当前位置：文档库 › 海底捞的案例分析

海底捞的案例分析

【篇一：海底捞的案例分析】

海[摘要] 悠久的历史，上个世纪末, 火锅店进人了黄金发展时期，

这期间造就了一批著名中次的快实现稳定、高速的成长, 成为火锅店

经营者十分关注的话题。

一、海底捞企业简介四川海底捞餐饮股份有限公司是一家以经营川

味火锅为主，融合各地火锅特色于一体的大型跨公司始终秉承服务

至上、顾客至上的理念，以创新为核心，改变了传在创营产基地，2010 年营业额近 15 亿元，拥有员工 1 万多人。

先后荣获先进企业、消费者满意单位、名优火锅等十几项称号和

荣誉，连续三年获得中国餐饮百强企业名誉称号。

海底捞在迅速发展的同时, 还实现了企业利润和顾客满意的双赢, 各

方面指标都远远超出行业平均水平。

二、海底至劣势、机 1、优势（1）根据属性定位点、利益定位点

和价格定位点分析框架，结合海底捞的实际情况可知，海底捞的主

要属性定位点是优质服务，次要属性定位点为产品质量；利益定位

点是愉快的享受美食，价格定位点是中等水平。

底捞火锅店成功经验分析火锅在中国有着的大型火锅集团, 很多零散

个体火锅店也应运而生。

在 2010 年度餐饮百强调查报告, 火锅企业占 21 家, 营业额为 321.

26 亿元, 占百强企业营业额 23. 02%,[1] 市场占有率仅于快餐送餐和

餐馆酒楼之后。

然而，红火的发展局面背后是激烈的竞争, 一系列值得关注问题相继

出现: 一是很多火锅店发展缓慢, 不能做大；二是很多火锅店发展很快, 但是又速地衰亡；三是部分火锅店锅底等存在质量安全问题并被

多次曝光。

因此, 如何在行业内省直营餐饮民营企业。统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，以用心服务为基本营销理念；管理上，宣传双手改变命运的价值观，家庭式和人性化的管理模式为提升员

工价值，造公平公正的工作环境提供了保障。

16 年来，海底捞已在北京、上海、天津、杭州、南京等全国多个

城市设立五十多家直店，大型现代化物流配送基地四个和一个原料

生捞战略分析有效的战略能够最大限度地利用内部优势和环境机会，同时使企业的劣势和环境威胁降最低限度。

现利用伦德等人提出的 swot 分析法，对海底捞火锅店所面临的优势、会和威胁进行体统的阐述。（strength）方面定位清晰化海底

捞的人均消费价格为 50 到 70 元左右，在火锅行业中属于中高价位，但就整个餐饮行业而言属于中等价位。

为了照顾顾客的习惯和偏好，海底捞进行了进一步的顾客细分。

由于全国各地饮食的差异，除了川味火锅特有的麻辣锅底外，海底

捞还设计了番茄锅底、药膳锅底等不同口味的特色汤料。

对于价格敏感型的顾客，通过 3 元畅饮饮料、半分点菜和免费水果

等形式，降低客户对价格的敏感度；对于时间敏感型的顾客，推出

电话和网络预约机制，大大节约了顾客的时间；对于特色服务追求

型顾客，针对性的提供美甲、擦鞋等增值服务，提升顾客特别是女

性顾客的关注度。

对就餐环境要求较高的客顾客，海底捞店内设有就餐大厅和包间，

满足客户的不同需求。

消费水平和产品类型决定了海底捞的目标顾客为中等收入的大众客户。

这一消费群体以大中城市居多，收入稳定且追求优良服务和品质，

喜欢体验新鲜事物，拥有较广泛的人际交往圈。

海底捞将火锅店的选址定在北京、上海、西安等一、二线大中城市，使区域定位与消费人群相符合。

握，有针对性的对客户需求进行配套设计，让海底捞与其他火锅店

区分开来，找（能用心工作，将使得效率更高，成效更好。

海底捞的管理者充分利用了这一结论，实行人性化管理，从员工的

衣食住行、教育培训、自主权力和激励与晋升政策等各个方面提高

员工努力工作的热情。

①家庭式管理。

海底捞通过为员工安排正规住宅，解决员工的子女的教育问题等举措，让员工免去了日常琐事和子女教育等的后顾之忧，能够将精力

全身心的投入到工作中。

员工可以自行决定为式意识被全会需求得到满足后，将追求尊重层

次和自我实现层次上的需求。

在海底捞，除了少数例如财务等技术性较强的部门是吸纳的外部人

员外，海底捞几乎所有的管都是服务员出身。

公正规范的内部晋升制度激励底层员工勤勉工作，不断提升自己的

能力。

而对于没有管理才能的员工，通过努力工作成海底捞清晰的定位，

使得公司能够有的放矢，运用服务与产品相结合营销组合模式，把

愉快享受美食的理念准定位人群，树立品牌影响力。

2）管理人性化心理学研究表明，当人在用脑工作的同时若果也②

绝对自主权。

海底捞推行信任平等的价值观，授予一线服务员极大权利。顾客打折、换菜甚至免单。

为了防止权利滥用，海底捞利用员工刷卡行使权利的方进行科学管理。

这样有原则的信任和权力的最大下放，使得员工成为公司的管理者，参与面调动了起来。

③内部晋升制。

根据马斯洛的需求层次理论可知，当人的基本生理需求、安全需求

和社为功勋员工，得到企业认可。

批注 [c1然是价格]: 这明显多余介绍批注 [c2]: 会不会太零乱，既

中等的定位，就突出这一特点好了（3）后台规范化海底捞的后台

生产，管理严格且规范，与前厅人性化的管理形成鲜明对比。

海底捞在北京、上海、西安和郑州四地建立配送中心，为各地的门

店服务，并由麦当劳全球物流合作伙伴美国量台保的屏机器务。

海底捞将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。（4）服务高环效应可知，评价者受被评价者某使他对被评价者其

他属性的评价产生偏差。

海底捞的服务与其他营销客同的机理，海底捞的优质服务也降低了

消费者对于环境、价格和店址的挑剔度；再结合到海底捞的服务，

使得顾客在环境舒适度、物有所值、便利性这几项得到的利益愈加

放大，从而进一步促进了海底捞服务品质的实现。在任劳任怨的员

工和高科技辅助的后台模式的双重保障下，海底捞动用高端的服务

让企业显示出远超竞争对手的优势。

2、（夏晖公司为中心提供规划、建设、管理咨询服务。

配送中心每天的原料进货量及生产，由计划部经过严格的数据分析

后确定并下达采购及生产任务，降低了库存。

专业化的后加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，

并把门店后厨的工作量降到最低，证能以最快的速度上菜。

同时，极力压缩门店的后厨面积，以实现产生营业额的摆台面积最

大化。

除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，员工通过全自动化触摸的操作进行订单操作，保证工作简单且可操作强，员

工能够拥有更多的精力为客户服端化根据费斯克罗(fisicaro) 和兰斯(lance) 的显著维度光个显著属性的影响，会要素交叉影响, 部分地

实现或提升其他利益同样可以用显著维度光环效应来解释。

由于顾对海底捞的服务印象非常好，使得顾客在满意中不知不觉提

高了对于产品口味的评价；相劣势（weakness）方面 1）产品局限，季节限制火锅是中华名族传统美食，在历史的不断发展中已经得到了最大限度的发展，海底捞火锅品和火锅口味上有较大的创新。消费者在不算低廉的价格店甚至整个火锅行业都很难在菜条件下是

享受美食，如果产品口味不能有较大的特色，企就餐，除了满足

温饱外，更主要的业将很难长久的发展。

由于火锅本身烹调的限制，火锅的销售额会随着季节的变化产生较

明显的波动。

秋、冬天市场占有率大，春、夏销售业绩一般会有较大的滑落。

销售业绩较大幅度的起落势必会影响企业资金的周转，这点对于市

场占有率较高的企业显得尤为突出。

批注 [c3]: 可删减，这属于背景了 (2) 过度服务，缺乏标准在个性

化消费的今天，海底捞引以为傲的服务，问题也逐渐凸显。

部分顾客希望拥有较独立的用餐空间。

有些老员工和客人高谈阔论，实则打扰了顾客的用餐。

海底捞提倡服务员与顾客建立友好的关系，如何把握程度是问题的

关键。

而如何海底捞这种独特的文化机制传承下去，为这种自发的服务制

定一个统一的标准，海底捞目前还没有找到比较合适的方式。

海底捞这种员工自发形成的创新服务很难标准化，制定相应的规章

反而会扼杀员工的热情。

（，鼓励员工推荐亲友进入企业。

内部晋升制度使海底捞的高管几乎都是从底层服务员成长为部门经

理甚至区域经理。

高层管理人员的文化程度普遍较低，没有系统的学习过管理方面的

有关知识。

随着发展的加快，内部晋升将远远满足不了企业对高级人才的需求

速度，企业也需要拥有专门知识背景的高学历管理人才的参与。

扩思维的管3、3）人才单一，扩张受限海底捞的员工很少从社会

招聘目前，海底捞全国的店面仅五十多家，每年的扩张不超过五家，扩张速度较慢。

缓慢的张速度也是受制于无法拥有足够满足扩张需要的合格员工。

如何储备更多拥有海底捞理者和一线员工是企业目前面对的难题。

机会（opportunity）方面（中国历来有名以食为天的传统，餐饮业作为我国第三产业中的支柱产业之一，在人民生活与社会发展当

中发挥着重要作用。

特别是最近几年，我国餐饮业呈现出高速增长的发展势头，逐步进

入热门行业之列。

餐饮业的经营档次和企业管理水平不断提高，投资主体和消费需求

多元化的特点更加突出，经营网点数量和人员队伍呈现扩大态势，

顾客消费的个业营（2）火锅行业长期是走低附加值、低价格的路线，以菜品丰富、口感良好、适合聚餐的优势在餐营业占据了重要

的地位。

随着人们生活水平的提高，一些主打鲍鱼、龙虾等高档菜品的火锅

店也应运而生，进一步丰富了我国火锅市场。

菜系也各有差异，以价格区分档次的界限明显，大致可以1）餐营

业发展势头强劲性化和特色化的趋势明显，追求健康营养和连锁规

模发展成为主题。

集团化、品牌化、产化和国际化的发展步伐加快，推动了餐营业现

代化的进程。[3] 海底捞处在市场形势大好的环境下，可以凭借自身

优势在餐营业中进一步扩大自身的经规模和涉及领域，通过规模经

济有效降低成本，形成从一体化的战略。

现有市场空白的存在目前，我国火锅店数量众多，批注 [c4]: 是否

会与前面的服务高端矛盾分为低端火锅店、中端火锅店和高端火锅

店三类。

低端的火锅店利用低成本低价格战术，通常是家庭式生产模式，在

就餐环境、卫生条件、整体服务等方面都差强人意；拥有高端菜品

和服务的火锅店由于食材的价格昂贵，导致受众群体狭窄；中端的

火锅店在菜品上达不到高端火锅海费4、（加随着海底捞热的出现，越来越多的专家学者将目标集中海底捞的成功分析上，大量的报道

和有关海底捞成功经验的书籍也纷至沓来。

成功的经验分享就像公共品一样，外部效用和搭便车现象的存在，使得海底捞的竞争对手开始不断加强自身的服务意识。

而当整个行业内服务普遍提升时，海底捞由于优质服务而体（体的报道、老顾客的口口相传、管理层的励志蹊径的品牌树立方式是长期积累的结果，实属不火锅行业锅底问题频发，对海底捞的品牌声誉必然会产生一定的不利影响。

