核电项目施工的费用控制与管理

核电项目施工的费用控制与管理

【概述】成本管理成为每个企业/集团关注的焦点问题，成本管理的直接结果是增加利润；间接结果是提升企业管理水平，增加企业的核心竞争力。公司要获得竞争优势应树立成本管理战略的思想。核电工程项目成本管理直接影响着核电的经济效益，所以强化施工项目的成本控制非常重要。成本管理的目标不仅是为了避免超额投资，更是为了资源的有效、持续利用，最终目标是以最合理的成本取得最佳的经济效益和社会效益。

【关键词】核电;施工项目;成本管理;成本控制

目录

一、大亚湾核电工程项目费用控制实例 (3)

1、核电建设费用的主要构成 (3)

2、大亚湾核电工程因上浮率高估与提前支付而使业主遭受巨额损失 (6)

二、当前存在的问题 (7)

三、科学的策划并合理的对费用进行控制 (8)

四、结语 (9)

五、参考文献及资料 (10)

大亚湾核电项目施工的费用控制与管理

——施工阶段费用控制

核电工程项目投入的资金（用货币形式表达或衡量的资源），在其运动过程中，或因操作主体不同，例如投资者、项目管理者（一个层次的项目管理者对于下一层次的采购项目可以是投资者），或因处于运动过程的不同阶段，例如筹集阶段、使用阶段、结算阶段，或因服务于不同的经济管理功能，例如计算核电厂建造价、计算运营期间的维护费用、计算发电成本，等等，而被称为投资、费用或成本等。因此，投资控制、费用控制、成本控制等等提法常常是互通的，只因场合不同而出现不同的术语。

核电工程建设周期长，涉及的外部/内部接口单位众多。项目成本管理贯穿于项目管理的全过程，它包括项目决策阶段的成本管理、项目设计阶段的成本管理、项目实施阶段的成本管理和项目竣工阶段的成本管理。其中，施工阶段的成本管理对整个项目管理起着非常重要的作用。本章讨论的重点是项目管理者如何在项目实施阶段使运动中的资金处于受控状态，把标题取为“费用控制”。

一、案例分析

1.核电建设费用的主要构成

(1)前期准备工程费

a.项目立项前和审批前的各项研究工作(环境、地质、场址评价、安全评价报告，初步可行性研究、可行性研究及初步设计)；

b.场地准备费用；

c.施工四通工程。

(2) 土建工程费用

主要指厂区核岛、常规岛、配套设施的厂房及构筑物和冷却水泵站的建造，包括：

a.人工费；

b.材料费；

c.场地机具费用；

d.其它费用(施工单位管理费用、利润和税金等)。

(3)设备费

a.核岛设备及备件；

b.常规岛设备及备件；

c.BOP电厂配套设施设备及备件；

d.其他设备。

(4)安装工程费用

包括核岛、常规岛、配套设备和辅助设备的安装，费用可分为：

a.人工费；

b.材料与机械消耗费；

c.其它费用(安装承包商管理费用、利润和税金等)。

(5)工程设计与管理费用

a.工程设计：核电厂的基本设计和详细设计；

b.工程管理：公司总部及现场的项目管理，包括业主与承包商、供货商之间的协调，工程质量、进度和费用的监督与控制以及调试与管理的人工费；

c.相关的技术引进及器材费用。

(6)业主费

a.生活福利工程；

b.业主单位人员的工资和福利；

一般取为上述各项费用之和的10%。

核电工程项目费用控制

c.职工培训费用；

d.提前进厂费；

e.工程保险费；

f.开办费；

g. 各种税金等一切业主负责的费用。

(7)燃料费用

核电厂首炉燃料费用的2/3计入核电厂的基础费用。

(8) 基本预备费用，即不可予见费

项目的金融成本，包括各项贷款的利息、管理费、手续费、承诺费和贷款保险费。

各项基本费用构成项目的基础价，基础价加上费用发生时的费用上浮构成固定价，加上融资费构成建成价。

项目费用范围是以项目的工作范围为依据的。在测算项目的费用范围之前，必须首先确定项目的工作范围。工作范围就是费用范围。

（9）费用构成列表

各种实际因素对核电厂建设投资的影响与核电工程项目费用构成的实际状况密切相关。

表1

表2

费用类别份额，%核蒸汽供应系统12

汽轮发电机设备8

配套系统和设备35土建、安装及调试启动33

工程设计、项目管理及工程服务12

费用类别份额，%

核岛供货24

常规岛供货10

BOP供货4

2/3首炉燃料4

土建10

安装11

调试启动1

工程管理5

工程服务6

前期工程1

不可预见费4

财务费20

表3

首次建造后续项目

厂址费4%5%

反应堆厂房设备22%27%

透平厂房设备16%19%

电气厂房设备3%3%

其它厂房设备3%3%

构筑物与改进11%13%

现场监督与现场办公服务4%5%

工程设计与国内办公服务3%3%

施工服务7%8%

首次建造16%/

劳务佣金税，施工劳务保险0.3%0.3%

海运，模块化折算，保险费，2%3%

业主费9%11%

★已建成压水堆核电厂费用构成中，直接费用约占80%，波动范围约±4%，工程设计与项目管理约占12%，

波动范围约±2%

2.大亚湾核电工程因上浮率高估与提前支付而使业主遭受巨额损失。

①、固定价

G＝J×(1＋R)t

G－固定价

J－基础价

R－年上浮率

t－支付时间

J，R，t是合同谈判的主要内容。

J＝基本费用＋业主费用＋备件费用＋不可预见费。

R是对合同签订后若干年的预测值。

t是估算的统计平均值。

供应商往往对R与t取很保守的值。

（建成价＝基础价＋IDC＋浮动＋浮动的利息

IDC是建设期所借资本的利息）

大亚湾核电工程总预算分项上浮表

②、业主因上浮率高估而遭受的损失

大亚湾核电工程总预算分项上浮表中，绝大部分分项使用的年上浮率R为5.5%。表中总需求上浮率为23.06%，按R＝0.055估算，从(1＋0.055)t＝1.2306可得t＝3.88年。

该工程建设的8年间，设备与服务提供国正式公布的平均年上浮率2.5～3%。按R＝0.03估算。

总需求上浮率应为(1＋0.03)3.88－1＝0.1215。

可见，表中总需求上浮率比实际应有的上浮率多了10.91%：

23.06%－12.15%＝10.91%

大约相当2.93亿美元（固定价按26.9亿估算）。

③、业主因提前支付而遭受的损失

大亚湾核电工程总需求逐年支付表

平均年上浮率为0.055。

从实际总需求支付1.125＝(1＋0.055)t1，可得上浮12.5%对应的时间t1＝2.2年，比前面估算的3.88年少了1.68年。

用R＝0.03和t1＝2.2可算出总需求实际上浮率应为(1＋0.03)2.2＝1.0672。

提前支付引入的损失为：

(1.2306－1.0672)－10.91%

＝16.34%－10.91%

＝5.35%

大约相当于1.44亿美元（固定价按26.9亿估算）。

④、业主因上浮率高估与提前支付而遭受的总损失

如果上述数字仅仅在预算中使用，那么，这个保守的估算只是加大了预算裕度。实际情况是预算表中的那些数据，在合同谈判中作为“依据”被使用了。原因在于：预算是由外国服务公司起草的，该公司同时是核电工程的主要承包商。“保守的估算”为承包商的经济利益埋下了“伏笔”，使业主遭受约4.4亿美元的损失（这略高于巴基斯坦恰希玛二期合同总价的2/3）。

