知识型员工激励的案例研究

２００６年第１０期。．，。科越管珲研究．。。２００６Ｎｏ．１０

ＳｃｉｅｎｃｅａｎｄＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｓｅａＩ℃ｈ

…Ｖ……文章编号：１０００—７６９５（２００６）１０—０１７２—０４

知识型员工激励的案例研究

杨春华

（浙江工商大学财务与会计学院，浙江杭州３１００１８）

摘要：在对一家高科技合资企业知识型员工激励机制现状进行详细调查的基础上，分析了该企业知识型员工激励机制存在的问题，并进一步提出相应的完善措施，作为其他企业知识型员工激励机制设计的借鉴。

关键词：知识型员工；激励措施；案例研究

中图分类号：Ｇ３１６文献标识码：Ａ

１案例：Ｈ公司

１．１Ｈ公司简介

Ｈ公司是一家中外合资企业。该公司成立于１９９４年９月，注册资金为４５０万美元，从事的主要业务为大型（Ｓ１２４０、ＧｓＭ）程控交换机软件设计、安装调测及售后技术服务、接入网产品的销售和技术服务、ＡＤＳＬ等数据通讯产品的销售与技术服务和通讯应用软件的研发与销售等。该公司的主要宗旨是：成为一家“产品高技术、业务多层次、管理高效率、服务高质量”并具有国际惯例管理与自身特色相结合的高新技术合资企业。自１９９６年以来，该公司已连续被市高新技术开发区评为先进高新技术企业和ＡＡＡ信用等级企业；１９９８年又被国家科学技术委员会认定为国家火炬计划软件产业基地“高新软件园”骨干企业；２００２年顺利通过ＩＳ０９００ｌ：２０００版认证。经过８年多的努力，公司已初步发展成为一个拥有现代通讯软件生产设备，员工队伍素质高、产品技术档次高、生产经营管理严谨规范的高新通讯技术企业。２００１年初，该公司拟和另一家同类型企业合并，以打造成为更具竞争力的高科技企业。但该合并一直没有执行，处于计划中。目前，该公司的总资产近８０００万元人民币，拥有用于生产及管理的微机１００多台、软件验证模型机（ＴＥＳＴＭＯＤＥＬ）３套、ＩＢＭ大型机以及较齐全的电路板维修设备。

１．２Ｈ公司人力资源及其管理概况

该公司的最高权力机构是董事会，下设总经理室，而人力资源部就隶属于总经理室，其组织结构如图ｌ所示。该公司人力资源部门的主要职能是组织人员的招聘、绩效考核、激励制度设计、员工培训计划、离职管理等，其目的是为公司提供一支高效、严谨、文明、祥和的员工队伍。

随着公司的发展，公司的员工数量也不断增长。目前，该公司拥有员工１２０名，其中研发人员，包括工程师（软件、硬件、设计、网络、系统、技术支持）、程序员、项目主管、技术员等共７２人，主要任职于公司的工程技术部和产品研发部。在研发人员中，硕士８名，大学本科６４名。尽管该公司不会根据学校名声、学业成绩把应聘者排除在公司之外，但在面试时还是要求提供这方面的证明，大部分的研发人员都是像浙大这样的一流大学的优秀毕业生。该公司研发人员的平均年龄为２８岁。这一点和国内外其他成功的高科技企业没什么两样。这是一群充满热情、精力充沛、勇于创新、对自己发展有着较为明确目标和要求的年轻人。

图Ｉ公司组织结构图

该公司近４年研发人员的流动情况如下：２００１年，公司聘人１４人，辞职３人；２００２年，公司聘入１４人，辞职５人；２００３年，公司聘人１２人，辞职９人；２００４年，公司聘入９人，辞职１３人。从这些辞职员工的辞职报告中发现，辞职的主要原因有：感到在公司里无发展前途，占４５．１２％；感到工作没有挑战性，占３１．２３％；感到与公司文化格格不入的，占１５．ｏｌ％，感到报酬与付出不相称的，占６％；其他诸如同事关系等原因占２．６４％。但在访谈中，不少人也提到，由于“感到报酬少”这一因素比较上不了台面，所以很少在辞职报告中提及。

１．３Ｈ公司员工激励措施

作为一家合资的高科技企业，该公司对知识型员工一直较为重视。公司从成立起，就专门设立了人力资源部门，由行政副总直接领导，其职能也较为完善，从招聘到离职都建立了一套制度。经过８年多的发展，公司的激励机制日趋完善，逐步建立了一套集物质、精神、情感、发展于一体的激励制度。

（１）薪酬制度。该企业根据“高薪不一定留得住人，低薪却肯定留不住人”的理念，建立了自己的薪酬制度，

收稿日期：２００６一０２—１５

基金项目：浙江省社会科学界联合会２００５年课题“知识型员工激励因素动态性实证研究”（０５Ｎ１４）

杨春华：知识型员工激励的案例研究１７３

即根据员工的学历、职务、年限、绩效等因素制定基本工资等级。每月奖金由部门经理对下属员工考核确定。每年的年终奖一般是多发一个月的薪水。公司在每年中有两至三次不定时、不定数地发放平均奖。每个工作满５年的员工，可获得公司颁发的“五年成就奖”；每个工作满８年的员工，可获得公司颁发的“八年成就奖”。公司对个人薪酬实行保密制。

（２）福利与保障。该公司为员工提供了较为优厚的福利和保障，对员工给予较为全面的关怀。除了国家规定必须给员工办理的诸如养老保险、大病医疗保险等社会基本保险外，该公司还根据员工在本公司的工作年限和职位，给予不同的购房或租房津贴。公司为员工修建了羽毛球场、乒乓球室等运动场所，让员工开展业余活动，节假日还经常组织集体旅游。集体宿舍全部有热水和空调，为未婚无房的员工提供食宿。节假日发放一定数量的过节费，每年有７天假日，可自由调配，且随员工在该公司工作年限的增加而增加。每个研发人员，除了办公室里配置台式电脑外，还每人配备了一台手提电脑。从２００１年起，每年发一套工作西服。

（３）晋升提拔。该公司实行合同制，新进员工合同期为１年；工作两年后，合同期为２年。一般来说，在合同期满时，公司都与员工再次续签合同。公司的最高管理层是在公司创建时从省电信公司委派过来的。公司的中层管理者通常是由内部员工提拔升迁的，鲜少由外部招聘，其中，工作年限与工作能力同样起着重要作用。公司的管理层决定着公司的重要决策，员工鲜少参与其中。而实际项目的具体开发和实施，则在领导的指导下由项目组白行决定。

（４）培训体系。该公司建立了一套较为实用的培训制度。对新进员工、转岗员工或新提拔员工，组织统一的员工培训或相关的岗前培训，帮助员工适应本公司的环境和即将要担任的工作；同时，根据新进员工的实际情况，指派一位老员工担任其指导，实施必要的专业培训以使其符合工作需要。各部门根据实际工作的需要，可以聘请资深的、经验丰富的从事某一岗位的专家或资深工程师进行本部门内部专业知识的培训。为提高员工的整体素质，组织员工进行外语、计算机、职称、资格考试等方面的培训。为增进实际管理经验，组织员工去国内外相关企业访问。

（５）公司文化。该公司的最高管理层均来自其上级主管单位——省电信公司，故其文化承袭了国有企业的某些特征，“中庸、平均”成为其最大的特征。在这种文化背景下，该公司强调忠诚更甚于能力，强调祥和更甚于冲突，强调严谨更甚于创新，这些在公司的各项措施中可见一斑。如员工升迁时，注重员工的工作年限；奖励措施中，有单独奖励忠诚的“五年、八年成就奖”等。

