实现从优秀到卓越的跨越(韵升2011年终讲话)
实现从优秀到卓越的跨越
——在集团2011年度工作会议上的讲话
竺韵德
同志们：
元旦才刚刚过去，春节就即将来临。今天，我们在这里召开2011年度工作会议，回顾去年的工作，总结公司二十年来的创业经验，研究部署今年的工作任务，对公司进入新的发展阶段，具有十分重要的意义。
一、2011年的成绩和问题
2011年，面对原材料价格剧烈波动、市场萎缩等困难局面，公司全体干部员工迎难而上，奋发努力，集团整体上取得了2008年金融危机以来最好的经营业绩。
（一）取得的成绩
1、经营业绩创历史新高：集团实现销售收入48.7亿元，增长102.3%；净利润6.5亿元，增长146.7%(未经审计)。其中，高科有效应对原材料价格暴涨暴跌，顺势而为，实现了经营业绩的大幅增长；粘结公司狠抓新产品开发，经营业绩再创历史新高；日兴公司在2010年扭转连续亏损局面的基础上，2011年再创不俗业绩；弹性元件公司灵活运用销售策略，在完成年度目标的同时货款回笼率达99%。
2、狠抓重点工作初见成效：以PDCA的方式狠抓重点工作不放松，有效地提升了各单位的工作效能：高科通过调整工艺配方大幅降低了成本，欧洲市场业务取得了突破性进展；机电设备公司完成了三园的KPM电镀线制造和安装调试；德源的超柔紧密纺项目通过了山东省的省级鉴定；光通信扩产和搬迁工作顺利完成；研究院伺服控制器、AGV小车，德昌公司?槽聚式?纺机等科研项目取得了重要成果；电机公司北美新客户开发、国内
OE市场拓展均取得有效突破，逐步摆脱依赖单一大客户的局面；智能技术公司的外部市场开拓实现了零的突破。
3、工业园区建设为可持续发展开辟新空间：二园正在调整修订规划，将致力于发展先进制造业，三园已基本建成并开始投入使用，四园前期手续已基本完成，正在制订规划作为磁性材料坯料基地，计划在2013年底前投入使用。
4、集团化管理迈出新步伐：集团总部健全了职能部门，建立了管理流程，制定和发布了主要的规章制度，中高级管理人员基本到位，集团管理在组织构架和管理体制构建方面迈出了新步伐。
5、企业文化建设逐步深入：公司持续开展企业文化的学习研讨活动，各级高管带头撰写心得体会文章，在加深自身理解的同时，带动了干部员工进一步学习和践行公司新企业文化。
以20周年司庆为契机，公司举办了?一路有你?系列庆典活动，创作了一批具有鲜明韵升文化特色的作品，并出版了汇集本人多年来所撰文章的《思絮》一书，对宣传企业文化、增强公司员工凝聚力起到了强有力的推动作用。
（二）存在的问题
1、在培育新产业、新的利润增长点方面未取得预期进展，现有产业发展不平衡的现象仍然突出，个别下属单位面临经营逐步下滑的严峻局面。
2、机制创新有待突破。股权激励工作依然处在探索阶段。现行考核办法使部分下属单位过度关注短期效益，忽视谋求长远发展；同时，现行考核办法未充分考虑到原材料价格剧烈波动等复杂情况，导致出现奖罚严重不对称的现象；定性考核过于依赖主观印象。
3、基础管理工作仍显薄弱，无章可循的问题尚未完全解决，有章不循的现象时有发生。集团公司尚未全面履行总部管理职能，科技创新还缺乏有效的体制保证。
4、人力资源管理体系有待完善，尚未形成系统的后备干部培养、选拔
机制和有效的留人机制。部分管理干部的人才培养意识薄弱，人才短缺成为各下属单位面临的突出问题。
总而言之，对照去年年度会议的精神，我们在回归常态方面取得了一些实质性进展，但在突破常规方面则存在明显的不足，还需要作进一步的努力。
二、韵升20年历程的回顾总结
继往开来，站在下一个二十年征程的起点上，系统地总结韵升创业、发展过程中积累的历史经验，具有十分重要的现实指导意义。
1．追求人生价值是韵升创业、发展的精神之源
没有对人生价值的不懈追求，没有目标长远的战略眼光，就没有韵升创立与发展历程中一次次的奋力跨越。
1991年，本人毅然放弃旧体制的铁饭碗，背负30多万元债务研制八音琴机芯，就是为了实现自身的价值与理想。回首二十年，这段经历证明，理想、信念和目标决定了我们人生的高度和价值，我对此感触至深。
经营企业，不仅要有追求人生价值的激情，有远大的抱负，还必须对所处产业有深刻理解和前瞻判断。在八音琴业务取得成功后，公司就确定了立足精密机械制造，实现机电一体化产业发展的经营方针。依此，我们相继决策、投资了稀土永磁材料、电机及伺服控制等产业。
2．技术创新是韵升创业、发展的永恒主题
技术创新是韵升的生命力所在。韵升自创建伊始，就是一个以技术创新为鲜明特色的企业。在这二十年里，我们敢为人先、攻坚克难，经历了无数次失败，终于掌握了八音琴柔性自动装配线、全自动调频机、高性能烧结稀土永磁材料加工装备与工艺技术、环锭紧密集聚纺系统、乾浩纺等重大关键技术，为公司参与激烈的市场竞争提供了强有力的武器。
韵升不仅重视原创性的技术研发，同时也竭力保护公司的知识产权。为保护专利权，自1993年始，公司与国内侵权企业展开了一场殊死抗争，
并在1997底取得了彻底的胜利；与日本三协公司的“八年抗战”，也终于在2000年落下帷幕，以宁波韵升上市、日本三协公司破产被兼并、退出股市而告终。
3．人才梯队建设是韵升持续发展的基本保障
缺乏优秀人才的企业，必将在市场竞争和角逐中败落，更谈不上成就卓越的企业。在韵升的成功经验中，我们始终视人才为公司最核心的资源要素。有了人才，没有资金可以吸引资金，没有技术可以自主研发，没有市场可以开拓市场。公司始终坚持德才兼备的用人原则，抱着求才、爱才、惜才、用才和育才之心，努力营造宽松和谐的用人环境，坚持把素质好、有工作激情的人用到重要的岗位上，为各单位配备善于经营和管理的干部队伍。
4．机制和体制创新是韵升持续发展的基本动力
为实现超常规发展，公司一贯重视创新激励机制，让干部员工在努力工作的同时，分享企业发展的成果。1992年，公司实现销售收入590万元、利润62万元。当年年底，我就提出“128计划”的奋斗目标，即：用5年时间，实现销售收入1亿元、净利2千万元，员工人均年收入达到8千元。当时，工厂占地不到一亩，人均月工资只有60多元，该计划意味着员工收入要增长10倍以上。
在一片疑虑声中，公司狠抓技改和新产品开发，经过1000多天夜以继日的不懈努力，我们在1995底就提前2年实现了“128”计划，员工人均收入达到了8000多元。
在体制创新方面，1994年的股份制改造，为公司发展奠定了体制和机制基础。2004年，原精机公司改组成韵升控股集团有限公司，使公司成为符合现代企业管理要求的集团型企业，为韵升取得更大发展搭建了组织构架的平台。
5．资本运作和国际化是韵升发展壮大的重要途径
创业至今，公司都重视运用资本运作手段寻求产业扩张，实现跨越式
发展：
1995年到1997年，公司先后收购、兼并了三家国企，既为政府分忧，又迅速积聚了经营资源，实现了低成本的快速扩张；
1995年，公司首次走出国门，在美国投资成立了韵升美国公司，迈出了国际化经营的第一步；
2000年，经过不懈努力，股份公司在上交所成功上市，为公司跨越式发展和规范化运作创造了条件；
2009年，公司收购日兴电机79.13%的股权，在国际化运作方面踏上了新的征程。
6．坚守?麦田?是韵升健康发展的不变选择
公司上市后，资金较为充裕，面对国内不规范的市场环境、各种投机性机会的诱惑，我们始终矢志不渝地坚守制造业的方向不动摇，拒绝进入不符合公司文化和发展战略的房地产等行业，并逐步确立了?立足新材料、新能源与机电一体化产业，致力于发展节能高效的绿色产品?的企业使命。
没有坚守就没有自我，没有坚韧就没有成功。韵升每一项重大科技成果的取得，都离不开坚韧不拔的进取精神。以调频机为例，我们通过整整6年的潜心研发，终于自主研制了八音琴行业的?原子弹?。在研制业界称之为皇冠上“钻石”的VCM磁钢时，公司断然拒绝德国著名企业“送技术、保市场”的诱人条件，毅然走上自主开发之路。期间，耗资亿元而挫折不断，但我们始终没有放弃必胜的信念，咬紧牙关坚持4年，终于“本科”毕业，开创了公司磁性材料产业的全新局面。可以说，没有这种执着，就跨不过创业和发展过程中一道道的坎，也就成就不了今天的韵升。
7．企业文化建设是韵升基业长青的根本保证
韵升对价值的追求，决定了公司企业文化的独特内涵。经过近二十年的积累、提炼和升华，公司确立了新的企业文化体系。新企业文化继承了公司创业历程中形成的敢为人先、严谨务实、心态平和等文化内涵，也借鉴了国际先进的文化理念。公司新企业文化的提出，将为韵升建设成一家
百年企业、实现公司的基业长青，奠定卓越的思想理念基础。
三、下一个20年：实现从优秀到卓越的跨越
韵升经过二十年的市场洗礼，已成长为一家优秀的企业，但离卓越的公司尚有较大的差距。为了实现公司的基业常青，我们必须努力实现从优秀到卓越的跨越。今天，我们提出如何成就一家卓越的企业，则是因为今天的韵升已过青葱之年，正面临从优秀到卓越的重大的转折。
?优秀?与?卓越?是两个含义不同的概念。前者对应的是?一流?，而后者对应的则是?伟大?。
管理学家吉姆〃柯林斯有一本经典的著作《从优秀到卓越》，专门研究优秀企业应该如何实现向卓越企业的转化，此书很值得我们学习。这本书一开篇就告诫我们，优秀企业并不必然成为卓越的企业。我们韵升如果只是依靠过去取得的成功经验，则根本无法成就卓越的企业。这本书还常常被翻译成《从A到A+》，这从另一个角度揭示我们，卓越是在优秀的基础上增加新的内涵，成就卓越并不意味着摒弃过去曾帮助我们成为优秀企业的那些经验和做法。韵升20年的发展，为未来的成就卓越之路打下了扎实的基础，也积累了丰富的经验。所以，实现跨越并非推倒重来，不仅要继承，更要创新。