即使考虑到预测的不确定性而留有适当的裕度，也改变不了业主遭受巨额损失的基本事实。

二、当前存在的问题：

★大亚湾是按核岛、常规岛以及若干BOP包采购的。从大亚湾与西班牙数据的对比中可以看到，如果按岛采购，那么BOP的范围较小，对于大亚湾，BOP费用仅占核岛、常规岛与BOP总费用的10.5%。如果以核蒸汽供应系统、汽轮发电机设备这样的配套单元按包采购，那么BOP的范围较大，对于西班牙典型电厂，BOP费用占三者总费用的63.6%。两者的BOP范围相差5倍。

★在按岛统计的模式中，核岛、常规岛、BOP以及其它费用的份额与各国具体情况密切相关：核岛份额相对稳定，在总费用的1/4左右波动；常规岛份额从5.9%到22.8%，相差近3倍，相应地，其它各项直接费用也波动较大。

★以上数据明显地提示人们：采购模式必须慎重地选择。

★此外，一个客观的现状就是核电站工程建设周期比较长，NI岛、CI岛、BOP岛同时施工，交叉作业。

对于供应商供货质量引起的工期延后应该加入到1 （3）的设备费用里面，在前期的合同管理里面需要明确因为供应商的供货质量引起的工期滞后，应视工期的延期状况要供应商承担对应的经济责任。

如延后一周（小于7天计一周）的需要供应商承担1%的费用，2周为2%，3周3为%。以此来约束供应商的供货质量以及供货周期。从小环节来控制1（3），从而降低直接费用中的波动范围，使之变的可控。

三、科学的策划并合理的对费用进行控制

（1）坚持科学决策的原则。一切决策要综合考虑质量、进度、风险诸因素，招标/采购立项前应进行多方案讨论，运用技术经济分析的方法策划每一项活动，统筹安排追求整体效益。

（2）利用市场机制，实行竞争招标。

利用市场机制，通过招标方式，公平、公正地选择最合适的承包商和供货商。

（3）坚持质量第一，采用适当质量标准。严格执行质量保证大纲。

经验表明：采用恰当的质量标准和力争质量一次达标是节约投资和确保进度的最佳途径。

（4）重视资金的时间价值，严格控制工程进度和支付日程。

任何投资行为，都必须重视资金的时间价值，尤其是在“借贷建设，售电还贷”的模式下更应充分重视资金的时效问题。

首先必须确保核电工程总进度，它是项目策划的立足点。总工期推迟必定导致资金成本的增加并推迟售电资金回馈，影响项目整体效益。编制合理可行的网络进度计划，并严格控制关键路径进度，确保工期是投资控制中的重要因素。在调整进度时必须相应的分析、比较、论证这种调整对于投资的影响。

其次对于分期支付的合同，也必须考虑资金的时间价值，避免超前支付造成的损失。

（5）合理利用资源，发挥规模效益

在同一场址上有多机组同时建设或分期建设时，应充分利用现场资源，统筹规划多机组的设备和材料的定货，如采取批量订货分批供应的方法可以发挥规模效应与学习效应（即生产率效应），从而降低工程成本。

（6）制定保险政策，合理投保，降低风险。

保险是工程建设化解风险的重要措施，是资金管理中不可忽视的部分，要制定保险政策、合理投保，降低风险。

（7）建立健全的规章制度和工作程序

实现规范化、制度化的费用控制和成本管理，资金的管理与监控更需做到有法可依，有章可循。各项规章制度必须做到严密而有效。

（8）建立完善的费用控制组织体系和明确的分级授权责任制度。

授予各级领导审批不同类型资金的权限，建立资金使用跟踪的信息系统和报告制度以及相对独立的监督体系，建立审计和财务双重监督制度，以保障业主对资金使用实施有效控制。

（9）提高工程参加者节约费用增加效益的责任感和事业心。

投资控制不仅是项目责任者和管理者的职责，也是全体员工的共同职责，倡导员工节约资金、提高效益的主动精神，鼓励提出合理化建议，推广节约、增效的先进经验。

（10）建立多级组织对工程费用进行控制

一级：董事会是费用控制的决策机构，承担法人对项目策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产保值增值全过程的最终责任。董事会是工程费用控制的决策层，负责制订控制的总目标并定期督促检查，对总经理部的授权予以确认。执委会（如果设置）由董事会委派的成员组成，在董事会休会期间，代行董事会的决策权。董事长作为公司的法人代表，在董事会和执委会休会期间，行使法人的职能，承担法人的职责。

核电工程项目费用控制

总经理部，总经理部是投资使用的最高执行层，其任务是：

a.制订内部控制程序；

b.审核工程投资计划，对工程总预算和年度预算的编制、修订、审核和执行负总的领导责任；

c.签订重大经济合同；

d.划分各部门资金审批权限与控制责任；

e.监督投资计划与控制执行情况，对所发现的问题，负责审查原因，核实解决问题的措施，负责向董事会报告并提出建议。

二级：项目的投资活动涉及公司内外部众多部门，必须由专职部门充当投资计划的编制、报批、执行、修订和评估的责任单位，负责归口管理工程总投资的控制、监督、报告和预测。因公司组织机构的不同归口单位也不尽相同。上图是两级管理体制中(总经理部下设职能处)的控制体系，工程处与财务处为主管和归口部门，负二级控制责任。

在三级项目管理体制中，如岭澳项目，工程部及财务部是控制的主管部门。财务部作为公司预算中心，直接归口负责公司财务、人事、审计、质保等部门的预算中心的各项工作，负责调整跨部门的项目预算。财务部对总经理负责。工程部负责工程项目投资控制的实施和归口。工程部经理对工程预算的编制、修订、审核和执行负直接责任。工程部下设的工程控制处作为工程部预算归口部门，归口负责工程预算中心的各项工作及与财务部的接口协调，在预算业务上接受财务部的指导，在行政上对工程部经理负责，并负责投资控制数据库的输入和归口管理。

三级：使用部门作为预算责任单位，负责所在单位管理权限下的三级预算的各项工作，在预算业务上接受工程计划（控制）处或财务处的指导，在行政上对所在部、处经理负责。

商务部门负责公司已签合同项目的年度、季度和月度预算的申报和费用预测，在预算业务上接受工程计划（控制）处的指导，在行政上对工程部门经理负责。

三级控制的责任分解的基本原则是，属于该处室管理的工作或事项必须由该处室承担相应的控制责任。处室对各自职责范围内的费用进行规划、预算、申报、执行和控制，未经批准不得扩大项目的投资和项目的范围，如有超支，必须提出解释和补救措施