２案例分析

２．１案例公司知识型员工流失现状及原因分析

该公司是一家中外合资的高科技企业，其管理水平的起点相对较高，且经过８年多的不断发展，该公司的激励机制已较为完善，包括物质激励（奖金、保险等）、精神激励（祥和的文化氛围等）、情感激励（休假等）、发展激励（各种培训等）。但仍存在不少缺陷和不足，且越来越不能满足本公司知识型员工的需求，这可从图２中看出。

图２公司近４年研发人员辞职人数示意图从图２中可以看出，自２００１年以来，公司研发人员流失人数每年递增，且递增速度不断加快（其斜率不断加大），可见，公司知识型员工流失现象日趋严重，应该引起管理当局的足够重视。对研发人员的辞职报告分析后，可以找出近４年来公司知识型员工流失现象的具体原因。从图３中可以看出，个人前途、工作的挑战性、文化和报酬是４大主要原因，其中个人前途占据辞职原因的首位，其次是工作的挑战性，再次是文化，最后是报酬。但从访谈中可发现，在现实中，报酬因素的比率还应提高，可能远不止书面所呈现的区区６％。

图３公司近４年研发人员辞职原因结构分析图

２．２案例公司知识型员工激励措施存在的问题

从上述分析中可以看出，案例公司对知识型员工的激励存在一些缺陷与不足，导致知识型员工流失现象日趋严重。根据该公司知识型员工辞职原因可以看出，该公司对知识型员工的激励措施主要存在以下４个方面的问题。

首先，缺乏对知识型员工职业生涯的管理。据访谈发现，该公司的研发人员是一群充满热情、精力充沛、勇于创新、对自己发展有着较为明确目标和要求的人。他们注重个人的成长与发展，而案例公司的激励措施中缺乏对知识型员工职业生涯的管理，使得他们看不到自己在公司中的发展前途。于是，当他们确信公司不能为其提供充分施展其才能的舞台和实现人生理想的空间时，他们就另攀“高枝”而去。同时，应该注意到，员工个人的成长与发展

和公司的前景是密不可分的，很难想象在一个毫无发展的

１７４杨春华：知识型员工激励的案例研究

公司里，员工个人能够得到很好的发展。这是一个浅显的道理。当公司内的知识型员工发现，企业的发展前景不乐观，无法为其个人的成长与发展提供良好空间的时候，考虑到自己的发展前途，也会另寻佳处。案例公司每年的销售收入处于不断的成长过程中，但其销售额的增长率是处于不断下降的过程中；且由于该公司和另一家同类型企业合并的事也处于尘埃未定时，所以公司前景不是很明确；再加上没有为知识型员工的发展做出明确的规划，就导致一些寻求发展的研发人员辞职而去。

其次，缺乏“创新”文化的激励。创新是知识型员工最主要的特点。案例公司的研发人员是一群勇于创新的年轻人，而案例公司的文化却提倡“中庸、平均”，强调忠诚更甚于能力，强调祥和更甚于冲突，强调严谨更甚于创新。这种文化表现在业务上，就是该公司的产品鲜少具有自主的知识产权，研发人员的工作缺乏挑战；而表现在激励上，就是有独立的鼓励员工对企业忠诚的“五年、八年成就奖”，但没有设立专门鼓励创新的奖励。不论知识型员工是否作出创新性贡献，公司都一样看待，显得复杂的、困难的创新工作没有任何意义。这些都造成该公司知识型员工个性与该公司文化的强烈冲突。富于创新的知识型员工一旦无法忍受这种压抑其创新精神的文化，无法一直从事缺乏挑战性的工作，就会离职求去。

第三，薪酬制度缺乏有效性。与杭州其他类似的高科技企业相比，案例公司的薪酬处于中上水平，对外是具有一定竞争性的。这之所以成为该公司研发人员离职的主要原因，是因为该公司的薪酬制度与绩效挂钩的程度并不显著，绩效不能及时反馈，且奖励也比较随意。虽然从制度上看，案例公司在确定知识型员工工资和奖金时，绩效是一大考虑因素，但一些员工私下比较发现，同职位的工资和奖金相差不大，上下不过二三百，而其中不管其绩效相差多少，因而这项制度无法体现公平原则，打击了研发人员的积极性。当然，这可能也与公司的业务多为项目类的，知识型员工工作的方式很难监督和计量有关。同时，案例公司为了避免员工之间的冲突，对薪酬采取保密的做法，使得知识型员工无法判断自己的价值，奖金也就起不到应有的激励作用。而员工之间私下的交流、揣测，反而会导致员工之间的相互猜忌，也就违背了保密薪酬的初衷。另外，公司不定时、不定数的平均奖，无法体现知识型员工的价值，无法满足他们的成就感，使员工感觉淡漠，无法起到激励的目的。。

第四，培训的层次水平比较低。从案例公司的培训体系看，该公司的培训层次比较低，侧重于基础的、实践操作的培训，而忽视了知识型员工高层次培训的需求。知识型员工对自己的专业具有很高的忠诚度，为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识。这种先进的专业知识的跟进，不是通过基础的、实践的操作培训所能达到的。如果一直无法获得最新的专业知识，就会影响他们今后的发展，也就会促使他们离职而去。３知识型员工激励机制完善建议

为了吸引、留住、激励知识型员工，案例公司必须对自己的激励措施进行修改和完善，主要可从以下４个方面来进行。

首先，增加对知识型员工职业生涯管理。既然个人的成长与发展对知识型员工来说如此重要，那么案例公司在其激励措施中就应该增加对其知识型员工的职业生涯管理。具体来说，公司应先对知识型员工进行职业咨询，帮助员工学习职业生涯设计和管理知识，分析自己的特性、兴趣、长处、短处和发展需要，提供有关组织内部的职业选择及潜在的职业通路。然后，公司的管理者应和知识型员工共同探讨生涯问题，确定知识型员工职业生涯的发展方向是侧重于等级层次的提升、专业精进、还是核心纬度的发展，据此构建职业生涯成长通道，完成生涯发展作业表，达成发展共识。接着，公司管理者就可以制定相应的策略，建立生涯发展方案，并逐步按方案实施。而值得注意的是，在我国的企业中，薪酬待遇往往是伴随职位的提升而提高的。从前面的数据分析中可以看出，研发人员虽然对晋升提拔至管理层不是很重视，但对报酬待遇却极为重视。这就会造成研发人员与所有其他员工一样，为争夺“职位”这一稀缺资源而不能专注于专业的精进。因此，在具体操作时，公司可参照ＩＢＭ公司的做法，实行技术人员和管理人员的提升两条路线：技术人员采用一级工程师、二级工程师、三级工程师、总工程师的晋升路线，管理者采用主任、经理、部长、老总的晋升路线，两条路线相应级别的待遇一样。这使得技术人员专心于钻研技术，管理人员专心于管理，两者相辅相成，创造出更高的效益。

其次，重塑企业文化。既然案例公司的文化不但影响了组织创新，使它缺乏自主知识产权的产品，还造成知识型员工流失，严重影响了公司的竞争优势，那么案例公司就应重塑公司文化。具体来说，公司应先转变观念，将公司的文化与公司的人力资源管理密切结合，充分认识公司中人的主体性。然后，公司的管理者应诊断现有文化存在的问题，重塑公司文化，抛弃原文化中抑制组织创新的“中庸”与“平均”，提倡创新，鼓励员工从事创新性工作，并在公司政策中加以体现，如在公司的奖励体系中，增加专门奖励员工创新活动的奖金。