公司要实现从优秀到卓越的跨越，将有赖于卓越的理念、卓越的人才和卓越的行为三大要素与环节，三者密不可分、相互依存，需要三个环节的共同作用。另一方面则是突出三者都是立足于?卓越?，有着统一的内涵。（一）卓越的理念
现代管理学之父德鲁克讲过，?企业以其价值观为成长边界?。其含义是说，企业是价值观的集合体。现在的企业竞争，无论是生产、管理，还是营销、研发，相互之间最多也就是20％、30％的差距；而只有理念，才可以把企业拉开本质上的差距，以此来分出平庸、优秀和卓越。
也有另一种的说法：当今世界大致有三类企业，一类是制造驱动的企业，人被机器绑架，并最终被它们替代；一类是营销驱动的企业，人被欲望绑架，并最终让自己迷失方向；还有一类是价值观或者说情感驱动的企业，在这里，人们会被梦想所激越和愉悦。前面两类的企业，只能属于平庸的企业，而只有第三类企业，才是优秀乃至卓越的企业。这是因为企业感受到?文化?的力量，懂得运用理念去激发行为。
优秀公司和卓越公司都强调?企业文化?，但是，卓越的公司则有以下的三个特点：
第一：卓越的公司往往有一条简单的理念，并被人们所熟记。
3M公司的?创新为本?、谷歌公司的?永不作恶?，本田汽车则有一条著名的?三喜欢?原则，强调产品一定要让造车者（员工）喜欢，卖车者（经销商）喜欢，购车者（顾客）喜欢。正是这样的理念推动了本田汽车在全球市场的巨大成功。
《财富》杂志在本田调研时中发现：本田汽车的某个工人每晚下班回家时，只要看到本田的车子，都会不由自主地把车上的尘埃擦去，因为他们无法容忍本田有一丁点的缺陷。管理学大师托马斯〃彼得斯在《追求卓越》一书中，对此特别评论道：?这件事情为什么那么重要？因为卓越的表现，往往关系着人们是否受到单纯的价值观所驱动。?
第二：卓越公司的理念往往并不局限于产品经营的范畴，而是强调自己的行为要给社会带来积极的影响。卓越的企业都会充分地认识到，它们经营的并不仅仅是一个生产产品的企业，而是从事着一项对社会有着积极影响的事业。南怀瑾说：?你们现在工商业做得好，或者是官做得大，这都不是事业，而是一份职业。什么叫做事业？‘举而措之天下之民，谓之事业。’一个人一辈子，做一项对国家民族、对整个的社会有贡献的事，这才算是事业。?
惠普公司是我一直推崇的卓越企业。该公司的联合创始人威廉〃休利特说过，?回顾一生的辛劳，我最自豪的可能是协助创设一家以价值观、
做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。?所以，真正的卓越企业一定要让自身的企业文化包含着社会责任的因素，同时，努力让自己的行为能够对整个社会产生积极的影响。
第三：卓越公司的理念并不一成不变，文化要与时俱进。
最具代表性的案例是IBM。IBM公司的理念最初是在1962年正式提出的：?尊重个人、追求卓越、服务顾客?。这三条理念支撑着IBM成为美国当时最卓越的企业。但是在90年代时，由于未能成功应对从昂贵的大型机到包括个人电脑在内的?分布式?计算系统的转型，IBM一度面临崩溃的境地。1993年郭士纳出任CEO后，他将IBM的理念修正为?胜利、执行、团队合作?，进而引领公司走出困境。2003年，随着IBM将自己的业务定义为提供服务，而不是仅仅出售硬件，此时IBM的价值观再次修正为?创新为要、成就客户、诚信负责?，最终打造出一个百年IT企业、始终基业常青的经典传奇。
20年前，我们创办韵升的时候，就秉承着一个朴素的理想：?填补国内空白、实现人生价值?。为此，我们先提出?发展关键的产品，成为发展的关键?的企业理念，不断开发出八音琴、稀土永磁材料等产品。随着企业不断发展、壮大，公司又提出?为社会创造财富、为股东创造价值、为人才提供舞台、为客户提供服务?等企业理念，推动着韵升成为一家规范的上市公司。
20年来，公司不断地建设着企业文化，也正是希望以梦想和价值观去激励我们的干部员工。现在，我们与时俱进地提出公司新企业文化，强调?立足新材料、新能源与机电一体化产业，致力于发展节能高效的绿色产品?，要求?做一个受社会尊重的人、建一家受社会尊重的企业?等，这既是顺应时代发展和环境变化的要求，更是因应韵升发展的历史逻辑、实现从优秀走向卓越的必然要求。
（二）卓越的人才
优秀的人才造就优秀的企业，卓越的人才造就卓越的企业。
吉姆〃柯林斯在《从优秀到卓越》一书中指出，企业要实现从优秀到卓越的跨越，需要公司的经理人也同样实现从优秀到卓越的跨越。
为此，他把企业的经理人分成五级，认为能够引领企业从优秀走向卓越的是第5级经理人，其定义是将个人谦逊的品质和职业化的意志相结合，建立持续的卓越业绩。这类经理人最重要的特征是懂得抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中。第5级经理人不是没有自我或自身的利益，而他们的雄心壮志都是将公司的利益永远放在第一位，个个胸怀大志，而不是首先考虑自我或自身的利益。
第5级的经理人就是我们所需要的卓越的管理者。我曾经在《懂管理与善管理》一文中提到，优秀管理者必须能掌握交流的艺术、必须能掌握欣赏的艺术、必须能掌握激励的艺术，这样的管理者才具备了成为领导者的素质和能力。而卓越的管理者他们自身就是实践公司卓越理念的楷模，是一群将公司的利益永远放在第一位，为实现理念、为追求人生价值而奋斗终身的人。
在从优秀到卓越的过程中，我们首先需要高层管理团队中有这样一群卓越的人，因为公司需要他们来确定标准、确立榜样。也只有他们这么做，我们才能吸引同样卓越的人才。
波音公司前任CEO在谈他为什么会去波音工作时说过这样一段话：?波音公司总是面向明天。要达成这一点，惟有依靠生活、呼吸、吃饭和睡觉都念念不忘自己所作所为的人。（我有幸）和一大群知识丰富、热心奉献、吃饭和睡觉都念念不忘航空事业的人成为同事。人类的目标应该是有机会达成更大的成就，做出更大的服务；人生所能提供的最大乐趣，是参与一种艰苦和有重大建设性任务而带来的满足。?
这位CEO当初之所以愿意加入波音公司，无疑是受到波音公司内部那群追求卓越的人才的吸引。对韵升来说，我们的任务并不仅仅是从外面吸引卓越的人才，更是要在内部培养更多的、更卓越的人才。之所以提出这
个命题，是因为企业存在的目的，并非仅仅在经营产品，而是沉淀着一种思想与文化，培养、成就着卓越的人才。
德鲁克说过，?企业的目的是使人们做不寻常的事，这是检验卓越企业的标准?。所以，卓越的管理者更重要的任务应当是懂得运用公司卓越的理念去激励员工，从而让员工成就卓越。
日本SONY公司创始人盛田昭夫就讲：?最成功的企业管理者并不是紧盯着部属，不断地下达大大小小指令的经理，而是那些只给部属概括性的方针，培养部属的信心，帮助他们圆满完成工作的领导者。?可见，卓越的管理者应当懂得指导员工如何卓越地完成工作。
韵升的企业精神是?让我们每一天都在有价值中度过?，就是希望员工能觉得自己在韵升的工作有意义、有价值，因此把普通的工作变得不再普通，也让普通的人最终成为卓越的人。这是检验韵升能否成为卓越的标准之一，也是韵升存在的意义和价值之一。卓越的管理者应该致力于在员工中倡导这样的企业精神，并以此调动员工的积极性。
管理学家玛格丽特〃赫夫曼指出，?最近有关幸福的研究报告表明，最幸福的人往往不是最富有的人，而是那些有理想、有目标，努力参与去实现伟大的、富有意义事业的人们?。韵升的企业愿景是?做行业领袖?，这就为全体干部员工提出了一个卓越的奋斗目标，一个值得参与的、有意义的伟大事业。卓越的管理者应该致力于让这个企业目标成为每位干部员工的奋斗目标，并以此激发干部员工的创造力。
卓越管理者的任务还不仅于此，其更重要的工作是懂得培养接班人，让公司卓越的人才队伍不断壮大。
《从优秀到卓越》一书中写到：卓越的经理人具有一项关键品质，那就是公司的利益永远是第一位的，公司的成功高于个人的财富和名誉。他们希望看到公司在下一代经理人的领导下取得更大成功。哪怕后来的员工很多都不知道，没有他们过去的努力，就没有公司今天的成功，他们也乐此不疲。
正如一位卓越的经理人说过的那样：?希望有一天我能站在自家的阳台上，看着世界上最卓越的公司说：‘我曾在那儿工作过。’?与此相反，普通公司乃至一些优秀企业的领导恰往往更多关心的是自己的地位与名誉，因此，不能使公司在下一代领导人手中持续地保持成功。由此可见，假如在你离开后公司便分崩离析，这又怎能证明你的卓越品质呢？?为此，在从优秀到卓越的转变中，韵升需要加强团队的梯队建设，特别是要高度重视对年轻人的培养与锻炼。事实上，这正是卓越公司在对待?卓越的人才?上的常用做法。
吉姆〃柯林斯在他的另一本管理学名著《基业常青》中写到：?卓越公司从内部人才中培养、提升和慎重选择管理人才的程度，远远超过作为对照的那些优秀企业?。
在人才培养领域最为著名的宝洁公司，正是依靠不断培养管理人才，使管理层的传承永不中断，从而使公司基业长青。宝洁一贯的目标是从最底层到最高管理层，都?拥有两、三个能力相同，可以承担更上一层职责的人?。宝洁公司的CEO专门阐述说：?我们培养未来管理人才的工作……年复一年地进行，不论景气好坏。要是不这样做，若干年后，我们就会有断层，而我们承受不了断层。?