核电工程项目费用控制

四、结语

核电建设是涉及到全民的民生建设，是清洁的环保新能源，具有无可替代性。所以核电建设的可行性至关重要，所以在费用控制这个环节要精益求精，控制得当，在保证核电安全运行的前提下，来提高核电的经济效益也是它存在的必要条件，但我相信在技术的不断进步下，核电的费用控制一定能够得到更进一步的优化。同时新技术的应用更加提高核电运行的安全系数。

五、参考文献及资料;

1、建筑工程预算袁建新中国建筑工业出版社

2、工程经济学贾湖天津2000

3、工程项目成本管理与控制北京：中国建材出版社2001

4、建筑工程计价基础中国建筑工业出版社

5、核电项目管理指南国际原子能机构技术报告丛书第279号

6、项目管理手册美国

工程项目管理应遵循的八大原则

工程项目管理应遵循的八大原则 项目管理是企业管理之基、效益之本，当前，项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。加强和优化项目管理，应遵循以下原则： 整合资源，合理投入 规模与能力的矛盾是我们目前面临的首要矛盾。近年来企业业务规模空前巨大，但生产要素严重不足，主要表现是：设备不足、人员短缺、有经验的施工队伍难寻。这三方面的问题解决的如何，直接决定着企业生产经营能否保持平稳有序增长态势。解决这一矛盾的对策就是要科学地整合资源。 要高度重视工装设备的投入问题。关键设备应自主投入，并尽可能选用性能可靠的品牌产品。通用设备、普通设备应充分利用社会现存资源，控制投入，原则上都应通过租赁社会设备或施工队伍自带的方式加以解决，谨防过度投入。设备是提升施工专项能力的重要因素，投入应以形成专业化能力为目标，力求先进适用、相互配套、效能最优、成本最低。 要有效整合人力资源。人是生产要素中最活跃的因素，把合适的人放在合适的岗位上可以发挥出无可估量的潜能。要眼睛向内，努力盘活存量，充分挖掘内部潜力。同时，要广借外力，有效整合社会人力资源为我所用。应注重处理好与现场监理、设计的关系，借用其力量对施工进行技术把关和技术指导。 应优选具备一定管理、技术力量的施工队伍。严管与善待相结合，形成良好的合作关系，我公司总结了五种外包队伍使用模式：一、南坪隧道模式，纯粹使用劳务，用自己的职工当工班长，劳务编入工班，按工效计酬，这种模式适合机械化程度高的施工项目。二、水柏线模式。因投标降价幅度过大，亏损已成定局，通过论证，把工期、价格、质量要求等条件公布出去，公开招标，不仅要求自带设备，还要求先打保证金，全项目部只有20人，管理一插到底，这种模式适合于有一定规模且施工难度不大，地质单一的桥隧项目。三、遵崇模式，两个洞口，一个队伍，设备共同投入，一切开支由我们掌握，工资连效按月发放，工程全部完成后按比例分红，这种模式适用于项目长素质高，管理能力强的项目。四、内蒙模式，造价不高、单价很低，没人愿意去干，经过甄选，选了一家实力强的外包队伍，自行管理，先交保证金，效果也很好，这种模式适用于诚信度高的队伍。五、现在的通用模式，工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算。但从原则上讲，我认为像客运专线或宜万线这样的大项目，决不能搞大包，管理、设备、技术骨干力量都必须是我们自己的，经济必须由我们控制。以上三个问题解决好，对缓解规模与能力的矛盾，提升我们的施工能力，有重要意义。 分级管理，优势互补 对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事、管自己该管的项目，形成优势互补局面。工程公司全力抓在建，项目管理要“实”，真抓实干；集团分公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要“高”，即解决高层次的问题和带普遍性的问题，解决管理理念问题和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。一般来说，中小项目、单体工程项目应由工程公司组织管理，特大型项目应由集团公司监控管理，总公司则应对重大特殊项目进行管理把关。总公司、集团公司两级要明确本级当期应监督管理的重点项目，不要出现该管的项目不管、不该管的项目干预过多的现象。 从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。生产要素集中在工程公司，工程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及时准确；慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，

核电大修计划管理

核电站大修项目计划管理的新方法 转载自：《项目管理技术》总第26期作者：大亚湾核电运营管理有限责任公司黄晓飞 摘要：本文简介了大亚湾核电运营管理有限责任公司（英文缩写DNMC）核电机组大修项目计划管理的特点，通过分析DNMC大修计划管理方法的演变，揭示核电站大修项目计划管理存在的问题，提出以企业级项目管理软件P3E/C为核心工具解决核电站大修项目计划管理存在问题的新方法。 关键词：核电站；大修；计划；P3E/C 一、 前言 核电机组在运转一个发电循环后，将停机用新燃料组件替换乏燃料组件。核电站运营管理单位均利用这一换料停机的时间窗口，进行大量设备的预防性维修、纠正性维修、在役检查、改造和定期试验，以改善和维持设备的运行特性，保证机组在下一发电循环的安全稳定运行。这就是核电机组的换料大修。 核电机组换料大修是一个巨大且极其复杂的的项目，对项目执行的安全、质量和工期均有很高的标准。DNMC百万级单台机组大修执行的工作票数量在5000-8000张之间，计划控制的活动数量在10000项左右，参与项目的人员（分属不同的承包商或业主）上千人。核电机组大修项目必须严格遵循运行技术规范的要求，系统和设备的停运、恢复，以及各项作业活动间的窗口和逻辑联系都有严格的限制条件。另外，百万级机组单机按目前上网电价每小时将有发电受益40-50万元人民币，故工期控制也非常重要。 由此可见，核电站大修项目对计划管理水平的要求很高。DNMC大修项目的实践表明，推进项目管理方法改进、强化计划功能、重视经验积累，对保证核电机组大修项目的安全和质量，缩短大修工期起决定性作用。 图一：大亚湾D1和D2两台机组的大修工期（D202为十年度大修，D209为非标准年度大修）