第三，提高薪酬制度的有效性。既然案例公司的薪酬制度存在一些缺陷与不足，使之在激励知识型员工方面缺乏有效性，那么公司就应该改进薪酬制度，提高它的有效性。具体来说，公司应将薪酬与绩效挂钩，根据知识型员工对公司贡献的大小来确定知识型员工的薪酬，尽可能做到公平，以激励知识型员工为公司多做贡献。由于知识型员工工作难以监控与计量，公司应采用全新的绩效评估方法，据蒂科拉?ＬＬＣ公司的实践证明，计分卡是一个不错的工具。同时，公司应改变随意发放平均奖的做法，使每项奖金都“师出有名”，将奖金与公司的战略相结合，起到导向作用。另外，公司应取消薪酬的保密制度，使知识型员工能及时了解自己情况，在薪酬公平的情况下，知识型

杨春华：知识型员工激励的案例研究１７５

员工就能据此判断自己的价值，获得相应的成就感，这不仅能起到激励作用，且不会造成知识型员工之间大的冲突。

第四，完善培训体系。既然案例公司的培训体系不能满足知识型员工高层次的学习需求，那么公司就应该完善自己的培训体系，增加高层次的培训内容。具体来说，为满足知识型员工进一步系统学习的需求，企业应有计划地安排员工以脱产或半脱产的方式进高等学府深造，有条件的企业还可以与高等院校合作，联合举办硕士研究生班，提高知识型员工的专业知识。同时，为了使知识型员工能及时了解知识的发展趋势，公司可以聘请国内外有关专家来公司做专题讲座，或派知识型员工出去参加各种有关会议，使之能及时更新知识。另外，公司还可派知识型员工出国去母公司或国外较大的兄弟公司接受短期培训，使知识型员工能掌握国际知识发展的最新动态。

虽然，这仅是对知识型员工激励机制的个案研究，但不可否认。该公司在知识型员工激励机制设计上存在的问题带有普遍性，许多企业在知识型员工激励的问题上都存在这样那样的类似问题，因此，对该案例企业知识型员工激励机制的完善建议，同样适合在此课题上遇到类似问题的企业，可为这些企业知识型员工激励机制的设计提供借鉴。

参考文献：

［１］么子国．留住人才［Ｍ】．北京：中国时代经济出版社，２００２．［２］李宝元．战略性激励［Ｍ］．北京：经济科学出版社，２００２．［３］弗朗西斯?赫瑞比．管理知识员工［Ｍ］．北京；机械工业出版社，２０００．

作者简介：杨春华（１９７３一），女，浙江绍兴人，浙江工商大学财务与会计学院副教授，浙江大学管理学院博士生，主要研究方向为人力资源管理和财务管理。

（本文责编：廖政权）

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（上接第１６８页）

２．５～３亿人次的变化特点的要求，农民工接受岗前培训和转岗教育占相当大的比重。农业部等六大部门已经制定了２００３～２０１０年全国农民工培训规划，将通过制定农民工培训激励政策、加大农民工培训的经费投入、整合教育培训资源、推行农民工就业准入制度等强力措施，在２０ｌＯ年前完成对３．１亿已进入或拟进入非农产业和城镇的农民工进行岗前引导性培训和职业技能培训。促进农民工向非农产业和城镇持续、有效地转移。

（２）建立城乡统筹体系，推动农民市民迈向“平等就业”。在计划经济体制和二元经济框架下，就业和再就业通常是指有城市户口的劳动者在城镇范围内的全民所有制和集体所有制企业（单位）的工作岗位安排。这种就业仅仅是局限于城市范围的区域性就业，未包括第一产业中的多数就业者（如农民工）和在农村区域范围内的第二、第三产业中的部分就业者。随着城市化进程的加快，第二产业乃至第三产业的区域分布如今已逐步拓展到农村，其用工也已不再局限于有城市户口的劳动者，而由第一产业转移而来的富余农村劳动力也十分普遍。建立城乡统筹就业体系，实现平等就业将成为社会发展的趋势。

（３）第三产业的发展是接纳农村富余劳动力转移的主要途径。在发达国家，第三产业均占ＧＤＰ构成的印％以上，而我国在２０００年仅为３３．４％。在未来５０年，我国第三产业将呈加速发展趋势，人力资源需求总量增加明显。根据农村富余劳动力接受教育年限较低的特点，在经过岗前培训和职业技能教育后，通过第三产业就业需求的缺口对劳动力市场的吸引，农村富余劳动力更容易进入城镇就业市场。有统计资料显示，２０００年我国第三产业在ＧＤＰ构成中占３３．４％，同年第三产业在三产就业结构所占比重是２７．５％，就业缺口十分明显。随着第三产业的加速发展，这种缺口需求将会进一步扩大。同时特别要注意的是民营经济已成为我国国民经济增长的一大亮点，在国家政策的重点扶持下，民营企业在国家经济成分构成中扮演越来越重要的角色。而在民营企业的产业结构中，第三产业占了绝对多数的比例，这对劳动力就业市场有着具大的吸引力，是农村富余劳动力进入城镇就业市场的第一通道。

参考文献：

［１］孙诚．教育是人力资源开发的基础［Ｊ］．中国电力教育，２００２（４）：１～５．

［２］陈国良，张振助，徐坚成等．未来５０年中国教育与人力资源开发的战略构想［Ｊ］．教育发展研究，２００３（４—５）：２９～４１．［３］刘冠生，邹培明．我国农村人口城市化滞后的原因和对策［Ｊ］．华东经济研究，２００２（５）：１８—２０．

［４］李健英．我国第三产业与城市化低相关性分析［Ｊ］．城市问题，２００２（１）：４５—４８．

作者简介：尚鹤睿（１９６９一），女，湖北人．副研究员，主要研究方向为教育心理学、高等教育。

（本文责编：张斌）

知识型员工激励的案例研究

作者：杨春华， YANG Chunhua

作者单位：浙江工商大学,财务与会计学院,浙江,杭州,310018

刊名：

科技管理研究

英文刊名：SCIENCE AND TECHNOLOGY MANAGEMENT RESEARCH

年，卷(期)：2006，26(10)

引用次数：1次

参考文献(3条)

1.么子国留住人才 2002

2.李宝元战略性激励 2002

3.弗朗西斯·赫瑞比管理知识员工 2000

相似文献(10条)

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，最终确定我国知识型员工主要的激励因素排序为：工资报酬与奖励；个人成长与发展；有挑战性的工作；公司的前途；有保障而稳定的工作。

5,基于心理契约理论的知识型员工激励对策。基于心理契约理论的知识型员工激励对策包括三种制度：全面薪酬制度、情感关怀制度与工作激励制度。这三种激励制度分别对应于心理契约结构中的三个维度：规范型责任、人际型责任与发展型责任，从物质条件、情感关怀、工作设计等角度充分满足知识型员工的需求，实现“组织对员工的责任”，从而激发起知识型员工的优势和潜能。基于心理契约理论的激励是今后知识型员工激励的发展方向。

5.期刊论文柴柏增略论科研院所知识型员工的特点和激励措施-当代经济2008(17)

知识型员工是科研院所的核心资源.正确认识知识型员工的特点,深入分析知识型员工的激励因素,调动激发员工的积极性和创造性是科研院所发展的

重要保证.大量研究表明,我国知识型员工的激励因素主要有:工作报酬、个人成长、公司前途及挑战性的工作.因此,本文认为对知识型员工的激励应该采用员工的成长和物质奖励相结合的综合模式,建立持续、长久的激励系统.

6.期刊论文雷翔.孙敏知识型员工需求特征及激励对策研究-黑龙江科技信息2009(35)

在当今知识经济高速发展的浪潮中,知识型员工作为知识的载体,是诸多企业核心能力的拥有者,企业间的竞争,财富的积累、利用与增值,资源的合理配置,最终都要倚重于知识型员工来实现.因此如何有效地对知识型员工进行管理已经成为人力资源管理的重要课题.通过对知识型员工的需求特征分析

,提出了适合我国知识型员工的激励措施.