三、海底捞发展方向如何更加有效的发展，多方位提高海底捞的竞争力，将是其未来战略制定所面临的挑战。针对海底捞现有状况分析的结果，特提出以下几点规划： 1、海底上难制定。

因此，海底捞平，通过人流情况的分析，合理布局、采取非高峰期价格优惠等策略有效的进行就更有利于服务的开展。

同时，在特有服务和规定的基础上加强对员工专业化的培训，通过观察、询问、记录等方式，了解顾客喜好，提倡适度服务、针对服务、有效服务。

让顾客和服务员亲疏合理，在顾客能店的档次，在价格上又没有低端火锅店的优势，整理处于较尴尬的位置，影响力较差。底捞火锅店在中端的价格上提供高端的服务，使产品的附加值得到了最大提升，实现了消者剩余最大化，弥补了中端市场的空白。

威胁（threat）方面 1）商业神话破解，潜在对手增海底捞的成功是个案但同样具有普遍适用性。现的优势将被逐渐削弱。

2）负面新闻出现，影响品牌声誉海底捞很少通过广告进行品牌宣传，新闻媒演讲是海底捞主要的宣传方式。

海底捞另辟易。

但最近有关海底捞锅底勾兑的负面报道出现，虽然对销售量没有产生较大的波动，但提高服务专业水平捞的成功离不开优质的服务，但由于早期服务模式的限制，使得海底捞员工在服务缺乏一定的标准，海底捞员工的最大限度权利自由也使得统一标准较应该提高就餐环境的整理水餐顾客的分流。

良好的就餐环境不仅有利于提升海底捞的整体格调，也够享受到优质的服务同时也有私人的空间，提高顾客的满意度。

2、增加人才吸纳模式内部员工推荐新人和内部晋升制度的人才吸纳模式容易限制企业的发展，出现高管策略的局限性和人才断层，不利于企业进行人才的有效储备。

海底捞应该放宽人员吸纳的方式，加强社让招制3、锅的附加值，提高了店内整体的翻台率。

但口味始终是消费者首要考虑的要素，如果火锅本身没有出众的表现，再多的免费服务业无法长久留住顾客。

另一方面，火锅业不同于普通的餐饮企业，同质性强，可替代性也强，优质的服务模式容易被竞争对手复制。

拥的口感；开发新的菜品和锅底，让食材的丰富度得到提升等等。

这四营业的种类，也给本土中餐业的发展带来了一定的冲击。

海底捞的成功经验，对逐渐式微的中餐业具有一定借鉴作用。

海底捞利用了自身的优点，选择以周到的服务作为定位点，顾客作

为企业的重点经营对象的策略，取得了很大的成功，在火锅竞争的

红海中自辟了蓝海。

其他餐饮企业应该根据其产品的特点，结合企业自身，寻找出最合

适自身企业发展的战略，取得参考文献： [1[2] 李瑛2010 年《经济管理文摘》 [3 会公开招聘人才的力度，这不仅提升扩大员工整体层次，拥有扩张的人力资本，更能企业人才趋于多样化，有利于企业

的创新和成长。

在高级管理层方面，可是实行晋升制和聘制相结合的方式，让企业

获得更加开阔的视野和专业化的管理策略，知识和实践相结合，定

更加科学化的管理体系。

完善火锅本身特色海底捞通过优质的服务增加了火海底捞需要在自

身火锅特色上进一步创新，提高核心竞争力。

例如，提高研发的力度，有自己的保留秘方来增加火锅样不仅留住

老顾客养成顾客忠诚，还能利用精良的口感进一步开发新顾客。

、总结改革开放以来，我国餐营业发展势头强劲，国际知名西餐

连锁业的大量涌入，丰富了餐企业经营的成功。

] 杨柳 2010 年中国餐饮百强经营情况分析报告，海底捞的商业模式] 赵晓芳，我国餐饮企业发展的现

状与趋势分析《生产力研究》， 2011年等

【篇二：海底捞的案例分析】

海底捞人力资源管理案例分析一、背景 1、公司概况四川海底捞

餐饮股份有限公司成立于 1994 年，是一家以经营川味火锅为主，

融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。

公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承服务至上、顾客至上的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一

化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供贴心、温心、舒心的服务；在管理上，倡导双

手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性

化和亲情化的管理模式，提升员工价值。

十七年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、南京等全国多

个城市拥有六十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个

原料生产基地， 2009 年营业额近 10 亿元，拥有员工一万多人。

2、公司重大事件 1994 年四川拖拉机厂电焊工张勇，在简阳的街边摆起四张桌子的麻辣烫摊位。

1999 年第一家分店在西安大雁塔开业。

2003 年推出《员工奖励计划》，给优秀员工配股。

2009 年全国 40 家连锁直营店，年营业额超过 6 亿， 2000 万人次，5000 员工， 8000 万利润。

2010 年 2 月，获大众点评网 2010 年度最受欢迎 10 佳火锅店

2010 年 5 月设立荣誉勋章制度， 6 月 hi 捞送成立，开始火锅外

卖的业务。

2012 年 12 月海外第一家分店开业新加坡店。

3、公司品牌理念海底捞始终高扬绿色，健康，营养，特色的大旗，致力于火锅技术的开发与研究，在继承川、渝餐饮文化原有的麻、辣、鲜、香、嫩、脆等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在

众多的消费者心目中留下了好火锅自己会说话的良好口碑。

海底捞始终坚持绿色，无公害，一次性的选料和底料原则，严把

原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出

信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化蜀地，蜀风浓

郁的优质火锅品牌。

二、海底捞的战略分析 1、海底捞公司使命和愿景海底捞始终秉承

服务至上、顾客至上的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的

用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公

平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。

海底捞的愿景是创造中国一流餐饮企业，打造中国第一火锅品牌。2、海底捞的发展战略（1）多元化战略：海底捞实施的纵向多元

化战略，定位明确，很少涉及不相关产业，主业明确。

在此前提下海底捞实施质量工程，从种植业，养殖业，包装运输业，到饮食业，建立了绿色产业链。

这一战略使海底捞在保证产品质量的前提下节约了成本，在一定程

度上也可视为成本领先战略。

（2）差异化战略：海底捞不仅在产品上实施差异化战略。

而且在服务上也强调差异化。

产品的差异主要是安全性，在我国食品一再爆出安全问题的时候，

安全的食品就形成了海底捞的产品差异化。

更重要的是海底捞的服务差异化。

细致入微的服务，真正做到了让顾客满意，以使其成为同行业企

业竞相模仿的对象。

三、海底捞人力资源战略的分析和评价 1、海底捞的人力资源管理

理念 ?? 权力只能管人，人情才能留人； ?? 员工管理要摆正姿态：做朋友而不是做家长； ?? 充分信任员工激发员工责任感的良方妙计； ?? 奖惩分明提高员工执行力最好的武器； ?? 让每名员工成为有责任的老板； ?? 妥善处理好放权与放羊之间的关系； ?? 赞美

员工，将他们赞美到脸红为止； ?? 亲情式管理方式让员工死心塌

地的良方； ?? 把员工当人看待海底捞员工管理最大的创新。

2、海底捞的人力资源管理特色 ?? 善待员工； ?? 平等主义； ??