核电土建维修业务多项目施工管理中的几点建议

核电土建维修业务多项目施工管理中的几点建议 发表时间：2018-05-31T10:35:31.250Z 来源：《建筑学研究前沿》2017年第36期作者：刘兴阳雷龙 [导读] 在我国经济水平不断提升的过程当中，各行业对于电力资源也具有了更高的要求。 福建福清核电有限公司福建福清 350318 摘要：近年来，我国的核电事业获得了较快的发展，也对具体工作开展情况具有了更高的要求。在本文中，将就核电土建维修业务多项目施工管理进行一定的研究。 关键词：核电土建；维修业务；多项目施工管理 1 引言 在我国经济水平不断提升的过程当中，各行业对于电力资源也具有了更高的要求。在该背景下，较多的核电工程今年得到了建设，为当地电力事业的发展起到了重要的贡献与作用。在核电事业发展当中，土建维修可以说是其中的重要业务类型，对此，即需要能够做好其工作要求，做好多项目施工管理工作。 2 多项目施工管理建议 2.1 建立资源平台 在多项目施工管理工作开展当中，对科学的资源共享平台进行建立是一项重点内容，其具体内容有：第一，安全生态平台。在工程具体施工以及维修过程当中，不可避免的会受到各类因素影响而出现一定的安全以及施工问题。在具体工作开展当中，为了能够做好这部分问题的良好解决，以一个专门对问题进行解决的平台进行建立十分关键。对此，即需要对安全生态以及施工协调平台进行建立，以定期的方式如每个月组织不同项目的施工经理召开视频会议，在会议当中共同实现生产安全以及施工过程当中重点、难点问题的研究与解决，通过该种会议方式的应用实现问题解决效率的提升，以此为施工活动的顺利开展打下良好的基础；第二，质量共享平台。在土建维修业务范围以内，对完整的质量文件以及施工方案进行整理，并将其上传到质量以及技术的共享平台上，便于不同项目方在具体工作开展当中能够对其进行学习与查阅，为后续项目工作的开展提供帮助与依据。通过该方式的应用，则能够有效实现施工方案编制时间的节省，在对方案专业性进行提升的基础上避免发生质量事故问题；第三，物资共享平台。要对通过该平台的建立对不同项目间的物资库存以及采购信息进行及时的了解，在具体项目进行当中，部分物资能够互相通用，对此，即需要能够选择分区发货、集中采购的方式进行处理，以此能够较好的实现物资单价的控制。同时，要做好库存物资的共享工作，以此减少物资积压情况，尤其是对于部分具有保质期的产品，更需要能够做好其库存控制工作，尽可能达到无库存目标；第四，报价信息平台。在该平台当中，其主要的功能即是对不同地区的市场报价以及招投标相关信息进行收集与整理，以此为后续新项目的开展提供数据资源；第五，人力资源平台。对人力资源信息平台进行建立，对不同堆型核电土建维修人员的配置标准进行确定，对人员调配机制建立健全，在对人员冗余情况进行减少的基础上做好项目团队的精简，并做好人员的培养以及储备工作。由人力资源管理相关人员牵头对土建维修作业薪点系统进行建设，以此对现阶段工程当中作业人员的薪酬方式进行改变，在以量定酬的基础上对科学激励手段进行形成，对相关人员的工作热情以及工作效率进行提升。 2.2人员培养机制 人员是核电土建工程具体建设当中的重要组成部分，在具体工作当中，要做好以下内容的把握：第一，人员选用。在人员的选用方面，不进行单一的考虑。在现今工程建设中，更多的为工民建方向人员，而在机械以及电气等方面却存在着一定忽略情况。而在现今工程不断发展建设的情况下，很多业务已经逐渐同水电以及机械安装进行了衔接。对此，即需要在未来人员的引进方面做好调整工作，对适量的专业人员进行配置，以此保障后续土建维修工作能够得到更好的开展；第二，人员培养。在招募的新员工进场之后，即需要要求其能够对土建维修业务的相关内容以及管理大纲进行深入的学习，对核电运行期的规章制度形成了解。之后，即可以下现场对土建维修相关业务知识进行学习，在对技术水平进行锻炼的基础上快速成才。在此过程中，在做好专业性人才培养的基础上，需要对其业务知识面进行不断的扩展，对培养基地模式进行增加，将已经成熟的项目作为维修人员的培养基地。最后，需要对不同员工的自身特点进行充分的发挥，在同岗位科学联合的基础上加强运作；第三，人才储备。该项工作的目标即是避免关键人才出现流失情况。为了能够更好的开展人才储备工作，即需要能够为员工做好发展空间的提供，在同员工加强交流沟通的基础上对其真实想法进行掌握，避免其出现带着负面情绪工作的情况。同时，要做好后备力量的培养，联系核电噶站趋势做好对应的招聘培养计划工作，之后根据核电堆型做好人员的配置，积极做好新堆型技术的学习。最后，在工作之余也需要对员工的生活问题进行充分的考虑，在给予其足够关爱的基础上使其能够对来自公司的温暖形成充分的感受，以此能够以更高的积极性与热情投入到工作当中。而在人才的引进方面，同其他工程类型相比，核电土建维修项目具有更为稳定的工作特征，对此，在实际工作开展当中即需要能够做好该优势的充分把握，实现维修团队的壮大发展。

工程建设项目管理中的工程费用控制

工程建设项目管理中的工程费用控制 工程行业的发展，行业内部竞争日渐激烈，行业之间的竞争很大程度上取决于工程的费用高低和工程质量的优劣，加强对建设项目管理中的工程费用控制，已经是企业提高经济效益和竞争力的重要举措。业主作为项目建设管理中重要的主体之一，加强对项目管理中的工程费用控制，不仅仅有助于维护业主利益，也有助于控制总成本和提高整体建筑的工程质量。笔者将从业主角度，对工程造价（招标阶段），工程决策，采购施工，竣工结算等几个阶段的工程费用控制做出简析。 关键词】建设工程，项目管理，工程费用，控制 中图分类号：k826.16文献标识码：a 文章编号： 一．前言 业主是工程项目管理中最主要的主体之一，在工程项目中都会依照相关法律法规聘请专业的工程监理公司来对工程实施全过程监理，但是，由于我国目前的相关体制还不够全面，监理单位的专业技术水平及综合管理能力还难以满足日渐增长的工程项目建设需求，比如，监理单位的监理人员素质偏低，专业监理能力不强，监理制度不完善等，这些因素使得业主难以完全信任承包商和监理单位，因此，业主多会亲自参与到整个工程项目的管理中来，从招标到施工到竣工后的结算等一系列过程，业主都需要进行严格科学的费用管理和控制，这关系到整个工程的成本和施工质量，业主实施科学合理的费用控制，不仅仅是工程管理中的关键性环节，也是维护业主利益的重大举措。

二．我国工程中业主对项目费用控制的现状概述 我国的工程建设项目管理起步较晚，虽然发展迅速，但总体而言，承包商和监理单位的综合实力还相对比较薄弱，各种工程监管体制还不够完善，因此，使得业主在工程管理尤其是工程的费用控制中扮演着最为关键的角色。在我国，为了实施对整个建设项目的科学高效管理，很多业主都会自己组织管理团队，让隶属于业主的管理人员全员参与到工程项目的市场调研、立项、可行性研究、设计、招投标和施工现场管理等工作。 在国外，项目工程建设中对包括对项目工程的费用控制的工程管理，都是由项目管理公司来完成，监管单位也在其中起到了很大的作用，业主只是从全局把握方向。但是在我国，由于建设施工单位和监理机构的综合实力有限，使得业主不得不全程参与管理，承担着比施工单位和监理单位更多的责任和风险。到目前为止，我国已经日渐形成了一种工程项目中，业主管理机构为主体进行项目管理，承包商为辅，主要负责工程的具体建设，监理部门职能薄弱，只是加强了对施工过程中的质量监督，这样一种现状，总体而言，在工程的费用控制中，业主占据着绝对的地位。 三．业主对建设工程项目费用控制全过程分析 业主是工程项目建设中的最重要主体，由于工程项目建设一般具有建设施工周期长、工序繁多、专业技术性强、人员资金及机械设备原材料的消耗量大等特点，因此，业主需要全过程的参与到管理中来。项目工程的费用是项目总成本中的重要组成部分，直接关系到工程总成本的高

