安排学员到各个商场进行现场促销，亲身体验市场上各个家电厂商间的激烈竞争气氛，培养新学员居安思危的思想观念，同时活动结束，通过激烈的讨论，来深化新员工的认识能力。8、公司各部门及产品生产线参观。由康佳学院带领，参观公司的各个职能部门，由各个部门负责人介绍本部门的业务范围与业务重点，同时还参观公司产品生产线，了解产品的各个生产流程，进一步加深对公司的感性认识。9、角色转变课程，由康佳学院讲师讲授，主要包括以下几个课程：（1）组织理解游戏。通过游戏，让学员认识到组织中不同的成员对目标理解存在的差异，并初步认识个体与组织间的关系。（2）团队、沟通展能培训：通过科学设置的系列课程项目，体悟团队的作用，以增进对集团的参与意识，消除抱怨与负面冲突，同时，还可以培养自我授权的团队领导力。（3）企业模拟挑战赛。运用相关软件，通过挑战赛形式来达到培养学员正确面对竞争的观念，培养学员既要勇于冒险，也有勇于承担责任的精神，同时还培养了小组成员的团队意识和团队成员间的合作能力。三、室外活动（选择实施）1、极限能力（自我挑战）培训。通过一次长途拉练来锻炼学员的意志力和团队合作精神（如爬深圳梧桐山）。2、野外郊游：通常安排在深圳的大、小梅沙海滨。全部培训结束，学员们在宁静的大海边放松自己，体会生活的美好。同时，还对培训进行最后的总结，提交书面的培训总结报告，并评选出本次培训的各种奖项（如最有成就的小组、最富有合作精神的小组、康佳之歌唱得最好的小组、本次培训最潇洒先生、最靓小姐、最有前途的组长等），由康佳学院予以表彰。

海尔集团库存管理分析

海尔集团库存管理分析 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最有价值品牌。1984年创立于青岛。到目前为止，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中戏，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展为大规模的跨国企业集团。 海尔集团借助先进的信息技术，以市场链为纽带，定单信息流为中心，带动物流和资金流。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零距离、零运营资本”的终极目标迈进。 零库存管理是对企业的采购、生产、配送各个环节进行合理计划和安排，使物料处于不断运动，不停周转的状态的一种新型管理模式，同时，存货作为企业生产经营的重要组成部分，作为联系产品和销售的重要纽带，贯穿于企业生产经营的各个环节，关系着存货控制或管理效率的高低，决定着企业财务状况和经营成果，存货不仅种类繁多，而且占用资金量大，存货管理的目的就在于既要满足需要，又能在不同情况下使相关总成本最低，因而在整体投资决策中居于举足轻重的主体地位，如何有效降低存货，提高客户服务水平一直都是企业在发展中首要考虑的问题，目前，实行零存货管理成为了企业最理想的存货管理办法。 海尔以前和现在的库存管理情况对比 以前的库存管理：在以前，对于海尔这样的大企业来讲，所有的商品都是一起生产，然后再一起销售，然而对于这样的销售方式，厂家生产难免有大量库存，产品如果卖不出去就要折价销售。 现在的库存管理：新的合作模式下，厂家可以实现成品“零库存”，仓库内库存的不再是成品，而是模块，顾客需要什么产品。厂家就利用这些模块快速组装为成品，然后以最快的速度送到顾客手中。 海尔的库存管理 海尔集团过去是基于传统观念的库存管理认识，认为库存在功能上仅仅相当于纯粹意义上的仓储，确立了新的重组战略，对集团内组织做了相应创新之后，就可以对具体的物流层面进行创新了。这在海尔集团来说，最主要可以体现在库存作业的现代化和库存管理方法的创新上。 1990年，海尔在青岛海尔信息园建立了一座立体仓库；2000年，海尔在青岛海尔开发区工业园建造了国际化全自动物流中心；海尔开发区工业园国际化全自动物流中心将全部实现自动化，高效率，通过物流和大型的计算机数据库管理能够最大限度地降低物流成本，包括销售、生产、采购供应、售后服务过程中的成本。 海尔库存管理方法的创新 1.ERP（企业资源规划）。海尔在整个物流的供应链过程中实施的ERP。海尔在实施过程 中采取了分步进行的方法：第一步，应用在库存管理；第二步，应用在车间的生产计划管理；最后，逐步应用在供应链的全过程管理。通过实施ERP，采购计划的制定，采购过程的控制和跟踪，物流的存取和配送，实现信息化的管理，大大降低了重复简单的劳动，提高了工作效率和工作质量。 2.JIT（及时生产模式） 3.3PL（第三方物流） 4.物流标准化 零距离、零库存——零运营资本 传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里面有许许多多的“水库”。海尔现在实施信息化管理，实现三个JIT。JIT采购就是按照

