项目经理培养方案2014-3-20

（2）专业技术知识和实际的工程经验缺乏，不具备足够成熟的判断能力、统筹逻辑思维能力、随机应变能力等，不能很好的预见到工程中可能出现的问题和潜在的风险；

（3）项目进度管控缺乏紧迫感，物料计划提报准确性差。；

（4）综合管理能力欠缺，全局观念较差，不能在打造优秀团队上下功夫，只为了完成任务而完成，没有长远打算。不能亲自做材料成本市场调研，对采购成本不了解，且一味追求产值最大化，忽略生产成本、利润率、安全生产、质量等重要生产因素，导致返工、安全事故频发，项目成本大幅增加。

（5）公司关键性文件下发后不及时进行查阅和传达，甚至错误理解相关意图；（6）人际关系处理能力较差，不能很好的协调处理甲方、公司、各部门等的关系，沟通技巧及对公司的信仰缺失，无法体现公司企业文化，缺乏处理事务的魄力，令甲方不满意，直接影响企业品牌推广。。

三、现有项目经理与公司发展中需要的项目经理之间的差距

在施工项目中，项目经理是最高领导和管理者，处于核心地位，起着举足轻重的作用，特别是在市场经济环境中，项目经理不仅要具备一般领导者的素质，还应符合项目管理的要求，我们还远远达不到。一名合格的项目经理应该具备如下的个人素质：

1、要有人格魅力

项目经理的人格魅力体现在：正直、坚持、大度、博学、负责、激情、关爱、执行力强。只有项目经理培养了足够的人格魅力，才拥有正能量，才能以身教胜于言教的影响整个团队。所以就要改变旧的习惯、脱颖而出、不拘小节、加强自

我约束、坚持原则、张弛适度，以达到一呼百应的效果。

2、公平公正公开的处事原则

项目经理要整合项目组的所有资源为实现预期的目标服务，那么项目经理就要站在项目大局上统筹合理、公正无私的立场合理地分配项目组的资源，如人力、物力、财力等，不能因为个人的原因而刻意增减各类资源，因处事不公平导致整个团队的工作热情不高、无法带动项目创优的积极性，如果一个项目经理不能做到公正无私，他就难以服众，无法有效地管理项目组。

3、良好的职业操守

由于项目的特殊性，任何一个细微的变化都有可能导致项目的终止。因而，要求项目经理要具有良好的职业操守，把岗位职责记熟，从立项招投标、图纸设计、合同分析、施工组织、人、财、机统筹、物料提报、采购信息核实、阶段进度、景观效果、安全生产、项目优化、团队打造、人才培养、结算办理等方面下功夫，做到不疏漏一点一滴，把握细节，同时在管理过程中，时时跟踪和关注项目的进展情况，把握每一个工程节点，及时负责的做好签证工作，随时与甲方确认工程量，按照合同规定及时收取票据做好产值确认及阶段性回款工作。要监督项目实施过程中的每一个要点，及时整改问题，做好生产流程。遇到项目运作过程中所发生的问题和困难要及时地与公司、甲方进行充分沟通和协调，共同探讨解决之道。

4、善于不断学习

虽然项目经理是一个项目的核心人物，但他所具备的知识不一定比项目组的每个人都强，因此，项目经理应该要放下架子，善于向别人学习，虚心学习大家

的优点，积极收集大家的意见，并集体探讨。要打造一个学习型的团队，自身学习带动团队的学习力，善于组织集体学习。主动参加公司组织的培训，并把学到的知识分享给团队成员。要研究公司及行业的技术标准，不断创新，不断完善自己，逐步树立团队老大的威信。

5、学会把握问题的关键

一个项目由若干个细节组成，哪些事是重要的、急迫的，要列出表格，实行表格化管理。项目的关键在哪里，如何去实施等。要做好备忘录，每天浏览。每天、每周、每月都要有总结，要不断反思查找问题。把事情做对、做好，是项目管理的唯一目的。

6、学会必要的沟通和礼仪

虽然是工程行业，但沟通和礼仪也是非常必要的。良好的沟通是一个经理必备的基本素质，不论和甲方还是部门之间。要有一定的应酬技能，会说话，会来事，讲求尊卑，礼貌谦恭。一说话代表的是公司，所以个人形象往往会影响项目的顺利进展与否。

四、建立项目经理任职、晋升方案

基于公司目前项目经理现状和公司发展的需要，建议将现有的项目经理根据不同的学历、经验、培训、考核成绩、项目目标责任书等相关条件进行分级管理，并辅以相应的晋升条件，以促进项目管理人员各项技能及综合素质的提升。

1、将项目上现有的初级项目经理、高级项目经理、资深项目经理等职位统一修订为项目经理；不够条件评为初级项目经理的人员，可做为见习项目经理使用。

2、项目经理任职、晋升资格等级表（表二）

3、现有的项目经理职级匹配

将现有的项目经理进行统计，并根据评级表的要求进行匹配，核算出应享受的职级津贴；

4、项目经理薪资结构组成

薪资结构：基本工资+绩效工资+职级津贴+职业资格证书补贴；

奖金的取得参照公司项目目标责任书或公司的相关制度。

五、建立项目管理人才库

1、建立项目管理人员人才库，定期收集项目管理人员的档案，如：所做项目管理情况，从业、调动、升迁、培训、考核等情况；

2、快速提升中层人员的管理能力，建立源源不断的人才库，以适应和满足公司新的发展需要。

天开园林总部

行政人事部 2014年2月10日

最新的新员工培训计划方案

员工培训计划方案 一、总体目标 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。 3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。 4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。 5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。 6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，临近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。 3、坚持“公司+院校”的联合办学方式，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业的专本科课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。 4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2009年，高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天；中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天；一般职工操作技能培训累计时间不少于30天。 三、培训内容与方式 （一）公司领导与高管人员 1、中央、国家和政府的大政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的研究与解读。通过上级主管部门统一组织调训。 2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端论坛、峰会、年会；到国内外成功企业参观学习；参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。