总之，在培养卓越的人才的道路上，公司的高层责任至为重大。这一点正如德鲁克所说，?一个组织的精神是由处于高层的人们创立的。他们的行为准则、价值观、信念，为整个组织树立了榜样，也因此必须从事为未来、特别是未来的高层管理培养人力资源的工作。?
韵升要从优秀走向卓越，需要高层中有那么一群卓越的人才，以他们自身的卓越去吸引更多卓越的人才，去培养更多、更卓越的人才。
（三）卓越的行为
有了卓越的理念、卓越的人才，要成就卓越的企业，还需要有卓越的行为。卓越的目标只有依靠卓越的行为才能实现。
下面我针对其中三种重要的行为做一辨析，讨论什么样的行为才是?卓越的行为?。
第一：就企业的经营行为来说，无论是产品开发还是项目投资，都必须与企业所宣贯的理念相一致。因为当卓越的员工一旦认同了企业的理念，就一定会把企业的事业视为自己的生命，也自然不会允许自己所追求的事业受到任何亵渎。
波音公司对人才的吸引，是因为该公司一直追求成为航空业先驱——追求制造大型、快速、先进、性能更好的飞机，追求开拓航空科技的新领域。在这样的理念指引之下，波音公司应该始终站在空运行业的最前列，从而波音公司决定研制747飞机，甚至都没有去认真预测这个项目的投资回报率。?因为我们是波音公司?，基于这样一个理念，对卓越公司来说，其业务是多元化还是专业化并非核心的问题，关键的是所有的经营与投资必须是基于自己的卓越理念，违背这种理念的经营与投资就一定不可能让其成为卓越的企业。
第二：就企业的管理行为来说，平庸企业的管理都是人治式的管理，即使有一些管理制度，往往也无章法可言，根本无法实现科学、有效的管理。优秀企业会对制度进行系统设计，建立完备的、覆盖企业各项职能的管理流程和制度，而卓越的企业更是重视建立一套有效的激励与约束机制，让干部员工自觉地按企业的发展目标去作不懈的努力。
运用激励与约束机制，其中更应强调正向激励的作用。心理学家斯金纳最重要的研究成果就是发现正面和负面激励（特别是惩罚的威胁）在改变行为上的不同作用。简而言之，负面激励会令人改变行为，但往往是以难以预测、不具理想的方式在进行；而正面的激励也会让人改变行为，但它通常是朝着理想的方向在发展。正面的激励可以激发员工的内在动力，从而产生持久的承诺，因为人们在判断工作本身值得去做的情况下，才会真正地、积极地、全身心地投入。
卓越的企业更多的是以工作本身的价值来激发干部员工的内在动力。托马斯〃彼得斯在《追求卓越》一书中写到：?几乎所有的卓越企业都秉持少数几个关键性的价值取向，然后赋予员工相当大的自主空间，只要是能配合这些价值取向的计划，都可以放手去做——找出自己的方法，自行完成任务、实现目标。?
要成就卓越，就必须学会?激励?。卓越的企业，有很多激励方式都值得我们韵升在实现跨越的行动中认真学习、参考与借鉴。
第三：就企业的创新行为而言，优秀的企业都拥有负责技术创新的管理部门，偶尔也有一些创新的产品面世，而卓越的企业，则将整个公司都成为一支创新的团队，处处都是培养创新人才、激发创新点子的沃土。
卓越公司之所以这么做，是因为他们非常清楚创新成功的概率很低，对此，必须要以更大规模的创新来获取更大可能的成功。
3M公司的总裁谈及创新经验时说到：?因为创新成功的概率大约是
1/20，所以管理层应该批准足够多的创新方案和给予创新足够长的时间?。
韵升要成为卓越企业，同样必须给予创新以系统的支持和全面的鼓励，要鼓励所有的干部员工都参与到创新的行动中来。为此，我们还需要在企业文化上营造一种宽容失败的氛围。
创新就必然会有失败，不敢冒险则不会有成功；创新的风险固然高，不敢创新的风险则更高。正如爱默生电器公司的总裁所言，?要有承担失败的能力，除非你肯接受错误，否则你不可能有任何创新、突破?。
我们要培养卓越的人才，就必须要鼓励创新。如果我们的制度或举措对此不加鼓励，那显然不能说我们有卓越的理念，也无法造就卓越的人才，更不能成就卓越的企业。
经过二十年的成长与发展，我们韵升已经成为了一家优秀的企业。今天，我们提出实现从优秀到卓越的跨越，就是基于这二十年的积淀。现在我们有了卓越的理念，再通过不断培养卓越的人才、坚持卓越的行动，我们韵升就一定可以成为一家卓越的企业。
四、2012年的主要工作
同志们，我们要实现从优秀跨越到卓越的宏伟目标，必须持续深入推进企业文化建设，使卓越的理念成为我们建设卓越企业的根本保证；必须围绕打造卓越人才队伍的要求，大力培养、引进卓越的人才；必须始终坚守主业、甘受寂寞，坚定履行?立足新材料、新能源与机电一体化产业，致力于发展节能高效的绿色产品?的企业使命。
千里之行始于足下。要实现跨越，我们必须脚踏实地走好每一步。2012年是我们迈向卓越的新起点，我们必须团结一心、奋发有为，坚实走好?实现从优秀到卓越?的第一步。
（一）强化核心理念
实现从优秀到卓越的跨越，不仅要有卓越的理念，而且要让卓越的理念深入广大干部员工的心田，成为其自觉的行为指南。
?做一个受社会尊重的人、建一家受社会尊重的企业?是韵升的核心价值观，是实现跨越的关键指引，必须进一步强化这个理念，使它成为我们的精神支柱，成为我们衡量是非得失的基本标准。我们的决策与行为、各项政策与制度，都必须符合这个核心价值观。
新企业文化提出了韵升的企业精神：?让我们每一天都在有价值中度过?。践行企业精神，落实行为规范，干部是关键。管理人员尤其是中高级管理干部，要按公司文化、制度规定和组织纪律的要求严格约束自己，身体力行、率先垂范。人力资源部要加强对各单位经营管理骨干的考评，系统收集员工的评价意见，为干部任免提供依据。
（二）明确发展规划
实现跨越，要有做行业领袖的雄心壮志，要以宏伟目标统一全体员工的思想和行动，并具体体现到战略规划及日常经营管理工作中。各单位务必于上半年完成战略规划的评审工作。
我们既要重视自我积累，更要善于整合集团内外部的资源，努力通过收购兼并等方式实现跨越式发展。当前发达经济体增长乏力，正是跨国并
购的好时机。规划投资部及各下属单位都要积极寻找收购兼并、合资合作的项目机会，力争在日本等发达国家完成1～2项先进装备制造业相关的收购。
各单位要充分利用现有土地资源，高效安全地运用资金，统筹兼顾，使公司各类资产得到最大限度的利用和增值。
（三）营造创新环境
韵升是靠创新起家、靠创新发展的。实现从优秀到卓越的跨越，必须继续发扬光大这个优良传统，努力营造创新环境，使创新成为广大干部员工的自觉行为。
要在政策上鼓励下属单位加大对技术创新的资金投入，依靠技术进步提升核心竞争力。今年开始，各下属单位要参照国家对高新技术企业的要求，按销售收入的一定比例提取研究开发费用，用于新产品研发和重大装备改造，并按提取标准全额计入当期成本。科技部、经营管理部要抓紧在一季度拟订好具体方案。要通过硬性的投入规定、严格的项目审核，以制度性安排保证各下属单位对技术创新的资金投入。
要加大对技术创新的人才投入。人力资源部、科技部要在认真调研的基础上，提出切实可行的工作措施，促进各单位吸引人才、培养人才、用好人才，使技术创新拥有充实的人力资源基础。
我们不仅要给创新以物质奖励，更要继续营造鼓励创新、包容失败的良好氛围。对于常规性的工作，要一丝不苟、严格要求；对于创新的探索、尝试，则要宽松、宽容。没有对创新失败的宽容，就难以形成创新的沃土，就没有创新成果不断涌现的环境基础。
（四）加强团队建设
实现跨越，必须培养、造就一支卓越的团队，集聚一大批既掌握现代科技和经营管理知识技能，又与韵升文化相融合的一流人才。道不同不相为谋，要把对韵升文化的认同度作为基本标准，充分发挥企业文化在干部考察、选拔、培养、引进工作中的引导作用。
各级管理者都要把团队建设作为基本职责，努力形成层层抓人才培养的新局面：总部要着重抓好下属单位班子尤其是一把手的考察、选拔、培养和督导工作，切实解决好下属单位中层干部的任免权与用人权分离的问题；下属单位的班子要着力抓好各类骨干人才的培养工作。人力资源部要研究新政策新办法，使人才梯队建设成为各级组织的常态化、制度性工作；要合理规划技术人员和技能型人才的职业发展通道，使各类人才都能以韵升为事业平台充分施展才华，在公司的发展中实现自己的人生价值。（五）推进机制创新
由于种种原因，近年来我们的激励机制有所弱化。如果不扭转这种局面，韵升将从一家充满活力的民营企业，逐步退化成在经营机制上的准国有企业。集团公司要充分行使总部的职能作用，积极探索对下属单位的管控模式，防止向工业局模式退化。
要在考核机制上取得实质性的突破，要有效解决好考核导向失衡的问题。对原考核办法，要在考核内容、指标权重等方面进行必要的补充和完善，通过切实有效的利益传导机制，引导下属单位把长远发展摆在更加突出的位臵。对此，人力资源部、经营管理部等部门要学习借鉴外部先进经验，并结合公司实际，于今年一季度提出方案，经公司审定后实施。