公司工程项目管理办法细则

公司工程项目管理办法细则 第一章总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，激发员工积极向上的工作氛围，特制定本制度。 第二章适用范围 第二条本办法适用于集团公司项目及各子公司工程项目管理人员。项目管理人员主要为工程项目负责人、土建工程师、技术管理人员。下列人员不得参加工程项目人员考核： 1、入职未满半年者。 2、停薪留职及复职未满半年者。 3、曾受留职察看处分者。 4、中途离职者。 5、受集团公司监察部门通报批评并年度累计达3次及以上者。 6、其他不适合参与项目管理的。 第三章考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。第四条坚持全方位考核的原则。采取定期考核、不定期巡查的多层次考核方法。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。

第四章考核目的 第七条考核目的： 1、员工转岗、培训、晋升、调薪的重要依据。 2、鞭策后进、激励先进； 3、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力； 4、确定项目管理人员领取工地补助的重要依据； 第五章考核领导机构 第八条公司成立工程管理人员工地管理考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责工程管理人员考核的组织管理工作，公司董事长任考核领导小组组长，总经理、监事长、分管人力资源副总任副组长，集团公司审计部部长任考核办公室主任，市重点项目由集团公司审计部牵头考核。小组成员由集团公司审计部部长、纪检监察室主任、人力资源部部长、财务部部长组成,考核组成员工作经费按6000元/年的标准保障。各子公司的重点项目由子公司于当年年初提交审计部备案，考核由子公司参照本办法出台细则后执行。 第六章考核方法第九条考核为季度考核及年底综合评分相结合的方式。1、对工程管理人员当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下一季度第一个月份的1日至5日，遇节假日顺延。2、年度考核得分=季度考核得分平均值3、绩效考核指标详见附表 第十条集团其他业务部门牵头的考核按相关办法执行。第七章考核内容第十一条项目管理人员按“主管领导+现场管理人员”机制实行，人员名单经集团公司研究并正式下文后，原则不予更改。各子公司对工程项目派驻的人员按“项目负责人+现场管理人员”机制实行，须派驻人员的项目必须在年初集团确定推动

核电项目核岛安装施工管理

核电项目核岛安装施工管理 摘要：核电核岛承担着利用核裂变能产生蒸汽，从而使常规岛能够高效进行蒸 汽发电的重大职责，是最终实现核能到电能转换的重要环节。其建设工程的规模 非常宏大，技术含量复杂，且其对于安全和质量的要求非常高，工程期紧，操作 难度大。在将核电设施投入使用之前，加强核岛安装施工工程的质量控制显然是 先决条件之一，对今后设施的正常运行和电能的安全生产都起了至关重要的作用。 关键词：核电建设；核岛安装；管理 核岛安装作为核电站工程建设中的重要一环，肩负着反应堆一回路主设备安装、核岛内管道安装以及相关程序审查等重要任务。然而，随着核岛安装施工管 理由单项目管理向多项目管理的转变，核岛安装专业管理、技术人员匮乏的问题 越来越突出，并成为制约核岛安装工作成功的关键因素之一。 一、提升施工技术员工业务素质 开展质量安全教育讲座，加强施工队伍管理，全面提升施工技术员工业务素质。在对施工人员的管理和控制上，要深刻意识到人也是施工的主体，核电核岛 安装工程完成的优劣，施工人员的素质高低将会起重要的影响作用。这就要求负 责监督的工作人员在审查工作上必须认真负责：（1）要对技术操作者尤其是进 行特殊作业的施工人员的技术水平进行考核评审；（2）对工程实施项目中国家 规定需持证上岗的操作人员，一定要经过一系列的严格审查，达到相关规定标准 后方可上岗。为此，定期且针对性地对施工队伍开展质量安全教育讲座，普及安 装工程中相关先进技术方面的教育，尤其是质量技术方面的培训，都将会为核电 核岛安装工程的顺利施工起到良好的准备和保障作用。而在质量技术方面的培训 应加强对具体岗位上的技工操作技术的培训，从实际实践行动上提高整个施工队 伍的质量意识和质量技能。在加强施工队伍的管理上，采取激励机制对优秀员工 进行奖励，对能做到全勤检查的施工人员进行记录，并在年度或月度会议上点名 表扬和奖金奖励，对未能做到者及时地下访了解实际情况，通过教育、了解沟通 的方式帮助施工人员回归工作状态。 二、全面加强全过程的施工质量控制管理 对全过程的施工质量控制管理全面加强，真正确保施工质量满足设计标准。 核电核岛安装的质量关乎于每个人的生命安全。随着核电站大型基础设施也相继 成功建设完成，生产水平的优劣与否就与施工工程的质量紧密相连。因此，对施 工质量进行严苛的把关，投入专业且足够的人力参与全过程安装施工质量的控制，对安装工程中各项技术质量指标是否达到设计标准要求进行逐个确保显得尤为重要。 1.质量控制管理，施工前准备阶段的必经之路。准备阶段，对工程建设目标 进行清晰地划分，将终极目标转化为更加具体的各个小目标结合串联入施工方案中，并通过科学的方法对项目施工质量管理的计划进行设计和编排。监督检查所 用材料的好坏、工人的施工技术是否合格以及各个机器设备是否需要进行定期维 修保养等。在技术员工间成立分组，按照安装工程要求进行各小组间的合理分工，并以具体分组对安装工程的工作内容负责进行讨论和执行，使技术难题能够高效 解决，达到合格的工程质量。在进行编制项目控制管理计划时，更重要的是在落 实到实际情况时能够合理地做到与实施计划贴合，细致入微地考虑将会影响到安

(精编)工程项目管理课程简介

(精编)工程项目管理课程简介 《工程项目管理》课程简介 课程编号: 课程名称: 工程项目管理 课程名称(英文): Project Management 适用专业：房地产经营与估价（非师范类） 先修课程：土木工程概论、建筑制图与识图、建筑施工组织与进度控制 学时：72 学分： 4 教学层次：专科 课程简介: 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。 教材：王芳.范建洲主编，工程项目管理.科学出版社,2007 参考书目： 1．刘金昌,李忠富,杨晓林主编，《建筑施工组织与现代管理》，中国建筑工业出版社，1996 2．张守健,许程洁主编，《施工组织设计与进度管理》，中国建筑工业出版社，2001 3．任宏等主编,《工程项目管理》，高教出版社，2005 考核方式：考试 成绩评定：本课程的总评成绩包括平时成绩和期末考试（或考查）成绩两部分。平时作业和课堂表现占30％，考查作业或试题占70％