中建二局青年人才培养方案

中国建筑第二工程局有限公司 青年人才培养方案 第一章总则 第一条目的 在总公司“专业化、职业化、国际化”人才策略的指导下，为进一步完善局人才培养机制，加大后备人才培养力度，搭建青年人才梯队，合理挖掘、培养青年后备人才，与局后备领导干部培养接轨，完善局人才梯队，为局实现跨越式发展提供人才支持。 第二条原则 1、德才兼备、以德为先、能绩并重、挖掘潜力。 2、平等竞争、公开择优、注重实效、鼓励创新。 3、内部培养为主、外部引进为辅、搭建人才梯队。 4、坚持备用结合、重视青年培养、实行动态管理。 第三条定义 青年后备人才是指与局签订正式劳动合同、年龄在35岁以下且未进三级单位后备领导干部梯队的优秀员工。 第四条培养目标 坚持“专业技术人才和综合管理型人才”同步培养，努力构建数量充裕、结构合理、专业配套、素质优良并具有二局特色的人才

队伍，为局建设四支人才队伍、培育八类核心人才提供后备力量。 第五条人才培养组织机构及主要职能 （一）局人力资源部负责制定和完善局青年后备人才培养管理制度，并对各公司青年后备人才梯队建设工作进行指导和考核。 （二）三级单位人力资源部作为本单位青年后备人才培养的组织协调部门，负责本单位青年后备人才培养对象的甄选和青年后备人才培养计划的制定和实施等。 （三）各级职能部门、项目部作为青年后备人才培养基地，负责对培养对象的推选和人才培养计划的具体实施。 第六条使用范围 局总部及局属各单位青年后备人才的培养均应参照本方案执行。 第二章青年后备人才筛选和培养 根据员工的能力、经历、岗位级别等条件，将青年后备人才分为一级梯队、二级梯队和三级梯队。 第七条一级梯队青年后备人才 （一）入选条件 1、廉洁自律，勤俭节约，具有较强的大局意识、责任意识，工作作风务实，具有较高的能力素质，业绩突出，群众评价好，具有一定的培养和发展前途。

项目经理培训方案

项目经理培训方案 Prepared on 22 November 2020

广东珠江投资有限公司 项目经理培训方案(地产板块) 一、现状分析及需求 1、缺乏项目经营规划的创新能力； 2、缺乏项目整体控制能力，资源整合能力有待提高； 3、责任心有待进一步加强； 4、公司的总体情况比较封闭，需多与外界交流，拓展视野； 5、综合管理能力不够，以及对相关政策法规的熟悉程度不够； 6、对宏观控制与微观调整的掌握不够充分； 7、需要加强有针对性的业务培训，以及综合管理能力的培训。 二、培训人员的确定 培训人员分类：1、现职项目经理2、项目经理储备人才 1、项目经理储备人员需具备以下条件： 1）确定受训人员前需由行政人事部门对其进行面试，以确定其是否具有接受培训的相关素质、发展潜力、责任心以及对公司的忠诚度等。 2）良好的工作业绩与人际关系，具备较强的学习能力以及综合管理能力。 3）具有本科及以上学历； 4）三年及以上房地产项目内从业经验，具有独立操作项目内某一部分工作的经验（销售、工程、建筑设计等）； 5）在本集团内工作满一年； 6）高级主管及以上级别员工； 7）以选拔项目内人员（销售、工程、建筑师）为主，其余以推荐、自荐为主； 8)从北京地区公司挑选大概8-10人，从广州地区公司挑选大概10-15人。 2、内部培训师的确定 培训师主要从地区公司副总及以上级别员工、现任项目经理、以及其他相关人员内部筛选。建立TTT培训体系（Trainthetrainer-培训“培训师”培训）：邀

请知名的培训师对公司内部相关人员进行有关培训的培训，之后考核确定具有内部培训资格的人员，为公司建立内部培训师梯队； 三、培训方式 1、外部培训： 1)PMP课程培训：由广州、北京地区公司自行联系知名的PMP培训机构，培 训课程参照如下： 课程设置

物流项目经理培养方案(订单班)

物流管理专业（物流项目经理订单班） 人才培养方案（2+1） 一、人才培养目标 为适应上海市金山区经济发展的要求，根据物流企业岗位及岗位发展需要，结合学生职业成长规律，物流管理专业（物流项目经理订单班）人才培养目标为：面向物流企业生产管理一线以及物流园区、物流配送中心，培养掌握现代化物流管理理论知识和物流实用技术的，具有较强的仓储管理、运输组织、物流市场开发、物流信息处理等物流专业能力；具有物流岗位从业资格；具有良好的职业道德，具有综合管理技能、信息获取和信息综合分析能力以及观察、组织、协调能力，具有职业生涯发展基础的高技术复合型人才。 二、人才培养规格要求 根据物流行业主要工作岗位、工作任务及人员素质要求等，在职业行动能力上应达到以下要求： 1、课程要求 （1）热爱祖国，拥护中国共产党领导，努力学习马列主义，毛泽东思想，邓小平理论，“三个代表”重要思想和科学发展观，树立正确的世界观、人生观和价值观，遵纪守法，爱岗敬业，具有良好的职业道德素养。 （2）具备必要的（物流职业岗位或岗位群）基础理论知识和专门知识的基础，掌握从事本专业领域实际工作的职业技能和基本能

力。 （3）具备较快适应（物流职业岗位或岗位群）生产、建设、管理、服务第一线需要的实际工作能力。 （4）具有创业精神，良好的职业道德和健全的体魄和心理素质。 2、技能证书要求 （1）本专业学生必须获取的基本职业资格证书为：物流师、货代员、商务单证员等资格证，要求取得至少其中一项资格证书。 （2）可获取的技能证书有：大学英语四、六级证书、英语应用能力证书、全省高校计算机等级一级证书。 三、学制：三年 为使本专业学生掌握岗位核心技能，适应企业和社会发展的需要，本专业采用了“2＋1”订单人才培养模式。在高职三年学制下，采取三年教学两年在学校组织,一年在企业进行。校内教学期间,大一两个学期主要在校内完成理论课程的学习，同时利用校内实训室进行2周模拟实训；大二两个学期采取“12周+6周”的模式，前12周在校完成理论知识的学习，后6周进企业参加实践工作。大三期间，学生全年在企业完成顶岗实习工作,结合工作实际选择毕业设计题目,并在学校、企业指导老师的共同指导下完成毕业设计。