针对原材料价格剧烈波动常态化的现实情况，经营管理部、财务部要研究制订原材料跌价损失计提的内部管理政策，要有效平抑由于原材料价格剧烈波动带来的考核结果大起大落的问题。此项工作要求在一季度内完成。
在定性考核方面，要切实改变目前以主观印象为主、过程管理和重点工作任务考核缺失的现状。人力资源部等部门要抓紧完善有关方案，要探索从全面评价向重点工作评价转变，把各单位重点工作任务的完成情况作为定性考核的主要依据，以达到抓重点、促全局的效果。
要加大力度推进股权激励试点工作，使骨干员工的切身利益与公司长远利益趋于一致。股权激励必须坚持激励机制与约束机制相结合的原则，
坚持着眼于未来发展的方案设计理念，坚持自愿试点、鼓励创新、规范操作、稳步推进的方法。今年务必实施1-2家单位的股权激励试点。
（六）夯实管理基础
企业要想长期健康稳定地发展，就必须夯实管理基础。只有练好内功，才能有效应对外部市场风险，才能化危为机、领先同行。我们各下属单位的行业、规模、发展阶段不一样，但基础管理都比较薄弱。各下属单位要把消除基础管理的薄弱环节作为年度的重点工作任务，总部各职能部门要给以必要的指导和帮助。重点工作任务要有明确的目标、措施、责任人、完成时间、验收标准、考核办法，按照PDCA的方法一项一项抓落实。如此坚持数年，必将使公司的管理水平有长足进步。
要以有效履行管理职能为着力点，把提升管理水平的工作落到实处；要总结集团内部的先进经验，并组织下属单位相互学习、借鉴；要开发推广适合公司实际情况的管理工具；要积极广泛开展合理化建议活动，调动广大干部员工参与管理、参与实现跨越的积极性。
（七）积极开拓市场
2012年，集团的主要经营指标要在2011年的基础上再上新台阶。在制订2012年经营指标时，既要发扬激流勇进、敢于挑战、善于突破的创业精神，又要本着尊重客观现实、实事求是的务实态度。经营管理部要研究各行业的发展趋势，结合各下属单位的实际情况，逐一研究、拟订每一家公司的年度经营指标。2012年的集团公司经营指标，待审计部对各下属单位的审计全面结束后，再行研究、决定，并务必在一季度完成。
实现从优秀到卓越的跨越，首先要抓好眼前的经营工作。我们不仅要以新产品开发带动新市场的拓展，也要在现有产品和业务基础上为客户提供增值服务；不仅要与市场保持零距离、实现产供销与市场的有效联动，更要调整营销策略、主动出击，积极拓展市场份额。
总之，今年经济形势不确定性很大，各下属单位要未雨绸缪，积极应对可能出现的困难，在切实防范经营风险的同时，全力以赴，实现各项经
营管理目标。
同志们，二十年是一个既充满回忆、也充满希望的时间段。经过二十年的改革开放，在上世纪末，中国经济实现了GDP翻两番的战略目标。当时，人民日报就此发表了评论员文章《再干一个20年》，文中写道：?一个国家的发展道路是漫长的，但紧要处往往只有几步。本世纪头20年，则是一个必须紧紧抓住并且可以大有作为的重要战略机遇期?。对我们韵升来说，能否实现基业常青，能否成就卓越企业，紧要之处往往也只有那么几步。现在，我们就站在这样的一个重要历史关口。我愿意引用该文的最后一句话，作为今天讲话的结束语，并与公司全体同仁共勉：?携起手，肩并肩，同心干，再干一个20年！?，让我们为共同实现人生的最大价值，为成就卓越的企业而努力奋斗！
从优秀到卓越心得体会
竭诚为您提供优质文档/双击可除从优秀到卓越心得体会 篇一：《从优秀到卓越》读书体会 《从优秀到卓越》读书心得 《从优秀到卓越》是美国著名商业畅销书作家吉姆〃柯林斯的又 一力作，它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图及实现途径。作者对全球11家实现了从优秀业绩到卓越业绩跨越的公司进行了深入分析和多方面比对，从多角度剖析实现这一跨越的内在机制。抛开作者关于企业如何实现从优秀到卓越的具体观点，我首先对 作者做调研的方法非常感兴趣，我认为作者科学严肃的调研分析方法不仅在管理咨询行业有效，对于工程调研同样有效。作者调研路线总结起来如下： 一是：调研首先需要科学的筛选出研究对象。作者的研究团队花 了6个月的时间做“财务分析”研究，选定研究对象。选定条件异常苛刻：第一，其累积股票收益率在15年内相当于或低于市场平均水平，此后有一明显的转折点，在随后
的15年中其累积股票收益率至少是市场平均水平的3倍;第二，一个公司表现出的从优秀到卓越的模式必须独立于本行业，若整个行业都是如此，就放弃该公司;第三，保证根据附加标准作出选择时不会带入个人的偏见，任何可能给研究带入个人偏见的选定条件都不予采纳。作者花了6个月的时间、以如此之高的标准作一项研究的准备工作，态度之严谨令人佩服。磨刀不误砍柴工。我们平时言必及执行力，但是正向的执行力，应该是把对的事情彻底地做好。 二是：作者充分发挥了大规模研究团队的优势，对大量资料的 收集与系统的分类，保证了调研的全面性和系统性。作者整个团队阅 读并系统整理了近6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，并将 这些资料归入战略、技术、领导等类别。 三是：如何从千头万绪中提炼出明确理念的方法。对这个问题， 作者采用的是“先得出一些观点，再用数据对其进行检验，然后修改 原有的观点，构建一个理念框架，看它能否承载住事实的重量，一直 到所有的观点都能融合汇集成一个前后贯通的理念框
《从优秀到卓越》读后感
没有最好，只有更好 《从优秀到卓越》读后感 我们常听到这样一句：‘没有最好，只有更好’，我记得好像是一句广告词。但是，我记住了，以此勉励自己做更好的自己。当我读了《从优秀到卓越》这本书之后，顿时有了‘柳暗花明又一村的感觉’，浑身有了动力，知道了怎样去做，才能成就自己。 拿起这本书时，当我看到了这句话‘优秀是卓越的大敌’，就有了往下继续看的欲望。为什么优秀的公司还要迈向卓越？从优秀到卓越的意义是什么？如果想要实现这样的飞跃，到底该做些什么？再看此书第一部分内容，令我倍感困惑：优秀是卓越的大敌？难道优秀还有错？当我读完此书，顿时倒吸一口冷气，有多少优秀的企业因为优秀而消失在人们的眼界之外，而又有多少企业走在从优秀到陨灭的路上，徘徊不前。 为什么优秀是卓越的敌人？作者通过搜索、与什么相比、黑匣子之内、从千头万绪到理念明晰四个阶段进行详尽的分析和总结。从优秀通向卓越，中间就好像有一个黑匣子，只有打开这个黑匣子我们才能得知一切。作者就此专门组建了研究小组，对1965-1995年间在《财富》500强排行榜上的公司进行系统的搜索和筛选，选出11家实现跨越的公司，11家直接对照公司和6家未能保持卓越的间接对照公司，进行分析比对。同时，收集这28家公司过去50年的文章和对公司大多数主管进行的采访，从收购到经理人薪酬，从商业策略到公司
文化，从人员裁减到领导风格，进行定性和定量的分析。给出了如何从优秀实现到卓越的跨越。实现跨越必须有三个因素：训练有素的人、训练有素的思想、训练有素的行为。 一、训练有素的人 首先，人是作者最先提出的理念，即?第五级经理人?。第五级领导（Ｌｅｖｅｌ 5 Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）有人说，柯林斯的工作就是一种特殊的考古学——让业绩辉煌但鲜为人知的公司和公司 领导人?出土?。他颠覆的是卓越公司和卓越领导人的神话。五年的潜心研究让他结识了一批很?土?的企业领导人。他发现，?从优秀到卓越?的公司的领导人是一批与商业媒体上叱咤风云的商界精英完全不同的人。第五级领导则尽可能与媒体和公众绝缘，总是以有利于股东和客户的利益为指向。柯林斯认为，这种类型的领导是最高级（?第五级?）的领导。其特点是个人谦卑与职业意志、外表的胆怯与深藏的雄心形成巨大的反差——?谦卑而执着，羞怯而无畏?。只有他们才能带领企业完成?从优秀到卓越?的转变，他们不是?卓越?的领导，而是?伟大?的领导。 其次是?先人后事?。?帕卡德定律?说：没有那家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力 的情况下，仍然能成为卓越公司。书中解释到：任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是招聘并留住好的员工，是永远寻找最优秀的人。人力不是最重要的财富，
【比赛演讲稿】实现从优秀到卓越的迈进
