目标成本测定及其实施细则

目标成本管理实施细则

1目的

1.1提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。

1.2为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。

2范围

2.1本实施细则适用于集团所属各地产公司。

3职责

3.1集团成本部负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。

3.2集团所属各地产公司负责贯彻实施。

4方法与过程控制

4.1目标成本释义

4.1.1目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确

定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。

4.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月

评估》。

4.1.3《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总目标成本是

项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。

4.1.4《目标成本测算文件》包括：

4.1.4.1《目标成本测算表》；

4.1.4.2《跨期成本分摊明细表》：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司

审批，不允许改变。

4.1.4.3《跨期成本分摊原则说明书》：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不许改

变。

4.1.5《目标成本控制责任书》，以明确各责任部门成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点。

4.1.6《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。

4.2目标成本管理原则

4.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。

4.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权

威性。

4.2.3事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中

事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

4.2.4动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总

成本在目标成本控制范围内。

4.2.5可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对房地产相关的

收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。

4.3目标成本文件制订步骤及时间要求

4.3.1项目可研阶段：在可研阶段，为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，能够较为准确

地测算项目收益情况。进行经济测算时，成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考。

4.3.2项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成

本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成《项目前期成本控制要点》。确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的成本控制。

4.3.3实施方案阶段：实施方案确定后十五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订，

形成《项目目标成本测算表》，编制完成《目标成本控制责任书》，并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等)，形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。

4.3.4各阶段的成本测算的相关资料在定稿后，在五个工作日内将相关数据录入成本管理软件。

4.4目标成本测算表的编制

4.4.1目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标成本以各建筑产品类型的目标成

本体现，一个开发期只能编制一个目标成本。

4.4.2目标成本测算必须应用集团统一测算表格(见附件一)，并体现量价分离的原则。

4.4.3目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及材料部品标准、销售交楼

标准为基础，目标成本测算表须附详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。

4.4.4成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，

由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出，如按“窗地比”

推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。依据施工图预算完成对目标成本修订后，《项目目标成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。

4.4.5成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市

场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。

4.4.6产品定位和目标成本测算是互动的决策过程，必须与设计、工程、营销、成本反复沟通，

标准是“满足品质要求的性价比最大化”。

4.4.7投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经

验直接填写建筑面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。

4.4.8各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分

的依据和说明，且应对差异进行分析说明，形成书面文件并上传成本管理软件。

4.4.9《项目目标成本测算表》编制完成后，在正式报公司审批前，须经集团成本部审核。

4.5《目标成本控制责任书》的编制

4.5.1《目标成本控制责任书》是目标成本管理的配套实施文件，通过成本责任的划分和过程管

理，确保成本目标得以控制。

4.5.2《目标成本控制责任书》包括两部分内容：①总体文件：编制依据及说明、项目开发总目

标(项目概况(总体规划指标、当期规划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门的作业目标。②各部门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、成本目标(作业成本与牵头控制成本)、控制要点、资金计划。(具体的要求及做法见《目标成本控制责任书》示范文件，各成本项目的具体控制指标详见《责任成本管理体系指引》)

4.5.3作业成本是指业务部门为完成本部门与项目有关的作业活动，而独自花费的成本支出，这

部分成本不构成产品的实体性成本。作业时间成本是为控制各责任部门占用的关键线路时间，而将作业时间成本化，可体现为资本化利息的分配，衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作业时间的比例。

4.5.4牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本，如地价、主体建安、

社区管网工程等。确定牵头控制成本的原则：对哪些项目成本具有控制性的影响力。

4.5.5营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”，分期

开发的项目应按集团《营销费用管理规范》要求，确定总体和分期目标，并严格控制。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板间装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。

4.5.6《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、

项目经理部、项目发展部、财务部等各责任部门讨论、修改，达成一致并经公司审批后，作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行。

4.6目标成本的审批

4.6.1目标成本编制完成后，在公司内须经过设计、工程、项目、成本及财务等责任部门审批通

过后，由公司总经理签发执行。

4.6.2目标成本经公司审批完成后五个工作日内，将《项目目标成本测算表》、《目标成本控制责

任书》及相关的资料录入成本管理软件中，并邮件知会集团成本部，具体要求见集团《成本管理软件使用管理办法》。

4.7目标成本的执行

4.7.1项目实施过程中，需及时反映项目成本的动态情况，成本部按月编制《项目动态成本月评

估》，反映项目成本变化情况并详细说明原因，通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，在公司月度例会上进行通报。