项目经理培养方案-2016年

2016年项目经理培养方案 一、背景 为了更好地提升项目经理及项目核心人员的项目管理能力及水平，2015年项目经理的培养扩大了培养范围，并开展了一系列的项目管理小组活动，包括项目管理基本技能培训、项目团建成效比拼、项目管理经典案例分析等，对项目管理小组成员实行了系统化培训。 公司开展项目化运作以来，项目进展如火如荼，俨然已成为公司重点工作内容，因此对项目经理的需求也越来越明确，项目经理的培养也更加重要。 二、目标 培养出拥有全面的项目管理知识技能，并能够运用理论知识解决实际问题，同时拥有可作为管理者管理项目的个人能力的项目经理储备人才。 三、实施方案 1.岗位设置 目前各企业项目经理的岗位设置主要有两种方式：一种是成立由项目经理组成的专门的项目管理部门，其成员专职负责企业各项目的项目管理；另一种就是项目经理由合适的职能岗位人才担当，承担职能工作的同时，也承担项目的管理工作。我公司一直采用的是第二种方式。 2016年，我司应仍采用第二种模式，原因有以下几点： 我司目前的项目现状对专职项目经理并无需求，职能岗位人员承担对职 能工作和项目工作均不会造成大的负面影响； 以目前我司项目管理人才的能力现状，仅承担项目管理工作无法真正做 好项目管理专职工作，会造成资源浪费； 调查显示，我司过半技术人员都对技术工作有执着，不愿意放弃技术专 职做项目管理； 我司项目管理体系建设尚不够完善，暂不能很好地支持专职项目经理的 岗位需求。 鉴于以上几点，2016年项目经理的设置延续2015年的模式，由技术部门人员临时兼职担任项目经理。 2.培养范围

项目经理是直接关系到项目的质量及成功与否的核心人物，项目经理的选择也就成为开展项目至关重要的一个环节，因此为了培养出真正合格的项目经理，也为了使项目经理培养工作真正取得成效，项目经理储备人才的筛选也应该慎重。 结合《项目经理基本能力素质模型草案》，考虑了往年项目经理的培养记录及后续会进行的培养，项目经理储备人才的筛选必须满足以下几个条件：参加了往年项目经理培养活动且表现较好； 参加过公司A、B级项目； 个人有明确意愿，且有部门主管经理或往年项目经理推荐。 3.培养方式 2015年的项目经理培养以项目管理实战经验和重要工具技能为培养目标开展了培训、案例分析、讨论、现场比拼等项目管理活动。但2015年培养方案中近半培养活动未成功进行，培养效果有限，故2016年应以补充、加强2015年培养效果为主要目标开展项目管理活动。 培养手段需视培养内容而定： 3.1讲授 讲授是最传统的培训方式，传授内容多、知识系统、全面，利于突出重点，传授基础知识。在项目管理工具方法介绍时，以讲授方式进行基础知识和方法的培训，是打基础很好的方式。然而，讲授法培训的效果有限，且较不受学员欢迎，因此，2016年项目经理培养中除必要，尽量不采用这种培养方式。 3.2案例分析 项目经理的培养，三分靠学，七分靠练。在实际工作中发现问题、积累经验对项目经理的培养很重要。而实际工作的参与、演练最有效却也不现实，且失败的代价较高。从他人的失败中学习、对他人案例进行分析是达到这个目的很好的方法。 对2015年项目管理小组成员的调研也显示，超过75%的学员对于案例分析的培养方式表示认可。案例分析通过独立研究和相互讨论提高学员分析和解决问题的能力，同时更能加深对案例所体现的典型问题的理解。在2016年项目经理的培养中，项目经理的实战经验是很重要的培养目标。所以2016年可根据公司项目管理实际需要和关注重点对反应特定目标问题的案例组织案例分析讨论，在案

互联网项目经理培训课程

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参加者指南（Participant’s Guide） The Complete Project Manager? 3-Round Version 1.0

参加者指南（Participant Guide） The Complete Project Manager? 3-Round Version 1.0 欲知更多详情请联系: IBM应用开发商计划中国区小组 电话. (021)63263588 (021)63262288 转5203 传真 (021)63858391 e-mail: pwdchina@cn.ibm. 版权所有，未经Strategic Management Group, Inc.?许可,本文不得以任何形式(包括电子出版物,机械复制或其它任何存储手段)加以出版。

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什么是仿真模拟?（What is a Simulation?） 这个培训班包括了一个基于计算机平台的名为The Complete Project Manager? (TCPM)的仿真模拟测试。该模拟测试着重高效项目管理方面所需的商业技能和决策能力。在形式上有点类似于通过一个项目的贯穿来学习一个案例的过程。在整个过程中，可能会有许多事先无法预料的事情发生，这就要求你在结合战略性、洞察力以及利益性的前提下对这些事件采取相应的措施。 The Complete Project Manager?聚焦于一个软件开发项目的管理。这一事件将带你经历整个项目从概念定义到交付使用的每一个环节。你将作为项目经理小组中的一员来参与这个项目开发。你将有机会接触到客户、项目资金管理人以及包括高级管理人员、财务、程序员和程序调试员在内的公司职员。在一个项目的执行过程中，你必须作出一些对整个项目的成功与否起重要影响作用的决定。 有别于一般案例学习的是The Complete Project Manager?所包含的相互影响作用。你和你的队员们是项目的决策者，并且将分别旅行项目经理的职责。同时将整个项目中的各个环节加以推进和有机串联，为项目的进展作出决策。你将受到鼓励去对每一个问题和决策加以讨论，并且就如何将项目继续下去达成一致意见。该讨论将为你提供一个聆听他人观点和意见的机会，从而是你从中受益于与同伴之间的互相学习。 在模拟过程中，每当你作出一个决策，你都能很快接收到来自于其它模拟人物对你这个决策所作出的回应。同样，你也会收到以报告形式出现的反馈信息，同时，TCPM将对此加以记录并对你所作出的每一个决策加以评分。 仿真模拟为你提供了一个无风险的项目管理实践环境，然而却能让你真实地看到自己各个行为决策所带来的后果以及他人因自己的决策行为而作出的反应。 学习目标/项目管理的各个阶段 （Learning Objectives/Phases of Project Management） 以下为贯穿整个学习计划的项目管理各个阶段以及各个阶段的相应学习目标。 第一阶段 项目定义阶段 必要条件/规格

