非物质激励
非物质激励
什么是非物质激励
非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工。
非物质激励的主要方式
需要是激励的基础和前提，人的需要的多样性自然导致激励方式的多样性。从当前的文献看，非物质激励方式的内容多种多样，而且互相之间的内在联系也较为混乱，因而对非物质激励方式进行科学的归类和整理有着十分重要的意义。根据著名心理学家阿德佛（Aldefer）研究，人的需要主要包括生存、关系和成长三个层次。因此本研究认为，将非物质激励方式划分为与此相对的三个方面对于我们更好地认识和运用非物质激励形式是有益的。
（一）与员工生存需要满足相对应的非物质激励方式
员工的生存需要是员工追求基本生活稳定和保障的需要，这是人需要的基础，为此可以采取安全、公正和企业发展目标激励的形式，以有效满足员工的生存需要。
一、安全激励。
安全是人生存的基本条件要求，一旦缺乏安全感，人就会处于焦虑、紧张状态，过分缺乏安全感将会导致人产生一系列生理反应并难以有效地投人到工作中，因而安全激励对员工而言足基础的需要形式。通过调查研究表明，企业员工对安全需要的重视程度排在第一位，其安全需要包括工作安全、职业保障等。
实施安全激励就必须注意给员工以职业上、工作上的安全感，诸如采取有效的制度措施保证员工工作环境的安全及生理上和精神上的安全，给予努力工作的员工以职业的保障，这些都会很好地促进员工更好地工作。
二、公正激励。
根据亚当斯的公平理论，人都有公平需要，公平感对员工的激励十分重要。尽管亚当斯的研究主要是集中在物质激励方面，但是我们仍然可以发现，当员工感觉到自己在企业中在各种非物质方面受到不公正待遇。比如自己明显比别人优秀但是却得不到与别人同等的赞赏，这时员工会感到自己生存的环境恶劣，从而重新评估自己的生存条件，并产生一系列的消极应对方式。Carrell等（1978）指出，员工的工作积极性显著地受到相对报酬和绝对报酬的影响，无论任何时候，只要他们感觉到不公平，就会采取行动调整这种状态。实施公正激励的关键是尽可能地保证程序公平、机会公平，并通过制度来保证组织公平环境的产生，从而给
员工心理上的公平感。
三、企业发展目标激励。
企业的发展目标对于员工在企业的生存有着直接的影响。当一个组织缺乏明确的发展目标时，员工在企业的生存压力就会明显增加，他们会不断地思考企业的明天在哪里？我的明天在哪里？万一企业垮了我怎么办等一系列与自身生存有关的问题。通过对十余家民营.企业员工问卷调查发现，民营企业员工了解企业发展目标的需要十分强烈，企业发展目标是企业凝聚人心、激发士气的重要要素。对此，企业要通过科学制定组织的发展战略及各阶段的目标，并注意把组织的目标与员工个人目标相结合，并作好员工的职业生涯规划，使员工切实感到企业是有发展前途的，自己的未来是有保障并且乐观的，从而增强员工与企业的融合，促进他们更好地为企业努力工作。
（二）与员工相互关系需要满足相对应的非物质激励方式
相互关系需要主要是通过人与人之间的相互交流沟通以满足自身对交往、尊重等方面的需要。与此相应。可以实施以下四种主要的非物质激励形式。
一、沟通激励。
沟通是一种有效的非物质激励方式。Carolyn和Matthew（1995）认为，员工在工作中有沟通的动机，这些动机包括渴望与上司或者同事沟通以获得愉悦、避免当前不愉快的场面、接受友爱、获得放松、取得更高的绩效水平以及获得归属感。通过沟通，不仅可以很好地满足人的被尊重的需求和社交需求，也使人产生强烈的被重视的心理感受，对调动人的积极性有直接的促进作用。沟通还可以使成员间相互理解，密切人际关系，创造良好工作环境。因而，企业要注意营造充分沟通、信息知识共享的文化环境，让员工与企业能够有效沟通，把各种可能产生的心理思想障碍在沟通中妥善解决，通过沟通有效消除员工与员工之间的冲突，从而促进企业形成和谐的关系。
二、尊重激励。
心理学研究表明，每个人都有尊重的需要，这包括自尊的需要和受人尊重的需要两方面。在对惠普公司20位高级管理人员的调查中，有18位都主动提到，他们公司的成功在于“惠普之道”。惠普公司创始人比尔·林利特说：“惠普之道就是那种关怀和尊重每一个人和承认他们个人成就的传统。因此，个人的尊重和价值是惠普之道的一个极其重要的因素。”通过研究发现，领导重视、尊重员工是提高企业科技人员创新能力的主要措施。在企业管理过程中，要树立以人为本的管理思想，尊重员工的人格、思想、感情、行为等，使员工的尊重需要得到满足，在工作中有更多的自豪感、自信心和责任心，从而极大地激发其工作积极性、主动性和创造性。
三、信任激励。
信任是管理和激励员工，建立高绩效组织的基本要素。Jane Cote和Claire（2006）提出，信任对绩效提高有直接作用，管理者对员工的信任可极大地鼓舞员工的工作热情。为此，管