创新、平台； ?? 良好的晋升通道； ?? 激发员工工作热情的考核制度。

3、海底捞人力资源管理战略分析 ?? 报酬：（1）解决员工的住宿

问题。

在海底捞工作的每一名员工都会享受到企业为他们提供的住房福利。比如，海底捞为员工租的房子全部是两、三居室，且每个房间都安

有空调和电视机。

为了节省员工的上下班时间，管理者还会考虑将房子租在距离店面

步行不到 20 分钟路程的小区，并且每个房子中还有专门为员工提供保洁、洗衣等人性化服务的家政公司。

此外，如果员工是夫妻，还会考虑分给他们一个单独的房间，以体现出人性化的特征。

海底捞为了能留住人，为员工解决了房租问题，使员工心里踏实愿意在企业中长久地工作下去。

（2）给优秀员工的父母寄养老保险海底捞在留人制度方面还有这

样一个规定：为了激励优秀员工在工作中取得的成绩，公司建立了

一个名为员工家属养老金的账户，规定每个月给大堂经理、店长

以及在工作中有突出表现的员工的父母发放几百元的养老费用。

因为这些员工大多来自于农村，他们的父母基本都没有养老保险，

而海底捞这样做的目的就是给他们发保险金，以解决他们的养老问题。

（3）让优秀员工的孩子免费上学海底捞用情留人还体现在为优秀

员工的孩子解决上学的问题上。

由于来海底捞工作的员工大多远离家乡，且无法照看自己的孩子。

为了帮助员工解决孩子的上学问题，海底捞在四川简阳出资千万元

建立了一所寄宿制学校，让优秀员工的孩子免费到这里接受教育。（4）设立医疗基金海底捞建立了专门用于员工医疗方面的基金，

当员工生病住院以后，所花的医疗费用直接来自于这个医疗基金中。如此一来，员工对企业的忠诚度自然会很高，即他们自然愿意留在

海底捞工作。

?? 招聘：除财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，

基本不外聘管理者。海底捞中的服务员大多是通过熟人介绍过来的，比如老乡、同学、亲戚或者家人等。

虽然这种方式被一些人看来简直有些不可思议，但海底捞却这样认为，餐饮业一直以来就属于劳动密集型企业，且员工的流动性非常高，要想管理好员工，首先要让他们对企业产生强烈的归属感，让

他们把企业当成家一样对待，而这就需要企业对待他们要像家人一样，这样才能激发出他们对企业的认同感，也愿意全身心地投入到

工作中去。

?? 继任计划：（1）为每名员工设立工作目标。

要做到这一点需要企业能明确自身的发展方向，并制订出符合企业

发展的战略规划，然后根据企业设立的工作目标科学统筹地安排员

工参与其中，做到让每一名员工都有工作目标。

海底捞在北京创业初期的目标是要在北京立足，因此他们制订了周

密的发展规划，并将工作目标告诉所有员工，使员工带着明确的工

作目标投入到工作中去。

（2）为员工设立工作标准。

没有工作标准，工作目标等于空谈。

管理层会对火锅店的业务流程进行梳理，对员工应该掌握的业务技

能和工作流程等方面进行科学有效的划分，以便让员工能按照制定

出的工作标准进行工作，从而提高工作效率和执行力。

?? 绩效管理：（1）不考核利润不等于不关注。

海底捞考核每一家店长的指标都是顾客满意度和员工满意度，这与

绝大多数企业将营业额和利润放在首位的做法大相径庭。

但是不考核利润不等于不关注，海底捞自己总结道，稍有商业常识

的干部和员工，不会不关心成本和利润。

你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注

必然会过度。

（2）考核指标设置体现了战略海底捞考核大区、小区、门店的管

理者就用顾客满意、员工积极、人才培养三个指标，所有这些指标，都是围绕海底捞的战略来进行设置的，即想尽一切办法提升客户满

意度。

海底捞相信客人是一桌一桌抓来的 , 而唯有满意的员工，才能提供

令客户满意的服务；只有符合海底捞要求的干部，才能带出能提供

令客户满意服务的员工。

对指标进行考核很容易，但关键是对这些指标的坚守。

在海底捞，这三个指标不仅决定了店长的奖金，甚至提升和降职也

根据这三个指标。

比如：海底捞的店长只是业绩做得好还不行，还要看你能不能培养

干部。

能下蛋的母鸡最值绩效管理钱，在海底捞，能培养干部的干部晋升

的最快。如果你只能自己干，不会用人和培养人，说明你是公鸡，人家跟着你，没有大出息。

2010 年，海底捞就一口气免了 3 名这样兢兢业业的公鸡店长。（3）绩效管理关键是中层干部海底捞对客户满意度的考核，不是通过给客人发满意度调查表来进行，而是让店长的直接上级小区经

理经常在店中巡查。

小区经理不断地同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪

些比过去差，熟客是多了还是少了。

对员工满意度的考核，也是通过上级的判断来进行，同时摸索出一

套验证流程和标准，比如抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行

复查。

并建立越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的

问题时，下级可以随时向上级的上级，直至大区经理和总部投诉。

不难看出，海底捞的业绩管理和门店扩张，靠的是能够理解、执行

和贯彻海底捞使命、文化和管理要求的店长等中层干部。

对员工的绩效管理，靠的是懂行的管理者的人的判断，而不是简单地用定量化的考核工具。

由于海底捞的经理都是从服务员做起，评价基本都会比较真实地反映实际情况，消除了主管因素。

（4）绩效政策制定与实施的关键是坚持人性第一标准海底捞用事实告诉我们，任何好的绩效制度与政策，要想执行的好，必须基于人性。

人不幸福，就不可能提供令客户舒心满意的服务。

只有充分理解员工的心理和诉求，知道员工在想什么，才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。

事实上，我们有很多餐饮企业，尽管天天有人检查卫生间的清洁程度，依然味道熏天；虽然天天强调微笑服务，但却走形式，成了皮笑肉不笑的苦笑。

?? 选拔：海底捞考评干部培养人才的指标是：使自己 80%的直接下属的能力在一定时间内得到提升。

举个例子，比如海底捞一个小区经理管了 5 个分店，这 5 个分店都是二级店，那么，对该小区经理的人才培养指标的年度目标要求就是：在任职一年内，使下面的 5 个分店都达到一级店，才算达成指标。

海底捞的人才选拔标准是：懂行的、是从服务一线做起来的，并能通过海底捞严格的考评流程，主要是从内部提拔。

?? 培训开发：海底捞的方法就是师徒制，海底捞的管理人才都是通过师傅对徒弟在日常工作中的指导、实践，训练而成。

这个其实很符合管理的常识，因为管理是一项实践，实践出真知，实践锻炼人才、培养人才。

中国的大学为什么培养不出卓有成效的管理人才，最大的问题就是缺乏实践。

老师是在学校教书的，学生是从课堂上选拔的。

张勇说，在海底捞，徒弟是师傅的产品，徒弟的质量要在实际工作中经受检验。

师傅必须保证徒弟的质量，对于有些质量问题，比如徒弟的人格培养，师傅要终身保修！ 4、海底捞人力资源管理战略值得借鉴之处（1）细节决定成败海底捞有很多别的火锅店没有的服务，走进店内时，首先被吸引的就是该店的客人候餐区，候餐区的面积有 200 平方米，小凳、小桌、棋牌、儿童乐园、儿童汽车、美甲、擦皮

鞋等项目让我们感受到他们为顾客考虑得非常全面，并且还用小纸

条详细介绍那些项目。

在客人等候时，可以享受店内提供的擦皮鞋和修指甲服务，不仅如此，客人等候时还可以免费地享受水果拼盘、饮料，上网，玩扑克

和象棋！海底捞的卫生好，桌子从来不油腻，擦得比家里都干净；

厕所里没有味儿；厨房里面都让人参观，吃着放心！（2）一流员

工铸就一流企业海底捞倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公

平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的家庭式管理模式，提升

员工价值，员工对客户的贴心来自于公司对员工的贴心。员工清楚

的知道付出是必然能得到回报的，做得好必然有奖励，做错时公司

会像父母教育孩子一样，分析错误、教方法、包容。

宿舍管家服务、探亲假和补贴、孝顺金等解决员工的一切后顾之忧，让员工视公司为家。

所以，家里的事就是自己的事，对待家庭来客，自然是温暖的、

热情的。

海底捞的成功是盖洛普路径的最佳实证企业在竞争中取胜，其利

润增长归根结底来自于敬业的员工。

这一点与稻盛和夫先生的理念也高度一致，员工永远应当放在首位。所以，真正的去关注你的员工，才有可能发现、解决最根源的问题，让员工成为伟大的员工。

海底捞的成功，在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的

前提，把声誉放在第一位。

（3）发自员工内心的服务真正走进海底捞后，让人感受最深的不

止是海底捞的服务，还有海底捞的每名员工都是发自内心的为你服务。

他们乐观、主动，还带着强烈的自豪感，他们笑着的眼神中传达出

诚恳和欢迎你来的意思，走起来很快像小跑，想让你满意的意图很强。

细致的服务经常感动每一个顾客，跟海底捞的员工接触后，都深深

感受到了他们的笑容是发自内心的。

员工幸福感很强，因为公司把他们当家人，福利也比外面的企业强，他们也就把公司当自己的家，是自己的家所以每个人都很努力去经营，努力去改善。

我想这是海底捞的真正奥秘，因为领导者把每个员工的生命激情都

调动起来了，当每个员工都是经营者时，没有办不好的企业。

海底捞为一般企业找到了差距，而且真正知道了未来如何去做，如

何去走。

（4）让员工安心才能让客户满意海底捞在经营过程中感悟到：第一，其实员工也是客户，是公司的客户。

要让客户满意，就要先让员工满意。

企业给员工创造多少满意度，员工就会给客户创造多少满意度。

第二，客户满意度。

客户去吃火锅，等餐的时候，海底捞给你提供免费水果、免费茶水、免费美甲、免费上网、免费玩牌，免费擦鞋等服务。

还有就是厕所里有很多免费的服务，比如刷牙、补妆及给你纸巾等。还有吃火锅时送袖套、手机套、发圈、围裙、热毛巾等。

并且客人消费价钱公道、分量足，还能点半份菜，没吃没动的还可

以退。

所以，海底捞有 50%的客户回头率， 10%的员工离职率。

（5）独特的人员管理机制海底捞因为重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可

能是矛盾的三方成为一体的了。

在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个管理者，对

服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。

每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不

出结果的真正原因。

真正的核心竞争力是难以复制的。

这也从侧面印证了 ibm 前 ceo 沃森提出的原则：就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。

（6）奖惩分明海底捞的奖惩分明，即应该奖谁、应该罚谁，该如何奖励、该如何惩罚。

在张勇看来，奖惩的方式既包括物质方面的奖惩，也包括精神方面

的奖惩。

物质方面奖惩的形式有升降工资、奖金的分配、职务的升级等；而

精神方面的奖惩主要有职位提升、荣誉表彰等。

比如，海底捞对那些在工作中表现突出的员工会给予出国游玩、享

受股份的奖励；而对于那些在工作中经常出错的员工也会给予适当

的处罚措施：降职、降工资、停职处罚等等。

而且它的奖文化远远比罚文化要来得丰富：几乎每个月都要给员工发四五次奖，有时候是一顿免费火锅；有时候是一天假期；有时候是十几、二十几块钱的现金罚文化就显得苍白得多，基本上以批评教育为主。