4.7.2成本部按集团统一格式编制《成本信息月报》，每月初三日内报集团成本部。能够熟练运用

成本管理软件的公司，经集团成本部同意，可取消填报成本信息月报表中部分或全部报表。

4.7.3成本部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在“成

本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在成本管理软件中生成“项目动态成本信息表”。

4.7.4如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本部提供

相关资料，成本部分析成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。

4.7.5

合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标成本的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的成本发生情况。 4.7.6

设计变更和现场签证需做到事前预估、一单一算、月结月清，并及时录入成本管理软件，在动态成本信息中予以反映。 4.7.7

样板间动态成本按实际发生成本全额反映。 4.7.8

项目成本决算完成或年度成本管理工作总结时，需根据《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核依据之一。 4.7.9

项目成本决算完成后，需进行全面、系统的总结，并按照“成本数据库”的格式要求分析技术经济指标，录入数据库作为新项目测算、设计方案优化、结算初步审核的依据。 4.8

目标成本的修订 4.8.1 目标成本确定后不得随意修订，有下列情况之一者，可修订目标成本，一般成本变化在成

本动态中反映即可。

4.8.1.1 主体施工图完成后二十个工作日内，仅对目标成本中主体建筑、安装工程费进行修订。

4.8.1.2 因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导

致可售面积单方成本变化累计达±1.5%及以上时，仅对目标成本中相应规划指标进行调整。

4.8.1.3 因政府政策变化或市场行情(人工、材料等)发生变化，导致可售面积单方成本变化达±1.5%

及以上时，仅对直接影响部分科目修订，同时分公司需事前邮件知会集团成本部。

4.8.2

目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批并备案，同时将修订的情况形成正式书面文件提交集团成本部。 4.9

目标成本的考核 4.9.1

目标成本考核指标为目标成本相对变动率和目标成本绝对变动率。 4.9.2 目标成本相对变动率：

4.9.3 目标成本绝对变动率：

()

()100%i i i i i i

i ???=∑∑可售面积项目单方目标成本项目可售面积项目单方目标成本单方动态成本－项目项目目标成本绝对变动率 ()()100%

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成本管理目标责任书

竭诚为您提供优质文档/双击可除 成本管理目标责任书 篇一：成本控制目标责任书 成本控制目标责任书 为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本的主观积极性，进一步提高盈利指标，降低设备耗损及能源消耗，合理控制人员成本，全面实现公司制订的计划成本目标，特签订此责任书，并据此对相关部门和责任人进行考核。 一、责任目标 1、全面完成公司规定的人员、采购、能耗等一系列成本指标，确保年度成本目标的顺利实现； 2、杜绝任何形式的能源、设备、物料的浪费，以及人力资源过剩； 3、出现能源、设备、物料损耗异常，或人力资源过剩应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得出现3次以上； 4、各类成本指标与去年同期相比，全部稳定或者降低； 二、过程控制

1、规范内部管理，加强人员培训，建设高效的工作团队，完善成本控制的制度建设； 2、每月进行至少一次成本培训，加强人员的成本意识，并作会议纪要，与会人员需在会议纪要上签字确认； 3、每个月初，需对上个月的成本控制情况进行分析总结，并制定本月的成本控制方案； 4、积极参加每月一次的公司成本控制会； 5、有专人与公司进行成本控制工作的对接； 6、做好成本控制的自检工作，发现问题及时调整和修正； 三、奖惩： 将根据公司相关绩效考核情况对相关责任人成本控制生产责任书的执行情况进行相应的奖惩。 四、附则： 1.本责任书签字人任期内有效；人员变动时，由继任人补签。 2.有效期为：年月日至年月日 甲方：乙方： 年月日年月日 篇二：成本控制目标责任书 成本控制目标责任书 为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本