《工程项目管理》课程教学大纲 课程编号: 适用专业：房地产经营与估价 学时数：72学分数：4 执笔人：曹跃杰编写时间：2009.9.1 一、课程的性质、任务 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。二、课程的教学目的和要求 通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。 三、课程的教学内容 第一章工程项目管理概论(总学时6) （一）教学要求: 本章主要阐述项目工程管理的内涵、类型、背景和发展趋势，以及与工程项目管理相关的建设工程监理的概念。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此，按项目管理学（Project Mangement）的基本理论，没有目标的建设工程不是项目管理的对象。

核电工程总承包与项目管理

序 前言 第1章核电发展引论 能源与能源结构 概述 世界能源消费概况 世界能源的可持续发展问题 能源安全是国家安全的重大课题核能在能源结构中的重要作用核能发电基本原理 核裂变与核反应堆 核电机组的技术进步过程 核能发电的特殊问题 核电产业链概述 核电发展战略的要素分析 国家能源发展战略 核燃料供应保障问题 核能技术研发与储备问题 国家核安全保障体系 核电人才培育问题 核电投融资体制问题 中国核电发展现状与前景 参考文献 第2章核电工程项目管理引论项目 项目 投资建设项目

核电工程项目 项目管理 管理 项目管理 核电工程项目管理 项目管理知识领域 项目管理的九大知识领域 核电工程项目的知识领域 核电工程项目管理的要点 工程建设模式 项目前期工作 工程设计与设计管理 工程采购与合同管理 设备采购与成套管理 施工管理 调试与调试管理 移交与竣工验收 工程安全与环境管理 沟通、信息与知识资产管理 风险管理 组织管理 质量、进度与成本管理 核电项目的六大管理 质量管理 进度管理 成本管理 质量、进度和成本控制的辩证关系项目管理成熟度与多项目组合管理

项目管理成熟度 多项目组合管理 参考文献 第3章核电工程总承包 工程项目建设模式 设计-招标-建造模式 设计-建造模式 施工管理模式 建造-运营-移交模式 项目管理总承包模式 工程总承包模式 代建制模式 工程承包模式的演变与创新核电工程项目建设模式 核电工程项目的特点 核电工程总承包的阶段划分核电工程实施的相关要求国际核电工程建设模式 中国核电工程建设模式 核电工程总承包的衍生模式总承包合同谈判 总承包合同谈判的特点 总承包谈判启动 合同谈判 合同推荐与签约 总承包合同商务管理 合同交底

【项目管理知识】如何控制施工项目成本

如何控制施工项目成本 当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，大中型国有企业正面临着激烈竞争和机制转换的挑战。把企业推向市场，其目的在于增强企业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品。而企业自身能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。下面就施工项目成本控制的原则和有效途径谈谈自己的认识。 一、施工项目成本控制的原则 所谓施工项目的成本控制，就是指在项目成本的形成过程中，对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正工程实施过程中发生的偏差，把各项实际生产费用发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。目前，施工企业要适应改革开放、搞活经济的新形势新环境，在市场经济的大潮中寻求时机，敢于竞争，以自身的优势占领大市场中的一席之地，在激烈的市场竞争中求生存，求发展。所以，提高施工项目的成本控制水平是转换企业经营机制的关键。为此，我认为在施工项目成本控制中要遵循以下原则。 1、收入与支出对比的原则。我们在每发生一笔金额较大的成本费用时，都要考虑有无相对应的预算收入，查一查是否支出大于收入。每月必须坚持进行成本核算和分析。在分部分项工程成本核算和月度成本核算中，要仔细地进行实际成本与预算收入对比，从中找出成本节超的原因，有那些分部分项是有利于节约成本，那些项目亏损，我们可以对症下药，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。如____年，我在四川***国道改建公路施工中，施工

公司建设工程项目管理办法

建设工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。 第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。*工类项目，按照**工局有关规定办理。 第二章管理机构及职责 第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。 生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发

包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。 规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。 法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。 纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。 审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。 第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。 第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。 第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。 第七条企业专业技术人员不足的，应委托项目管理企业进

集团公司项目工程决结算管理办法

集团公司项目工程决（结）算管理办法 第一条为加强工程管理、节约投资成本，明确工程决算流程和运作时间，完善公司内正常的工程决算管理的制约机制，特制订本办法。 第二条本规程适用于集团公司投资项目的工程决算管理。所属分子公司可以参照本办法制定适合本企业的工程决算管理办法。 第三条管理权限： 集团公司本部投资额在50 万元以下的工程项目由集团工程管理部进行初审并出具决算意见，报集团财务管理部进行复审，由分管副总裁审定批准最终工程决算报告。50 万元以上的项目由集团财务管理部委托工程造价咨询单位进行审核并出具决算意见，由总裁审定批准最终工程决算报告。各成员企业的项目投资50 万元以下由项目实施单位组织决算，集团督审委、财务管理部督查；投资额50 万元以上由集团财务管理部组织聘请外部中介机构进行决算。 第四条纳入工程决算的范围： （一）技术服务类：包括项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等； （二）施工类：包括土建安装工程、室内外装饰工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成、零星工程等； （三）材料或设备的分包（采购）类：包括涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备（允许市场化的）、安保设备等业主指定的材料或设备（包括甲方指定品牌价格、乙方采购的材料或设

备）； （四）允许市场化的专业配套工程类。 第五条竣工决算资料准备当工程项目将进入竣工验收阶段时，由项目建设单位配合工程管理部负责督促施工单位及时编制竣工图和工程竣工决算书、工料分析单、汇总现场变更签证、质监验收单等有关资料（只涉及材料设备的，则提交验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料）。资料齐全后项目建设单位提出项目竣工验收申请报告，报项目工程管理部，由项目工程部组织验收。竣工验收通过后，建设单位需督促施工单位必须按合同约定时间（无合同约定的，应自正式竣工验收之日起15 天内）将完整的竣工决（结）算书、工料分析汇总单，竣工图和竣工资料，现场签证等，同时报送项目建设单位、项目监理单位、工程管理部。 第六条竣工决算资料的范围 （一）工程决算资料 （1）施工招投标工作的有关资料（涉及工程造价部分），工程施工总、分包合同，补充合同或协议书等； （2）工程竣工图纸（土建、安装工程或其他专业的全套图纸）；（3）设计交底、经甲方和设计单位确认的设计变更图纸、甲方认可的设计变更签证单、技术核定单； 4）经甲方确认的施工方案、施工组织设计； 5）隐蔽工程验收单（必须为现场签证，事后补充隐蔽工程验 收单不予进入决算资料）。