一般遇到问题，他们先想到的不是如何去责备员工，而是反省自己有没有没有做到位，没有培训好的地方。

四、海底捞人力资源战略存在的问题及相应的改进建议 1、海底捞至今为止尚未建立标准化的制度与流程，难以满足企业快速扩张的额需求，这可以说是连锁经营的头等大忌。

对海底捞来说， 82 家店并不多，它还并不成熟，处在成长期。

扩张到一定规模后，由于无标准化的制度，其赖以成名的服务会不会因为快速的扩张而变形，其复制能否得到完全的执行，这也是一个重要的问题。

建议：如果海底捞一方面不愿放弃扩张，也不愿放弃特色，该如何处理呢？我觉得应该是标准化+当地化。

所谓标准化，是将做事规范，人员规范流程，当地化则是根据当地经营特点，由地方管理者在标准化的基础上，添加个人魅力和当地特点。

这两方面做下来，就能保证当前的效益稳定，但要组织不会形成诸侯割据，还要总部加强沟通和授权管理，采用信息化、物流化的多方面手段保证总部对地方的管理和沟通。

制度化管理和人性化操作相结合的管理理念，将会是海底捞优化管理模式、提升核心竞争力的大势。

2、顾客期望不断增高，海底捞面临顾客满意度难以提高的瓶颈。海底捞应该合理有效的把我顾客期望，保持满意度最大化作为服务型企业，海底捞服务至上，顾客至上的服务理念，在一段时间为企业占据市场份额起了重要作用。

然而随着这种理念的不断传播强化，消费者期望也随之提高，甚至有些过分，作为最终以盈利为目的的企业，不可能永无止境的盲目满足，否则，成本过高，盈利何在？此时就有一个买吨的存在，既要树立服务至上，顾客至上的服务理念，有要合理控制顾客期望，因此需要在两者之间寻求一个平衡点。

建议：（1）突出优质服务重点，不应面面俱到正所谓，好钢用到刀刃上。

第一要做到扎实的基础服务，因为基础服务不牢靠，对餐饮文化来

说头重脚轻。

例如在海底捞的口碑中很少有人称赞海底捞就餐环境，而是免费美

甲等种类繁多的增值服务。

所以作为餐饮企业的海底捞，在注重服务的同时，也要急积极的改

善消费者对海底捞火锅味道和就餐环境的需求，毕竟说到底，消费

者是来吃火锅的，其次才是享受服务。

第二，限制服务的范围（2）有保留的承诺根据顾客满意理论概念，满意度的大小主要是由消费期望和感受绩效决定的，这就是告诉海

底捞，在保持消费者感受绩效稳定的情况下，通过降低消费者期望

水平从而达到稳定甚至提高消费者满意度的目的。对于如何降低消

费期望，有控制期望理论。

此理论认为必要且有能力履行的承诺是企业树立形象、增加消费信

心的手段，但是如果承诺过度，就会造成适得其反的恶果，海底捞

变态服务时常给消费者带来意向不到的惊喜，虽然这些都不是海底

捞直接向消费者提出的承诺，但是在消费者心中却形成过高期望，

仿佛没有惊喜就不是好服务。

因此承诺工作要做到八分熟。

3、规模不断扩大，采用师徒制的人才培养方式，人才短缺，尤其

缺乏高素质人才海底捞店长在升职之前都会培养出新的店长，新店

长的管理方式和水平受时任店长的影响，造成各处店长参差不齐，

调任过程中可能会引起员工相互对比并由此产生不公平问题，导致

人心不稳。

这种人才培养方式难以满足企业发展对人才的需求，扩张的野心会

让其内部员工有较快省升迁，很容易陷入管理学上的彼得陷阱，表

现平平的管理人员不仅不会被降职，而且可能会做到较高的职位，

由此不利于企业发展。

员工 98%初中毕业来自农村。

对于海底捞员工来说，在头几年的发展肯定比一般员工快，但当他

们成为小主管之后，往后的空间反到有限了。

即使是海底捞的高层管理人员，文化程度也普遍低，没有系统学过

管理方面的知识。

除此之外，海底捞的员工在社会上招聘较少，鼓励员工推荐亲友进

入企业建议：放宽人员吸纳方式，加强社会公开招聘人才的力度，

这不仅提升扩大员工整体层次，拥有扩张的人力资本，更能让企业

人才趋于多样化，有利于企业的创新和成长。

在高级管理层方面，实行晋升制和招聘制相结合的方式，让企业获

得更加开阔的视野和专业化的管理策略。

4、潜在多种因素导致人员流失（1）海底捞基层员工的工作远比其他餐饮店辛苦这是很容易导致员工流失的负面因素。

海底捞的服务好是由口碑的，这就依靠服基层员工的服务，海底捞

对于基层员工的各种要求，着装、服务态度等要求很高，员工几乎都没有时间休息，因为客流量很大，要为客人服务周到就要集中精

神关注顾客的各种需求，这种高压下的工作可能会导致员工的流失。（2）海底捞高福利容易提升员工的预期海底捞靠着对员工超预期

的后勤安排培育了高忠诚度，这就为后来者的员工提高了心中的预想，人的欲望是不断提升的，一旦海底捞无法满足员工的新预期，

服务和忠诚度就有可能受影响。

这也会导致人员的流失率。

（3）制度化考核方式升迁引发员工不满从 2007 年开始，海底捞

开始引入了制度化的考核方式升迁考。

这不仅仅是为了在公司做大之后的规范化，其主要目的还是为了尽

快地培养出高素质的后备人才，以为进一步的扩张储备充足的人力

资源。

但是，升迁考这一做法，因为涉及到书面考试，和此前只需凭借实际工作表现的做法大相径庭，也在组织内引起了很多议论。

建议：（1）同时海底捞可请国际知名的咨询公司做市场调查，了

解行业内同等岗位的平均收入，根据平均收入水平决定员工的薪酬

福利水平，切不可盲目的对员工进行超预期的后勤安排，这样既会

增加人力成本，而且还会导致新员工较高的预期。

（2）海底捞应该建立规范的、完善的员工评价机制，对员工进行

绩效管理，根据员工的评价结果决定员工薪资福利的等级。

（3）海底捞还应建立完善的员工培训机制。

培训应该包括入职培训（宗旨、文化、政策、部门职能）、专业技能培训（提升员工专业素养）、管理技能培训（提高管理水平，沟

通能力）等 5、海底捞的本土化意识不强，在多地出现水土不服海底捞在洛杉矶的分店终于开业了，但是仅受华人热捧，在美国面临

本土化挑战。这个原因主要是文化上的碰撞，包括中国人和美国人

的饮食习惯和口味上的差异；中美餐馆服务内容与方式上的差异，

美国人更希望有自己的隐私空间，不想服务员靠自己太近，在个性化服务上，除了修指甲擦鞋等，还可以帮美国人停车、洗车等；美国人不习惯吃饭提前预定，但是在海底捞不预定就要等一两个小时，这让美国人难以接受；洛杉矶海底捞不提供英文菜单，英文电话服务也没有，这在说英文的国家做法有点过了，应该提供英文服务；最后还有价格上的差异，美国人讲究性价比，希望花同样的钱得到足够分量的食物，而且得到在同等中高档餐厅的感受，海底捞应该多参考其他在美的华人餐厅，解决这些方面的问题。

建议：海底捞应提高本土意识，积极地对当地人的饮食习惯、文化习俗等进行市场调查，然后设计适合当地的服务。

6、顾客排队时间太长，服务大打折扣海底捞非 24 小时营业，上午十点半客人才可入内。

很多人抱怨去海底捞吃饭时排队太长。

建议：设置专门的候位区，候位去配备足够的服务员，为顾客提供茶水、游戏道具等免费的服务。

7、服务种类繁多，但不提前告知，只是顾客询问时才告知建议：将本店提供的所有服务，做成海报，贴在鲜明位置。

或者顾客点餐完毕后服务员主动告知服务种类。

【篇三：海底捞的案例分析】

餐饮企业优秀服务案例与点评

海底捞火锅一直以优质服务著称，下面通过九个典型案例，对其经营理念略做介绍。

理念在于坚持

案例一、一对母女的故事

1996年，海底捞经过两年的努力，店面由原先的70多平方米曾扩到400多平方米。由于店面扩大，桌数增多，刚开始总是坐不满，生意也平平淡淡。此时张勇非常着急，但他没有乱了分寸，他知道只有通过更好的服务，让所有消费的顾客都满意，生意才能一步一步好起来。细心的张勇发现最近总有一对母女俩到店里吃饭，这对母女每次来最多点三样素菜，消费奇低，最多吃十几块钱。张勇没有应为这对母女消费低而轻视客人，他总是一视同仁的给母女二人服务。但是个别员工并没有真正理解到服务的真谛。

一天，母女二人来吃饭，当台服务员表现的比较懈怠，还小声对旁边服务员说

“这两位又来了，每次都吃那么一点钱…”。

母女听到了服务员谈话，觉得非常没有面子，起身准备离开。细心

的张勇发现了母女的举动，赶忙上来询问原因。母亲非常有修养，

还不好意思的对张勇说：

“其实每回来吃饭，我们也挺不好意思的，但是我们俩饭量又小，点

多了怕浪费。再说我们俩又不吃肉，就喜欢吃一些素菜….”。

张勇听完母亲说的话，又看了看当台服务员的表情，立刻知道了是

什么原因。

“姐，实在不好意思，都是我的错，我没教育好自己的员工，其实你

们每一个顾客对于我们海底捞都是一样重要的，你们都是我们的衣

食父母；姐，您看这样可以吗，今天这桌饭我请了，这是一张八五

折的金卡，从今以后你就是我们最重要的客人。姐，你不是怕点多

了浪费吗，以后过来所有的菜你都可以点半份。姐，今天的事您千

万不要生气，再给我们一次机会好吗？”母女听到这样的解释后，大

为感动。

事后，这位女士的老公，简阳市工商银行行长与张勇一家人都成了

好朋友。行长为海底捞介绍了大量的客户，同时也为海底捞贷款方

面帮了大忙。

点评：

一、永远不要轻视任何客人，对所有顾客都要全力以赴的服务，争

取每一个客人的满意。

我们不能轻视任何一位客人，也许客人的消费水平比较低，但不代

表他的朋友或家人没有消费能力，只有他满意了才可能通过口碑效

应取得更大的收益。相反，如果客人不满意，也会把负面效益很快

的传播出去，这样带来的损失是不可估量和无法挽回的。

二、坚守信念，机会只留给有准备的人。

通过以上案例，我们可以发现张勇之所以获得这次机会，是与他真

正的理解服务的真谛，坚守着以服务为生命的信念而分不开的。否则，他也会象当台服务员一样，觉得两个人消费那么低，走就走了，那么再好的机会也就错过了。

服务重在平常

案例二：钟楼小奶糕

1999年7月，由于西安店生意不好，张勇撤掉了自己亲弟弟店长的

职位，并从简阳将年仅19岁的杨小丽调到西安担任店长。

杨小丽刚上任不久的一天中午，在她在带领员工服务的时候听见一桌客人的谈话。当时有七八个青年男女在就餐，由于天气炎热，这七八个人个个汗流浃背。

“这家火锅真好吃，就是太热啦，要是吃完后再来根钟楼小奶糕就好了。”“哈哈，你想的美，又在做梦了！”