康佳集团(KONKA)

KONKA 目录[隐藏] 集团简介 发展简史 企业文化 长远使命 企业愿景 集团简介 发展简史 企业文化 长远使命 企业愿景 [编辑本段] 集团简介 康佳集团成立于1980年5月21日，前身是“广东光明华侨电子工业公司”，是中国改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业，初始投资4300万港元。1991年，康佳集团改组为中外公众股份制公司。1992年，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市，现有总资产近百亿元、净资产近四十亿元、总股本12.04亿股，华侨城集团为第一大股东。 核心理念：创造卓越成就梦想 企业精神：超越自我进取高远 经营理念：价值经营 发展理念：唯发展才能生存唯制度才能久远 品牌理念：精致产品美妙生活 主营产品 康佳集团主要从事彩色电视机、手机、白色家电、生活电器、LED、机顶盒及相关产品的研发、制造和销售，兼及精密模具、注塑件、高频头、印制板、变压器及手机电池等配套业务，是中国领先的电子信息企业。

经营管理 康佳集团始终坚持“科技兴企”的发展思路，致力于成为国际化的高科技企业，全面推行集成化产品研发管理体制，建立了研究院——开发中心——专业设计所的三级研发体系，拥有国家认定企业技术中心和博士后科研工作站，产品研发水平达到世界先进水平。 康佳集团着力于实施“卓越制造工程”，通过资本运营方式，在海内外构建了布局合理的生产经营格局，年总生产能力达2500万台。康佳建立了一流的质量测试系统和环保控制体系，在全国彩电行业中首家获得ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系国际、国内双重认证，康佳彩电多次被评为“中国名牌产品”，彩电和冰箱也被国家质量技术监督局列为首批免检产品，并荣获了2006年度深圳市市长质量奖。 营销服务 康佳集团拥有覆盖面广、服务完善的营销服务网络，在国内建立了50多个营销分公司、数百个销售经营部及3000多个维修服务网点，海外业务也已拓展到世界1 00多个国家和地区。康佳彩电国内零售市场占有率连续六年位居第一，手机也进入国产品牌三甲行列，“KONKA康佳”商标被国家认定为“中国驰名商标”，并入选“中国最有价值品牌”，品牌价值达150多亿元。 面向未来，康佳集团正以崭新的形象，以创新为动力，以市场为导向，向现代化的高科技企业目标前进，努力打造一个世界级的中国品牌。 经营策略 康佳集团始终以发展和提升为经营主旋律，不断进行管理创新，率先实现了低成本扩张的成功探索，构建了布局合理的生产经营战略格局，推行了价值经营与三大工程的竞争策略，实行业务单元事业部运作制，实施内部交易，全面推进企业的向前发展。 价值经营 以企业利润和品牌增值为导向，以差异化竞争为基础，以价值增值为目的，来统领采购、制造、研发、品质、营销等各项工作的竞争策略。 三大工程 质量工程、精品工程、创新工程。 [编辑本段] 发展简史

康佳公司的SWOT分析

康佳公司的SWOT分析 一、优势（S） 1.品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高的知名度和美誉度。据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商局认定为“中国驰名商标”。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对外扩张的有力武器。 2.融资渠道。康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大商业银行的黄金客户和银企合作对象。1997年、1998年和1999年中国银行分别向康佳提供了38亿元、42亿元和50亿元人民币的融资额度；1999年，康佳新增发行8000万A 股，筹资12亿元人民币；加上母公司和各级政府鼎力扶持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。 3.营销网络。康佳在全国各大中心城市设立了60多家销售分公司，与全国95%以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了300多个特约维修站和1000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。 4.成熟管理。康佳作为中国首家中外合资电子企业和第一批公众股份制公司，很早就按现代企业制度和市场竞争机制运作，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。特别是在质量管理和生产组织方面，康佳是我国彩电行业首家通过ISO9001质量管理体系、ISO4001环境管理体系国际国内双重认证的企业。 二、劣势（W） 彩电属于劳动密集型行业，康佳地处深圳特区，相对于长虹等内地竞争对手而言，生产成本、管理成本、运输费用要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。 三、机会（O）