实现从优秀到卓越的迈进 当前，公司提出了“从优秀到卓越”的企业新目标和“为格兰仕卓越而战”的企业新口号。这无疑是企业十年家电蓬勃发展后在新的战略起点上一个坚实有力的注脚。当然，这不仅仅是一个注脚，还体现出了一种信念，一种誓让企业跨越巅峰的信念；这也是一个梦想，一个实现百年企业的卓越梦想。 何为“从优秀到卓越”？我们希望在一个人才普遍优秀的企业中实现人才普遍卓越化的转变，而且通过人才的作用去实现企业从优秀的业绩转变为卓越的业绩。取得一时的卓越业绩也称不上是卓越的企业，而是以20xx年左右的时间去看这个转变的业绩，所以我们要用新的观点去看待问题，去转变我们的行动。 梁昭贤常务副总在上期企业报发表了一篇名为《为格兰仕卓越而战》的新年社论。社论中指出格兰仕已经是一个十分优秀的企业，在十年家电行业的浴血奋战中，我们仍然顽强地实现了整整XX年的增长，尽管这XX年是多么惊心动魄，坎坷艰难。这说明我们已经是一个优秀的企业，拥有了优秀企业的气质和风骨，但梁副总同时也指出：如果将1920xx年当成是企业发展业绩的一个转折点，那我们离卓越仍有相当一段距离。 我们必须要清楚，企业要实现从优秀到卓越的迈进，就必须要让员工实现从优秀到卓越的转变。格兰仕经过20多年的发展，应该说我们的许多人才都能够和企业共前进，在不断的自我学习和工作实践中提高自己的管理水平和能力素质，在企业国际化发展的进程中起到了中流砥柱的作用。可以说，我们的很多管理干部和员工都已经称得上是优秀甚至是卓越。 但是因为企业发展得太快了，我们的人才结构呈现出了参差不齐的现象，很多员工、很多管理骨干都没有和企业发展同步，在能力和素质方面提高得不
从优秀到卓越读书心得
《从优秀到卓越》读书心得 信息管理与信息系统2015-1班孙艺晖2015213456 《从优秀到卓越》是一本非常有名的管理学书籍，当我去搜索管理类书籍排行榜的时候，这本书的名字便赫然出现在我眼前，通过浏览内容简介，我对这本书产生了兴趣。 刚看完《从优秀到卓越》的第一章，便激起了我的强烈共鸣，想起以前的老师对我们是说过，“你是一个优秀的学生，老师希望你能更好，不断进步，追求卓越”。当时我只觉得这是老师对我们的鼓励，希望通过这样的话语去激励我们，其实，我并没有理解“卓越”这一个词的含义，而如今再读到这本书就有了不一样的感受。 本书是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀 公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。《基业长青》揭示了公司保持卓越的秘诀，但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企业都有所谓的特殊“卓越气质”？发展的瓶颈是不是真的难以突破？ 针对这一问题，柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案。
柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能极大改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”。 在5年时间里，柯林斯和他强有力的研究团队进行了一项规模巨大的研究，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司（共1400多家）进行了研究。研究结果令人震惊--只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，包括吉列、金百利-克拉克、富国银行、菲利普·莫里斯等公司，它们在15年的时间里，公司的平均累积股票收益是大盘股指的6.9倍，也就是说，如果你在1965年向这些公司中的一家共同基金投资1美元，到2000年，这只股票的收益将增长471倍，而市场上一般的股票基金只增长56倍。这些实现跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特尔、可口可乐等企业表现得还要优异？ 柯林斯将这11家公司与那些实现跨越但并不能持久的公司和未能实现跨越的公司进行对照，分析实现这一跨越的内在机制。因为从优秀到卓越的答案"不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构。" 作者具体围绕训练有素的人、训练有素的思想、训练有素的行为三方面展开分析。他并没有当事人的理性来看待这件事情，而是以数据事实说话。柯林斯为我们拨开迷雾：那些业绩卓越的公司之所以卓越，并不是因为“他们比常人更聪明、更有魅力、更有创作力和更高
公司企业文化演讲稿开场白范文
公司企业文化演讲稿开场白范文 尊敬的各位领导、各位评委： 忠诚是人最可贵的品质，是企业生存和发展的精神支柱。企业越是发展，进步，就越 应该提倡忠诚。一个人的学历低可以进修，业务差可以锻炼，能力差可以提高。但重要的 是有一颗忠诚于企业的心。我们公司的每一位员工，都必须牢固树立忠诚企业，忠诚事业 的意识。只要有利于加快我们公司发展的事，都要无条件去做，带着真挚的情感去做，做 到真正的忠于企业，忠诚于岗位。目前，随着高速公路快速发展的趋势，公司事业的蒸蒸 日上，我们更需要以忠诚为信条，以事业为根本，以发展为责任。 大家好! 我是动力厂的一名普通护卫队员，首先要感谢护卫支队，提供了这么一次机会让我荣 幸的站在这里，和众多的战友们一起学习交流，其次感谢我们单位领导对我的信任，让我 能够代表动力厂护卫队全体队员来谈谈我们对学习、进取、责任和忠诚这四个词语的理解 和感悟!其实这四个词大家一定都不陌生，它就是我们公司企业文化里的核心价值观，也 是我们所有有色人实现自我价值的根源! 一般政治性或学术性的演讲稿都是开门见山，直接揭示演讲的中心。如邓小平的《党 和国家领导制度的改革》的开头： 个人、企业乃至国家，惟有学习才能生存，惟有学习才能求得发展，也惟有学习才能 在竞争中立于不败之地。“昨天的面包不充饥”，“知识就像纸盒上贴着日期的鲜奶”，则更形象的说明了学习，终身学习的重要性。我干了整整十年的保卫工作，个中滋味，酸 甜苦辣，自有体味。我觉得如果不学习，就接受不了新事物、新观念，跟不上时代步伐， 适应不了企业发展需要。从去年到今年，又逢世界金融危机，我更深深的意识到，惟有学 习将成为终身的职业，也惟有学习才能应对这千变万化的世界，惟有学习而后知不足，方 能求思、求变，求生存与发展。所以，我们要立足本职，终身学习。在学习中工作，在工 作中学习;做正确的事，正确的做事;简单的事做对，持续的做对……在学中思，思中学， 方能打造出一个敬业、精业、团结、向上的自我。 在我们动力厂护卫队里，现在有12名队员，平时主要担负着厂内部治安秩序维护管理，日常值班执勤工作，同时还协助主管科室或受领导指派完成一些突发性、临时性的治 保任务。我们认为要热爱本职，要服从和服务于企业大局，才能真正做好岗位工作，把组 织分配的任务担当起来。但仅此是不够的，做为治安秩序的第一阶段管理者，不能让工作 永远停留在一个水平上，而要与时代同步、与企业发展同步，不断学习，深入思考，不断 进步，每一天、每一月、每一年的工作都要有所进步，有所创新，有所发展，这样才算尽 心尽职。做为护卫人员，要不甘平凡，而要努力从平凡到优秀，从优秀到卓越。
从优秀到卓越.未删节版].Good.To.Great.-.Jim.Collins
Good to Great “Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t" Harper Business, 2001, New York, NY. Review By- Swarup Bose
Table of Contents About the Author (3) Thesis (3) Chapter 1. Good is the Enemy of Great (4) Chapter 2.Level 5 Leadership (5) Chapter 3. First Who....Then what.. (6) Chapter 4. Confront the brutal facts (7) Chapter 5. Hedgehog Concept (9) Chapter 6. Cultural Discipline (10) Chapter 7. Technological Accelerators (11) Chapter 8. The Flywheel And the Doom Loop (12) Chapter 9. From Good To great To built to Last (14) Learnings from Good to great (15) Critique (16) .