注：1）钟楼小奶糕是西安的一个特色食品，只有在钟楼的开元商场才有卖。当时是西安人进城逛街时最喜欢吃的甜品。

2）海底捞火锅在大雁塔，到钟楼打车需要二十分钟时间。

杨小丽听后，不懂声色，立刻安排门迎打车去钟楼购买。（其实，奶糕本身并不贵，一根五毛钱。但来回的车费就需要二十多快，而当时西安的物价较低，一桌饭钱最多一百多一点。从帐面上看，送奶糕肯定是亏本买卖）

当这几个客人刚吃完饭正准备买单时，杨小丽端了满满一盘钟楼小奶糕走了过来，举重若轻的说：“对不起，打扰一下，刚才我无意中听到你们说想吃钟楼小奶糕，我就安排人给你们买了二十个，快尝尝，降降温。”

此时几个年轻人被眼前的小奶糕惊呆了，半天说不出话来。最后激动的说：“你们的服务实在是太好了，太感动了，以后我们所有的聚餐就选你们家了。”

点评：

一、听在服务中的重要性

我们通常讲服务有四勤：眼勤、嘴勤、手勤、脚勤。其实还需要补充一勤，就是耳勤。客人之间的交流会给我们服务提供很多有用的信息，要善于利用这些信息制造出让客人意想不到的服务。

本例中杨小丽在服务中，首先听到了客人的需求，这就为我们提供优质服务找到了一次机会；

二、要把握提供优质服务的机会

同样是听到客人想吃小奶糕，可能很多人听听就算了，然而让杨小丽听见了并把这个需求实现了。这就使得可以提供优质服务的机会变成了现实，成为赢得客户的一次机会。

三、全部准备好了再行动

本例中，杨小丽并没有在一听到客人的需求时就去承诺可以为他们购买，而是不露声色的直接把小奶糕送到客人面前，这样的服务效果要比先答应去买而让客人等待的效果要强很多倍，给客人的印象与感动会更加深刻。

海底捞案例分析

海底捞经营模式分析案例小组成员：20152523 黄立召 20152524 姜钥 20152525 司晴晴 20152526 王艳娜

引言现如今，我们国家的餐饮行业日趋多元化，而我们国家也有“民以食为天”这句俗语。中国960万平方公里，56个民族，23个省，还有直辖市、自治区。每个地区就食物来讲都极具地方特色，而火锅就是四川省的特色。火锅连锁店不胜枚举，海底捞火锅就是其中之一，它的成功秘诀是什么？根据以下的分析，我们应该就可以明白海底捞火锅的魅力所在。一、海底捞公司概况海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司。在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅。它能够如此成功，跟它的经营模式息息相关。二、营销策略分析——4P和4C的综合营销组合分析4C分析： 1、顾客（customer）顾客主要指顾客的需求。在企业来说，必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品。在服务经济时代，商品经济空前繁荣，顾客对服务的需求不断增加，对服务的品质日益挑剔。顾客对社会地位、友情、自尊的追求，使得高品质的服务成了满足顾客需求的主要经济提供品。海底捞为了迎合顾客的需求，在服务员有很高灵活性的基础上，可以根据顾客不同的需求提供不一样但是又很合适的服务;顾客去消费的时候都希望能够不被旁人打扰，而海底捞能根据顾客的需求为他们营造良好的就餐环境；在就餐的同时，顾客们也希望自己的食物能有良好的口感，而这正好与海底捞“绿色，健康，营养，特色”的理念相契合。 2、成本（cost）金钱——顾客希望用尽可能少的金钱获得尽可能满意的服务，海底捞从消费者能够接受的心理价位去定位，先了解消费者满足需要愿意付出多少成本，

海底捞案例分析

海底捞案例分析 “海底捞”的服务案例摘要近几年，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注，也引来了学术界的研究、企业界的学习，甚至是风投公司的青睐。2010年7月中央电视台2台的《商道》就做了一期节目“发现身边的商机——海底捞火锅”。北大光华管理学院两位教授也曾对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底当服务员，总结出海底捞的管理经验”。百胜中国曾经将其区域经理年会聚餐的地点选在了海底捞的分店，观摩整个服务流程和服务员的服务，其目的是“参观和学习，提升管理水平”。此后还有其他各路人马前往海底捞学习。在大众点评网、饭统网等网站上，“海底捞”一直牢牢占据着几大城市“服务最佳”榜单的前列。是什么样的魅力让业界对海底捞如此痴迷？海底捞的过人之处何在？消费者从海底捞究竟捞到什么？海底捞处在火锅这样技术含量不高的行业，是什么让海底捞的员工创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩？如此骄人的业绩，只是因为该公司关注了两个指标：追求顾客满意度和员工满

意度，并努力提高它们。本案例展示了该公司是如何让顾客和员工满意的。关键词服务顾客满意度员工满意度案例导读 1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫，其后转为火锅店。他自称最初既不会装修，也不会炒料，店址选在街的背面，连毛肚是什么都不知道。创业初期生意清冷，很是艰难。一次，好不容易招来了一桌客人，张勇极尽热情地提供服务，客人对其殷勤的服务也大加赞扬，然而客人走后，留下了许多未吃完的料，张勇一尝，难以下咽，才知火锅尽是苦味。原来底料全是中药味，张勇很是羞愧，但在羞愧之余不禁深思，如此的苦味客人却还能原谅，这是为什么？ 2.1海底捞餐饮有限公司

海底捞案例分析

海底捞经营模式分析案例

2、成本（cost）金钱——顾客希望用尽可能少的金钱获得尽可能满意的服务，海底捞从消费者能够接受的心理价位去定位，先了解消费者满足需要愿意付出多少成本，再据此对产品进行定价。时间——许多消费者可能并不愿意为吃一顿火锅浪费许多时间，海底捞从两方面解决此问题。一是，为等座的顾客提供一些服务，让顾客“愿意”等；二是，将自己的消费群体瞄准于看重体验而非效率的顾客，选择性的培养顾客忠诚度。 3、便利（convenience）海底捞在订立分销渠道规划时，首先考虑在顾客消费过程如何给顾客方便，而不是先考虑销售渠道的选择和策略，即“海底捞”本着方便购买的原则，从消费者的角度反向设计营销渠道，从而为顾客提供最大消费和使用便利。 4、沟通（communicate）企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业/顾客关系。变单向促销为双向沟通，把单一的促销行为变为整合传播推广，寻找消费者更易接受的促销方式。而海底捞正是做到了这点，不再是单向的促销和劝导顾客，而是在与顾客的沟通中找到能同时实现各自目标的途径。以消费者为中心实施营销沟通，通过互动、沟通等方式，将海底捞内外营销不断进行整合，把顾客和海底捞双方的利益无形地整合在一起。 4C是营销理念和标准，4P是营销的策略和手段，属于不同的概念和范畴。但4C所提出的营销理念和标准最终还是要通过4P为策略和手段来实现的。那么，海底捞是怎样将这些理论转换为实践的呢？ 4P的分析：

海底捞的案例分析

海底捞的案例分析【篇一：海底捞的案例分析】海[摘要] 悠久的历史，上个世纪末, 火锅店进人了黄金发展时期，这期间造就了一批著名中次的快实现稳定、高速的成长, 成为火锅店经营者十分关注的话题。一、海底捞企业简介四川海底捞餐饮股份有限公司是一家以经营川味火锅为主，融合各地火锅特色于一体的大型跨公司始终秉承服务至上、顾客至上的理念，以创新为核心，改变了传在创营产基地，2010 年营业额近 15 亿元，拥有员工 1 万多人。先后荣获先进企业、消费者满意单位、名优火锅等十几项称号和荣誉，连续三年获得中国餐饮百强企业名誉称号。海底捞在迅速发展的同时, 还实现了企业利润和顾客满意的双赢, 各方面指标都远远超出行业平均水平。二、海底至劣势、机 1、优势（1）根据属性定位点、利益定位点和价格定位点分析框架，结合海底捞的实际情况可知，海底捞的主要属性定位点是优质服务，次要属性定位点为产品质量；利益定位点是愉快的享受美食，价格定位点是中等水平。底捞火锅店成功经验分析火锅在中国有着的大型火锅集团, 很多零散个体火锅店也应运而生。在 2010 年度餐饮百强调查报告, 火锅企业占 21 家, 营业额为 321. 26 亿元, 占百强企业营业额 23. 02%,[1] 市场占有率仅于快餐送餐和餐馆酒楼之后。然而，红火的发展局面背后是激烈的竞争, 一系列值得关注问题相继出现: 一是很多火锅店发展缓慢, 不能做大；二是很多火锅店发展很快, 但是又速地衰亡；三是部分火锅店锅底等存在质量安全问题并被多次曝光。因此, 如何在行业内省直营餐饮民营企业。统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，以用心服务为基本营销理念；管理上，宣传双手改变命运的价值观，家庭式和人性化的管理模式为提升员工价值，造公平公正的工作环境提供了保障。 16 年来，海底捞已在北京、上海、天津、杭州、南京等全国多个城市设立五十多家直店，大型现代化物流配送基地四个和一个原料生捞战略分析有效的战略能够最大限度地利用内部优势和环境机会，同时使企业的劣势和环境威胁降最低限度。