内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备，素质较高的干部、工人，低廉的生产成本，一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，在愈来愈激烈的竞争中无可避免地败下阵来，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流，并出台了相关优惠政策。 四、威胁（T） 竞争对手长虹等公司依靠其规模和成本优势，不断挑起价格战；高路华、彩星等新面孔，以超低价挤进业已竞争激励的彩电市场；东芝、索尼、三星等跨国公司一改单纯出口的方式，纷纷以合资的形式进入中国市场，实现本土生产，本土销售；中国已加入WTO，等等。

库存管理案例分析

和瑞公司实施库存控制分析 一、采用的库存控制方法的定义 库存控制是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。 二、和瑞公司企业简介 和瑞公司系于1999年组建的股份制企业，是当地最大的面粉企业之一。公司年加工小麦42万吨，拥有员工500余人，总资产亿元。年产优质小麦专用粉和高等级面粉10万吨、食用油3000吨、豆粕万吨。2000年实现销售收入亿元，创利税2846万元。面粉厂新上优质小麦专用面粉生产线，总投资5000万元，被全国光彩事业促进会和省人民政府列为“全国光彩事业重点企业”和省重点扶持建设小麦加工转化龙头企业，现已达到日处理小麦600吨，可生产蛋糕粉、面包粉、方便面专用粉、水饺、馒头专用粉、拉面、烩面专用粉7个种类产品，年可实现销售收入亿元，创利税2920万元，2006年年底新上日处理小麦1000吨的面粉厂。 三、详细分析,需要回答以下几个问题： 1 企业实施库存管理的前的状况 随着企业逐步的发展壮大，原材料和备品备件的采购资金占公司总体成本的70%以上。生产规模的不断扩大，经济形势的变化，原辅材料的价格频繁调高，存货积压不断上升，使产品成本有了较大的增长。但是对于公司原材料仓库的管理方法一直很落后，存货不合理，查询不方便等。因此，公司内物品超储、积压现象严重、资金占用多、周转速度慢等情况已成为存货管理中相当严重的问题。公司物品品种成百计，其重要程度、消耗数量、资金占用等各不相同。 2 企业实施库存管理技术的后的状况 （一）优化存货管理流程 1、优化存货管理流程的思路 利用物流的先进管理理论和管理方法，对公司存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代存货管理的趋势和重点。加强存货管理的所有资源，通过业务流程重组，增强物流信息系统自动处理功能，进而缩短存货周期，提高管理效率，使存货管理各业务环节真正实现其控制作用，促进存货管理目标的实现。 2、存货管理流程设计 (1)产品入库验收控制 主要是指产品入库的数量和质量，一定要做到准确、安全入库，并标明库位号，因为这直接关系到存货产品的警戒线和印制数量的实施。 (2)建立严格发货制度 发货是公司的主旋律，产品只有发出去，才能变现，才是真正的“流动资产”。仓库保管人员要核查发货单。无论是何种形式的发货单，均要有营销业务经手人签字和部门负责人批准签字，储运人员仔细验单、核发数量，并在实物出库凭证上签字。存货发出后，仓库保管人员及时登记存货记录卡片，计算结余数，并与存货产品警戒线对照。以便及时、准确地掌握存货的数量。 (3)退货的控制

药物公司偿债能力分析

偿债能力是指企业清偿到期债务的现金保障程度。偿债能力主要分为短期偿债能力和长期偿债能力。偿债能力分析是企业财务分析的一个重要方面，通过这种分析可以揭示企业的偿债能力。 一、北京同仁堂简介 北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清康熙八年（ 1669年），在三百多年的历史长河中，历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。自雍正元年（1721年）同仁堂正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年，造就了同仁堂人在制药过程中兢兢小心、精益求精的严细精神，其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。 同仁堂品牌誉满海内外，其优势得天独厚。同仁堂商标已参加了马德里协约国和巴黎公约国的注册，受到国际组织的保护，同时，在世界 50多个国家和地区办理了注册登记手续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册。同仁堂的著名商标和优秀品牌已成为同仁堂集团不断发展的特有优势。 目前，同仁堂拥有境内、外两家上市公司，连锁门店、各地分店以及遍布各大商场的店中店六百余家，海外合资公司、门店20家，遍布14个国家和地区，产品行销40多个国家和地区。在北京大兴、亦庄、刘家窑、通州、昌平，同仁堂建立了五个生产基地，拥有 41条生产线，能够生产26个剂型、1000余种产品。全部生产线通过国家 GMP认证，10条生产线通过澳大利亚TGA认证。2004年投资1.5亿港元设立的境外生产基地---