核电工程建设中的项目管理方法研究

核电工程建设中的项目管理方法研究 发表时间：2018-03-13T16:29:25.223Z 来源：《电力设备》2017年第30期作者：严魁魁 [导读] 摘要：文章主要以核电工程建设中的项目管理方法为研究对象，针对核电工程建设中的项目管理模式进行了具体的阐述，具体分析了核电工程建设中的项目管理方法，其中主要包括对质量的管理方法、对HSE的管理方法、对设计的管理方法、对施工的管理方法、对项目控制的管理方法、对信息的管理方法。 （中国核电工程有限公司北京 100089） 摘要：文章主要以核电工程建设中的项目管理方法为研究对象，针对核电工程建设中的项目管理模式进行了具体的阐述，具体分析了核电工程建设中的项目管理方法，其中主要包括对质量的管理方法、对HSE的管理方法、对设计的管理方法、对施工的管理方法、对项目控制的管理方法、对信息的管理方法。并对核电工程建设中的项目具体管理中应注意的问题进行了分析探讨。 关键词：核电工程建设；项目管理方法 前文： 随着全球化能源危机带来的问题越来越严峻，对能源结构进一步的优化调整越来越受到人们的重视，核电工程建设作为能源结构调整重要的组成部分，对其管理方法研究对整个核电工程建设有着重要的意义。通过分析核电工程建设中的项目管理方法，在对整个管理方法进行全面了解的基础之上，有助于更好的优化管理方法，提升核电工程建设中的项目管理工作质量。 一、核电工程建设中的项目管理模式 核电工程建设中的项目管理有很多种模式，其中主要包括建筑管理模式、项目委托管理模式、伙伴合同模式、工程代建制模式和委托其他咨询机构协助管理、其主要管理由业主亲自对项目工程管理机构进行组织等模式。实际上，在进行针对核电工程建设中的项目进行管理时，往往不仅只需要其中一种管理模式进行管理，而是采取多种管理模式相结合的方式进行管理。以某核电项目工程为例，该工程就是采用联合项目管理模式对建设中的项目进行管理，具体过程为：该核电公司首先针对其管理模式由自己主导管理，与此同时，把授权转给第三方，由他们作为自己的代理人进行具体的运作。然后就组成了核电公司、外方与业主三方为一体的核岛联合管理的机构。该核岛联合管理的机构下设置一位总经理和一位助理于AP1000项目部；设置一位由外方公司人员担任的总经理和由中方人员担任的副总经理于执行机构。核岛联合管理机构要负责管理的项目有很多，首先是要对核岛进行设计、采购并负责具体的施工调试，还要管理核岛与常规岛的技术界面，与此同时，针对整个工程项目的质量与安全、工程进度与成本计算进行相应的管理与控制。 二、核电工程建设中的项目管理方法 （一）对质量的管理方法 该核电工程建设中的项目主要是AP1000项目，其主要以国家核安全相关法规和美国核管会导则建立的相关质量保证体系为参照，美国核管会导则建立的相关质量保证体系具有很大的优势，其中最明显的优势在于其对质量的强调和工程的控制，因此，相应的针对质量管理模式于项目标准体系很是适用，在项目的具体设计、相关采购和建造的过程中，就可以很好的严格把控并监督项目质量，从而确保能够顺利运行质量管理体系。 （二）对HSE的管理方法 在AP1000项目中，其管理方针是安全为首要目的、预防为主。在具体的工程建设中，设置了设置了更加专业的HSE管理组织，该组织以国际通用的HSE管理理念与方法为参照，从而使得HSE培训更加的全面，它具有十分严格的作业控制，并以科学严谨的方式进行对风险的分析，进一步把监督考核体系建立起来，从而能够将事故报告与调查制度进一步完善，使得HSE管理的有效性得以全面提升。 （三）对设计的管理方法 该核电工程建设主要由美国某公司在核岛设计中承担所有的技术责任，在该基础下，我国的设计管理部门依靠国家核电内部的单位具有的技术力量为支撑，从而更为全面的管理整个项目设计。其中，关于设计管理一般分为两个层次，即现场和总部，它主要监督评审美国某公司的设计进度与质量，管理设计现场，提供关于设备采购技术、档上的支持。总的来说，该管理队伍由中方与外方共同组成，从而根据建立的设计管理程序，使整个设计管理的运作更加的科学、规范。 （四）对施工的管理方法 该核电工程建设中的项目在具体的施工过程中，其施工内容主要对AP1000各个模块进行组装并安装，其中作业模式是由土建、安装与调试共同施工，该模式在整个工程项目建设中具有非常重要的地位，并贯穿于整个项目始终。因此需要为施工建设专门的管理体系，对施工组织方案进行进一步的优化，对具体施工单位的管理采用更加规范化、模式化、程序化的管理方法。其方法可以参照国际通用的工程管理PMP模式，首先依照里程碑节点目标将整个工程进行分解，随后全面分析具体的上游设计和采购的条件，然后针对具体的施工活动完成相应的施工计划和施工管理方案设计。 （五）对项目控制的管理方法 在对该核电工程建设中的项目进行控制管理的过程中，要依托IMS系统，把专业的项目控制平台与多级进度的控制体系建立起来，动态的分析各项项目工程的控制指标，例如，可以对该核电工程建设中的项目中的里程碑节点进行动态的分析；还可以对以往项目中具体的经验数据进行分析，例如其在设计、采购、还有施工调试的相关经验数据；还有项目其他重要的结构与设备模块等等，对AP1000核岛网络项目关键要素要进一步做好理清工作，尤其要对其中的关键路径做好预警、风险分析工作，从而有效衔接起整个该核电工程建设中的项目的设计、采购、安装与调试环节。除此之外，还要做好与其他相关部门的沟通交流工作，采取有效的措施导正已经出现的工程进度偏差，使得能够安全、平稳、顺利的进行项目进度施工。在费用控制方面，可采取外方控制管理模式管理相关费用，完善各个费用使用流程，从而把费用控制在合理的范围之内。 （六）对信息的管理方法 信息管理对核电工程建设中的项目来说具有重要的作用，因此针对信心管理要有一个先进的信息管理系统，在建设AP1000项目时，可采用IMS项目信息管理系统，该系统是一个综合系统，集众多功能为一身，例如针对信息的存储、处理功能、对项目软件硬件、网络和流程为一体进行控制的功能。从而有效的实现相关文档、合同信息管理、采购管理、对项目工程进度进行控制、设计、调试移交管理等功能。该系统依托于项目原始数据、完成完成针对特定的核电工程建设中的项目完整数据库的建立，从而为核电项目信息管理提供有力的支

最全《中国中铁集团有限公司工程项目管理手册》

中铁*局集团有限公司 工程项目管理手册（试行） 第一章总则 1.目的 为认真贯彻中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）全面推行工程项目精细化管理要求，切实落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号，以下简称《办法》）要求，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目精细化管理水平和盈利能力，结合局实际，特制定《中铁十局集团有限公司项目管理手册（试行》（以下简称《项目管理手册》），作为《办法》的配套文件。 2.适用范围 本《项目管理手册》适用于局、子分公司在建的国内外各类工程项目。 3.遵循原则 工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，体现股份公司提出的“13化”管理内容和“12大集中”管控要求。“13化”管理内容包括项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理