About the Author : Jim Collins is a student and teacher of enduring great companies -- how they grow, how they attain superior performance, and how good companies can become great companies. Having invested over a decade of research into the topic, Jim has co-authored three books, including the classic Built to Last, a fixture on the Business Week bestseller list for s eliminated wasteful luxuries, like executive dining rooms, corporate jets, lavish vaca tion spots, etc., for the good of the co mpany - to other people, external factors, and good luck. All 11 of the featured companies had this type of leadership, charactmulti-year research projects and works with executives from the private, public, and social sectors. Jim has served as a teacher to senior executives and CEOs at corporations that include: Starbucks Coffee, Merck, Patagonia, American General, W.L. Gore, and hundreds more. He has also worked with the non-corporate sector such as the Leadership Network of Churches, Johns Hopkins Medical School, the Boys & Girls Clubs of America and The Peter F. Drucker Foundation for Non-Profit Management. Jim invests a significant portion of his energy in large-scale research projects -- often five or more years in duration -- to develop fundamental insights and then translate those findings into books, articles and lectures. He uses his management laboratory to work directly with executives and to develop practical tools for applying the concepts that flow from his research. In addition, Jim is an avid rock climber and has made free ascents of the West Face of El Capitan and the East Face of Washington Column in Yosemite Valley. Thesis : Collins and his team identified 11 companies that followed a pattern of "fifteen-year cumulative stock returns at or below the general stock market, punctuated by a transition point, then cumulative returns at least three times the market over the next fifteen years." Public companies were selected because of the availability of comparable data. Fifteen-year segments were selected to weed out the one-hit wonders and luck breaks. While these selection criteria exclude "new economy" companies, Collins contends that there is nothing new about the new economy, citing earlier technology innovations of electricity, the telephone, and the transistor. Having identified the companies that made the leap from Good To Great, Collins and his team set out to examine the transition point. What characteristics did the Good To Great companies have that their industry counterparts did not? What didn't the Good To Great companies have? Collins maps out three stages, each with two key concepts. These six concepts are the heart of Good To Great and he devotes a chapter to explaining each of them. ? Level 5 Leadership ? First Who... Then What ? Confront the Brutal Facts ? The Hedgehog Concept
【新】公司企业文化演讲稿范文
【新】公司企业文化演讲稿范文 尊敬的各位领导、各位评委、兄弟单位的同志们: 大家好! 我是动力厂的一名普通护卫队员,首先要感谢护卫支队,提供了这么一次机会让我荣幸的站在这里,和众多的战友们一起学习交流,其次感谢我们单位领导对我的信任,让我能够代表动力厂护卫队全体队员来谈谈我们对学习、进取、责任和忠诚这四个词语的理解和感悟!其实这四个词大家一定都不陌生,它就是我们公司企业文化里的核心价值观,也是我们所有有色人实现自我价值的根源! 个人、企业乃至国家,惟有学习才能生存,惟有学习才能求得发展,也惟有学习才能在竞争中立于不败之地。“昨天的面包不充饥”,“知识就像纸盒上贴着日期的鲜奶”,则更形象的说明了学习,终身学习的重要性。我干了整整十年的保卫工作,个中滋味,酸甜苦辣,自有体味。我觉得如果不学习,就接受不了新事物、新观念,跟不上时代步伐,适应不了企业发展需要。从去年到今年,又逢世界金融危机,我更深深的意识到,惟有学习将成为终身的职业,也惟有学习才能应对这千变万化的世界,惟有学习而后知不足,方能求思、求变,求生存与发展。所以,我们要立足本职,终身学习。在学习中工作,在工作中学习;做正确的事,正确的做事;简单的事做对,持续的做对……在学中思,思中学,方能打造出一个敬业、精业、团结、向上的自我。 在我们动力厂护卫队里,现在有12名队员,平时主要担负着厂内部治安秩序维护管理,日常值班执勤工作,同时还协助主管科室或受领导指派完成一些突发性、临时性的治保任务。我们认为要热爱本职,要服从和服务于企业大局,才能真正做好岗位工作,把组织分配的任务担当起来。但仅此是不够的,做为治安秩序的第一阶段管理者,不能让工作永远停留在一个水平上,而要与时代同步、与企业发展同步,不断学习,深入思考,不断进步,每一天、每一月、每一年的工作都要有所进步,有所创新,有所发展,这样才算尽心尽职。做为护卫人员,要不甘平凡,而要努力从平凡到优秀,从优秀到卓越。 为了能更好的完成各项工作任务,充分调动起大家对学习的兴趣,搭建一个学习管理平台,让大家在不断学习,不断进取中提高自已的职业素养和专业能力。主管领导在不断的完善学习制度,提供学习环境,结合我厂组织的学习型班组建设,坚持进行周题、月课、季考活动,并且不定期地进行队列和擒敌拳的操练,还在队员之间开展比赛,依照平时工作学习中的表现给予相应的奖励或处罚!慢慢的形成一种良好的学习氛围,调动大家的进取之心,让大家在这样的环境里感受学习的乐趣,找到学习的动力,形成你追我赶的学习劲头,把学习变成我们进步的阶梯!这样的学习效果很显著,可喜的情景一次次在上演,我们全队有3人通过了自学考试,拿到了大专文凭,1人拿到了本科文凭;有3人通过了公司组织的高级护卫考试,拿到了职称;有3人通过了国家职业技能鉴定;另还有3人正在报读电大课程。我们体会到了甜处,因为这些学习成果扩宽了我们的知识面,使我们掌握了更多的技能,并且还能让我们保持一颗年轻的心态,乐于接受新鲜事物,不断挑战自我,而且灵活地调整自己,自我加压,实实在在地干一行、爱一行、钻一行、精一行。 其实学习一点都不难,难得是要在立足本职之外,还能有那种学习的劲头,有那种不满足的心态,并能化做一块海绵,不停的汲取有益的知识水分,扩充知识量,提高自身的素养和能力,有意愿在单位发展时作好准备,去迎接更大更高的挑战!我在这种学习动力下,报考了法律的自修课程,经过几年的努力,终于拿到了文凭,接着我又参加了公司组织的高级护卫考试,并且拿到了职称,这一次次的进步正是学习的成果,是我个人的需要,工作的需要,也是社会的需要!因为这是一个不进则退的社会,你不要求进步,就会被淘汰,就会被取而代之!特别是在当下,公司在高速发展,大踏步向前,企业也在不断发展壮大之际,那种改革的变化是无时无刻的,能在变化来临的时刻而处变不惊,从容接手,其前提就是接受和运用新的知识,还能学习不止,贯彻始终!我们做好这种储备,不停的给自己增加筹码,不正是我们走向成功的进取行动吗?
从优秀到卓越读书心得