同仁堂国药有限公司于2005年底通过了GMP认证，为实现生产、研发和营销的国际化打下了良好基础。 同仁堂股份有限公司在中国证券报和亚商企业咨询有限公司共同主 办的“中证亚商中国最具发展潜力上市公司50强”的评比中蝉联第四、第五届排名第一，科技发展股份有限公司是香港创业板表现最好的股票之一，企业实现了良性循环。 同仁堂集团被国家工业经济联合会和名牌战略推进委员会，推荐为最具冲击世界名牌的 16家企业之一，被中宣部命名为全国文明单位和精神文明建设先进单位，集团领导班子被中组部和国务院国资委授予“四好领导班子”；同仁堂被国家商业部授予“老字号”品牌，荣获“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”、“2004年度中国最具影响力行业十佳品牌”、“影响北京百姓生活的十大品牌”，“中国出口名牌企业”。2004年被中宣部、国务院国资委确定为十户国有重点企业典型经验之一，2006年同仁堂中医药文化进入国家非物质文化遗产名录，同仁堂的社会认可度、知名度和美誉度不断提高。 目前，同仁堂已经形成了在集团整体框架下发展的现代制药工业、零售医药商业和医疗服务三大板块，配套形成了十大公司、两大基地、两个院、两个中心的“ 1032工程”。同仁堂人有信心有能力把同仁堂集团建设成为以现代中药为核心，发展生命健康产业、国际驰名的中医药集团，通过全面提升同仁堂现有的生产经营及管理水平，实现中医药现代化发展的新格局。面对世界经济一体化的新形势，同仁堂人决心抓住机遇、迎接挑战，继续弘扬同仁堂的优良传统，为振兴中药事业做出贡献。

基于李宁公司的存货管理分析

北京邮电大学世纪学院 毕业设计(论文) 题目 __李宁公司存货现状分析及对策研究__ _________________________________ 学号 09150328__________ 学生姓名陈梦琪___________ 专业名称财务管理__________ 所在系（院）经济管理系________ 指导教师降泉___________ 年月日

北京邮电大学世纪学院 毕业设计（论文）诚信声明 本人声明所呈交的毕业设计（论文），题目《李宁公司存货现状分析及对策研究》是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，毕业设计（论文）中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名：日期：______________________ 关于毕业设计（论文）使用权的说明 本人完全了解北京邮电大学世纪学院有关保管、使用论文的规定，其中包括：①学校有权保管、并向有关部门送交学位论文的原件与复印件；②学校可以采用影印、缩印或其它复制手段复制并保存论文；③学校可允许论文被查阅或借阅；④学校可以学术交流为目的，复制赠送和交换学位论文；⑤学校可以公布学位论文的全部或部分内容。 本人签名：日期：____________________ 指导教师签名：日期：____________________

题目李宁公司存货现状分析及对策研究__________ 摘要 自08年奥运风潮退去之后，李宁公司积压了大量的库存。为了对李宁公 司进行具体的存货分析，从4个角度来看李宁公司的存货现状，分别是存货、 质量、资产和销售角度分析李宁公司存货。通过这4个角度的分析，了解到李 宁公司目前整体面临的主要问题就是库存积压严重，运动品牌的同质化给去库 存带来了很大的困难。 结合李宁公司当前的存货现状以及公司目前面临的问题，在第四章进行了 对策研究。提出了四条争对存货的对策，分别是打折促销，电商渠道，开设直 营店以及提高供应链管理水平。对于李宁公司，根据每一条对策都进行了相关 的讨论，探讨对策的适应性以及优缺点。 最后得出结论李宁公司要想从根本上解决存货问题，一是要注重存货管 理，二是提高供应链管理水平是关键。 关键词存货管理供应链李宁公司

偿债能力分析

本科生毕业论文 偿债能力分析-以内蒙古伊利实业集团股份有 限公司为例 学号： 2013834026 姓名：李婷 年级： 2011级 系别：经济管理系 专业：会计学 指导教师：孙磊 职称：高级会计师 完成日期： 2015年4月20日