的积极性，进一步提高技经指标，降低原材物料消耗，降低成本，全面实现项目制订的计划成本目标，特签订此责任书，并据此对相关部门和责任人进行考核。 一、责任目标 1、全面完成项目规定的人工、机械、物料损耗率等一系列成本指标，确保年（季）度成本目标的顺利实现； 2、出现物料损耗异常应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得间断、重复3次以上； 3、各项成本指标与去年、今年前期相比，全部稳定或者降低； 4、各种物料的领用、使用、结存、损耗及时统计记录，数据准确； 二、职责 2.1、质量检验部 1、负责工程施工过程中原材料、中间产品的取样、抽检及报送，确保原材料满足工程质量需要，严禁出现原材料不符合规定，导致工程成本增加的行为； 2、负责本部门人员的成本控制教育，加强本部门人员成本控制意识； 3、增加对现场的质量巡查频次及力度，加强工程施工过程中的质量控制； 4、负责对现场施工操作人员进行质量技术交底，从思

成本管理实施细则

在建工程项目施工成本管理实施细则 （试行） 第一章总则 第一条为加强施工成本管理工作，提高经济效益，保证“事前预测，过程控制，事后考核”的成本管理机制有效运行，根据集团公司提出的关于在建工程项目施工成本管理的指导性意见，结合本公司的实际情况，特制定本实施细则。 第二条工程项目成本管理是根据企业所制定的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目施工过程中，对其进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低经营管理成本、实现利润、创造良好的经济效益为目的的过程。 第三条工程项目成本管理的原则应遵循：开源与节流相结合、全员全方位全过程控制、中间过程动态管理、责权利相结合、目标管理的原则。 第二章成本管理职责 第四条建立成本管理体系，实行总经理领导下，总会计师、总经济师分工负责，经济责任制管理办公室、工程管理处、财务处牵头，工程技术、质量安全、财务、法律、设备、物资、人力资源等各部门参与的成本管理领导小组。 第五条在成本管理体系中，应体现全员、全过程、全方位的全面成本管理思想，明确每一个部门、班组成本目标和成本管理的职责、权限及其相互关系。 第六条工程项目成本管理的内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。 第七条通过成本的预测和决策，争取企业项目经营效益的最优化。 第八条根据成本预测，制定目标成本，编制成本计划，作为企业降低成本、费用的努力方向，作为成本的控制、分析和考核的依据。 第九条根据成本计划、相应的消耗定额和有关的法规、制度控制成本、费用，防止浪费和损失，促使企业执行成本计划，节约费用、降低成本。 第十条正确地、及时进行成本核算，反映成本计划的执行情况，为企业生产经营决策提供成本信息。 第十一条分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果，调动企业职工

成本管理流程DOC

成本管理流程

宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责

1.4.输入及输出

2.业务示意流程图

3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》

控制原理在目标责任成本管理中实践与探索

控制原理在目标责任成 本管理中实践与探索 Last revised by LE LE in 2021

控制原理在目标责任成本管理中实践与探索 提要本文详细介绍了利用控制原理进行目标责任成本管理的控制过程、具体办法以及成本管理的内容、作用。 关键词目标责任成本管理控制办法 前言 在经济日益走向市场化,市场竞争更趋激烈的经济形式下,迫使企业改进新技术,更新管理方法,努力降低成本,以适应激烈的市场竞争,保持企业旺盛的竞争和活力。一些成功的企业将控制看作为血液对生命那样重要,将强化管理控制作为企业成功的秘诀。一些企业却由于忽视、漠视控制,造成巨大损失,甚至倒闭。正如英国《每日电讯报》所评论的巴林银行倒闭:“这个事件里表现出巴林银行的董事会的成员们几乎是极端无能和不负责任的人。他们在宽敞的甲板上开心地数着自己的战利品,却全然不知吃水线下的洪水早已涌进舱内…”。 目标责任成本管理其实质就是以市场为导向,建立适应社会主义市场经济需要的经营机制;以降低成本,提高经济效益为核心,依靠全体职工办企业、管理企业,使全体职工都关心产品成本,保证企业经济效益的提高和个人收入的增加。因此目标责任成本管理是更新管理思想,转换经营机制的必然选择。是巩固和发展企业改制成果的当务之急。是