7.期刊论文谢晓芳知识型员工的个性特征及激励措施研究-郑州航空工业管理学院学报2003,21(3)

知识型员工作为知识的载体,与企业之间形成战略性的合作关系.如何激励知识型员工,充分发掘、利用和发展其创造性与潜能是企业留住人才、用好人才的关键.文章通过分析知识型员工在个性特质、心理需求、行为方式等方面的独特之处,探讨了以薪酬激励为基础、关注发展与成就,重视长期效应的全面激励模式.

8.期刊论文郑金芳.梁启彬.黄杰锋企业知识型员工有效激励措施探究-中小企业管理与科技2009(30)

知识型员工已经成为企业的基层员工和经理层的主力人群.知识型员工需求正向个性化和多元化方向发展,需求层次变得日益无序.本文分析了当前企业在激励方面存在的问题.在此基础上,以需求层次理论、成就需求理论、双因素理论为指导依据,分别从个人成长、工作自主、企业文化、薪酬制度等方面论述知识型员工激励措施.

9.学位论文李春苓SNT公司激励机制研究2008

随着知识经济时代的发展，知识已成为企业长期可持续发展的源泉，拥有创造性能力的知识型员工成为企业价值增值的基础，其重要性日渐突出。企业要想发展就必须建立一套合理、有效的激励机制，必须针对知识型员工的特点，遵循差异化、多元化的激励原则，以鼓舞员工士气，提高员工工作满意度和工作绩效，真正做到吸引人才一、激励人才、留住人才。本文围绕SNT公司激励机制方面存在的问题，理论联系实际，将激励理论应用于企业的激励实践当中，通过对激励理论的综述、知识型员工特征及相关激励理论分析，从薪酬激励、工作激励、个人成长/发展，文化激励四大方面对SNT公司进行了激励体系构建。构建的方案强调了对知识员工要实施全面激励，不能仅仅只重视物质激励而忽视了精神激励及其他方面的激励。要做到短期激励与长期激励相结合，激励措施因人而异、因时而异，而且是不断发展的。企业只有立足于企业自身的特点和实际情况建立起的激励机制才能真正达到对知识员工的有效激励。

10.期刊论文顾伟刍议知识型员工的特点与激励措施-科技信息（学术版）2008(21)

知识型员工具有自主性、创新性、劳动复杂性、追求成就感、流动性等特点,企业应对知识型员工采取报酬激励、成就激励、机会激励、构造理念共享超越自我的激励机制.

引证文献(1条)

1.张璐基于使命的高校教师激励模式设计[期刊论文]-国家教育行政学院学报 2007(12)

本文链接：https://www.wendangku.net/doc/9213625816.html,/Periodical_kjglyj200610054.aspx

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浅谈知识型员工的激励管理

北京广播电视大学行政管理开放（专）科 毕业作业 题目：浅谈知识型员工的激励管理 分校：怀柔分校 年级：2009行政管理专科（春） 学号：222 姓名：褚少静 指导教师：王永平

目录(黑体小二号，加粗居中) 中文摘要与关键词 (1) 一、知识型企业员工的概念 (1) 二、知识型员工的特点 (2) （一）自主意识强 (2) （二）价值观独立 (3) （三）流动意愿强 (3) （四）工作创造性 (3) （五）流程个性化 (3) （六）成果测度难 (3) 三、企业知识型员工的激励管理的突出问题 (3) 四、加强国有企业知识型员工激励管理的举措 (7) 参考文献 (8)

[摘要]如今，企业之间的竞争日益激励，企业获取竞争优势的关键在于对知识资源的合理开发管理，在企业中，知识型员工是企业知识管理的主体和人力资源的核心。所以，知识型员工的激励问已成为企业内部激励管理的核心议题。国内学者和管理人员对于企业中的管理激励进行了不少有益的研究，但对于企业管理中激励的核心对象，即知识型员工的激励问题，没有就实际问题进行针对性研究。当前，国有企业也面临着知识型员工的激励问题。本文以已有研究为基础，针对国有企业知识型员工激励机制的相关问题，提出国有企业知识型员工激励机制的模式和具体措施。 出处：《浅析国有企业知识类员工激励管理》 [关键词]知识型员工；激励管理；人力资源

浅谈知识型员工的激励管理 引用著名演员葛优的一句话：“21世纪最缺的是什么？人才！”。的确在这个高速发展的社会越来越多的企业认识到了人才的重要，人才分很多种，但人才最重要的我认为是知识。企业需要什么、不仅仅需要一线员工的汗水，更需要知识型员工为企业带来的更多的附加价值。那么什么是知识型员工、怎样才能更好的管理企业员工呢？ 一、企业知识型员工的概念 “知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。他们的可能是经理掌握先进技术的技术人员，可能是教育出莘莘学子的教授，可能是信息系统设计人员，可能是经营人员、经理、管理人员等等，知识型员工利用自己的技术和头脑为企业创造效益，如果一个企业拥有一支稳定的知识型员工队伍，他们将为企业带来很大的影响。 （正文：小四号宋体，每段起首空两格，回行顶格，行距为多倍,1.25） 二、知识型员工的特点(一级标题格式：序号为“一、”，小三号黑体字，独占行，起首 （一）有较高的知识水平，学历层次较高标题格式：序号为“（一）”，四号宋体，加粗，独占行，起首空两 知识型员工大多接受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识与技能。同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。据调查知识型员工在企业中一般占有20—30%的比例， （二）精神需求高于物质需求 在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，

关于境外IPO公司员工激励计划的案例分析

关于境外IPO公司员工激励计划的案例分析（精简版） 在本文中，我们对2012年以来境外IPO公司的员工激励计划进行了初步分析、归纳和整理，以供有关各方参考。 一、境外IPO公司的员工激励计划基本情况 经对2012年至今在IPO的小红筹项目（下称“小红筹”）和在美国IPO的中国概念股项目（下称“中概股”）进行案例研究，我们注意到： 通常小红筹架构下于IPO前采纳的员工激励计划包括三种类型：期权计划（Share Option Scheme）、股份/股息奖励计划（Share Award Scheme）和受限制股份单位计划（Restricted Share Unit Scheme），其中期权计划是最常见的类型，此外招股书对员工激励计划是按照不同类型分别披露的原则进行披露。而中概股于IPO前采纳的员工激励计划包括的类型有：options（下称“期权”），restricted shares（下称“限制性股份”），restricted share units（下称“限制性股份单位”），dividend equivalents（下称“股息等价物”），share appreciation rights （下称“股份增值权”），share payments（下称“股份支付”），其中期权、限制性股份和限制性股份单位是最常见的三种类型，此外中概股招股书是根据通过的时间对员工激励计划进行披露，即招股书披露的员工激励计划通常以通过的年份命名（例如2014年激励计划），而每个计划采纳的激励类型可能包括了期权、限制性股份和限制股份单位和其他。 二、小红筹的员工激励计划 如上所述，IPO前小红筹的员工激励计划通常包括三种类型：（1）受限制股份单位计划，例如博雅互动、天鸽互动、百奥家庭互动及科通芯城；（2）股份/ 股息奖励计划，例如协众国际控股、永达汽车、新城发展控股、旭辉控股、新晨动力、景瑞控股、世纪睿科、万洲国际；以及（3）期权计划。以下将重点对受限制股份单位计划和股份/股息奖励计划的容、落实方式和相关的境居民自然人外汇登记情况进行介绍。 主要容：受限制股份单位计划的主要容包括：目的或背景、涵、参与者（授予对象）、年限、授出及接纳（即要约及承诺）的方式、授出限制、受限制股份单位所附权利（是否能转让、就其相关的股份是否有投票权及分红权问题）、股份所附权利、归属（一般情况下，公司会在计划明确约定董事会或董事会授权的管理委员会有权确定归属标准、条件及时间表等问题）、管理、受托人的委任、失效/注销情况、变更及终止的规定等。而股份/股息奖励计划的主要容包括：目的或背景、对象、客体、有效期、管理、授予（包括授予程序、授予条件及享有决定