责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化；“12大集中”管控包括物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。 4.编制依据 4.1《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号文），以下简称《办法》。 4.2股份公司全面推行工程项目精细化管理动员大会领导讲话及要求。 4.3《中国中铁全面深化改革指导意见》（中铁股份规划〔2014〕86号文）。 4.4《中国中铁全面深化改革领导小组2014年工作要点》（中铁股份规划〔2014〕87号文）。 4.5《中国中铁股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行）》（中铁股份规划〔2014〕104号文）。 4.6股份公司关于工程项目精细化管理、全面深化企业改革等其他相关配套文件。

浅谈核电工程施工进度管理

浅谈核电工程施工进度管理 发表时间：2018-05-22T15:51:32.923Z 来源：《基层建设》2018年第4期作者：廖军[导读] 摘要：施工进度管理是核电工程进度控制的重点。 中国核电工程有限公司福建省 363300摘要：施工进度管理是核电工程进度控制的重点。为了使核电工程在计划的时间内按合同要求交付，避免工期延误给各方带来的经济损失，需加强施工进度管理工作，制定科学合理的施工进度计划，在施工过程中督促各方严格执行，确保核电工程按期交付。 关键词：核电工程；施工进度管理 1施工进度管理的概念施工进度管理是指采用科学的方法确定进度目标，编制施工进度计划和资源供应计划，进行施工进度控制，在与安全、质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。在施工进度计划的执行过程中，检查实际进度是否与计划进度相一致，保证项目按时完成。 2核电工程施工进度管理的主要制约因素为了对核电工程的施工进度有效的管理，需在施工进度计划编制阶段充分梳理各种制约因素，并对制约因素进行充分的分析，提出确保施工进度计划有效实施的相应措施，保证施工进度发布后的可执行性。借鉴以往核电项目施工进度计划编制及执行阶段存在问题，归纳以下几点主要制约因素。 2.1设计出图及设计变更的对施工进度的影响 设计按时出图是确保施工进度的前提条件，核电工程具有施工复杂、安全性高、质量要求精度高的特点，设计出图需求时间长，目前国内核电工程普遍存在同时设计、同时施工的情况。且由于前期提资及各专业接口繁多，在施工过程中出现了较多的设计变更，这些都对施工进度管理造成较大影响。 2.2设备采购对施工进度的影响 符合设计标准及规规范要求的设备按时到场是现场安装施工的先决条件。安装施工前，设备如果不能按期运抵施工现场或者运抵施工现场后发现其质量不符合设计的标准，都会对施工进度产生影响。 2.3资金投入对施工进度的影响 核电工程施工进度管理的顺利进行必须有足够的资金作保障。一般来说，资金的影响主要来自建设单位（即业主单位），由于没有及时给足工程预付款，或者是由于拖欠了工程进度款，都会影响到承包单位流动资金的周转，进而对施工进度造成影响。 2.4建安承包商接口对施工进度的影响 核电工程具有工期长、施工难度大等特点，现场建安施工至少由两家及以上的施工承包商负责，各家承包商之间存在的众多施工接口，如果不能对这些接口进行有效管理和控制，将对施工进度造成影响。比如土建承包商负责的房间不能按时移交，安装承包商介入安装就会滞后，最终对工程总体进度目标造成影响，这就要求必须对建安承包商接口进行有效管理，在进度计划的编制时充分考虑上下游接口对施工的影响。 2.5自然条件对施工进度的影响 在施工过程中，一旦遇到气候、水文、地质及周围环境等方面的不利因素，必然会影响到施工进度。建安承包商在施工方案及施工进度计划编制时应充分考虑这些不利因素对施工进度的影响，并编制相关应对措施，确保施工进度计划有效实施。 3核电工程施工进度控制的主要措施由于施工过程中存在上述各种制约因素，施工进度计划的执行过程难免会产生偏差，一旦发现进度偏差，应及时分析偏差原因，采取相应纠偏措施。 3.1建立核电项目管理良好的组织架构 一个成功的核电项目，需要有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度、一流的管理目标和企业文化。有必要在核电项目开始时就选择建立高效项目管理团队，实施科学管理。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人。制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度、要工期，营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。 3.2编制可行的施工进度计划 施工总体进度计划及各级进度计划是进行进度控制的基础依据。总目标的实现与否，实际就是施工过程能否有效执行和实现进度计划，因此进度计划必须具有可行性和执行性，这就需要根据现场实际情况进行编制和审核进度计划。 编制和审核进度计划需要注意以下几个方面： 1）施工进度计划总目标、分目标是否满足合同要求。 2）分项项目是否存在遗漏现象。 3）进度计划安排是否符合施工顺序及施工工艺要求。 4）人力、工机具、材料、图纸、设备等供应计划是否满足施工的需要。 5）各专业之间的协调是否能合理衔接。 6）业主资金供应情况是否与施工进度相匹配。 7）进度计划编制时需结合施工组织设计和施工方案。 8）需考虑满足施工质量的要求所需要合理工期。 9）需考虑当地的气候、自然环境等外部条件。 10）需考虑安全技术的要求。 在确定了施工进度管理目标后，结合工程实际情况和特点，从整个项目施工的全局出发，选择最有效的施工方案和施工方法，确定各分部、分项工程的搭接和配合，以最小的劳动力和物力消耗，合理高效的完成工程建设任务。 3.3施工进度计划的执行

工程项目费用管理制度

项目费用管理制度 为规范公司管理，充分调动工作积极性，体现权利责任义务的对等，更好的完成各项施工检测任务，促进整体管理水平的提高，促进公司的经营效益，特制订本管理制度。 一、适用范围 1、本制度适用于公司的所有施工、检测工作； 2、本制度自年月日起实施，原有制度与本制度相冲突者，以本制度为准。 二、职责 1、工程部和检测部负责施工检测人员岗位的安排，并将岗位安排送交综合财务部备案； 2、综合部财务负责本制度的监督实施、负责预算的编制、负责各项费用的归集核算，造表及发放。； 3、项目部负责施工检测人员在工地的费用汇总；并每周周一8:00日前报送费用和进度至工程部和检测部。 4、公司绩效考核小组负责成本的核定和考核结果的确认； 5、公司绩效考核小组由公司部门经理以上人员组成，每月定期于10日前召开考核小组会议，具体时间由综合部召集。 三、费用 1、工程部项目包干费包括项目成本、风险费、现场经费、项目管理费和项目奖罚五部分；检测部项目包干费包括现场经费、项目管理费和项目奖罚三部分。 2、项目成本包括现场人工费、材料费、机械使用费。 3、风险费指项目成本中未单独列出，但实施过程中可能发生的配合费、场地租赁费等费用，包干使用。 4、现场经费包括现场与生产有关的交通费、食宿费、通讯费、施工津贴等全部费用。 5、项目管理费包括工程部和检测部与甲方单位沟通协调、现场检查、合同协议签订等发生的交通费、招待费和工程部外出办事人员差补、完成工作较好的项目部及个人激励奖金等费用。 6、项目奖罚工程部和检测部分别依据《工程项目管理制度》和《检测项目管理制度》考核确定，具体每月在绩效考核会议上确定。 7、包干费由公司根据成本核算数据，经公司绩效考核小组会议确定。 四、费用考核办法 1、包干费采用月度统计、季度核算的方式。