加强企业综合管理的"牛鼻子"。是走出高产值、低效益困境的现实需要。是适应市场、拓展市场的有力保障。 责任成本控制是对企业内部一个完整的工程项目,通过确定优化的施工组织设计方案,划定收入与支出配比责任层次,编制各层次的责任成本预算,各责任层次的责任中心制定各种控制措施,对各项工作进行过程性奖励兑现,从而提高项目整体经济效益的一种管理行为。实施责任制成本控制是施工企业管理的一项极为重要的内容,按照成本费用责任层次和管理环节,制定考核标准,开展全员、全过程、全工期、全项目的管理,实行工资与绩效挂钩,按规定兑现奖罚,把目标责任成本费用管理责任通过企业的管理控系统落到实处,以较少的物化劳动和活劳动耗费,取得较大的经济效益,不断降低工程成本,提高企业管理水平。 1、目标责任成本的控制过程 目标责任成本总的控制过程为:划分责任-----确定成本费用的可控范围-----编制责任预算-----进行内部验工计价----责任成本核算-----责任成本分析----成本考核(即信息反馈)。 确定责任成本单位,

万科地产目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)

目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目 标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动 态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设 项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分 项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明， 包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出 成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证 目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控

VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886]

VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886] VK地产项目成本管理工作流程指引（成本部适用） 一、主要职责： 1. 工程结算管理； 2. 现场签证管理； 3. 设计变更管理； 4. 产值、资金计划审核，付款台帐建立； 5. 投标报价，合同价格审核； 6. 成本动态管理； 7. 现场临时任务。 二、基本原则 1. 工程造价确定原则(顺序优先) ■ 甲方限价 ■ 合同价 ■ 中标价(或三家比价最低价) ■ 合同规定确定方式 ■ 市场询价 2. 造价工程师行为准则 ■ 成本责任优先 3. 现场签证、设计变更事前办理原则 三、操作流程 1.工程结算管理 (1) 工作内容 ■ 园区管网工程结算； ■ 绿化造园工程结算； ■ 装饰工程结算； ■ 外委工程结算； ■ 零星工程结算； ■ 工程竣工结算； ■ 工程结算定案单填写； (2) 工作条件（前提） ■ 经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图； (3) 工作流程 (4) 需注意检查事项 ■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图（如需要）； 工程结算工作交接单需注意事项 ■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整； ■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容； ■ 存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理； ■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式； ■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；

关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项 ■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算； ■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认； 结算工作注意事项 ■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍； ■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度； ■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量； ■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上； 填写结算定案单需注意事项 ■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式； ■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致； ■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全； ■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定； (5) 权限 10万元以下报项目总经理签字后送财务副总； 10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总； (6) 参考文件 《预结算管理办法》 《结算样表》 2.现场签证管理 (1) 工作内容 1. 对以下内容确定造价； ■ 施工过程中出现的各种技术措施处理； ■ 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项； ■ 发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程； ■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题； 2. 同施工单位共同确认签证单； 3. 确定签证原因及责任归属； (2) 工作条件（前提） ■ 工程组或设计部提供现场签证单； (3) 工作流程 不合格 合格 (4) 现场签证单需注意检查事项 ■ 各项内容填写完整； ■ 变更原因、内容明确：作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则； ■ 提出部门及签证原因必须明确； ■ 甲方主办人必须签字； ■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕，成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。

工程项目成本控制流程

浅析工程项目成本控制流程 摘要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。 关键词：项目；成本控制；流程 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： 一、确定项目目标（责任）成本 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 二、编制项目内控成本计划 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3—5%的降低率；根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。一是内控成本编制完成后，应在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书贴在墙上，时刻提醒项目部内成员。二是由各岗位责任人员对每个环节、每道工序实施全过程控制。在项目经理部建立“QC”小组，对成本支出构成比重大的和可控成本进行

目标成本责任分解

(编号： ) 项目期 目 标 成 本 控 制 责 任 书 房地产有限公司 年月日

编制依据及说明 按照房地产有限公司经营规划和利润计划，为加强前期成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本，成本管理部结合市场现状及项目具体情况，编制了《项目目标成本控制责任书》，编制主要依据如下： 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计管理部：实施方案设计图纸及规划指标( 年月日版)、景观方案设计图纸( 年月日版)、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。 成本管理部 年月日 《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。 签发人： 签发日期：年月日 主送：公司管理层 抄送：集团成本部

一、项目开发总目标： 1.项目概况 1) 总体规划指标 ?容积率: ，绿化率: ?总建筑面积：m2，计入容积率的总建筑面积m2 其中：可售面积：m2，不可售面积：m2 ?住宅总套数：套 ?总车位：个 2) 期规划指标 ?容积率: ，绿化率: ?建筑面积：m2，计入容积率的建筑面积m2 其中：可售面积：m2，不可售面积：m2 ?住宅套数：套 ?车位：个 ?入伙日期：年月