企业知识型员工激励策略浅析

企业知识型员工激励策略浅析 知识型核心员工是企业最宝贵的战略性资源，企业是否能留住知识型员工、用好知识型员工，是企业能否在竞争中立于不败之地的关键。本文结合知识型员工的概念、特性，进一步分析了知识型员工激励的对策。 标签：知识型员工激励策略 知识型员工是知识经济时代的核心生产力，是整个企业的灵魂，是企业生存与发展的命脉。因此，企业的管理活动应该把激发知识型员工的潜能放在核心地位，要作到这一点，就必须运用科学的激励方式，以充分调动知识型员工的积极性和创造性，为企业赢得竞争优势。 1 知识型员工的内涵 最早提出知识型员工(或称知识工作者，Knowledge worker)这一概念的是美国管理大师彼得·德鲁克，他认为知识员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，“他们生产的不是物质产品，而是知识和思想”。加拿大著名咨询师弗郎西斯·赫瑞比认为“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。” 2 知识型员工特性分析 第一，乐于学习和更新知识。有强烈的求知欲，具备较强的学习能力。 第二，追求成就感和自我实现。知识型员工对事业有着更执着的追求，他们更多的追求来自工作本身的满足感和成就感，并强烈期望得到社会的承认与尊重。 第三，流动意愿强。专业知识与技术能力决定工作的选择性更大，现有组织不能为其提供满意的待遇以及更好的发展空间时，必然要向效益最高、成就最大、晋升最快的地方转移。 第四，自主性强，不喜欢被约束和限制，希望拥有一定的工作授权与独立的工作空间。 3 知识型员工的激励策略 知识型员工是在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。知识型员工往往是充满个性而难于驾驭的。要管理好知识型人才，使其尽心尽力地为企业服务，企业内部顺畅的管理模式和先进的管理思想是关键因素之一。知识型员工的工作特点和个性特征决定了我们不能运用传统的管理方式来对待他们，而应从人文关怀的

员工激励案例

沃尔玛的员工激励 世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆沃尔顿，早在创业之初就为公司制定 了三条座右铭：顾客是上帝”、尊重每一个员工”、每天追求卓越”。 山姆沃尔顿总结了事业成功的十大法则”，并常常与经理们和同仁共勉。这十大法则是：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。上述十大法则中有七条是关于员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位。沃尔玛较少有等级森严的气氛，从创始人山姆沃尔顿起，他就乐意和 员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是公仆领导”。沃尔玛公司规定对下属一律称同仁”而不称雇员”，沃尔玛 所做的一切也充分体现了对人的尊重。尊重个人，是沃尔玛的企业文化。在沃尔玛，我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现岀众。我们的员工与 众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。 沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见，同仁所提岀的想法，始终都能受到高度重视。他们推行的是一种开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛， 鼓励同仁提岀问题，发表观点。沃尔玛提岀门户开放”的口号，给每个人发表 个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。 沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：你做得很好！” ;如果员工做错了，他们会对员工说：换种方法你会做得更好！” 沃尔玛总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工身穿沃尔玛工作服佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到保安员的作用而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予山姆沃顿企业家”的称号， 目前此奖只授予了5个人，沃尔玛（中国）公司总裁是其中的一个。沃尔玛员工从进入公司的第一天起就受到爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与员工

浅谈知识型员工及其有效激励机制构建

四川省高等教育自学考试 _ 专业 毕业论文 论文题目: 指导老师:______________________ 学生姓名: 准考证号: 年月日 目录第一章知识型员工 第一节知识型员工的涵义 第二节知识型员工的特征 第二章激励的理论研究 第一节激励的含义与作用 第二节激励的要求 第三章知识型员工的有效激励机制的构建第一节知识型员工激励的原则第二节知识型员工的激励方法 第四章总结 浅谈知识型员工及其有效激励机制构建

XXX 摘要:经济时代随着以高新技术及其产业为基础和支持的知识经济的涌现而到来,知识和人力资本成为企业重要的资源,其中又以知识型员工尤为重要。因此要建立健全一个能够有效吸引、留住、培养和激励知识型员工的管理体系,是企业在竞争中赢得优势的关键。而激励是研究如何真正调动其员工的内在积极性,是企业管理中的重要组成部分。 本文首先对知识型员工的涵义和知识型员工的特点进行了分析,然后对现在管理中的激励理论进行了综述和分析;从企业的目标出发,对知识型员工的激励提出了基本要求;最后在方法上,采用在物质激励的基础上和精神激励、情感激励相结合,关注知识型员工的成长与发展,让员工在成长与发展中完成工作,使企业单位的管理水平能有效提高。 关键词:知识型员工;激励的原则;激励方法 第一章知识型员工 第一节知识型员工的涵义 随着科学的发展,经济的进步,知识经济时代已经来到,竞争日益激烈,技术成为决定一个国家或企业是否具有竞争力的一个重要因素,而技术创新与进步是由人来完成的,因此,技术的较量归根到底是人才的较量。知识型员工作为掌握科学技术知识的人才,日益成为各企业争夺的对象。因为企业间的竞争,知识的创造、利用和增值,资源的合理配置,都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工在企业尤其是高科技企业中所占的比例越来越大,并发挥着日益重要的作用。 “知识型员工”也称知识工作者(knowledge worker),这一概念由著名管理学家彼得?德鲁克首先提出,指的是“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。”:一方面,能充分利用现代科学技术提高工作的效率,另一方面,知识型人

知识型员工的激励

知识型员工的激励 摘要:自从彼得·杜拉克首次提出“知识员工”的概念后，企业从没有像现在这样重视知识型员工的激励策略。在21世纪的知识经济时代，知识和技能在企业中占据越来越重要的位置，知识和技能的拥有者——知识型员工的表现将成为决定企业效率高低、发展快慢的关键所在。 本文分析了企业中知识型员工激励现状和存在的问题，以及激励效果不佳的原因。通过对微软亚洲公司中知识型员工激励的分析，提出几点激励知识型员工的有效方法。本文对企业中知识型员工激励具有一定的借鉴意义。 关键词:知识型员工, 激励, 员工激励 1研究背景 1.1研究背景 知识经济的到来意味着“脑力产业取代自然资源产业成为主流，创造、运用、组织脑力、自然资源与资本成为新的竞争关系”。而伴随着知识技术全球化创新的出现，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性，在这种环境下，企业要生存，要保持可持续发展，归根到底要靠高素质、高效率的知识员工队伍。也就是说，随着知识经济的发展，创造性的、富于变化的、不可预测的知识型工作将成为新经济的主要工作形式，知识管理能力成为了企业核心竞争能力的关键，在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的知识经济时代，企业之间的竞争、知识的创造、利用与增值、资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识员工来实现。企业只有认识到知识员工的作用，并能够真正采取有效措施，将其价值实现建立在企业价值实现的基础上，企业才能在知识经济时代顺利发展。 近几年，越来越多的企业在知识员工的管理方面受到了严峻挑战。企业普遍存在激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。因此，如何管理知识员工，了解他们的需要，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者首要考虑的问题。美国人力资源管理大师德斯勒指出，所有的人力资源活动都有激励的含义，人力资源管理制度就是广义的激励制度。因此，如何有效的激励知识员工已成为广大学者研究的一个重要课题，成为了企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。 1.2研究意义 美国哈佛大学的教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，员工却可发挥出小部分即20%～30%；但在良好的激励环境中，员工却可发挥出潜力的80%～90%。因此，使每位员工始终处在良好的激励环境中，是企业追求的理想状态。我国企业在知识型员工激励中存在问题，本文对知识型员工激励提出几点建议，希望对我国企业在知识型员工激励方面有所帮助。