承诺书 我承诺所呈交的毕业论文是本人在指导教师指导下进行研究工作所取得的研究成果。据我查证，除了文中特别加以标注的地方外，论文中不包含他人已经发表或撰写过的研究成果。若本论文及资料与以上承诺内容不符，本人愿意承担一切责任。 毕业论文作者签名： 年月日

目录 摘要 .................................................................................................................................... I ABSTRACT ............................................................................................................................. I I 前言 (1) 一、偿债能力的基本理论概述 (2) （一）偿债能力的背景和意义2 （二）偿债能力的分类2 1.短期偿债能力 (2) 2.长期偿债能力 (2) 二、偿债能力分析——以内蒙古伊利实业集团股份有限公司为例 (4) （一）公司概况4 （二）企业财务状况分析4 1.资产负债表分析 (4) 2.利润表分析 (6) （三）企业偿债能力分析9 1.企业短期偿债能力分析 (9) 2.长期偿债能力指标分析 (11) 三、伊利股份公司在偿债能力分析上存在的问题 (15) （一）短期偿债能力分析的局限性15 （二）长期偿债能力分析的局限性15 四、解决伊利股份在偿债能力分析上存在的问题 (17) （一）短期偿债能力评价指标的改进17 （二）长期偿债能力评价指标的改进17 结束语 (19) 参考文献 (20) 后记 (21)

国内外库存管理现状分析

国内外库存管理现状分析 一、概要库存管理是指在物流过程中商品数量的管理，过去认为仓库里的商 品多，表明企业发等则认为零库存是最好的库存管理。库EMBA、CEO12篇及达、兴隆。而现代管理学如MBA 存多，占用资金多，利息负担加重。但是如果过分降低库存，则会出现断档。根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时订货。库存管理系统是生产、计划和控制的基础。本系统通过对仓库、货位等帐务管理及入出库单据的管理，及时反映各种物资的仓储、流向情况，为生产管理和成//出库类型、入本核算提供依据。通过库存分析，为管理及决策人员提供库存资金占用情况、物资积压情分类情况等不同的统计分析信息．通过对批号的跟踪，实现专批ABC/超储情况、况、短缺. 专管，保证质量跟踪的贯通。目前在国内的库存管理模式多种多样，以下将会详细讨论一些国内外的库存管理模式。二、国内现状及分析：现阶段部

分国内的企业已经对各自的库存管理作出调整，有很多因此受益的案例。但。天，仅运输成本一项，占销售额的比例就高达20%-30%大部分中国企业的库存周期长达51814%，在美国，有些企业库存周期只有从物流成本构成看，中国物流管理 成本占总成本的。对物流企业进行库存管理，其实就是降低其成本。物流企业3.8%天，也就是说美国只有作为供应链的一部分，不管是对库存进行管理还是要降低成本，都要在供应链的角度上来整体的物流规划能力的经验尚不足，由于我国物流业发展还处于起步到成熟的阶段，实行。并且物流信息化程度不高，许多物流管理还是以人工管理，直接导致了仓储和库存成本居年代以来企业信息化的趋势来看，物流企业的库存管理也需趋向于6020世纪高不下。但从信息化、网络化和高度集成化，随着信息技术的高速发展和国外大型物流企业的纷纷涌入 中国，作为现代企业的物流管理的核心部分——库存管理，也要适应时代的发展。国内的库存管理模式比较经典的就有老板电器。老板电器在继白色家电之后，中国 IFA正在德国柏林举行的日，9月2年家电产业又一个品类夺得了全球销量第一的桂冠。2016展上，世界权威市场调查机构欧睿国际发布的一份全球自有品牌 吸油烟机调查数据显示，，居全球第一。这是中国厨房电器产5%2015年品牌零售量占全球市场的老板电器吸油烟机多年以来，第一次出现问鼎全球第一宝座的企业。老板电器在“高手云集”的全业发展30球品牌巨头中脱颖而出，依靠的不仅仅是自身的产品品质、品牌竞争力，或者单纯靠产品卖点和低价策略打开市场，其自身的库存管理模式也是成功的一个重要因素。老板电器在每卖出一台产品之后，无论是线上线下，实体店或网上平台，老板电器的总部都会同步接收到销售信息，同时总部会及时汇总各销售网点的销售现状，并反馈出各个销售网点的缺货账单，不仅会根据每个销售网点的需求进行配货、发货，而且还会汇总给生产部门，生产部门会根据实际的需求量生产所需的产品，而不是某一个销售季度卖好就多多的生产产品，造成库存积压，同样的也不会造成大面积的缺货现象而影响销售。可以说，老板电器的库存管理是现代化库存管理的智慧的体现，不仅依托于信息时代的讯息同步速度，而且其先进的库存管理理念也是至关重要的。要知道很多的企业在看到自家的产品卖好之后，都会大肆的生产产品，这样总是会有库存积压的风险，从而企业的流动资 金被套住给企业造成一定的影响。而老板电器的先进库存管理理念让其受益匪浅。仔细分析老板电器公司的库存管理体制，我们会发现很多的细节让人受益匪浅。首先是总部会同步各个销售网点的销售信息，然后根据每个销售网点的需求进行配货、发货。这样做不仅能够保障对每个销售网点的供货量，确保其不会断货，与此同时也可以根据不同时段的销售状况作出相应的销售政策调整，作出相应的奖励或者惩罚，并发现销售地方总公司可以及时根据具体情况作出相应的调整，如果销售网点不能单独解决，的细节问题，确保大多数销售网点的正常运转，让各个环节的效率值大大提升。现阶段顾客很注重实体闭环模式，打造一个覆盖 O2O体验，销售网点的信息与总部的即时互动，总公司可以开展闭环体验意在将线上的营O2O实体店、电商、移动端和社交媒体的新零售体系。老板电器的销、宣传、推广形成客流引到线下去消费体验，实现交易，然后线下的用户消费体验再回到线上形成一种反馈。简单来说，就是从线上到线下，然后又回到线上。此次老板电器上海站模式，年老板电器即开始探索O2OO2O活动，采取的是线上预约，线下体验的模式。早在2015布局渠道多元化战略，在杭州启动了全国百个厨源烹饪文化体验馆发展计划，进一步升级了并与线上无缝衔接打造了一个线上