恒大恒大恒大恒大万科地产目标成本管理实施细则

恒大恒大恒大恒大万科地产目标成本管理实施 细则 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目 标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价 和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集 团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优 势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任 书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。 建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组 成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说 明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教 训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因， 提出成本控制建议。 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据， 保证目标成本的权威性。

万科集团设计阶段成本管理工作指引

万科集团设计阶段成本管理工作指引 1.目的 提高设计阶段的成本意识，提供在设计阶段进行成本管理的基本手段。 2.范围 概念设计、实施方案设计、施工图设计三个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。 3.原则： 3.1.以客户价值为核心：在设计阶段应选择客户认可价值与支付代价最大差值的方案 与部品，不宜单纯追求效果，也不宜片面追求低成本。公司可结合成本收益等综合情况，选择应用一定的新产品、新技术，但从中长期看不降低选择常规产品和技术时的项目利润率，在应用新产品、新技术的同时，应作好市场培育和客户引导工作，增加品牌价值并尽早让客户认同。 3.2.方案优化：在各阶段设计和单项设计中，都应持续地开展方案优化工作，比较不 同设计方案的所带来品质、效果、成本、效益等方面的差异，同时还要考虑物业维护成本、客户使用成本，从中选择最优设计方案，兼顾长期利益和短期利益的平衡。 3.3.动态测算、及时反馈：成本管理部门在概念设计、实施方案设计、施工图设计等 决策过程中，都应全面测算项目成本，及时计算出单位可售面积成本等指标，并联合财务部门测算项目效益水平，提供给设计部门和公司决策层调整设计，使之满足公司的经营要求作为最后设计决策的必备资料。 3.4.取得设计单位配合：公司应作好与设计单位沟通工作，着力取得设计单位在成本 控制方面给予最好的配合，并在设计合同中，将需要设计单位给予的工作配合事项和技术经济指标要求，清晰、明确地表述在设计合同中，可设置一定的履约奖惩措施。 4.组织与分工 4.1.集团成本审算中心、规划设计部、工程管理部负责本指引的编写、修订、解释和 培训。 4.2.项目一经确定，进入设计阶段后，分公司设计部应牵头设立一非常设性组织——

xx公司成本费用管理内部控制业务流程图

XX公司成本费用管理内部控制业务流程 一、业务目标 1 战略目标 1.1 对成本费用实施全过程、全方位、全员化控制，保证产品生产优质低耗，最大限度的提高企业竞争力，为社会创造价值。 2 经营目标 2.1 合理组织生产，优化生产流程，充分利用各种资源，降低生产成本。 3 财务目标 3.1 合理归集、分配、摊提生产成本费用，保证成本费用真实、准确、完整。 4 合规目标 4.1 符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。 二、业务风险 1 战略风险 1.1 成本费用预测、规划不合理，成本费用控制不得力，造成产品生产高耗低效，企业效益低下，社会资源浪费,影响企业竞争力,危害企业生存、发展。 2 经营风险 2.1 成本预算不合理、审核不严，影响成本控制效果。 2.2 生产损失、消耗加大，增加成本支出。 1.3 由于人为舞弊，统计资料不真实，导致成本核算信息错误。 1.4 盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构恶化。 3 财务风险 2.1 不能合理归集、分配、摊提成本费用，未按要求结转成本，致使财务报表不能真实反映生产成本。 4 合规风险 3.1 违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。 三、业务流程步骤与控制点 1 成本费用预测 1.1 成本费用预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础，是企业成本费用管理的第一环节。