海底捞案例分析报告

海底捞案例分析报告海底捞案例分析报告 ---如何保持企业的竞争力我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌”。海底捞，始创于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。企业自开业以来，一直奉行“善待员工，顾客至上，衍生服务”为经营理念。以贴心，周到，优质的服务，细致，关怀，人性化的“家”文化，不仅赢得了纷至沓来的顾客和社会的赞誉，还得到了极高的员工职业认同感。经过十多年的发展，公司逐步从一个不知名地摊上的“麻辣烫”式的火锅发展成为一个拥有员工7000余名的大型连锁企业，其中包括一大批食品，饮食，营养，工程，仓储，管理等方面的专家和专业技术人员的额大型餐饮企业。公司先后在四川，山西，河南等省荣获“先进企业”“消费者满意单位”，“名优火锅”等十几项光荣称号和荣誉。2019年荣获《当代经理人》杂志的中国餐饮连锁企业十强第一名。说起在现代的市场竞争中，海底捞的人工原因成本比同种餐饮行业的人工成本高出两倍之多，在这样的条件环境下，海底捞怎样能保持企业的核心竞争力呢，我想原因有以下几个方面：一．市场方面：海底捞在现代市场条件下使用的是差异化战略，他们提出的企业战略是客户服务战略。在本案例中，我们可以看到，从海底捞在顾客就餐前，就餐时和就餐后服务可以充分说明海底捞的客户服务战略。 1. 顾客就餐前：顾客就餐前，服务人员会引导客人停靠自己的车辆，如果车辆需要等车位，他们会在顾客等车的过程中，送上西瓜，橙子，苹果，花生等各式小吃。此外，顾客还可以在此休闲打牌，下棋，免费上网，女士还可以享受免费的美甲服务，男士可以免费享受擦皮鞋。 2. 顾客就餐时：从顾客点菜来说：节约，是海底捞的一大特色，他们会适当的提醒顾客，是顾客可以享受到同样的价钱享受平常两倍的菜色；从席间服务来说，员工会主动为客人更换热毛巾，给长发女生提供符合他们颜色喜好的橡皮筋和小发夹，给带手机的朋友提供专门放手机防止汤汁飞溅等；从保证顾客的就餐质量来说，一般带小孩的顾客都不会把饭吃的太舒服，在海底捞，员工会暂时充当孩子的保姆，陪孩子玩耍，使每个人的需求都能得到很好的满足。从丰富就餐的娱乐来说，在海底捞吃饭，抻面师傅的甩面动作是极具观赏力的，他们会在顾客面前现场表演抻面功夫，同时不时用手中的面来与顾客进行简单的互动，让顾客在赞叹抻面师傅的技术时也感受到了在海底捞吃饭的娱乐感。

(完整版)海底捞服务案例分析

海底捞服务案例分析讲述：严高杨控制 ppt：李林峰搜集资料:刘朋达王亚彩制作 ppt：陈志浩严高杨整理资料：刘朋达李林峰内容提要:传说中的海底捞；现实中的海底捞；海底捞的服务文化公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务,提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式,提升员工价值。等候的时候，服务员会给你端上免费的水果、饮料、零食;如果你们是一大帮朋友在等待,服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间;如果你还嫌等候过程比较无聊,你甚至还可以选择来个免费的美甲、擦皮鞋服务。在客人进餐的过程中,海底捞也想出了很多特色服务。服务员会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布,以免热气模糊镜片;服务员看到你把手

机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻;每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人,他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；过生日的客人,还会意外得到一些小礼物；如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃；随行的人数较少，他们还会建议你点半份……。变态服务带来的效果就是，海底捞的顾客回头率超过了50%，单店年销售额为火锅连锁巨头“小肥羊”的5倍，每天晚上的翻台率可以达到5次左右。海底捞的工作人员大多来自贫远的山村,受教育低，能吃苦耐劳，有的甚至是第一次出远门，渴望用双手改变自己的命运。而海底捞为他们创造了机会。在海底捞，只要你诚实、勤奋、踏实肯干，你的职位就能上升，甚至成为店长。在海底捞有个不成文的规定，每一个员工的升迁必须从基本的服务员开始磨练起.海底捞的员工对此深信不疑。副总杨小丽、北京大区经理袁华强等海底捞神话都是这么被传诵的，海底捞的店长、领班们也都是这么过来的。况且，海底捞对待员工极其关怀，公司会隔一段时间去家访，为工作人员家庭解决困难；经理会躬下身来为送菜崴脚的服务员揉脚；建立寄宿学校，为员工远在老家的孩子提供教育;海底捞将员工宿舍安排在最繁华的住宅小区，有空调和暖气；海底捞的员工服甚至都是按照空姐服装的式样剪裁定做的；小区经理离职,公司赠送20万，大区经理或以上人员离职，公司赠送800万“嫁妆"。张勇曾多次在高层员工培训中说过:“差异化的服务掌握在每一个员工手里，把海底捞塑造成一个家，

海底捞案例分析

海底捞案例分析海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司。在北京、上海、郑州、西安、简阳等城市开有连锁门店。十六年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工10000多人。四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2010年2月，获大众点评网2010年度“最受欢迎10佳火锅店。海底捞是一家火锅店，而他为大众津津乐道的不是火锅的味道却是其出乎消费者意料的服务。可以这样说海底捞的核心竞争力就是其出乎消费者意料的服务。而海底捞的服务究竟有多好，那也恐怕得我们每个人亲自去一趟海底捞感受一下什么叫服务。可以这样说北京火锅店的老板几乎都去过海底捞吃火锅。不仅是同行，它还引起了媒体的注意，中央电视台和北京几家大报都相继报道了这个火锅店；在餐饮网站—大众点评网，纯粹由顾客打分排名的前三名北京火锅店，连续三年都是海底捞。餐饮业就是服务业，服务业需要做好的是服务。顾客选择一家餐饮店想要的就是吃的放心，舒心。那么火锅作为一种半自助的餐饮就需要更好的服务。什么是好的服务？就是让顾客满意。什么是更好的服务？就是让顾客感动.如何让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，在他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。这样海底捞的服务差异化战略就体现出来了。其实我们每个人在外就餐的经历告诉我们，一顿饭只要你吃的开心，就会觉得味道好。如果服务很差，即使再美味的东西恐怕出了门你也会斟酌着要不要再来这家店就餐。海底捞的服务差异化战略不是只有海底捞才能想到，海底捞只是在想到的同时也做到了。在我们探讨海底捞的奥秘之前不得不提的一个人就是海底捞的创始人—张勇。张勇是四川简阳人，简阳农业发达，农业发达在中国也是经济落后的代名词。张勇的家境一般，母亲是小学老师，父亲是农机厂的厨师。而张勇的童年正好赶上中国物资最匮乏的时期，因此贫穷成为张勇与生俱来的恐惧和敌人。正因为如此 “双手改变命运”才变成张勇和海底捞的奋斗目标。贫穷让人追求公平，因为穷人认为世界对他们不公平。而海底捞的员工主体是农民工，自然是最渴望公平的群体。而海底捞追求公平正好击中了他们这一精神诉求。

“海底捞”案例分析

“海底捞”案例分析 “海底捞”是一家知名的餐饮连锁企业，其以火锅和服务著称。然而，在2018年，该企业被曝出存在食品安全问题和服务不规范等问题，引起了广泛关注和讨论。本文就对“海底捞”案例进行分析，探讨其问题发生的原因、对企业的影响以及如何应对这些问题。问题发生的原因 “海底捞”存在的问题可以从两个角度进行分析：食品安全问题和服务不规范问题。食品安全问题主要表现在以下几个方面：一是存在食材质量问题，比如一些食材过期或有异味；二是存在食品加工问题，比如使用过期的调料或在食品加工过程中不规范；三是存在卫生问题，比如餐厅的清洁不到位或员工不洗手等。服务不规范问题则主要表现在以下几个方面：一是员工礼仪和态度不佳，不够热情和周到；二是服务流程不合理，导致客户等待时间过长；三是存在售卖手段不规范的问题，比如强制消费或加价等。导致这些问题发生的原因有以下几个方面：一是企业内部管理不到位，缺乏有效的监督和制约机制；二是企业发展速度过快，导致对于质量和服务的关注度不够；三是员工素质不高，缺乏良好的职业操守和服务意识。对企业的影响 “海底捞”存在的问题严重影响了企业的品牌形象和市场前景。首先，这些问题将导致消费者的信任度降低，进而影响企业的销售和品牌效益。其次，这些问题也会引起舆论和社会议论，对企业的形象和声誉造成负面影响。最后，这些问题也会导致政府和相关部门对企业进行监管和处罚，从而增加企业的管理成本和经济负担。如何应对问题为了应对问题，企业需要采取以下几个措施：一是注重质量和服务，推动企业内部管理体制的完善和修缮，建立全面的质量管理和服务标准。二是加强员工教育和培训，提高员工素质和服务意识，使员工更加专业和把握。三是注重消费者的反馈和建议，及时调整和优化服务流程和服务策略，积极回应社会关切和呼声。总结在中国的餐饮市场竞争非常激烈，知名的品牌需要对自身的品质和服务进行严密的管控和管理。此次“海底捞”发生的事件警醒所有的企业需要重视市场的反馈，注重品管和服务流程的改进，让消费者享受到更好的服务，进而赢得市场的信任和支持。