康佳集团绩效考核

康佳公司绩效管理体系 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、遵循原则 1．明确化、公开化原则 考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评者责任的规定在企业内部应当对全体员工公开。 2．客观考评的原则 明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。 3．差别化的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有激励性。 4．反馈原则 考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行解释说明，肯定其成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。 三、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 四、考核流程 季度考核流程：

流程说明： 1、季度考核表应经被考核人、上级主管签名确认。 2、被考核对象对照季度考核表项目收集相关资料或到现场查看后进行自评（自评分占30%）。 3、各被考核人收集的绩效达成情况的相关证明资料，来源于本部门的要上级主管签名确认，来源于他部门的要他部门主管签名确认，否则视为无效证据。 4、被考核对象在自考时，要如实根据自己的业绩（有效证据）进行自考，如果自考某项指标时的业绩高于实际业绩的20%，则该项指标的考核分为0分。 5、绩考委在考核时，必须事先电话或纸张预约，到被考核对象所在单位逐项查看资料或现场查看后，当场打分（考核分占70%）、签字，并进行绩效面谈。 6、季度和年度绩效分均取整数（四舍五入）。 五、考核内容 1、月工资部分： 绩效基本津贴：普通员工100元，经理：300元； 2、年终奖部分： 均参加考核。 3、个人绩效津贴给付比例： 特优等：当月绩效基本津贴×150﹪； 优等：当月绩效基本津贴×120﹪； 甲等：当月绩效基本津贴×100﹪； 乙等：当月绩效基本津贴×80﹪； 丙等：当月绩效基本津贴×60﹪。 丁等：当月绩效基本津贴×40﹪。 4、个人绩效考核等级标准：总分120分 特优等：当月绩效考核100分以上 优等：当月绩效考核100-91分以上 甲等：当月绩效考核90-81分 乙等：当月绩效考核80-71分 丙等：当月绩效考核70-60分 丁等：当月绩效考核60分以下 5、部门经理考核内容 （1）领导能力（2）部属培育（3）士气（4）目标达成（5）责任感（6）自我启发 6、员工的绩效考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 (3) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 (4) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4-1)迟到、早退一次每次扣除2分 (4-2)旷工半天每次扣除5分依次类推. (4-3)忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分 (4-4)每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推. (4-5)警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分