1.2 根据公司总体发展目标，每年十一月底前，由公司各职能部门根据公司实际情况拟定并提交下个计划期成本费用预测方案。 1.2.1 计划财务部提交资金筹措方案及公司管理费用额度。负责汇总各部门提交方案并进行分析比较。 1.2.2 综合管理部提交劳动力配置及工资方案、社会保障支出方案、职工培训方案。 1.2.3 生产部门提交设备配置、装置更新及修理改造方案。提交公司年度生产计划方案。 1.2.4 技术质量部提交可能推广应用的新技术、新办法、新材料、新工艺方案。 1.2.5 市场部物资采购中心，制定物资采购计划，提供供求情况及市场价格变化趋势资料。 1.2.6 公司职能部门在提交有关目标方案的同时，要提出为达到目标应采取降低成本的措施和建议。 1.3 公司财务部门会同有关职能部门，汇总、整理、分析各职能部门的方案，运用成本正算与成本倒推相结合的方法，经修正优化后，确定正式的成本方案。 1.4 成本预测内容包括：制定发展总目标方案阶段的成本预测、计划实施过程中的成本预测。 1.4.1 制定发展总目标方案阶段的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，为公司的成本决策提供科学依据，为编制正确的成本计划打好基础。 1.4.2 计划实施过程中的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，旨在计划实施过程中，通过其中成本预测，实施过程控制，针对存在的问题拟定相应的技术经济措施，挖掘降低成本的潜力，指明降低成本的方向和途径，确保成本计划的完成或者超额完成。 1.5 公司成本费用预测范围包括：总成本及单位成本（包括玻璃窗膜、IT膜、FCCL 等）；期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）的总费用及单项费用。 1.6 在进行上述成本预测的同时，需相应指出降低成本的途径及措施。 1.7 公司成本管理领导小组对成本费用预测进行监督。 2 成本费用计划的编制 2.1 成本费用计划是公司年度财务预算的重要组成部分，是编制年度财务预算的

控制原理在目标责任成本管理中实践与探索

控制原理在目标责任成本管理中实践与探索 提要本文详细介绍了利用控制原理进行目标责任成本管理的控制过程、具体办法以及成本管理的容、作用。 关键词目标责任成本管理控制办法 前言 在经济日益走向市场化,市场竞争更趋激烈的经济形式下,迫使企业改进新技术,更新管理方法,努力降低成本,以适应激烈的市场竞争,保持企业旺盛的竞争和活力。一些成功的企业将控制看作为血液对生命那样重要,将强化管理控制作为企业成功的秘诀。一些企业却由于忽视、漠视控制,造成巨大损失,甚至倒闭。正如英国《每日电讯报》所评论的巴林银行倒闭:“这个事件里表现出巴林银行的董事会的成员们几乎是极端无能和不负责任的人。他们在宽敞的甲板上开心地数着自己的战利品,却全然不知吃水线下的洪水早已涌进舱…”。 目标责任成本管理其实质就是以市场为导向,建立适应社会主义市场经济需要的经营机制;以降低成本,提高经济效益为核心,依靠全体职工办企业、管理企业,使全体职工都关心产品成本,保证企业经济效益的提高和个人收入的增加。因此目标责任成本管理是更新管理思想,转换经营机制的必然选择。是巩固和发展企业改制成果的当务之急。是加强企业综合管理的"牛鼻子"。是走出高产值、低效益困境的现实需要。是适应市场、拓展市场的有力保障。 责任成本控制是对企业部一个完整的工程项目,通过确定优化的

施工组织设计方案,划定收入与支出配比责任层次,编制各层次的责任成本预算,各责任层次的责任中心制定各种控制措施,对各项工作进行过程性奖励兑现,从而提高项目整体经济效益的一种管理行为。实施责任制成本控制是施工企业管理的一项极为重要的容,按照成本费用责任层次和管理环节,制定考核标准,开展全员、全过程、全工期、全项目的管理,实行工资与绩效挂钩,按规定兑现奖罚,把目标责任成本费用管理责任通过企业的管理控系统落到实处,以较少的物化劳动和活劳动耗费,取得较大的经济效益,不断降低工程成本,提高企业管理水平。 1、目标责任成本的控制过程 目标责任成本总的控制过程为:划分责任-----确定成本费用的可控围-----编制责任预算-----进行部验工计价----责任成本核算-----责任成本分析----成本考核(即信息反馈)。

万科地产目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)

目标成本管理实施细则(参考） １. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.１.1 目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期售价和目 标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 ４.１.２目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4．１．３《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。 建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线,由各分项目标成本组成。各 分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 ４.1．4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段,需要注意的已完工程的失败教训。 ４.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况,分析原因，提出成本控制建议。 ４.2 目标成本管理原则 4．２.１市场导向原则:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现。 ４.２.２准确严谨原则：目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 ４.2．3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先