人才梯队建设工程人员培养方案.doc

人才梯队建设工程人员培养方案人才梯队建设工程人员培养方案 更新：2018-10-13 06:01:55 一、工程目的 为加强集团本部及子公司中高层管理岗位人员的培养及储备，满足发展人才的需求;有效推动人才梯队建设，保障并促进整体经营战略目标的实现;营造人才发展的良性竞争管理氛围，激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，与企业共同发展，实现双赢。通过内部选拔方式，特制订相关人才培养办法。 二、梯队培养时间：6-12个月 三、培养对象选拔： 1、培训对象要求： (1)工龄六个月以上，高中以上学历; (2)诚信、正直、积极、有责任心，具备良好的职业素养和操守; (3)认同忠信集团企业文化; (4)良好的沟通协调及学习能力，较强的执行力，具备一定的创新能力; (5)绩效考核与业绩表现优良者 2、选拔原则：以内部选拔为主的原则，并按培养阶段进行考核，优胜劣汰，进行循环管理。 四、培养方式： (1)在职培训：有针对性的开展对本工程人员的各类培训，

适当的组织其参加各类培训班、公开课等; (2)职责扩大：增加本工程人员的工作范围，承担更多的职责和工作，提高其在工作中的重要性; (3)轮岗：根据员工个人意向及公司发展需要，适当安排本工程人员在集团范围或者子公司内与其他同事轮换岗位，以丰富其知识和技能; (4)项目参与：可适当地安排本工程人员参与公司的重要项目，提升其工作技能，锻炼其的专业和管理能力; (5)辅导员制度：对本工程人员指定辅导员，进行一对一辅导及面谈，提升其专业技能和管理能力。 (6)自我学习：鼓励本工程人员加强自我学习，参加各类长/短期培训班、学历提升等。 五、梯队建设人员选拔及淘汰 人员盘点及上报： (1)各子公司于每年6月10日与12月10日前组织一次《人才盘点专题会》，参会人员子公司视情况自定，根据岗位要求的业绩指标、工作态度、日常沟通、执行力等要素对人员进行梳理，对人才梯队建设工程人员进行补充和淘汰。 (2)对上阶段培养情况进行分析和总结，特别是培养的落实及接班人培训的效果情况重点关注。 (3)每季度最后一个月20日前上报《人才梯队建设工程人才培养对象信息表》(见附表1)，要求明确人才梯队建设工程人员的姓名、培养岗位、预计培养时间等，人员信息须经子公司行政经理审核，总经理审批;集团人力资源主管备案。 六、培训计划拟定及实施： 1、子公司每月根据人才梯队建设工程人员的培养方向拟

项目经理培训计划

河南项目组项目经理培训计划 一、培训原则 日益白热化的招标代理市场竞争，体现出培养专业性强、自身素质过硬的项目经理的计划刻不容缓。通过培训锻造优秀的项目经理，是公司、招标人、投标单位、监管部门等多方共同受益。 二、需求调研 为了更好地了各项目经理需要目标，因材施教地制定培训计划，需对各项目经理进行信息采集。

三、培训内容与具体实施计划 1、业务能力 实施计划 项目实施全程，招标项目经理的工作程序主要包括：承接项目任务后，对项目进行一定程度的分解，并合理分配给每一个项目小组成员，规定项目的实施方案和进程，根据项目特征与客户进行沟通，在项目小组内进行协调，对项目进度进行管理并进行必要的风险管理，在项目进行过程中对项目小组成员进行激励，并对其工作进行评估，就项目实际进行情况进行总结并向直接上司汇报。

对于业主来讲，其项目诉求与管理目标是投资少、风险小、周期短、收益高、无遗留的质量与法律问题；对于管理咨询方来讲，其项目诉求与管理目标是报酬合理、业主信任、信息及时准确、决策迅速；对于设备的供应方和设计、施工供货等承包商来讲，其项目诉求与管理目标是明确及时的指令、准确详尽的设计任务书、清晰正确的施工图、标准的货物规格、充分的生产与施工周期、最小限度的变更指令、及时的付款、丰厚的利润；对于如政府、金融机构、公众来讲，其项目诉求与管理目标是项目实施与国家的政策、法律、目标一致，安全收回贷款或撤回担保、良好的社会效益与使用功能、工程的优良质量、无污染和环境破坏等。 2、管理能力 实施计划： 在实际的项目操作过程中，往往会根据项目情况临时组建一个项目小组，使员工之间处于紧密的合作状态。项目经理必须频繁地进行团队内部和团队之间的组织、分配和协调，即项目经理要具有很强的团队管理能力。管理的要求和难度大大提高，要求项目经

青年员工培养方案

建一钢团字（2006）号 建一钢人字（2006）号 关于印发《青年人才培养实施方案》的通知 总部各部门、各生产单位、项目经理部： 青年是公司发展的未来，是公司未来发展的生力军，青年的创新、创业、成长、成才与公司可持续发展休戚与共。根据公司2006年行政工作报告的指导思想，结合我公司青年员工的实际情况，经公司领导研究决定：，实施青年人才培养战略。中心内容是以青年人力资源能力建设为核心，抓住“培养、凝聚、举荐、配置”四个环节，培养造就青年人才。 现将《青年人才培养实施方案》印发给你们，请各单位根据要求，认

真组织贯彻执行，切实加强对青年人才的培养工作。 特此通知 二零零六年三月九日 主题词：青年人才培养通知 抄送：公司各领导 中建一局钢结构工程有限公司总经理办公室2006年3月9日印发 青年人才培养实施方案 一、加强对青年人才培养的政策支持 为适应公司人才发展的需要，进一步加强对青年人才的开发与管理，引导帮助青年员工进行职业生涯设计，激发青年员工学技术、钻业务、立足岗位成才的积极性，配套出台相应的管理政策，为青年人才培养提供相关政策支持。 1、实施轮岗政策 根据公司岗位聘任的相关规定，为使新入厂的大中专毕业生在工作三年内，尽快掌握和了解各业务系统工作流程和本企业工作特点，全面熟悉业务工作，公司实施轮岗管理政策。同时为鼓励青年员工迅速适应企业发展，增强独立承担工作的能力，公司实施鼓励青年员工提前定岗政策。具体内容参考《新员工轮岗管理办法》（附件一）。 2、实施导师带徒政策 导师带徒活动是青年员工培养的重要方式，针对我公司人才结构特点，2002以后参加工作的员工人数占公司总人数的1/3，为帮助员工的自我定位与成长，公司开展导师带徒活动。具体内容参考《导师带徒实施管理办法》（附件二）。 二、建立青年人才储备库 为创新人才培养的机制，培养公司的后备力量，公司特建立青年人才储备库，采用申报的方式，记录青年人才的基本信息，同时由公司记录工作业绩，