康佳营运资金管理指标分析

康佳营运资金管理指标分析 营运资金即净营运资金，是指流动资产减去流动负债后的余额。它与流动比率、速动比率、现金比率等结合可用来衡量公司资产的流动性程度和偿债能力。如果流动资产等于流动负债，则占用在流动资产上的资金全部是由流动负债融资形成的；如果流动资产大于流动负债，则与此相应的“净流动资产”要以长期负债或股东权益的一定份额为其资金来源。营运资金管理一般是指公司的流动资产管理和为维持流动资产而进行的短期融资活动管理。有效的营运资金管理，要求公司以一定量的净营运资金为基础，正常地从事生产经营活动。本文结合案例，通过查找计算相关数据，从研究营运资金管理评价指标入手，进行康佳集团的营运资金管理的关键指标分析。 一、公司基本情况 1.基本概况。康佳集团是一家以生产经营彩色电视机、数字移动电话以及液晶显示器等网络产品为主，兼营电冰箱、空调器、洗衣机、无绳电话及其配套产品等的企业。 2.财务概况。该公司财务状况基本良好，但应收账款的管理上存在一定的问题；公司存货策略问题严重，存货库存量很大、比重较高，周转率低，最终导致2001年出现了自1992年上市以来的首次亏损，其中清理彩电及其他库存产品形成的跌价损失就占亏损总额的%。营运资金的管理贯穿于整个公司的经营过程，该公司在未来经营中需做好营运资金的管理（特别是存货的管理），有助于提高公司的经营效率，促进公司的整体发展。 二、公司营运资金管理评价指标分析 1.营运资金基本情况分析。营运资金是指流动资产超过流动负债的部分。营运资金越多，流动负债的偿还越有保障，短期偿债能力越强。营运资金之所以能成为流动负债的缓冲垫，是因为它是长期资本用于流动资产的部分，不需要在一年内偿还。 营运资金分析表 （单位：元） 1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年 流动资产1,864,927,2173,400,615,0584,492,089,9526,179,877,0188,315,579,5138,318,575,2885,382,882,876流动负债1,702,998,4832,598,850,5563,408,875,8854,497,475,8325,620,350,4356,099,108,0083,968,117,258营运资金161,928,734801,764,5021,083,214,0671,682,401,1862,695,229,0782,219,467,2801,414,765,618康佳集团1995-1999 年，营运资金由4元逐步上升为78 元，体现出一个较为理想的流动资产大于流动负债的状况，相应的企业总体经营状况也有不错表现。但2000年和2001年企业营运资金连续下降，特别是2001年下降幅度超过了30%，意味着企业短期偿债能力的快速下降，企业面临一定程度潜在的财务风险。根据案例与相关资料，产生这一变动的主要原因是企业在存货管理上的问题所带来的流动资产的大幅变动。 2.流动资产管理分析。 （1）应收账款周转率。对于应收账款管理，主要在于销售环节和信用政策的制定。 应收账款周转率分析表 1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年 应收账款（元）94,598,711574,649,354373,755,042966,401,9061,378,126,9821,003,481,258603,278,627应收账款周转率（次/年）38.7314.9613.3812.808.647.578.80应收账款周转期（天）9.3024.0626.9128.1341.6747.5640.91康佳集团应收账款数额庞大且有较大幅度的波动变化，但周转率呈现连续下降趋势由1995年的次/ 年变化至2001年的次/ 年，周转天数由1995 年的天增加至2001 年的天，表明应收账款的管理上存在较大问题。其中随着业务的增长，家电行业赊销较多这一特殊性可能是造成其周转缓慢的主要原因。

康佳集团股份有限公司认证产品名称、型号规格表

康佳集团股份有限公司认证产品名称、型号规格表产品类别 产品型号 液晶电视 LC19AS69、LC22ES61、LC22ES69、LC24FS66DC、LC26ES30B、LC26HS82、LC32ES62、LC32HS62B、LC32FS82C、LC32GS80C、LC37GS80C、LC37GS82C、LC40GS82DC、LC42GS82DC、LC42GS80DC、LC46GS80DC、LC46GS82DC、LC26HS81B、LC37FS81C、LC42FS81DC、LC26DT68、LC55FT68AC、LC32TS86N、LC40TS86N、LC46TS86N、LC55TS88EN、LC55TS86N、LC40GS60DC、LC47DS60DC、LC52DT08DC CRT电视 T21SA267、P21SA387、T21TK827、T25TK827、P25TK828、 P29TK387、P29BM606、SP21TK529、SP21808、P29AS281、SP29808 此证书附件与编号为05509P1013013R0L的 中国环境标志认证产品证书同时使用方为有效 康佳集团股份有限公司新增认证产品名称、型号规格表