浅谈中小企业知识型员工的激励

浅谈中小企业知识型员工的激励 李紫雪 内容摘要：随着知识经济时代的到来，人力资本和知识资本日益成为企业取得持续竞争优势最重要的战略资源，因此发展中的中小企业如何能在日趋激烈的市场竞争中发挥人的作用显得至关重要。本文通过对知识型员工的特点及需求分析，试图探讨出一些激励知识型员工的方法。 关键词：中小企业知识型员工激励理论 1 引言 目前，我国的中小企业占全国企业总数的90％以上，中小型企业在国民经济中处于重要地位，正逐步成为发展社会生产力的主力军。中小企业对促进经济增长，扩大就业，增加地方财政和居民收入，增加有效供给等方面都具有重大的意义。但是，我国中小企业的规模一般不大，给员工带来的安全感和自豪感不强烈；企业内部适合于知识型员工轮岗的岗位较少，使得知识型员工内部流动的机会不多；对人才观念认识不足。在知识经济时代，我国中小企业如何激励知识型员工，吸引留住知识型人才，使充分发挥其能力，对我国中小企业在激烈的竞争中赢得竞争力至关重要。 20世纪末，世界经济的发展越来越呈现出两种趋势：一是经济的增长日趋依赖于知识，知识成为经济增长的主要动力；二是世界各国间的经济开放性和相互依赖性不断加强。我们将前者称之为知识经济时代；将后者称之为经济全球化趋势。在这样的时代背景下，如何利用知识经济与全球化的特点提高企业的核心竞争力，如何用运用更有效地方法激励员工已威为中小企业的时代主旋律。 2 激励理论 在经济发展的过程中，劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。著名管理大师哈罗德·孔茨认为，激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的动机，工作效率也越低。 早期的激励理论研究是对于“需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和

知识型员工激励问题研究-开题报告

知识型员工激励问题研究 开题报告 一、研究背景及意义 在当前企业发展战略中，人力资源管理越来越显示出其重要性，而作为人力资源管理重要手段的激励措施已成为了众多企业管理专家研究的主要问题。科学合理规范有效的激励机制既能够充分调动员工的积极性，更能长久的帮助企业招揽人才、留住人才，为企业的顺利成长和发展打下良好的基础。当前，随着科技的快速发展，知识经济时代已经来临，知识在经济发展中的作用和价值越来越重要，而作为知识经济时代创造价值的主要形式将是知识型工作，因此知识管理也将成为企业管理中的一个新的中心，知识资本也日益成为企业获取竞争优势的源泉和不竭动力。作为知识性工作的主要承担者和开发者——知识型员工，其劳动过程就是依靠知识的创新为企业创造价值的。对这类员工如何进行有效的激励，最大限度地提升他们的积极性，开发他们的创造性，从而使得企业保持旺盛的竞争力，就成为现代企业生存和发展的重要内容，也成为了现代企业人力资源管理的一项重要课题。从理论意义上说，本论文可以对企业知识型员工的激励理论和机制进行某种程度上的探讨，并对如何完善企业对知识型员工的激励政策和措施，以及人力资源管理提出相关的建议。从现实意义上讲，本论文通过对企业知识型员工激励政策的研究和探讨，针对激励措施的作用和对企业实际产生的影响，从而制定出符合企业知识型员工的激励制度，也希望可以为我国现代企业的激励机制提供建议。 二、国内外研究现状 1.国外研究情况 弗朗西斯·赫瑞比（Frances Horibe）（加拿大）认为知识型员工通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。彼得.德鲁克（美国）认为，认识与掌握知识型员工的技术专长、工作特点、性格特点及需求倾向是对其进行有效管理与激励的基础。玛汉·坦姆仆研究认为，激励知识型员工的前四个因素及占比分别是：个体成长34%、工作自主17%、业务成就28%、金钱财富7%。尼廷-诺里亚和保罗·劳伦斯 ( Paul R .Lawrence )在“Driven ：How Human Nature Shapes Our Choices”一书中阐述了这些情感驱动力：获取（acquire），结合（bond），理解（comprehend），防御（defend）。这也就是哈佛商学院现任院长尼廷﹒诺利亚和其他两位哈佛的教授提出的“员工激励的四力模型”。 2.国内研究情况 房师华、魏文斌在《企业对单身员工的激励策略分析》（2008年）从单身员工的需求和企业对单身员工的激励问题出发并结合员工的四力模型，有针对性的提出了单身员工的激励策略。汪勇于在《从大学生实习看员工激励》（2009年）中运用激励四力模型

沃尔玛的员工激励的案例分析

沃 尔 玛 的 员 工 激 励 案 例 分 析 班级：工业11 0 2 学号：2011010324 姓名：朱志军

沃尔玛的员工激励案例分析 朱志军 摘要 组织的运行效率有很重要的一部分便是依赖于员工的积极性。而员工的工作积极性，需要通过一定的激励手段激发员工的工作欲望，从而发挥员工的主观能动性和创造性，实现工作的高效完成。激励问题已经成为企业发展关键的问题之一。本文将从沃尔玛员工激励的案例出发，对出现的问题进行分析，对员工激励机制做一些思考，试图从其中得到一些启示，以便熟练运用到现实的生活和工作中。 关键词：运行效率工作积极性激励机制启示 在实际工作中，许多有能力的员工工作效率低下、缺乏工作热情、不负责任。长此以往，不但会在员工中蔓延消极情绪，还会对企业造成巨大的损失。面对这样的情况，许多管理者片面的认为是员工个人的懒惰和无能，不能胜任自己的工作。其实并不尽然，真正的原因在于没有了解员工的实际需求，没有对员工进行有效的激励。激励是对员工潜能的开发，在满足员工需求的同时，使其自发的为实现组织目标女里，自主的贡献自己的力量，这不同于一般员工按部就班的工作。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。 现在社会的发展中，人的作用越来越凸显出来。人的问题已经成为经济、管理、军事等社会核心的问题。合理的激励人的价值发挥几经成为了一项亟待解决的问题。国外许多的大企业在激励方面有很多成功的经验，我们应该吸收借鉴，不断了解学习，掌握常见的激励方法，运用到生活中。下面我们学习一下世界零售巨头沃尔玛在激励举得的成功经验。 沃尔玛公司的简介：沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。沃尔玛公司有8500家门店，主要涉足零售业，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