理者要多与员工交流，充分肯定员工的能力和水平，要大胆授权，给予其能力发挥的空间，努力做到“用人不疑。疑人不用”。
四、认可激励。
美国学者范佛斯特认为，受人重视、得到赏识、引起注意的愿望是一个人最强大、最原始的动力之一。哈佛大学教授康特说，薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。赵曙明（1995）提出荣誉压力势概念，他认为企业应把荣誉视为一种压力诱因，促使职工产生更大、更稳定的荣誉感，进而产生内部压力，主动提出高目标，出现向上行为。可见，认可激励是一种非常有效的非物质激励方式。企业管理者应该对员工的工作成绩及时给予肯定和赞美，如口头表扬、发给奖章、内部刊物表扬等，激励他们更好地完成工作。
（三）与员工发展需要满足相对应的非物质激励方式
发展需要主要是一种希望自己能够在事业上得到发展的愿望。可以通过以下四种非物质激励形式满足员工的发展需要。
一、事业激励。
事业激励的基础是员工的事业发展需要。有研究表明，事业型员工希望自己一生能够在事业上有所成就，不愿意一生碌碌无为，为了他们事业的发展往往愿意忍受物质生活条件的不满足。李志、张华（2005）调查发现，90% 左右的员工都希望在工作中能够有所成就，发挥自己的特长，而且多数民营企业员工认为，如果在企业中不能发挥自己的特长，事业上不能有所成就，自己的价值就不能得到有效的体现。对此，在激励中要注意激发员工的事业动机，为他们事业的发展搭建成功的平台，使他们能够更好地致力于事业的成功，从而为企业发展做出更大的贡献。
二、晋升激励。
晋升是指员工在职位或者职称等方面的升级，在一定程度上也是满足员工事业发展的途径。晋升往往意味着对一个人成绩的充分肯定，并由此带来权利需要的满足和自尊需要等方面的满足，因而晋升激励对员工而言意义十分重大。
职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径，员工获得了晋升机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志，从而可以充分调动员工积极性。企业应建立有效的职务晋升和职称晋升机制，让每个员工到一定年龄、资历都有晋升的机会和可能，从而以此为动机促使他们更加积极努力地工作。
三、培训激励。
培训激励是指给员工提供培训及学习机会的激励方法。调查发现，培训是企业员工高层次需要的重要内容，能够满足员工不断提升知识经验水平的需求。Miron和McClelland（1979）提出，通过培训可以激发员工的成就需要。给予员工培训激励能够很好地调动他们学习的积极性和主动性，并全面提升自身索质，因而培训激励受到人力资源管理者的高度关注。美国
摩托罗拉公司在培训激励方面的做法有持续性的教育培训、摩托罗拉大学等。可口可乐人事部克劳迪亚说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。”对此，企业要建立有效的培训制度，加强员工培训需要的调查研究，采取科学有效的方法进行培训，并切实提高培训效果，由此全面调动员工工作的积极性。
四、参与激励。
参与激励主要是指不同程度上让员工参与企业的决策及各项管理工作，以此调动员工积极性的方法。当企业要作出决策或者制定计划时。广泛征求员工的意见和建议，不仅能够激发员工的潜力。还能够使员工产生强烈的责任感，真正感觉到自己与企业的命运是息息相关的，从而自觉热情地为企业工作。Randall和Kim （1976）指出，员工参与绩效目标的制定能够提高员工的工作绩效满意度。在实施参与激励时，要注意调动员工参与管理的激情，让他们在参与过程中尽情地发表自己的意见和建议，不管他们的意见正确与否都要切实地保护他们的参与积极性。
在上述三种层次的需要中，生存型激励形式是基础，关系型激励是保障，成长型激励是关键。而且三种激励形式是相互依存的关系，缺一不可。值得说明的是，由于人的需要具有复杂性，因而在非物质激励的具体形式会有不同的内容，并非仅仅只有本文中提到的一些非物质激励形式。
非物质激励的原则
在非物质激励中，必须注意以下几个原则：
第一，差异性原则。由于员工个体之间存在不同程度差异，而且随着企业内外环境的变化和实践的推移，员工的需要和思想观念也会相应改变。这就要求管理者必须根据激励对象和环境的差异采取不同的激励方法，以达到最佳的激励效果。
第二，与物质激励相结合的原则。管理者要全面了解员工的需要构成，不但要高度重视精神激励的作用，全面满足员工的尊重、发展和成就等方面的精神需要，而且要善于运用工资、奖金、福利、工作条件改善等物质手段，通过满足物质需要来调动员工的积极性。