产品类别 产品型号 19″液晶 LED19HS95 —— 22″液晶 LED22TS98 —— 24″液晶 LED23HS95 LC24GS80DC LED26HS05 LED26MS97C 26″液晶 LC26GS80C —— LED32MS91C LED32IS97N LED32MS92C LED32HS05 32″液晶 LED32IS95N LED32HS11 LC37MS96PD LED37IS95N LED37MS92C LED37MS05C 37″液晶 LED37IS97N —— LED42MS05DC LC42MS96PD LED42MS11PD LED42MS91DC LED42IS988PD LED42MS92DC 42″液晶 LC42DS60C LED42IS95N LED42IS97N LED42IS95D LED46MS92DC LED46IS97N 46″液晶 LED46IS95N LED46IS95D 47″液晶 LED47IS11PD LED47IS988PD 55″液晶 LED55IS95N LED55IS95D 增项日期：二○一一年五月三十一日 此证书附件与编号为05509P1013013R0L的 中国环境标志认证产品证书同时使用方为有效

康佳集团实施ERP系统

康佳集团实施ERP系统 论从理论上，还是从企业应用的角度，ERP（企业资源计划）都可称得上是业界讨论的一个热点，其核心思想便是以客户需求为中心的供应链管理，而其突出特点便是事前控制（或称为实时控制），强调生产流程各个环节之间的衔接、协调和统一。它通过以先进的IT技术来实现基于广泛的实践而形成的先进的管理方法、管理工具在具体企业的应用而改善企业管理模式，使之更加合理化，进而降低成本，提高企业竞争力。 ERP作为MRPⅡ的延伸，在全球有着广泛而成功的应用。据调查，国外大型ERP软件在中国用户的60％～70％均为外资或合资企业，特别是那些应用历史较长，效果也相对明显的大型用户更是如此。但近年来，全球经济一体化导致的国内企业参与国际竞争现象的加剧，越来越多的国内企业通过应用ERP来改变传统的管理观念、改善管理模式、调整生产流程这一根本途径而提高竞争力的需求也日渐强烈。但其在实施过程方面却与外资企业存在着较大的不同。那么，国内企业应在何种情况下选择实施ERP，又如何选型、实施，实施中应注意哪些问题、如何解决，它的真正意义在哪里？对于这一系列问题，康佳集团的实践是一个很好的解答。 一、企业背景 总部位于深圳的康佳集团是深圳华侨城集团控股的中外股份上市公司，多年来以彩电生产为主业，其彩电产销量居全国第二位，1998年达到450万台，创下年产量之最。康佳集团同时还是中国500家最大规模工业企业之一，是中国上市公司综合实力百强企业之一，美国高清晰数字电视会员单位，它曾生产出中国第一台高清晰数字电视(HDTV)，并通过ISO9001(质量体系)和ISO14001(环境管理体系)国际及国家双重认证。近两年，随着生产规模的扩大，其业务范围也由原来的基本以彩电为主发展到现在的包括康佳牌"彩霸"电视、移动通信、视盘机、组合音响、电冰箱、空调等17类500多种型号的电子产品，新品产值率达90％以上，整机年产量逾700万台。经过多年的发展，康佳通过兼并等方式，除深圳总部之外还在东莞、牡丹江、陕西、安徽及重庆建立了五大生产基地，其产量占整个集团的70％左右，形成华南－华东－东北－西北－西南五方合力的生产格局；并在印度及墨西哥等地设有海外生产基地。 二、IT应用历史 康佳集团从1990年时只有2台PC到现在建成以ERP为核心的包括OA、Internet应用、硬件、企业网、应用软件等在内的全面的企业信息化系统，是经历了一番从技术到管理观念的变化的，其IT系统的发展、完善过程，IT部门的成长变化过程都可谓典型的国内企业IT应用史，而这一系列变化的根本则在于企业提高竞争力的需求。 1992年，根据当时生产的需要和对市场发展的理解，康佳引入了主机/终端方式（60多个终端）的王安系统并采用COBOL语言自行完成了基于此的应用软件的开发，从而建起了自己的计算机生产管理系统。鉴于当时的主客观环境，该系统只包括库存管理、工艺管理和财务管理等几部分，而销售及市场等环节的管理没有含在内。并于其后建起了小型企业网。其实，该系统已具备基本的MRPⅡ思想，只是不够完整，没有全面的信息集成和各环节的紧密衔接，模块之间彼此孤立。尽管如此，该系统在90年代中期康佳迅速成长过程中仍然发挥了相当大的作用。因此，可以说，在