浅析国企知识型员工激励策略

浅析国企知识型员工激励策略 大型国有企业是民族的希望，知识型员工是其中贡献最大的群体之一，“二八定律”表明，研究如何针对这部分员工的群体性特点进行有效激励，对提高企业绩效具有十分重要的现实意义。本文中，作者以一名大型国有企业基层管理人员的视角，侧重从薪酬、文化的角度，对知识型员工激励策略作一改善性研究。之所以称其为改善性研究是因为，要从根本上解决劳动者（包括知识型员工）的激励问题，涉及社会分配、社会转型等一系列深层次的社会问题，其难度远非笔者所能担当的。因此，本文致力于改善性研究，就是要从微观的层面来研究在现行体制、机制下，解决这一问题的方法，以期更好地满足基层管理人员的实践需求。 标签：知识型员工激励策略 随着知识经济的迅猛发展和物联网时代的来临，知识型员工越来越成为一个企业求生存、谋发展的重要资源和主导力量。正如意大利经济学家巴莱多的“二八定律”所证明了的那样，在企业人力资源中，80%的一般员工尽管是多数，其作用却是次要的，而只占20%的关键岗位的员工却对企业的核心竞争能力起着至关重要的影响，这部分员工一般被列为“管理、技术、技能”三支人才队伍建设的重中之重。据其“一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识能力”的现实表现，笔者借用德鲁克提出的“知识型员工”这个概念来定义他们。 然而尽管企业管理者对知识型员工在企业中的重要作用已达成共识，但具体如何有效激励知识型员工却又是管理者们面对的一个难题。其难有三： 难点一：使用难。知识型员工在自己知识和能力的形成过程中，付出过较常人更多的努力或更高的成本，与之相应的，对薪酬待遇就会有更高要求，表现出比较强烈的自我实现的愿望。而且，这部分员工大多具有学习和思考的习惯，这使他们不愿随波逐流，人云亦云，往往会表现出对传统组织层级中的职位权威并不看重。这些都让管理者面对这个群体时，有如同面对“烫手的山芋”之感，想捧在手里，又不知如何捧得起来。 难点二：留住难。知识型员工大多是自主性强，但忠诚度差。他们出色的个人能力，使他们不但善于独立自主开展工作，而且也有更多机会跳槽到工作条件好、待遇高的单位。而国有企业的薪酬制度虽历经十几年的改革，但仍未摆脱计划经济的影响，企业薪酬制度仍难以适应市场经济发展的要求。具体表现为，基本薪金缺少科学的职位评估体系，更多地凭主观职位评价确定工资等级，损害了员工薪酬的内在公平性；奖金分配差距不大，对员工的激励作用不足；晋升层级较少，技能、技术、管理等各类人才，过早地面对职业生涯的“天花板”期。上述种种现状对有着较强成功欲的知识型员工来说，都可能造成留不住、用不好的情况。特别是历经三十年的改革发展，我国市场经济体制不断完善，新兴经济体、各种灵活的分配机制逐渐成熟，使得国有企业的管理者在这方面更是难上加难，

案例分析——关于海底捞的员工激励

管理心理学案例分析 前言：激励就是激发员工的工作动机，以促使个体有效完成组织目标。激励理论是管理心理学的一个重要组成部分，只有更好地了解人的需要和动机过程，才能更加有效地调动员工的工作积极性。 （一）案例选择及原因分析 2009黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文版，进入中国八年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞，一句“把员工当人对待”成为海底捞的成功要诀。我将以海底捞的员工激励措施作为案例进行分析，选择海底捞的理由如下： 1.海底捞作为普通的一家餐饮店，却做出的不普通的成绩，所以我对它的成功很感兴趣。 2.服务营销课堂上老师曾把海底捞的服务作为案例，让我更加好奇是怎样一种管理机制能让员工有如此出色的服务 3.我很喜欢海底捞的企业文化。 （二）案例描述 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。海底捞的员工激励措施如下： 一，良好的晋升通道。 海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。二，独特的考核制度。 海底捞对干部的考核非常严格，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。 三，尊重与关爱，创造和谐大家庭 海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会，都了解下属的心理需求，这样，他们才能发自内心地关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。 （三）案例分析 服务是餐饮业取胜的关键,但是如何做到将服务差异化战略成功灌输给所有一线员工,是真正至关重要的。要做到真正的顾客满意必须将标准化的流程、制度和一线服务员的判断力和创造力结合起来。一线员工的创造力不是管理出来的,而是通过一整套系统激励出来的。这些激励系统提升了一线员工的满意度,满意的员工就会带来优质的服务,提高顾客满意度以及降低许多餐饮企业都很头痛的浪费和损耗等隐形成本。 海底捞更多依靠的是对餐饮业服务员这种特殊工作的理解，而不是生搬硬套一些书本上的先进理论，在实际操作中，恰恰是其激励机制符合了海底捞自身的实际，满足了员工各个层次的需求，使员工最大程度地发挥了个人潜力，使得海底捞在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，并得到了稳步发展。 （四）启示与借鉴 由海底捞的例子我们可以看出，餐饮企业应当充分意识到在激励机制的各个阶段都应该根据一线员工的特点采取适当有效的激励措施, 保证员工的积极性和个人能力较好的发挥, 消除他们在工作中的各种消极情绪, 增强他们在企业中的成就感和归属感, 并形成工作动力, 是我国餐饮业在一线员工激励问题上的出发点。

浅谈知识型员工的激励论文

浅谈知识型员工的激励论文 【Key words】Knowledge Worker; Motivation; Embarrassment; Strategy 【文献综述】 一、论文研究意义 纵观世界各国乃至各地区、各企业的发展，几乎都有个共同点，即把社会、科技和经济发展的依靠放在“人才”这个支撑点上。人才是第一资源，是科技进步和 __发展最重要的资源和主要推动力。在 科技先进和信息化先行的发达国家，涌现了知识经济的浪潮，这给经济管理和传统经济管理理论带来许多新的情况和新的课题。 美国去年的调查显示，知识型员工已占美国人才市场的59%。 在中国，这个数字也在逐年地增长。知识型员工既拥有最先进的知识，又能同顾客保持密切的关系；他们通过自己的能力把知识转化为财富，建立了顾客资本。他们控制了财富的创造水平，是公司成功的潜在影响力。[10-11]如何激励知识型员工，了解他们的需求，激发他们的 干劲，成为新经济时代的管理者们首先要考虑的问题。越来越多的学者和管理者们将研究的重点放在知识型员工身上，打破传统的思维模

式和管理方式，与时俱进，不断地提出新观点，实行改进措施，完善知识型员工的激励，提升企业竞争力，创造更多的财富。[1] 二、国内外研究现状 知识型员工（或称知识工作者，Knowledge Worker）是知识经济时代下形成的新型工作群体。知识型员工的概念最早是美国管理学家彼得·德鲁克（Peter Druker）提出来的，指的是“那些掌握和运用符号与概念，利用知识或信息工作的人”。[3]其实当时他指的是某个经理或执行经理。后来， __著名的学者弗朗西斯·赫瑞比（Frances Horibe）说：“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。”[2]现在，被大家普遍接受的知识型员工的定义是：“本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。”知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的创新和发展往往伴随环境的变化而变化，具有很大的灵活性。[4] 知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长(约占总量的34%)、工作自主（约占17%）、业务成就（约占28%）、金钱财富（约占7%）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、

知识型员工激励机制研究

知识型员工激励机制研究 【摘要】知识经济时代如何对知识型员工进行有效的激励成为人们关注的热点问题。由于知识型员工掌握知识资本，具有较强的独立、自主性。因此，对知识型员工的激励与对一般员工的激励有所不同。文章从理论层面上对知识型员工的特点、激励知识型员工的要求作了论述，针对现代企业在激励知识型员工时存在的问题提出了解决方法。 【关键词】知识工作知识型员工激励 人是企业中最宝贵的资源和财富，现代管理是以人为中心的管理。在当今社会中，无论哪一个组织，要想有效的发挥它既定的功能和作用，离不开财与物，更离不开人这种资源。特别是随着人类的不断发展，以科学技术为基础的知识经济正在世界范围内迅猛发展，知识产业在产业结构中的比重日益增大，劳动力结构相应发生了根本性的转变，人力资本已不再是传统概念上的劳动力，已经被掌握现代科学知识和技能的知识型员工所取代，他们是整个企业的灵魂，是企业生存与发展的命脉，是知识经济时代的核心生产力。所以，最大限度的提高知识员工的生产力、激发其生产积极性是本世纪管理上的重大课题。但在现实中，由于各种因素，如体制陈旧、观念落后等因素的制约，我们在着重建立现代企业制度这个硬件的方面取得较大成就的同时，对企业文化、员工凝聚力、创造力等软环境的建立却不尽人意