中建二局青年人才培养方案

中建二局青年人才培 养方案

中国建筑第二工程局有限公司 青年人才培养方案 第一章总则 第一条目的 在总公司“专业化、职业化、国际化”人才策略的指导下，为进一步完善局人才培养机制，加大后备人才培养力度，搭建青年人才梯队，合理挖掘、培养青年后备人才，与局后备领导干部培养接轨，完善局人才梯队，为局实现跨越式发展提供人才支持。 第二条原则 1、德才兼备、以德为先、能绩并重、挖掘潜力。 2、平等竞争、公开择优、注重实效、鼓励创新。 3、内部培养为主、外部引进为辅、搭建人才梯队。 4、坚持备用结合、重视青年培养、实行动态管理。 第三条定义 青年后备人才是指与局签订正式劳动合同、年龄在35岁以下且未进三级单位后备领导干部梯队的优秀员工。 第四条培养目标 坚持“专业技术人才和综合管理型人才”同步培养，努力构建数量充裕、结构合理、专业配套、素质优良并具有二局特色的

人才队伍，为局建设四支人才队伍、培育八类核心人才提供后备力量。 第五条人才培养组织机构及主要职能 （一）局人力资源部负责制定和完善局青年后备人才培养管理制度，并对各公司青年后备人才梯队建设工作进行指导和考核。 （二）三级单位人力资源部作为本单位青年后备人才培养的组织协调部门，负责本单位青年后备人才培养对象的甄选和青年后备人才培养计划的制定和实施等。 （三）各级职能部门、项目部作为青年后备人才培养基地，负责对培养对象的推选和人才培养计划的具体实施。 第六条使用范围 局总部及局属各单位青年后备人才的培养均应参照本方案执行。 第二章青年后备人才筛选和培养 根据员工的能力、经历、岗位级别等条件，将青年后备人才分为一级梯队、二级梯队和三级梯队。 第七条一级梯队青年后备人才 （一）入选条件

项目经理职业规划

项目经理职业生涯规划 总结合公司的职位体系，给出了一条可以参考的职业生涯路径，根据能力扩展为基础的发展模式，组织可以为项目经理定制多方向、多通道的职业发展路径，根据组织在不同发展时期的需要和项目经理的个人的兴趣分别选择不同的职业发展通道。 一、项目管理 根据项目管理能力和经验的提升，沿着项目经理级别的不断提升进行发展。随着级别的提升，可以管理的项目的级别也相应提升，薪酬待遇和培养培训也相应提升。涉足项目管理可以从一个助理项目经理——项目经理的“助手”开始。在一个项目中，除了本职工作，可以向项目经理要求分担一部分项目管理工作。在这个阶段的重点是“掌握知识”和“学习技能”。 1、系统地阅读书籍和参加培训，掌握项目管理的知识，技术最好不要放手。 2、学习项目管理技能。可以在项目经理指导下学习使用各种管理工具，了解工作流程。比如，组织一个会议，会前需要什么准备怎么确定日程怎么协调多人的时间会议上怎么形成决议事后怎么进行跟踪这些执行中的问题在理论体系中可能不会提及，也可能只是短短的几句话，但在实践中却是形成执行力的基础。 3、学习软技能，体验项目经理的角色。观察项目经理每天都

做什么、处理问题的方法、与人接触的技巧。如果有机会独立管理一个小组，就借机学习如何进行团队管理。如果有机会帮着项目经理处理一些外部关系，也可以学习如何与客户和合作伙伴打交道。 二、项目经理 在掌握了基本知识、熟悉了基本技能之后，一旦开始独立负责一个项目，就正式踏入了项目经理的职业生涯了。哪怕是担任一个小型和中型项目的项目经理，都不能再想“撂挑子”了，否则对于项目、客户和团队都有重大的影响。这个阶段的重点是掌握“实践技能”和“软技能”。 1、实践技能。独立负责一个项目时就会发现，项目的情况千变万化，照搬书本上的知识一定不够，根据实际情况选择适当的方法，将理论知识和具体实践相结合，才能处理各种情况。在实践中要不断积累经验，举一反三，将项目管理知识变成项目管理技能。 ?2、软技能。这时可能会体会到：一把手和二把手的区别是很大的，遇到事情没有退路，遇到冲突没人补台。因此，需要学会韧性和斡旋，通过沟通解决问题，需要努力锤炼沟通和协调能力，勇敢面对“谈判”。 注意： 第一，不要放松对技术知识的学习和更新，这样才能与项目成

项目部人才梯队培养计划清单方案设计

项目部人才梯队培养计划方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善项目部人员培养机制，通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划，员工绩效考核与建立人才档案计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立项目部的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资源保障。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。 第三条人员培养目标 培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。 第四条主要内容 1、职业发展通道； 2、建立后备人才档案 3、新员工上岗培训； 4、老员工在职培训； 5、内部见习，岗位轮换，； 6、人员培养的考核评价； 7、员工晋升、淘汰与选拔。 第五条适用范围 项目部各部门员工。 第六条名词定义 1、项目部高层管理者：项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师 2、项目部中层管理者：项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长 3、项目部基层管理者：项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门一般管理人员 4、普通工人：项目部从事一线施工生产的工人 第二章职业发展通道