设计阶段成本管理工作指引设计阶段成本管理工作指引

设计阶段成本管理工作指引 1.目的 提高设计阶段的成本意识，提供在设计阶段进行成本管理的基本手段。 2.范围 概念设计、实施方案设计、施工图设计三个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。 3.原则： 3.1.以客户价值为核心：在设计阶段应选择客户认可价值与支付代价最大差值的方案与 部品，不宜单纯追求效果，也不宜片面追求低成本。公司可结合成本收益等综合情况，选择应用一定的新产品、新技术，但从中长期看不降低选择常规产品和技术时的项目利润率，在应用新产品、新技术的同时，应作好市场培育和客户引导工作，增加品牌价值并尽早让客户认同。 3.2.方案优化：在各阶段设计和单项设计中，都应持续地开展方案优化工作，比较不同 设计方案的所带来品质、效果、成本、效益等方面的差异，同时还要考虑物业维护成本、客户使用成本，从中选择最优设计方案，兼顾长期利益和短期利益的平衡。 3.3.动态测算、及时反馈：成本管理部门在概念设计、实施方案设计、施工图设计等决 策过程中，都应全面测算项目成本，及时计算出单位可售面积成本等指标，并联合财务部门测算项目效益水平，提供给设计部门和公司决策层调整设计，使之满足公司的经营要求作为最后设计决策的必备资料。 3.4.取得设计单位配合：公司应作好与设计单位沟通工作，着力取得设计单位在成本控 制方面给予最好的配合，并在设计合同中，将需要设计单位给予的工作配合事项和技术经济指标要求，清晰、明确地表述在设计合同中，可设置一定的履约奖惩措施。 4.组织与分工 4.1.集团成本部、规划设计部、工程管理部负责本指引的编写、修订、解释和培训。4.2.项目一经确定，进入设计阶段后，分公司设计部应牵头设立一非常设性组织——项 目设计工作小组。小组成员应覆盖设计、成本、工程、物业四个职能部门，并必须包括建筑、结构、安装、景观、室内设计等各个专业，公司设计部项目负责人组织工作的开展。 4.3.小组可根据自身能力，外聘专家，协同做好设计阶段的成本管理工作。 4.4.在各设计阶段的重要节点工作中，项目设计工作小组应组织专题研讨会，并与设计 院保持良好和紧密的沟通,深入广泛地讨论和比较各方案的经济性。成本部应及时提供方案比较需要的成本分析，综合效果与经济性、以及各专业的要求选择最优秀的方案。 4.5.各阶段设计完成后，成本部提供包括成本测算在内的成本资料，方案论证应结合成 本因素进行综合评价。

工程项目责任成本控制与影响因素分析(新编版)

( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 工程项目责任成本控制与影响 因素分析(新编版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process

工程项目责任成本控制与影响因素分析 (新编版) 近几年来，随着施工企业经营规模不断扩大，年完成施工产值日上台阶，但产值利润相对低下，亏损项目日益增多，究其原因是多方面的：其一，由于建筑行业竞争激烈、市场不甚规范、工程造价低、施工难度大；其二，在成本管理与控制上缺乏完整的、科学的办法和手段，粗放型经营管理方式依然存在……如何扼制项目经营日益亏损的局面，提高其产值利润率是施工企业亟待解决的问题，笔者仅就工程项目责任成本控制及影响因素作简要分析。 一、工程项目责任成本控制 成本控制是成本管理的重要环节。工程项目成本控制是根据项目的成本计划，对项目施工过程中所发生各种费用的支出，采取一系列控制方法和措施来进行严格的监督和控制，及时纠正偏差、总

结经验，保证项目成本目标的实现。由于施工生产的特殊性，决定着工程项目的责任成本管理和控制环节较多，一般包括施工准备阶段、施工阶段、验收移交阶段，每一个阶段之间只有环环紧扣、拟定有关预防成本失控的技术、组织和经济措施，才能弥补成本控制工作的先天不足，做到防患于未然，真正发挥责任成本前馈和反馈控制的作用。 （一）施工准备阶段责任控制 建立施工项目经济评估制度，科学、合理地确定各项经济指标，使施工企业从源头把住成本关口的重要环节。因此，工程项目中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将预算成本与实际成本对比，测算评估该项目经济效益，做到心中有数，于此，施工企业内部应实施招投标制，组建项目经理部，对工程项目成本的形成进行全过程、全员、全方位的控制，有效地进行责任成本管理。 责任成本既是施工企业对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目经理部努力要达到的成本目标要求。为实现责任成本目标，