出现了很多不符合现代激励理论的做法，严重阻碍了企业的发展。本文着重从理论层面上分析对现代企业在激励知识型员工时存在的问题及解决方法进行论述。 一、知识型员工的有关概念及特点 知识型员工和知识工作是近年来随着知识经济理论的兴起而被提出来的。那么什么是知识工作和知识型员工，在现代知识经济越来越受到重视的今天，现代企业中知识型员工又有哪些特点，正成为理论者和现实管理者谈论的问题。 ㈠知识工作和知识型员工 美国著名的管理学家彼得·德鲁克认为知识工作是指利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参与过程。随着科技的发展，知识工作的含义也随之发生了根本变化，尤其是进入知识经济时代，知识工作又有了新的内涵，即知识经济时代下的知识工作，是以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。这一时期，知识工作的核心内容是学习新知识、创造新产品，即知识工作的一切目标都是围绕着知识的创新服务的。所以，新的知识工作的概念是指对知识的学习、利用和创造、发展新知识的活动。 知识型员工是指本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。知识型员工的工作主要是一种思维性活动。知识的更新和发展往往伴随环境的变化而变化，具有很大的灵活性。所以知识型员工就是才华横溢、充

基于Hierarchy of Needs Theory的知识型员工激励策略

基于Hierarchy of Needs Theory的知识型员工激励策略摘要：知识型员工作为组织的核心人力资源，在人力资源管理中占有重要地位。文章基于hierarchy of needs／heory基础上从设计合理薪酬体系、给与充分的认可和尊重、规划职业生涯和构建人文环境等途径对知识型员工的激励机制进行了探讨。 关键词：hierarchy of needs theory；激励机制 一、基于hierarchy of needs theory的激励策略总体思路 基于hierarchy of needs theory的知识型员工激励策略的原则是将国外hierarchy of needs theory激励思想与中国的国情相结合，从中国的本土文化和管理实践出发，解决现实中的激励问题，在此基础上形成具有中国特色的hierarchy of needs theory策略模式。因此，其总体思路是从中国的管理实践出发，契合、融合与整合hierarchy of needs theory激励和本土文化及转型期的特定社会环境，探讨中国本土文化下hierarchy of needs theory激励策略：基于hierarchy of needs theory的薪酬激励策略——设计科学合理的薪酬体系基于hierarchy of needs theory的尊重激励策略——给予充分的认可和尊重；基于hierarchy of needs theory的成长激励策略一规划职业生涯；基于hierarchy of needs theory的人文激励策略——建构人文关怀环境。 二、薪酬激励——设计科学合理的薪酬体系 薪酬激励是所有激励的基础，因为它是知识型员工生存和发展的前提，也是其产生更高层次需求和追求的基础，同时也是对员工工

员工激励十大案例

索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。 日本松下员工激励 日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。 美国西南航空员工激励 美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对按时 、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。 安利员工激励手册 安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。 人力资源 总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。 Lawson员工激励 Lawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低 零售 价钱，许多分店都亏损了；该公司所涉足的新业务，如自动取款机（ATM）和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不但以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。 在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，‘那个讨厌的家伙！’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的变革 正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，

企业知识型员工的激励机制研究开题报告

企业知识型员工的激励机制研究开题报告毕业论文开题报告 学生姓名: 学号: 学院、系: 专业: 论文题目: 企业知识型员工的激励机制研究 指导教师: 2010 年 9月 25日 毕业论文开题报告 1(结合毕业论文情况，根据所查阅的文献资料，撰写2000字左右的文献综述: 文献综述 一、本课题的研究背景及意义 现在随着知识经济的不断发展和深化，知识型工作将成为新经济时代主要的 价值创造形式，知识管理也将成为企业管理中的一个新的中心，人力资本和知识资本也日益成为企业获取竞争优势的源泉和不竭动力。知识型员工在劳动过程中，要以知识素质和心理素质为基础，通过运用已有知识、技能和经验来创造新的知识，从事的再不是简单的机械体力劳动，而是以知识创新为其核心工作内容。如何有效激励知识型员工，最大限度开发其创造性，提高工作热情，保持企业的强盛竞争力，成为当今现代企业生存和发展的重要内容，也成为了研究现代企业可持续发展和人力资源管理的一个重要课题。 二、本课题国内外研究现状 1、国内知识型员工激励机制研究现状概述 冯丹丹在《基于知识型员工激励机制的构建》中提到，目前我国企业对知识型员工的激励措施有些欠妥，主要存在以下几方面的问题:单一的薪酬激励模式;传统

的“官本位”提升，职业通道单一;激励机制缺乏创新等。因此有必要构建基于知识型员工的激励机制:l、从企业文化和人力资源战略高度激励人。2、提供实现个人成长的激励措施。(2)知识型员工具有可持续发展的强烈愿望。3、实施全面薪酬战略，给知识型员工以充分的激励。4、强化绩效考核的反馈面谈。5、从福利方面对员工进行激励。6、拓 [1]宽提升通道，满足其发展的需求。 贺佳, 吴绍琪在《基于知识型员工行为结构的薪酬战略》中指出，我国知识型员工目前将报酬激励列为激励因素榜首，那么激励手段研究就理应关注薪酬制度，而以员工 [2]潜在的心理行为动力结构为依据的薪酬战略研究在我国才刚起步。 陆远权，张丽莎在《企业知识型员工激励机制构建研究》中指出，当今世界的竞争，其实是知识型人才的竞争，企业对知识型人才的渴求加大了员工的流动性。知识型员工 自身所拥有的知识资本、专业技能使他们有能力适应新的环境和任务。他们更加看重的 [3]是能够实现自身价值的事业，而不仅仅是高薪酬高福利。 倪渊，陈华在《现代企业知识型员工的激励机制研究》中指出，我国知识型员工将薪酬福利视为核心因素，而对工作自主性的要求较国外员工相对较低，位居次席。因此，我们在分析知识型员工激励因素的基础上，改进传统的激励方法，将外在激励和内在激 [4]励结合起来，通过内外兼具的激励策略构建一个系统的知识员工激励机制。 张望军、彭剑峰通过自己的实证研究发现，对知识型员工的激励策略应包括:报酬激励、文化激励、组织激励、工作激励四大方面，并且每一方面又有自己的侧

公司员工激励案例分析

公司员工激励案例分析 Cristian Valentin HAPENCIUC and Andrei-Alexandru MORO?AN 摘要:一个公司的绩效是与这个公司的资源有着直接相关的,这资源包括了资料、财务和人力资源。资料和金融资源的诊断和改进过程相对简单,然而人力资源则意味着更复杂的问题。一个企业获得绩效的首要条件是用合理的标准招聘员工，但是这个标准并不能解决人力资源问题。目前，大多数企业都有招聘合格员工的经验，但是他们中的一大部分不能完全旅行这个标准。这都是员工的积极性导致的，除此之外，充分地激励对于公司有经验的使用人才也十分重要。但是员工激励可以通过很多方式来实现，工资、奖金和福利，比如手机、汽车、促销价的产品、各种节目或者更多，它们都有不同的影响。 本文探讨了多种激励的效果，试图确定它的最佳结构。为此我们分析了一家公司，在保持物力、财力不变的同时，运用不同方法激励员工，然后分析这家公司的绩效，以此来分析每种激励方式对公司绩效的影响。这个研究结果适用于任何想提高自己公司人力资源质量的公司。 关键词：员工激励方式；人力资源；积极性；激励结构 激励理论 激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。 早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。 员工激励 员工激励是一家公司最重要也是最有用的一种激励。组织雇用员工执行某些任务时，为了使这些员工效率到达最高，需要给予这些员工一定的激励。最传统的激励就是员工的工资，但是很多时候，仅仅是工资还不够。为了使员工的生产力达到最大，很多公司还采用了很多创新的激励手段，其中包括物质上的和精神上的( Weightman, J., 2008)。 根据激励因素的观点，我们可以把激励分为两种：内在激励和外在激励。内在激励因素