第七条目的 通过划分岗位序列和职位等级，制定各岗位序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 第八条岗位序列 1、单列组岗位序列： （1）财务组：新员工—基层财务管理人员—副组长级财务管理人员—组长级财务管理人员—副部长级财务管理人员—部长级财务管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 （2）合同预算组：新员工—基层合同预算管理人员—副组长级合同预算管理人员—组长级合同预算管理人员—副部长级合同预算管理人员—部长级合同预算管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 （3）安全组：新员工—基层管理人员—副组长级管理人员—组长级管理人员—副部长级管理人员—部长级管理人员—项目副经理—项目经理 2、技术管理岗位序列： （1）工程部：新员工—基层技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—工程部副部长—工程部部长—项目部副总工程师（经理助理）—项目部总工程师（项目副经理）—项目经理 （2）材料设备部：新员工—一般技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—材料设备部副部长—材料设备部部长—项目部副总工程师（经理助理）—项目部总工程师（项目副经理）—项目经理 3、工人岗位序列：新员工—骨干员工—班组长（一级技师—二级技师—高级技师）-管理岗位 第九条晋升 1、公司主要通过推荐、任命和竞聘等形式依据绩效考核结果对优秀人员进行选 拔。 2、具体晋升条件参照公司相关规定。 第三章建立人才档案 第十条目的 通过科学的测评，慎重地选择，选拔出具有潜质的后备人才，建立人才档案，从而方便公司领导了解员工现状，做出人事安排，以达到人岗匹配，树立公司用人及人才晋升理念。 第十一条进入人才档案选拔条件

项目沟通之对加强项目经理培训的几点建议

项目沟通之对加强项目经理培训的几点建议 为扭转物业管理行业人才短缺的被动局面，切实提高项目经理的整体专业素质，借鉴深圳房地产和物业管理进修学院近期计划推出的项目经理执业培训的有关方案，笔者提出强化项目经理专业素质培训的几点对策建议，供业内同行借鉴。 注重市场，准确把握培训需求 随着市场竞争的日益激烈以及业主需求的多元化，对物业管理项目经理的素质要求不断提高，不仅要具备相应的专业技术水平，以满足物业设施设备运行、维护和管理的需要，还要具备管理物业、服务业主的专业知识和技能，满足业主对物业管理消费和财产管理等方面的需求。因此，应加强对企业培训需求的调研，并充分学习借鉴兄弟城市培训的先进经验，针对物业服务企业和项目经理培训的目标、知识、技能、态度、素质等方面进行系统的鉴别与分析，以确定需要项目经理培训层面及相关内容，解决培训中"供"与"需"相脱节的问题，增强培训的针对性、时效性和实用性。 突出应用，积极创新培训内容 针对以往在培训观念与教学方法上的种种弊端或不足，在观念、理念、方式和方法上应有所创新突破，包括： 一是，观念创新，即在明确项目经理需具备决策能力、组织协调能力、成本控制能力、项目财务管理的能力、人力资源管理和开发的能力以及依法依约、规范运作的能力的前提下，充分提高认识，将培训作为提高从业人员综合素质，提升企业核心竞争力的举措。 二是，理念创新，即设计一套全新的培训理念，即变抽象理论教学为具体实践式教学、变被动式培训为主动式培训、变灌输式培训为互动式培训、变一次性培训为持续性培训，切实提高项目经理制定并组织实施物业管理方案，审定并监督执行物业管理财务预算，查验物业共用部位、共用设施、设备和相关资料，负责房屋及配套设施设备和相关场地的维修、养护、管理，维护物业管理区域内环境卫生和秩序等执业素质能力。 三是，方式创新，即紧紧围绕物业服务企业的实际需求来开展培训，把实际需求作为培训的出发点和落脚点，充分了解培训人员的愿意，以满足形势发展需要和培训人员自身需求为目标，制定适合学员的培训内容，并根据不同班次，不同培训对象，采取灵活多样的方法，力求达到内容与形式的结合，确保培训的质量。 四是，方法创新。根据物业管理项目经理职业素质培训的特点，创新教学方式，将课堂教学与沙盘推演、实地模拟与企业实习等模式结合起来，参考引进MBA教学中常用的案例教学，针对项目经理的某一技能实行"模块化"方式教学，同时充分加入辅助性的拓展训练等内容，全方位提高教学效果的实用性和应用性。 基于上述观念、理念、方式和方法的创新，新培训改革项目完全可以跳出传统教学的束缚，寻找一种全新的教学方法和模式。笔者以曾经使用过的沙盘模拟培训为例，分析创新培训方式和内容对提高培训结果的积极作用。 沙盘培训是通过引领学员进入一个模拟的项目竞争氛围，一般需要可以容纳60人左右的空间，布置成6-8组圆桌合围的操作台，每组分配8-10人（分组最低不少于4组，每组最少不少于7人），从项目经理培训入学时就将学员分成若干个相应的项目小组，组织来自不同类型物业服务企业人员参与，组长由各小组民主推选，组长赋予组员不同的管理角色，同时要求每个组别在培训期间要完成1-2个物业项目类型的课题研究，模拟2-6个项目进行项目经营的比较和对抗。培训机构可以给予项目小组在舞台上以演讲的方式充分展示其"沙盘推演"成果，在成果评分过程中，既可以教员直接进行点评、总结，也可以借鉴"星光大道"模式，组织专家组和其他项目组给予评分并公开讨论，最后评出优秀奖和鼓励奖等。学员通过仿真环境的经营对抗，切身体验项目经营中经常出现的各种典型问题，体会取得经营业绩时的惊喜和经营失败时的痛苦，反思决策成败，解析战略得失，梳理管理思路，暴露自身误区，并

建筑工程管理专业人才培养方案.docx

建筑工程管理专业人才培养方案人才培养指对人才进行教育、培训的过程。被选拔的人才一般都需经过培养训练，才能成为各种职业和岗位要求的专 门人才。以下是整理的建筑工程管理专业人才培养方案，欢迎阅读！ 专业名称：建筑工程管理 专业代码： 1．招生对象：高中毕业、中职毕业生及具有同等学历者。 2．学制：全日制三年 3．基本修业年限：三年 1．专业介绍 建筑工程管理专业是我院经过两年多的社会调查和论 证申报国家高教部并获批准开设的专业。本专业培养与社会主义现代化建设要求相适应，在德、智、体、美等方面全面 发展，面向施工、建设、中介、建设主管部门等企事业单位，具有工程管理综合职业能力，具备工程管理专业必需的文化基础与专业理论知识，具有从事建筑工程项目承包及管理工作的高级应用型人才。 2．行业背景 建筑工程管理专业是随着我国市场经济发展的客观要 求，新疆现有建筑施工企业1271 家，其中施工总承包企业