《从优秀到卓越》读书心得 调但执着（如：一些家族企业）。虽然黑匣子里到底有什么我们只能猜测，但第5级经理人是一个非常令人满意、强有力的理念。本书作者和他的研究小组成员发现的这个理念和其他理念（比如：先人后事，刺猬理念，训练有素的文化，技术加速器等等）之间有着一种共生的关系：一方面，第5级经理人的气质使你能够贯彻执行其他的理念；另一方面，实践其他理念有助于你成为第5级经理人。因此，第5级经理人的培养也应该从实践《从优秀到卓越》的其他理念开始。问题是处于成长期和正在从混沌走向规范的中国企业究竟需要什么样的管理者和怎样的核心价值观？现阶段的中国企业有许多意志坚定的、执着的企业家，也有不少谦逊的领导者。但由于我们所处的社会制度不同，文化教育的差异非常大。比如：西方教育小孩是什么能够做，什么不能做。我们教育小孩是要千方百计去做。事实上中国的企业家要比西方的企业家复杂得多，也聪明能干得多。因此，我认为，第5级经理人只能作为一个发展方向，现阶段的中国企业更需要这样一些领导人：意志坚定的、强有力的，但又乐于奉献的、善于协调的综合素质强的第1级到第5级经理人的混合体。以广州市种子进出口公司为例，作为国有中小型企业，它的管理者就是上述具有第1级到第5级经理人的混合体，或我们通常说的德才兼备者：既要有良好的工作作风、奉献精神、全心全意、意志坚定、公司利益高于一切的德，又要有综合素质强、专业技能突出、胜任本岗位工作、具有开拓创新精神和能力的才。它的核心价值观包括：
① 价值理念强调有为才有位。能力差别，决定分工差别；分工差别决定收入方式差别；收入方式差别导致收入水平差别； ② 注意个人效能发挥。通过与员工交流，让他们意识到自己所做的事情很重要，很有意义； ③ 鼓励创新思维。把奖金与合理化建议联系起来，进行开拓创新竞赛，比一比谁的市场做得好，做得大。 ④ 坚持实绩选材原则。以工作业绩作为人事任免的唯一标准，奖惩分明，不徇私情，充分体现公司以人为本的精神。正因为广州市种子进出口公司具有上述核心价值观，使它的公司文化和管理机制以及主要业务都处于行业中的领先地位，形成了同行企业难以超越的核心竞争力。 二、先人后事这是本书的一个亮点。通常我们是先为公司设定一个新的方向、新的远景和战略，然后再找合适的人，并朝这个新目标前进。但实现跨越公司的领导者是先让合适的人上车（不合适的下车），然后再决定将车开向何方。无疑，人比事重要，合适的人才是最重要的财富。如果有合适的人在车上，并各就各位，而不合适的人已下车，那么要确定将车开向某个卓越之地会容易的多；如果有合适的人在车上，那么要激励和管理他们也不再是问题；如果车上坐的是不合适的人，不论你将车开向何方都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。但是，先人后事的前提条件是找到合适的人。什么是合适的人？书中观点是看重德，而不看重才。只要品德好，什么管理、奖励都不成问题了。这个观点太片面了。比如：我想开一家川菜大酒楼，如果我只考虑有德的人才，招聘的厨师个个都对我忠诚，工作全心全意，又有奉献精神。但他们做川菜的水平都一般般，结果是
从优秀到卓越读后感
《从优秀到卓越》读后感 沈奇 最近读了一遍美国人——吉姆?柯林斯写的《从优秀到卓越》，该书建立了一个追求卓越的框架，把那些经得起时间考验的原则描述的简洁明了，读后颇有感触，深受启发。 什么是卓越？ 卓越是一种挑战，永远不会有终点的挑战！就像我们无法给予成功一个准确的哲学定义一样，卓越也是。吉姆?柯林斯这样明确了卓越的状态：“任何一个从优秀到卓越的跨越都要时刻关注自己的发展轨迹，不断追求更高的表现和更大的影响。无论你已经取得了什么样的成就，如果与自己可能达到的最佳状态相比，你始终有不足。因此，对卓越的追求本身是个动态的过程，是没有终点可言的。一旦你以为自己已经非常卓越，那滑向平庸的过程也就开始了。”从中我读到了三点：一是对待卓越的辩证法，满招损，谦受益。月盈则亏。永不满足是卓越的真谛。二是卓越不是因为你投入了多少，你付出了多少，而是看你是否取得了持续的成效，持续的进步。三是从优秀到卓越有其内在机制和决定性因素，只要坚持，就能得到极大的改善。 达到卓越的第一步：训练有素的人才 第一条原则：要寻找或培养第5级领导人。作者把领导人分
为五个层次。最高层次即第五级领导人都雄心勃勃，时刻以事业、组织和工作而不是他们个人为重，只要是事业需要，他们就会竭尽所能。他们既有谦虚的个性，又有十足的职业精神。就像杜鲁门的说的“只要你不计功利，就能做成任何一件事”，当领导不计个人得失时，其必然能发挥出超人的能力。其实我们需要第五级领导人，也需要其他四个级别的领导人，也需要优秀的员工，缺了谁，你不能成为卓越的团队。 第二条原则：要先人后事。对于创建伟大组织的人而言，在决定驶向何方之前，首先需要找到合适的人才，把他们放到合适的位置上，并请不合适得人走开。他们总是先考虑“人”，再考虑“事”。金钱是一种商品，但人却不是。如果缺乏资金，往往可以通过时间和人才来弥补，但如果缺乏合适的人，金钱却是不能弥补的。把每一个人放到合适的岗位上，发挥每一个人的价值，才是最重要的。”马云曾经说“企业要消灭亏损，就必需建立一支能够消灭亏损的团队。”任何组织要从优秀到卓越，关键在人。由此想到了另一本书《新加坡之所以能》，人民行动党选人用人的机制值得借鉴。目前政府的选人用人注重对干部实绩的考察和工作的监督，方向正确，相信会有更多的人走上合适的岗位。但机关用人的弊病却一直无法改变，人员只进不出，不合适的人员不仅影响了工作，而且阻碍了合适人员的进入。 达到卓越的第二步：训练有素的思想 第三条原则：学会面对冷酷的现实。这里面有一个斯托克代尔悖论：不管你有多大的困难，都要始终坚信自己一定能够也一定能会取得最终的成功。同时，对于现实生活中所有残酷的方面，比如说你坚信能做成的事没有成功，又要有冷静面对的勇气。通
青年马克思主义者培养工程学习心得(3篇)
青年马克思主义者培养工程学习心得（3篇）作为一名班干部，很荣幸参加“青年马克思主义者培养工程”培训，虽然只有短短的一天半的时间，但是这次培训让告诉我们要解放思想，从落后的思维定式中解放出来。他用风趣幽默的语言告诉我们要学会舍得，有舍有得，作为一名班干部我们要用心为同学做贡献;树立我们自己独特的“品牌”;在班级日常工作中注重合作，积极配合辅导员和班长开展班级管理;坚持开放、创新的理念;同时还要树立竞争意识，在比较中不断当前我国社会主义现代化建设取得了举世瞩目的巨大成就，社会主义在中国显示出蓬勃生机和活力。 同时，也要看到，我国发展还面临一系列挑战：一是面临世界科技文化发展的挑战。二是面临复杂多变的国际环境的挑战，毛主席曾说过，帝国主义亡我之心不死!当前世界仍很不安宁。三是面临新世纪新阶段我国发展任务的挑战。这些挑战，也正是对当代大学生的挑战!挑战与机遇并存，我们要敢于迎接挑战、战胜挑战，把握和创造机遇，进而把握和创造未来。我们应确立远大志向，珍惜年华、刻苦学习，磨练意志、砥砺品格，为祖国的繁荣富强贡献一生!学习，完善自我通过本次讲座我对大学生骨干有了进一步的了解！作为一名大学生骨干我们需要做到严于律己、节俭、作为同学们的桥梁作用与旗帜作用！同时指出一切工作都是建立在充分完成学习基础上的我们的根本任务还是学习！这使我颇有些力，但是压力也是动力，我们要尽量处理好学习与工作的关系。 通过此次讲座我也知道了自己为一名班干部自身还是存在着很多不足的，如没有高度的责任感，创新能力也不够。今后我将对照自身存在的缺陷，努力改进！把自己培养成一个优秀合格的大学生骨干，更好的为同学们服务，建设好阵地。 记得高尔基曾这样说过：“青春是有限的，智慧是无限的，以短暂的青春去学习无穷的智慧。”再者，我们青年大学生担负着建设社会主义现代化的历史重任。所以，我们要树立远大的理想，坚持发奋学习，注重锻炼自己的品德，不断开拓我们的视野，发扬“延安精神”，做一名合格的青年马克思主义者。 最后，我想说，要成为一名合格的“青马人”，自己的努力看成是充分条件的话，那么同时我还需要“天时、地利、人和”这样的必要条件去辅佐我。我们这些学员们至少要有过人之处，只是相信马克思主义是不够的，想成为一名合格的“青马人”的前提我们还必须是一名出色的大学生，这样才是学校、学院开办
演讲稿：塑造企业的卓越员工-李永成
塑造企业的卓越员工 尊敬的各位领导、各位同仁大家下午好！ 我今天演讲的题目是《塑造企业的卓越员工》。 卓越员工是可以以塑造的吗？回答是肯定的。 每个人生来是没有智慧的，更无从卓越可言，然而神奇的本能使人在充满智慧的成长中产生了巨大的差异——平凡、优秀和卓越。因人的卓越是可塑造的，著名的管理学大师吉姆〃柯林斯曾以12项修炼的神秘法则来塑造企业员工如何从平凡到优秀，从优秀到卓越的质变过程。 卓越的员工有其个人的特质，他们的与众不同在于全身心的热爱工作，使得工作和人都对他无可挑剔，因为他的积极主动能让工作变的易而简单；因为他的热情好客能让同事、朋友、客户团结信任，和谐共处；因为他的细致入微，精益求精，从来不会在困难面前有丝毫退缩，而困难却始终在向他致敬。卓越员工的价值是和企业的命运互系共存的，卓越的员工不需要有超前的智慧，而需要有的是永恒的敬业精神。 平凡的岗位不代表平凡的人生，每个人都拥有自己努力的权利和方向，拥有责任心的人都渴望自己能成为卓越的员工，可是又是什么决定着自己朝着卓越的方向跨越呢？是一种精神，一种被熔化在我们身体内的企业文化。英格索尔曾说过：“最卓越的东西，也常是最难被人理解的东西”。在企业里，每个岗位的工作似乎并不能看的出有高、低之别，也没有人能说的出哪一项工
作是最高尚或卑微的，或是最值得奉献和唾弃的。相反，只是每一个有责任心的人都甘愿为自己所做的任何一项平凡的工作在付出努力，这可能就是理解了难以理解的、平凡而又卓越的东西——优秀企业文化的力量吧！在这里正是企业文化开启了我们的思想，树起了我们在平凡的岗位上向着卓越员工跨近的信心和决心。 卓越其实离我们并不遥远，翻开《卓越员工的12项修炼》，细品其中的细则，其实我们已经具备了做好每一项修炼的能力。因为，在学校里，我们就已经被赋予了智慧和劳动的双手；在企业里，我们已经拥有了施展卓越才华的平台；在岗位上，我们已经被赋予了各自专长的技能，我们似乎已经做好了迈向卓越的一切准备。今天，虽然我们具备了优秀的才智，可是我们真的卓越了吗？也许我们缺乏的仅是由优秀上升到卓越的良好习惯。 卓越的员工源自于勤劳和智慧的磨练，懒惰的思维只会让自己的行为远离卓越的方向，会让意志消沉的人停滞不前。俗话说：“思想决定态度，态度决定行为，行为形成习惯，习惯决定命运。”在企业里，我们在做完本职工作的同时又有多少人在思考着主动地为自己的不足填充知识的能量呢？在我们确立了奋斗的目标的时候又有多少人能以持之以恒的精神证明自己正在为目标采取行动呢？是的，获得卓越成就的人会说：我能，我做到了。哦！是啊！如果我们岗位上的每一位员工都养成了善于思索和坚持行动的习惯，又有谁会说我们不是卓越的呢？
《从优秀到卓越》读后感