海底捞运营案例分析

海底捞运营案例分析海底捞是中国著名的连锁火锅品牌，以其出色的服务、独特的菜品和卓越的运营管理而闻名。以下是对海底捞运营案例的分析：一、背景介绍海底捞成立于1994年，总部位于中国四川省成都市。起初，海底捞只是一家小火锅店，如今已发展成为全球最大的火锅连锁品牌之一。海底捞以其出色的服务、高品质的食材和独特的菜品而广受好评。该品牌的核心理念是提供优质的用餐体验，让顾客感受到家的温暖和舒适。二、市场分析 1.目标市场海底捞的目标市场主要是年轻的城市人群和家庭。这些人群对餐饮品质和服务质量有较高的要求，并愿意为优质的用餐体验支付更高的价格。海底捞通过提供个性化的服务和高质量的食材，满足了这一市场需求。 2.竞争环境中国火锅市场竞争激烈，众多品牌在市场上争夺份额。然而，海底捞通过提供独特的菜品、卓越的服务和创新的运营模式，在竞争中脱颖而出。此外，海底捞还通过不断推出新品和拓展业务领域，进一步巩固了其在市场上的地位。三、运营策略 1.服务策略海底捞以其卓越的服务而闻名。该品牌致力于提供个性化的服务，让顾客感受到家的温暖和舒适。例如，服务员会为顾客提供免费的水果和零食，为等待的顾客提供娱乐设施，甚至在特殊节日为顾客准备惊喜等。这些服务策略有效地提高了顾客的满意度和忠诚度。 2.菜品策略

海底捞的菜品策略也具有独特性。该品牌不断推出新品，以满足不同顾客的需求。同时，海底捞还注重食材的质量和口味的创新。例如，该品牌使用新鲜的食材和独特的调味料，为顾客提供独特的口感和美味的火锅。这些菜品策略有效地提高了海底捞的品牌形象和市场竞争力。 3.营销策略海底捞的营销策略也十分成功。该品牌通过社交媒体、广告和口碑传播等方式，提高了品牌知名度和影响力。例如，海底捞通过在社交媒体上分享美食照片、推出优惠活动和与知名博主合作等方式，吸引了更多的顾客。此外，海底捞还通过会员制度和积分奖励等营销策略，提高了顾客的忠诚度和黏性。四、财务分析海底捞的财务状况也十分出色。该品牌的收入和净利润均呈增长趋势。这主要得益于海底捞的运营策略和品牌形象的成功打造。此外，海底捞还在扩张业务领域、开设海外分店等方面进行了积极的投资，进一步扩大了市场份额。五、总结与建议海底捞的成功在于其卓越的服务、高品质的食材和独特的菜品策略。该品牌通过提供个性化的服务和高质量的食材，满足了目标市场的需求。同时，海底捞还通过不断推出新品和拓展业务领域等方式，提高了品牌竞争力和市场份额。在未来的发展中，海底捞可以继续加强品牌建设和服务创新等方面的工作，进一步巩固其在市场上的领导地位。

海底捞案例分析

一.服务海底捞在服务这一影响因子上，发挥了各方面的资源优势来确保海底捞服务方面的竞争优势，突出服务作为海底捞的核心竞争力。接、代客泊车，到就餐过程中的点餐、服务，再到消费者交款、送别、帮客提车，甚至消费者离之后的后续服务，都能从头至尾保持着统一、高质量的服务。海底捞排队等候时，可以享受海底捞独有的增值服务；对于那些竞争对手也能提供的服第三、服务内容设置丰富，更主要的是服务执行到位。海底捞能打造出超出预期的服务价值感受主要源于：服务人员的态度好；服务响应速度快；服务有统一标准。二.员工管理海底捞的员工管理，环绕着服务流程，做到相互匹配。第一，执行力。海底捞的员工的执行力表现在工作上就是认真敬业吃苦耐劳。海底捞的服务人员对待消费者都抱以真诚热情的态度，始终如一地保持微笑。第二，极主动地去完成本职工作之外的事情。海底捞的员工在与消费者接触的过程中，发现那些不完善的地方，会即将提出更好的意见。此外，这种主动性还促使员工去做一些看起来纯粹是本职工作之外的事情。第三， 10% ；高忠诚度导致员工对待工作兢兢业业，把企业的良好发展当做是自己的职责尽心来做，从而创造让人有口皆碑的海底捞服务。三.选址助于减少新建企业投资成本。海底捞在具体的分公司选址普通要遵循以下原则：第一，具有一定的交通优势。第二，要有停车优势。第三，选较繁华地带或者具有潜力的地带。第四，选址不怕竞争对手，扎堆选址。

通过对海底捞的选址原则进行归纳，可以发现海底捞的选址位置尽管不是非常优越，但是满足了方便消费者到、物流配送等方面的要求，达到行业平均水平。因此，也是促成海底捞成功的影响因子。四.流程海底捞在北京、上海、西安和郑州设有4 只需将定单通知配送中心，由计划部统一下达配送任务，然后通过配送中心的内部物流便能以最快速度将所需物品送到门店。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到"分店无后厨"的最终境界。海底捞完善的物流配送体系，保证了菜源的供应及时和肉品菜品的新鲜、健康，满足了消费者在就餐时对食品质量和上菜速度的要求，与发展策略相匹配。服务作为海底捞的关键资源，形成海底捞的核心能力，与服务相比，员工管理、选址和流程三大因子对海底捞的贡献不容忽视。服务作为海底捞的关键资源，但脱离员工管理、选址和流程以及广告效应、产品、促销、就餐环境、公共关系等因子，服务的效应也难以发挥。因此，海底捞成功的核心之处在于以服务为核心，结合其他影响因子，形成海底捞的核心竞争力，实现海底捞的成功扩张。一、服务和管理跟麦当劳、肯德基等西餐模式不同，前者店与店之间的服务质量差别不大，主要靠流程和制度管理，所有的工作都有详细程序的标准，而海底捞模式在于并未高度标准化，但扩张到一定规模后，其赖以成名的服务会不会因为快速的扩张而变形，其复制能否得到彻底的执行将是海底捞面临的关键问题。并非像麦当劳可以标准化，更多依靠传帮带的师徒制和店员相互感染，但规模高速扩张不可能如此传承。如何才干保持人性化的师徒传帮带和标准化的手册管理之间的平衡，成为其要解决的另一难题。员工忠诚度是海底捞成功的关键因素之一。统计数字表明，在中国餐饮行业员工的平均流动率达28.6%的背景下，这一数字在海底捞仅为10%。但随着规模扩张，人力资源将成为难题之一。此前，海底捞靠着对员工超预期的后勤安排哺育了高忠诚度，当后来者增加员工福利后，相对优势开始被削弱。一旦无法满足员工新预期，服务和忠诚度难免受影响，事实上，网上已有一些海底捞在任或者离职员工表达不满。海底捞现在是成功的，但能否成为长青企业，还需不少努力，单一优势很难成为核

海底捞成功案例分析

海底捞成功案例分析海底捞是一家来自中国的火锅连锁餐饮企业，成立于1994年，总部位于北京。它以其独特的服务体验和高品质的食材而闻名，成功地将中国火锅推向了国际舞台。海底捞的成功离不开其独特的经营模式和对顾客需求的深刻理解。本文将对海底捞的成功案例进行深入分析，探讨其成功的原因和经验。首先，海底捞注重顾客体验，以“服务至上”为宗旨。在海底捞，顾客不仅可以享受美味的火锅，还能体验到独特的服务。比如，海底捞的服务员会在顾客用餐时为他们表演刀工、舞蹈等节目，让用餐过程充满乐趣。此外，海底捞还提供免费的美甲、搓澡等服务，让顾客在用餐的同时感受到全方位的关怀和体验。这种注重顾客体验的经营理念，让海底捞赢得了大量忠实顾客，形成了良好的口碑。其次，海底捞注重产品品质和创新。海底捞以“食材新鲜”为经营理念，严格把控食材的质量和新鲜度，确保顾客用餐安全和健康。此外，海底捞还不断推出新品种、新口味的火锅，满足顾客不断变化的需求。比如，推出了麻辣牛肉火锅、番茄鸳鸯火锅等，吸引了更多的顾客。海底捞的不断创新和追求产品品质，让其在激烈的市场竞争中脱颖而出。最后，海底捞注重团队建设和管理。海底捞注重员工的培训和激励，建立了一支专业、高效的团队。海底捞的员工都经过专业的培训，能够熟练地为顾客提供服务，并且乐于助人、热情周到。此外，海底捞还采用先进的管理理念和技术，提高了餐厅的运营效率和管理水平。这些都为海底捞的成功打下了坚实的基础。综上所述，海底捞之所以能够取得成功，主要得益于其注重顾客体验、产品品质和创新，以及团队建设和管理。这些成功经验对于其他餐饮企业具有借鉴意义，也为海底捞未来的发展提供了有力的支持。相信在不久的将来，海底捞将会在国际市场上大放异彩。

海底捞案例分析

海底捞案例分析前言海底捞火锅吸引着众多的食客络绎不绝的前去消费;凡是去过海底捞火锅店的顾客都会被它深深的吸引;然而吸引人们的不是海底捞火锅的口味特色;而是海底捞火锅无微不至的服务带给顾客的满足感..这种满足感如此真实的从每一位普普通通的服务那里传递给海底捞火锅的每一位顾客;每一位海底捞火锅员工的微笑和服务都那样的真诚和温馨;只有当你亲身光临并感受了海底捞火锅的服务后;你才会明白为什么这样一家普普通通的火锅店的门口总是排着就餐的长龙;为什么全球餐饮连锁巨头百胜集团旗下品牌包括肯德基、必胜客、百事可乐等都愿意到海底捞火锅进行参观学习海底捞火锅经营成功不是一朝一夕的事情;然而我想起它的成功背后肯定会有必然的原因..那就是人性化的管理和贴心的服务..然而管理是一门艺术;如果你一成不变的照搬照抄书本知识;那你永远不可能成功..管理的魅力在于它的千变万化;在于他的科学性与艺术性的完美结合;还在于它的因人而异..在海底捞的成功实践中;我们可以通过分析抽死剥茧般的分析海底捞成功的原因..海底捞的管理实践中处处显示着管理理论存在的痕迹.. 案例分析在人性假设方面;海底捞综合运用了人性假设理论中的的Y理论..认为人性本善;大多数是愿意负责的;愿意对工作、对他人负责任;人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标..海底捞大胆授权给员工;