499 家，专业承包企业556 家，劳务分包企业216 家。共有建筑业从业人员万人，三级以上项目经理11200 人，经建设部考核认定的一级建造师1102 人，二级建造师1893 人，自治区监理企业有105 家，其中甲级18 家，乙级 46 家，丙级 41 家，注册监理工程师1200 人，随着我区市场经济的发展， 经济交往行为逐步规范和完善，建筑工程管理专业的市场需 求前景是较为可观的。 1．根据调查表的统计，认为建筑工程管理专业可以选择的就业单位所占比例分为： ①建筑施工企业 % ③施 工段及班组 % ⑤招标代 理机构 % 构 %②房产开发公司% ④工程 监理公司 % ⑥建筑工 程管理咨询机 ⑦其他 % 2．根据调查表的统计，认为建筑工程管理专业可选择 的就业岗位有： ①项目管理员占%②成本核算员占%③资料员占 % ④施工员占%⑤实验员占%⑥计划统计员占 25% ⑦其他占 %

项目经理的成长路径

项目经理是一个有前途的职业方向，但同时也充满各种挑战，怎样才能快速成长呢？ 1.学习和能力增长模型 有意识地去发展自己才能快速成长。成人学习的特点是只有在知道并掌握如何学习、何时何地学习以及学习什么样的新知识和技能以后，才能收到最佳的学习效果。下图是一个能力发展模型。 能力发展首先要突破“不知道没有能力”。认识项目管理是一个职业方向，通过了解项目管理实践和知识，“知道没有能力”，从而可以开始有计划地建设能力，通过学习和实践，掌握项目管理，达到“知道有能力”，并在不断应用中，运用自如，到达“不知道具有能力”的大师境界。 项目管理随着IT应用的发展，不断出现新的技术、工具、管理理念和最佳实践。因此项目管理的学习是一个长期的过程，通过研讨调查，分析自己的能力，与新的项目管理标杆比较，发现自己的不足之处，进一步建设能力提升自己，进入反复循环的过程。 2.承担责任是能力的关键 承担责任是一种态度，是构成项目经理能力的关键。作为职业经理人，态度取决一切。没有负责任的态度，再多的知识和技能，也是没有意义的。通过下图的成功能力模型，说明项目经理能力的构成，指导项目经理如何加强自身的能力建设。 项目经理的关键是承担责任。承担责任的态度，就是一种能力。而且承担责任的态度，是人生职业发展的核心要点。2003年在纽约Fordham 商学院的MBA毕业典礼上，一位资深的有着近40年商业经验的华尔街金融家，谈他自己的人生职业发展的基本原则时，强调了两点，我非常赞同，一是“take charge”, 这是一种态度，一种精神, 特别是在别人都不愿意，不敢负责任的时候，勇于站出来负责，让自己有更多的机会，得到锻炼，也学会承担责任；二是“do the right thing”, 这是悟性和经验的结合，是一个可以从总体和全局上把握事态的能力，在复杂的环境面前，理清关键点，把握事务相关关系和顺序。以上两点是敢于负责和能够负责，相互配合，相互支撑。 与态度相结合的是知识和技能。其中知识的获得是比较容易的，一般通过课程和自学得到，因特网的发展为学习知识也提供了方便。技能则是应用知识，解决问题的能力。有知识不等于有技能。例如你可以通读所有的法律知识，却不能保证你能上法庭帮助客户打赢官司，再如老外可以从网上得到中国菜谱和详细的烹饪说明，却未必能做出地道的中国菜。技能中含有很多体会和诀窍（know now），需要实践和师傅的指点，才能领会和掌握。项目管理的知识和技能也需要通过不同的方式学习，如何获得项目管理的技能是难点。 3.项目经理的培养 项目经理的培养有两个方面。首先选择项目经理职业的个人，要对自己的职业发展负责，有明确的自觉成长意识，根据成功能力模型的三个要素，拟定自己的发展计划。比如在实际的项目工作中解决问题、承担责任，学习项目管理的知识，并在具体的项目工作中，应用项目管理的知识，转化成自己的技能。另一方面，企业需要明确项目管理在企业管理中的定位，培养项目经理是企业建立项目管理体系和机制中的一个重要组成部分。 IBM公司和HP公司有很清晰的项目经理培养方案。项目管理是公司运营管理的核心组

项目经理培养方法-2016年

精心整理 2016年项目经理培养方案 一、 背景 为了更好地提升项目经理及项目核心人员的项目管理能力及水平，2015年项目经理的培养扩大了培养范围，并开展了一系列的项目管理小组活动，包括项目管理基本技能培训、项目团建成效比拼、项目管理经典案例分析等，对项目管理小组成员实行了系统化培训。 公司开展项目化运作以来，项目进展如火如荼，俨然已成为公司重点工作内容，因此对项目经二、 三、 1. 理部门，2016 鉴于以上几点，2016年项目经理的设置延续2015年的模式，由技术部门人员临时兼职担任项目经理。 2. 培养范围 项目经理是直接关系到项目的质量及成功与否的核心人物，项目经理的选择也就成为开展项目至关重要的一个环节，因此为了培养出真正合格的项目经理，也为了使项目经理培养工作真正取得成效，项目经理储备人才的筛选也应该慎重。 结合《项目经理基本能力素质模型草案》，考虑了往年项目经理的培养记录及后续会进行的培

养，项目经理储备人才的筛选必须满足以下几个条件： 参加了往年项目经理培养活动且表现较好； 参加过公司A、B级项目； 个人有明确意愿，且有部门主管经理或往年项目经理推荐。 3.培养方式 2015年的项目经理培养以项目管理实战经验和重要工具技能为培养目标开展了培训、案例分析、讨论、现场比拼等项目管理活动。但2015年培养方案中近半培养活动未成功进行，培养效果有限，故2016年应以补充、加强2015年培养效果为主要目标开展项目管理活动。 3.1 3.2 对 2016 3.3情景模拟 情景模拟是一种模拟现实生活中的场景的培训方法。这种方法可以让学员身临其境，将理论与实际高度结合，同时这种防范更具操作性、趣味性和实效性，因此是能力培训中很受欢迎和追捧的方式。 情景模拟也是提高实战经验的很好的方法，是知与行结合的培养方式。将积累的理论知识和经验在情境中检验，更加深理解。 3.4经验分享 经验分享与案例分析类似。但是案例分析是借鉴外部的实际案例，而经验分享则是由公司内部