地产无效成本管理工作指引

地产无效成本管理工作指引

无效成本管理工作指引 目的与作用 培养、提高全员成本意识； 分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理目标成本，实施无效成 本管理与控制； 归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力 的提高； 寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考； 减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。 范围 覆盖各类合同以及非合同性成本的分析，涉及设计、工程、营销、财务、成本等各 个业务口。 定义 无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作 用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。 有效成本：能形成有效产品或提升价值，对促进营销有积极作用的成本费用。 计算公式：有效成本 =总成本-无效成本 无效成本与有效成本的区分：有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿， 无效 成本无法获得补偿。 职责与分工 各公司成本管理部负责对项目发生的成本进行分析， 明确无效成本产生的金额、原 因，定期向公司领导层和相关部门、人员通报。 公司各部门针对相关的无效成本及时进行总结，以避免重复发生。 各公司成本管理部有义务在日常工作中督促、 提醒、并采取主动行为避免和减少无 效成本的发生。 无效成本管理工作的实施过程 成本有效性管理理念的灌输 向公司管理层、各部门明确成本有效性管理的概念、目的、分类、优点，获得公司 全体对成本有效性管理工作的支持。 无效成本的分析对象 以项目分期（例如：四季花城一期）为分析对象。 无效成本的分类 参见附件《项目无效成本分类》 无效成本的总结与发布。 1. 1.1. 12 13 14 1.5. 2. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3. 4. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4.

万科集团项目成本管理流程

确保开发项目的成本控制在成本目标之内 2.适用范围 适用于公司所开发项目的全过程成本控制工作 3.定义 无 4职责 4.1成本管理部 4.1.1负责大型新开发项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出； 4.1.2负责项目定位方案设计阶段建安成本测算； 4.1.3负责汇总编制项目初步目标成本； 4.1.4.负责编制扩初限额要求及成本建议； 4.1.5负责编制/审核项目建安成本概算； 4.1.6负责编制施工图限额设计要求及成本建议; 4.1.7负责审核项目建安成本预算 4.1.8负责组织编制项目正式目标成本，作为项目实施内控目标； 4.1.9.组织开展项目结算: 4.1.10.现场成本管理员负责现场的设计变更管理、签证管理、进度款管理 4.2项目发展部 4.2.1.负责提供土地费用、前期勘察费用、报批报建费用。 4.2.2.负责小型项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出 4.3设计部 4.3.1.负责提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文裆）给成本管理部； 4.3.2.负责围绕项目成本预控目标展开方案设计； 4.3.3负责按限额设计要求及成本控制要求，完成扩初及施工图设计以及施工阶段的设计管理。 4.4营销部 4.4.1.负责提出项目定位和项目规划建议 4.4.2.负责提供营销费用测算，并根据目标成本进行归口管理。 4.5.财务部 4.5.1.责提供财务及管理费用测算，并根据目标成本进行归口管理 4.6.1.负责组织开展项目工程供应商釆购工作； 4.6.2负责组织开展项目材料设供应商釆购工作； 4.6.3.负责提出工程管埋费、三通一平费、临时设施费用 4.7成本分管副总经理 4.7.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标； 4.7.2负责审核目初步目标成本； 4.7.3负审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本. 4.8总经理 4.8.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标； 4.8.2.负责审核项目初步目标成本； 4.8.3.负责审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本。 4.9董事会

万科房地产目标成本管理

房地产目标成本管理 2010年07月11日 11:30 房地产目标成本管理 1. 目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于所属各地产公司。为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求 4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或

万科集团目标成本管理实施细则

A集团目标成本管理实施细则（第二版） 1目的 1.1提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 1.2为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 2范围 2.1本实施细则适用于A集团所属各地产公司。 3职责 3.1集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。 3.2A集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4方法与过程控制 4.1目标成本释义 4.1.1目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润 进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性 最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、 《动态成本月评估》。 4.1.3《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总 目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括 各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4《目标成本测算文件》包括： 4.1.4.1《目标成本测算表》，见附件一； 4.1.4.2《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊 并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。 4.1.4.3《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则， 未经公司审批，不允许改变。 4.1.5《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制 内容、控制要点。 4.1.6《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成 本控制建议。 4.2目标成本管理原则 4.2.1市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目 标成本的权威性。