让他们有打折;免单等权利..因为张勇相信人性本善;大多数人都有一定的责任心;愿意对工作;对海底捞负责..而事实也证明;员工善于自我管理;合理的运用这项权利.. 人具有独创性..海底捞;鼓励员工创新;给予物质及精神奖励..海底捞每家店每月进行创意统计;并将好的创意推广;如包丹袋等.. 人类工作的主要动机是社会需要;人们要求良好的工作氛围;良好的人际关系;获得基本的认同感..海底捞为员工提供了一个公平的工作环境;建立了相互关心的良人际氛围;员工之间相互关心;互帮互助;管理层对基层员工更是爱护有加.. 非正式组织有利于满足人们的社会需要;具有很大的影响力..面对餐饮业离职率较高的现状;张勇认识到非正式组织的作用;倡导建立海底捞工会;加强员工之间的情感交流;以满足他们的社会需求;去影响更多人留在海底捞工作.. 海底捞的员工大都来自农村;文化水平较低;在社会上很难找到工作;甚至是被人鄙视的人群..但在海底捞;他们却能自信的微笑;实现自己的价值..再者;海底捞为他们提供了良好的晋升渠道;不看学历;不看家底;只看能力;为他们提供了一个很好的自我实现的舞台..这正是自我实现人假设的良好诠释.. 管理是权变的;要根据不同人的不同需要和不同情况采取相应的管理方式..海底捞没有严格意义上的规章制度;管理层有很大的权力;每个店长根据自己不同的情况;采取不同的管理措施;灵活多变;收效甚佳.. 海底捞也不是单纯通过运用人性假设理论就达到成功的;它还运用了

《海底捞公司》案例分析

《海底捞公司》案例分析四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主, 融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，不断地提升员工价值感。十几年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国15个城市拥有60余家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。现拥有员工14000多人。四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的原料生产基地，其产品已通过HACC认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。对于海底捞公司成功的策略，运用侯嘉政教授的《战略管理Strategic Man agemen》理论，试分析如下：一、《海底捞公司》成功的密诀是什么呢（WHA）？毫无疑问，《海底捞公司》成功的密诀是差异化竞争策略。在外部行销方面：在海底撈用餐，消費價格算中上；但是走進餐廳，服務員會為坐在等待區，等叫號排隊的顧客送上免費水果、飲料、零食，以及撲克牌、跳棋之類的桌面

遊戲，供大家打發時間；餐廳還主動提供免費上網、美甲、手部護理、擦皮鞋等服務。用餐時，除了給客人眼鏡布、手機袋，長髮女性送上橡皮筋、孕婦送靠墊，嬰兒還提供嬰兒座椅、老人有輪椅，加上不停地換毛巾、甚至剝蝦殼外，連上廁所都有專人替顧客開水龍頭，顧客也許還會意外收到餐廳贈送的鮮花、霜淇淋、果盤等。同時，海底撈還仿效麥當勞、必勝客等西式速食，推出廿四小時營業、火鍋外送服務、網上訂餐及「海底撈」大學培訓等噱頭十足的服務。在内部行销方面：海底撈將「人情管理」運用到了極致。除了高額獎金利誘，三分之一員工來自老闆張勇的老家四川同鄉；店長、老闆身先士卒，尊重員工，更重要的是，企業為員工提供各類獎勵，內部提供晉升制度、設立學校讓員工子女免費就學、給員工父母「發工資」、建立愛心基金扶助員工家屬就醫等激勵，都大幅提高員工的忠誠度。一線員工也被授予據說兩百元人民幣以下的許可權，可以為顧客免單、送菜、打折及贈送小禮物等，這些都是其他地方大廳經理才有的授權。海底撈從不考核各分店的營業額、獲利率，考核標準只有員工滿意度和顧客滿意度，以及員工的創意服務點子。海底捞通过这样的差异化竞争策略，在外部行销方面吸引了大量顾客，而在内部行销又激发了员工的积极性，进而通过员工与顾客的互动行销，满足了消费者没有被满足的"隐性需求，为顾客提供 “贴心、温心、舒心”的服务，使“小火锅做成大市场”，取得了巨大的成功！二、《海底捞公司》为什么会成功呢（WHY ？我们知道，企业存在的核心是它的生产（或服务）效率高，可以创造个人难以企及的商业价值。海底捞公司的4S服务是令人称道的，具体来说就是： 1 . Satisfaction 满意。海底捞每150个顾客就有130个回头客，超高的顾客满意来源于海底捞进乎偏执的为顾客服务的理念，“预先考虑顾客需求”、 “质量好坏由顾客说了算”、“尽可能为顾客提供方便”、“满足顾客的尊荣感和自我价值感”等等。 2.Smile微笑。在海底捞任何一本员工手册中，你都会看到微笑应该是露 6 颗牙齿还是露8颗牙齿的标准。但是在任何一家海底捞门店，你都无法忘怀每

海底捞案例分析

小组成员：20152523 黄立召 20152524 姜钥 20152525 司晴晴 20152526 王艳娜海底捞经营模式分析案例引言现如今，我们国家的餐饮行业日趋多元化，而我们国家也有“民以食为天”这句俗语。中国960万平方公里，56个民族，23个省，还有直辖市、自治区。每个地区就食物来讲都极具地方特色，而火锅就是四川省的特色。火锅连锁店不胜枚举，海底捞火锅就是其中之一，它的成功秘诀是什么？根据以下的分析，我们应该就可以明白海底捞火锅的魅力所在。一、海底捞公司概况海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司。在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅。它能够如此成功，跟它的经营模式息息相关。 2、营销策略分析——4P和4C的综合营销组合分析 4C分析：

1、顾客（customer）顾客主要指顾客的需求。在企业来说，必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品。在服务经济时代，商品经济空前繁荣，顾客对服务的需求不断增加，对服务的品质日益挑剔。顾客对社会地位、友情、自尊的追求，使得高品质的服务成了满足顾客需求的主要经济提供品。海底捞为了迎合顾客的需求，在服务员有很高灵活性的基础上，可以根据顾客不同的需求提供不一样但是又很合适的服务;顾客去消费的时候都希望能够不被旁人打扰，而海底捞能根据顾客的需求为他们营造良好的就餐环境；在就餐的同时，顾客们也希望自己的食物能有良好的口感，而这正好与海底捞“绿色，健康，营养，特色”的理念相契合。 2、成本（cost）金钱——顾客希望用尽可能少的金钱获得尽可能满意的服务，海底捞从消费者能够接受的心理价位去定位，先了解消费者满足需要愿意付出多少成本，再据此对产品进行定价。时间——许多消费者可能并不愿意为吃一顿火锅浪费许多时间，海底捞从两方面解决此问题。一是，为等座的顾客提供一些服务，让顾客“愿意”等；二是，将自己的消费群体瞄准于看重体验而非效率的顾客，选择性的培养顾客忠诚度。 3、便利（convenience）海底捞在订立分销渠道规划时，首先考虑在顾客消费过程如何给顾客方便，而不是先考虑销售渠道的选择和策略，即“海底捞”本着方便购买的原则，从消费者的角度反向设计营销渠道，从而为顾客提供最大消费和使用便利。 4、沟通（communicate）企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业/顾客关系。变单向促销为双向沟通，把单一的促销行为变为整合传播推广，寻找消

海底捞案例分析

“海底捞”SWOT和波特五力模型分析报告组员：目录一、海底捞PEST分析 P：政治法律环境近几年来,食品安全已经成为一个十分重大的社会问题,层出不穷的食品安全问题,

促使国家出台了一系列法律法规,对食品安全问题加以规范;火锅是餐饮业的一个部分,自然要受到这些法律法规的约束; 在这些法律中,重要的包括： 1、2009年2月28日,十一届全国人大常委会第七次会议通过了中华人民共和国食品安全法,新出台食品安全法,确立了以和评估为基础的科学,明确食品安全风险评估结果作为制定、修订和对食品安全实施监督管理的科学依据 2、2011年8月8日,国家食品药品监督管理局发布了餐饮服务食品检验机构管理规范,这一规范旨在加强餐饮服务食品检验机构管理,规范餐饮服务食品检验机构行为,提升技术能力和管理水平,; 3、卫生部于1999年12月21日发布餐饮业食品卫生管理办法,对食品安全卫生等作了详细规定; 国家关于餐饮业的法律法规还有许多,除了这些之外,十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议于2007年6月29日通过的中华人民共和国劳动合同法对用人单位用工作了详细规定,对海底捞也有一定影响; E：经济环境 2011年,中国经济发展虽然遇到一定困难,但仍保持了比较快的发展速度;2011年前三季度,城镇居民家庭人均总收入17886元;城镇居民人均可支配收入16301元,同比名义增长%,扣除价格因素,实际增长%; 随着社会经济发展和人民生活水平的不断提高,人们的餐饮消费观念逐步改变,外出就餐更趋经常化和理性化,选择性增强,对消费质量要求不断提高,更加追求品牌质量、品位特色、卫生安全、营养健康和简便快捷;快餐的社会需求随之不断扩大,市场消费大众性和基本需求性特点表现的更加充分; 2011年前三季度国内生产总值达320692亿元,按可比价格计算,同比增长%;餐饮业作为我国第三产业中的一个支柱产业,餐饮业的发展也表现的十分良好,2011年前三季度,餐饮业收入为14737亿元,同比增长了%; 餐饮业一方面受国民经济增长的推动,另一方面通货膨胀的发展将使得餐饮业的经营成本上升;2011年,我国CPI继续维持高位运行,10月份CPI虽然略有下降,但仍然维持在个百分点的高位;中国宏观经济面临着严重的通货膨胀风险;通胀的存在一方面使得包括大米,蔬菜在内的农产品价格普遍上涨,提高了餐饮行业的经营成本;另一方

海底捞的案例分析

海底捞案例分析

海底捞案例分析

海底捞案例分析

海底捞的案例分析

海底捞案例分析报告

(完整版)海底捞服务案例分析

海底捞案例分析

“海底捞”案例分析

海底捞运营案例分析

海底捞案例分析

海底捞成功案例分析

最新海底捞案例分析报告 海底捞服务管理案例分析报告范文三篇(精选)

海底捞案例分析

《海底捞公司》案例分析

海底捞案例分析

海底捞案例分析

最新海底捞案例分析报告海底捞服务管理案例分析报告范文三篇(精选)