《从优秀到卓越》读后感 《从优秀到卓越》是美国超级畅销书《基业长青》作者吉姆〃柯林斯的又一管理力作，讲述了政府、学校、企业、公司等 组织团体如何从优秀转变为卓越，描绘了优秀公司实现向卓越公 司跨越的宏伟蓝图。这本书在翔实的调研基础上，从七方面进 行了阐述：第 5 级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬 理念、训练有素的文化、技术加速器、飞轮和厄运之轮。下面我 就感触最深方面谈谈读后的一些心得体会： 一、卓越的企业必须要有卓越的领导。书中将公司经理人分 为 5 级，分别是能力突出的个人、乐于奉献的团队成员，富有 实力的经理人、坚强有力的领导者和第 5 级经理人，其中第 5 级经理人是指具有谦逊品质和坚定意志的企业领导人，是决定 团队从优秀走向卓越的关键人物，他的思想意识决定着下 面人员的价值取向。因此，一个优秀的企业要想达到卓越的境界，其领导人必须做到永远把企业的利益放在第一位，不计个 人得失的，思想超越、品德高尚，常怀雄心壮志，善于开拓创新，努力使自己的企业从优秀开始，向卓越迈进。 二、卓越的企业必须要有卓越的理念。书中阐述了一些新颖的理念，如“先人后事”的理念。强调做任何事情之前，要先择定
好人员，如果没有适合的人选，宁可少人也不要让不适合的人员滥竽充数；“做“刺猬”不做“狐狸”的理念。强调做事情要向“刺猬”一样，朝着自己锁定的目标不断努力，奋勇前进，最终实现从优秀到卓越的远大理想。这些卓越企业理念，对于做好我们企业有着极好的借鉴作用。 三、卓越的企业必须要有卓越的员工。任何一家卓越的企业， 其具有决定性意义的成功不是市场，不是技术，不是竞争，也不 是产品，而是招聘并留住优秀的员工。只有优秀的团队和优秀的 员工，才能创造出卓越的企业。因此，企业要想迈向卓越，就应 当善待员工，坚持事业和情感至上，关爱与尊重并存，共同享受 美好生活。由此，我想到了我们图书城这个优秀的团队，虽然实 现卓越是一个巨大的挑战，但只要我们坚持“拓荒的豪放，守诚 的细腻，赛跑中拒绝平庸”的理念，不畏艰难、勇于攀登，持续 前行，只争朝夕，我们就一定能超越自我，实现卓越的梦想！
GOOD TO GREAT (从优秀到卓越)
GOOD TO GREAT（从优秀到卓越） Jim Collins （吉姆·柯林斯） 一·第五级经理人 1·五级经理人体系 第一级：能力突出的个人；用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风做出巨大贡献。 第二级：乐于奉献的团队成员；为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。 第三级：富有实力的经理人；组织人力和资源，高效地朝着既定目标前进。 第四级：坚强有力的领导者；全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的愿景，向着高业绩标准努力。 第五级：第5级经理人；将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。2·第5级经理人的两个方面 坚定的意志谦逊的性格 创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用。 为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会勇往直前的决心。 为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准，绝不降低标准。 向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，归咎于外因或运气不好。 表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维，从不自吹自擂。 行事从容，冷静；主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性。 雄心勃勃，但把公司的利益放在第一位。培养接班人，为公司取得更大的成功打下基础。 向窗外看而不是向镜子里看，把公司的成功归结于别人，外因和好运。 3·第五级经理人的培养 第一类：驱动人们追逐权势的欲望和个人野心往往和第5级经理人所具备的谦逊品质相左。（这也就是第五级经理人稀少的主要原因，个人利益往往会高于一切）第二类：第5级经理人往往经历一些不同寻常的经历是他们成熟起来。 4·第5级经理人的领导并不等于“公仆式的领导”。他们都是被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事。 二·先人后事 1·实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将汽车开向何方。 2·对比采用“1个天才+1000个助手”的模式,即天才领导者出规划，然后雇佣一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。（这种模式是一个个人能力展示的结果，而非是一个完整的系统。助手们基本只是服从，这样他们不仅不能熟悉掌握内部工作，并缺少思考，更甚至失去热情和积极性。） 3·重要的是给何人付酬，而不在于如何支付。【合适地雇员】合适的雇员不会计较报
范文-从优秀到卓越读后感 精品
从优秀到卓越读后感 《从优秀到卓越》是美国超级畅销书《基业长青》作者吉姆?柯林斯的又一管理力作， 被亚马逊网上书店誉为“XX 年最佳商业书，上亿美元也买不来的研究成果”。柯林斯 和其研究团队对 1965年以来《财富》杂志历年的500 强企业进行了规模巨大的调查 研究，筛选出 11家取得巨大成功的卓越企业，并与未能实现跨越的公司对照分析，得出了许多令人震惊的研究成果。本书由《中信出版社》出版，俞利军先生翻译。 1、全书架构清晰，行文流畅，案例充分，图文并茂，故事和分析相得益彰，是一本优 秀的管理论著，读后感觉受益非浅。作者在翔实的调研基础上，表述了企业从优秀走 向卓越的7 个方面重要内容，分别是“第 5 级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、训练有素的文化、技术加速器、飞轮和厄运之轮”。下面我就感触最深的 五个方面谈谈读后的一些心得体会： 一、卓越的企业领导人必然是品质高尚的人 书中将公司经理人分为 5 级，分别是能力突出的个人、乐于奉献的团队成员，富有实 力的经理人、坚强有力的领导者和第5 级经理人，第5级经理人是指具有谦逊品质和 坚定意志的企业领导人，他们个个具有雄心壮志，永远把企业的利益放在第一位，很 少计较个人的得失，他们把对社会有所建树、有所创造、有所贡献作为人生的最大价值。这对我的感触很深，因为能形成这种价值观者首先必须具有高尚的思想修养，我 国古代封建士大夫所追求的“修身养性齐家平国治天下”最高人生目标中，也强调了 修身养性的重要意义。看来这也是做人，特别是做一个卓越的人的基本原则，我作为 控股公司下属公司的一名年轻管理人员，将以此鞭策自己，加强学习，不仅仅在业务 方面，更要在思想道德品质方面，从而培养谦逊、自信和坚定的内在品质，取得成绩 时朝窗外看，把成功归于同事或他人；遇到挫折时看镜此文来源于文秘资源网，责备 自己，勇于承担责任。 二、优先组建优秀的管理团队 作者阐述了一个新颖的观念，那就是“先人后事”，即卓越公司的领导不是先决定做 什么，而是设法得到合适的人才，强调人力不是最重要的财富，合适的人才是。这对 于我们公司的现实指导意义就是优先组建优秀的管理团队。任何一家卓越的企业，其 具有决定性意义的成功不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是招聘并留 住优秀的员工，就是所谓的“让合适的人上车”。在重要岗位上的管理人才更是如此，一定要把握合适的标准，宁缺勿滥。对待员工坚持事业和情感至上，拥有卓越的业绩，同时互相友此文来源于文秘资源网尊重，共同享受美好生活。 三、直面残酷的现实 几乎所有的卓越公司都通过面对残酷现实为起点，但他们无一例外的勇于面对，保持 坚定信念，从而走向成功之路。面对现实的关键首先要诚实，领导层要多倾听员工的
从优秀到卓越
从优秀到卓越 Good to Great——Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’ t, 《从优秀到卓越》，是美国史丹佛企管研究所Jim Collins（科斯林）所著。为了寻找企业「从优秀到卓越」的奥秘，科斯林和他的研究团队花费了五年的时间。他们从1965年到1995年名列美国《财富》杂志（Fortune）五百大排行榜上的企业，进行系统化的搜寻和筛选，最后选定了十一家「从优秀到卓越」的公司；同时筛选了两组对照公司，一组是同产业的竞争中，在「从优秀到卓越」公司蜕变时期，拥有相同的机会和类似的资源，但是却没有从优秀跃升到卓越，一组是短暂从优秀蜕变为卓越，但是未能保持佳绩。 研究结果表明，如果企业蜕变的过程看成先积累实力、然后突飞猛进的过程，可以把它分成三个阶段：有纪律的员工、有纪律的思考和有纪律的行动。在每个阶段中，都包含两个重要观念，如图1所示。包含整个观念架构的是我们称为「飞轮」的观念，这个观念抓住了企业「从优秀到卓越」整个过程的形态。 图1：从优秀到卓越 一、第五级领导 在研究企业领导风格发现：推动企业从优秀蜕变为卓越的关键转变时期，都出现第五级领导人。和锋芒毕露、身兼媒体宠儿、社会名流的企业领导人比较起来，这些卓越企业的执行长简直就象外星人。他们通常沉默内敛、不爱出风头，甚至有些害羞，谦虚为怀的个人特质和不屈不挠的专业坚持汇集一身。他们当然雄心勃勃，但是一切雄心壮志都是为了公司，而非自己。 图2：第五级领导的两种特质
图3：领导能力的五个等级 二、先找对人，再决定要做什么 原本以为「从优秀到卓越」的领导人新官上任之初，一定先提出新的远景，拟定新的策略，结果却发现他们并非先找出巴士该往哪里开，然后要员工把车子开过去，他们反而先找对人上车（要求不合适的人下车），接下来才弄清楚车子该往哪个方向开。 研究发现，企业从优秀蜕变为卓越有两个关键令他们与众不同： 1.「从优秀到卓越」的公司领导人在推动变革时，他们先找对人，再决定要做什么。 1）「人」的问题必须优先于「事」的决定——比远景、策略、组织结构、技巧等还要优先。 2）找对人，重于计算酬劳。企业「从优秀到卓越」的过程和主管酬劳没有系统化的关系。薪酬制度的目的不应该是要求错误的人展现正确的行为，而是先找对人，然后设法留住人才。 2. 要让公司从「优秀」蜕变为「卓越」，在决定人事问题时，用人精挑细选，非常严格，但并非冷酷无情。他们不会把裁员和重组当作提升绩效的主要策略。采取严格的人事政策主要采用三种实际的做法： 1）要还有疑虑，宁可暂不录用——继续找千里马。（企业应该根据自己有能力吸引多少合适的人才，来决定成长的幅度） 卓越公司的领导人通常都了解，成长的最大瓶颈不在于市场、技术、竞争或是产品，能不能招揽到适合的人才，并且留住人才的重要性凌驾于这一切之上。 2）当你感到需要变革人事时，赶快采取行动。（但必须先确定你不是把他摆错了位置） 当你觉得需要密切督导某位下属时，就表示你用错人了。优秀的人才不需要上司管