全国总承包项目经理培训复习要点之一

工程项目管理概论 P12：现代工程项目管理的主要内容是系统工程、控制论和信息论。 P12: 把工程建设项目寿命周期的各个阶段（一般包括设计、采购、施工、试运行四个阶段）按其内在规律，有序的、合理的交叉，由项目管理者系统地组织实施。合理有序的交叉，即可以保证项目适时各阶段的合理周期，又可 以缩短工程建设的总周期。 P22 表2-1工程项目管理按功能划分、过程组合过程的关系（附录1） P30 表3-1项目矩阵组织结构类型（附录2） P79 施工管理工作应在项目初始阶段开始。 P260?261网络图、工作、虚工作、箭线、虚箭线、节点、虚拟节点、紧前工作、紧后工作、网络计划、工作持续时间 D、计算工期Tc要求工期Tr、计划工期Tp、最早开始时间ES最早完成时间EF、最迟开始时间LS、最迟完 成时间LF、自由时差FF总时差TF、时间间隔LAG。 P269 关键线路的确定 总时差为最小的工作，称为关键工作；网络计划中自始至终全由关键工作组成的线路，位于该线路上的个工作总持续时间最长的线路叫关键线路。一个网络计划中，至少有一条关键线路，关键线路通常用粗线或双线表示。 P281 时标网络计划以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线长度表示工作与其紧后工作之间的时间间隔。 P287 工期优化一般通过压缩关键工作的持续时间来达到优化的目标。 P293?294 SV/CV/BCWS/BPWS/ACWS附录 3） P307 绩效测量基准线和资源负荷图（附录4） P339 预测值计算方法比较 BAC/EAC/ACV（附录5） P342 网络计划进度分析（附录6）； 由于“ S”和“ A ”曲线不能确定进度计划中的关键线路，因此他们不能取代网络计划的分析。尽管如此，因“S”和“ A ”曲线的特点是能做岀定量分析而不是定性分析，因而应用这种方法仍有价值。 P355 变更所需的费用进行详细估算，其费用应小于或等于变更初期估算费用。（变更的控制章节） 项目经理 P121 我国对工程建设基本程序可分为四大阶段和十个步骤（见下表）： P123 工程公司及其特点：工程公司为了满足业主的需求并求得自身的生存和发展，在长期的经营实践中形成了具有自身特点的项目管理体系和运行机制，在此基础上，企业以项目管理为中心，实行项目经理负责制。 P125 项目组织形式的制约因素：主要受到合同、业主要求和能否获得所需资源的制约。 P128 项目管理组织工作原则：保持项目内外信息的沟通，并采用“动态、连续、合理交叉”的管理方法，确保工程项目正常进展和最终目标的实现。 P129 项目经理的基本职责： 1.受委派（或 任命）负责履行项目合同规定的责任和义务。对内向公司法人代表负责，对外向业主负责。 2.组 建、管理项目管理组织，领导并协调项目管理组织成员的工作，打造精良的项目团队，创造优良管理绩效。 3. 全面负责并完成合同约定的目标与任务。使业主受益和满意，确保公司的效益和信誉。 P131重视项目收尾过程的管理工作，包括管理收尾和合同收尾。 P134 项目经理与工艺经理的工作协调：工艺经理协助 PM负责完成大型复杂项目的工艺技术转化，以满足工程设计需要的输入条件。

物业公司2018年项目经理后备人才培养方案

物业公司2018年项目经理和管理人员培养方案 一、目的： 为满足公司项目经理和管理人员的需求，合理地挖掘、培养后备人才队伍，以内外部培训相结合的方式，提高实战能力和具体操作经验。特制定2018年项目经理和管理人员培养方案。 二、后备人选甄选 知识经验全面、工作业绩出色、综合素质较强以及获得公司优秀先进称号的员工，于2018年1月31日前，经公司领导班子甄选可作为重点培养对象。 三、建立后备人才库档案 （一）品质保障部负责人才培养档案的建立和管理，档案建立的原则是一人一档。 （二）将每个后备人才的培训记录和考核评价放入其人才档案中作为考核依据。 四、培养措施 针对后备人才的现状以及岗位培训需求，设计不同的培训内容和要求，以帮助其在公司中成长为人才。 （一）步骤一：内部培训 1、基础知识培训： ①内部授课:针对物业管理工作程序、工作制度与流程等,由具备完整的知识结构、管理技能和专业技能的担任讲师。 ②座谈：组织内容多样化的座谈会，邀请优秀的管理人员，学习其工作技巧和管理经验。例：“素质能力基础”座谈会。 2、岗位实践：以“定点岗位学习”方式，掌握会务、环境、秩序维护、工程维修、餐饮等物业管理的专业技能。轮岗原则上不少于2个岗位，每个轮岗岗位的任职时间不得少于3个月。 3、考核： ①基础知识成绩主要依据考勤、课堂表现、知识掌握程度来进行综合评定。 ②按培训计划表的时间节点，由轮岗期间新部门（项目）利用各种绩效管理工具进行全方位考核评估。包括：工作态度和纪律、岗位工作技能、综合协调能力等。

③品质保障部配合、协助后备人员培养计划的实施、跟踪和反馈。 ④每个岗位锻炼结束后，后备人员需提交个人总结，并计入其档案； ⑤内部培训为期半年，每位后备人员的考核均由基础知识培训和岗位实践两部分组成，各占30%和70%的权重。 ⑥综合考核成绩在80分以上，并通过组织鉴定的后备人员，可以进入外部培训，继续学习。 （二）步骤二：外部培训 1、采取“送出去”的培训方式，主要对内部培训后存在的不足点，做针对性的培训。 2、品质保障部负责培训机构筛选，选择系统化、专业化、实战性强的咨询和培训综合机构。 3、费用预算：20000.00元。 （三）负责处理一些专项重点工作。 五、考核和评价 （一）考评小组 组长： 成员： （二）考核内容 对后备人员主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况，由对应的岗位人员及品质保障部负责组织，具有考核方式有： ①阶段性考核：内外部培训综合成绩占总比30%； ②重大事项考核：工作完成情况占总比20%； ③年度考核：年底由品质保障部组织一次工作述职，给后备人员一次自我总结和自我展示的机会，同时在述职结尾做案例分析辩答，以考察分析判断、应变、沟通等能力；占总比50%。 （三）考核结果 1、后备人员综合考评成绩在90分以上，作为项目经理和管理人员的正式储备