第三，个体激励与团体激励相结合的原则。个体激励是以满足不同个体需要为前提，最大程度地实现组织目标的个体意愿的集合，它体现的是激励对象的个体差异性；团队激励是以团队整体作为对象来进行的一种激励方式，目的是通过合作来实现组织的目标。两种方式存在互补性，把握好两者的平衡，既能让优秀人才脱颖而出，又能带动全体员工工作热忱的普遍高涨。
非物质激励的优势
与物质激励相比，非物质激励的优势体现在
（1）满足员工深层次的需要。根据马斯洛的需要理论、ERG理论，在基本的生理安全上的需要得到满足之后，员工更关注尊重的、自我实现的需要、成就的需要。企业文化的凝聚力，荣誉的激励将给员工产生更大的内在的驱动力。
（2）辐射的员工多。非物质激励更多的表现为公开的、透明的。在企业中的所有员工都可以感受到关怀与信任的力量。
（3）节约经营成本。不需要有太多的经济投人，反而促使员工积极性的提高。对于竞争日益激烈下的企业的生存环境来讲，企业的利润空间可以最大化。
（4）塑造积极向上的文化氛围。标杆的作用、榜样的力量对人的影响是无穷的，在这种环境下，所有的员工将积极投入到工作中，由此形成良性的循环。
非物质激励的意义
对于非物质激励的意义，国外学者斯蒂格利茨（1999）曾指出：“有时，非经济激励作用非常强大，以至于看起来似乎可以从根本上取代经济激励? 它是经济激励的补充而非完全替代物。”国内外专家学者对非物质激励的作用给予了广泛的关注，对其作用予以丁，充分的肯定。非物质激励对于管理的意义主要在于三个方面。
（一）人的需要具有多样性，非物质需要的存在必然要求实施非物质激励
人本主义的代言人Maslow 提出了需要的层次理论，把人的需要分为生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现需要五种；Alderfer在此基础上提出了ERG理论，认为人主要有生存、相互关系和成长三种核心需要，其中生存需要满足人类基本的物质生存，相互关系的需要维持人类的相互交往和人际关系，成长需要是个人发展的内部需要，表现为尊重和自我实现的需求。此后，McClel—land就需要与工作绩效、权力、管理者的合群性等问题进行了广泛的研究，认为成就需要与工作绩效之间有密切的关系，管理者的成功与其合群和权力欲是相关的，并因此而把人的需要分为成就、权力和合群三种。从以上分析可以发现，人的需要具有多样性和层次性，既有物质性的需要也有非物质性的需要。由于激励是以需要为基础的，需要的多样性自然导致激励形式的多样性。由于员工存在大量的非物质性需要，这就必然要求实施大量的非物质激励才能产生有效的激励效果。
（二）物质激励存在一定局限性，要求实施非物质激励物质
激励在满足需要时具有基础性和综合性，因而往往是最强有力的激励形式。但是，单纯的物质激励存在着明显的局限性：一是它难以满足激励对象精神上的需要，比如晋升需要、情感需要、自尊需要等都难以通过物质激励得到应有的满足，我们很难想象一个需要得到上级情感关心的员工，上级仅仅给予其物质上的奖励就能使他感到心满意足而达到理想的激励效果。另一方面，由于物质激励作为一种实体性的资源始终存在着有限性，如果单一使用物质激励，不仅会增加企业的激励成本，而且通过物质的刺激会提高人的需求和对更多物质满足的欲望，而最终导致物质激励的失败。物质激励效果不如意的原因是员工产生了抗激励性
和激励依赖性。前者指同一种激励措施长期作用于员工而呈作用递减趋势，后者是由于受到某种短期或临时的激励措施的刺激作用后形成了对这种激励措施长期的不可排除的依赖性。也就是说，员工的物质收人到一定程度后物质奖酬只有经常地大幅度提高才足以产生激励效应。然而过度的物质激励会加重企业负担，使企业管理成本增加。而非物质激励不需要有太多的经济投人，也可促使员工积极性提高。通过构造单期模型分析，提出“非物质激励对物质激励中的变动报酬强度具有一定替代作用”，且“运用非物质激励在一定程度上可以节约激励的变动报酬成本，并且达到最优激励的目的”。
（三）企业管理实践证明，非物质激励有着十分重要的作用
在企业管理实践中的确存在着一些企业，尤其是一些民营企业只要一谈激励，他们首先想到的就是金钱。而事实证明这些企业在激励效果方面往往很不如意，企业内部内聚力缺乏、团队精神很差。而大量的企业激励实践证明，非物质激励对于有效调动员工的积极性有着不可替代的作用。Peterson与Luthans（2006）通过准实验法对21家快餐专卖公司进行研究，发现非物质激励和物质激励对企业绩效（如利润、顾客服务）长时间的影响是同等重要的。
非物质激励的作用具体可以表现为吸引和留住员工、促进员工提高工作绩效、仝面提升员工的积极性和主动性等方面的积极作用。研究发现，对员工的培训、晋升、关心等非物质激励对稳定员工队伍有着十分重要的作用。美国社会心理学家Eisenberger于20世纪8O年代中期提出，当员工感受到来自于组织方面的支持（如感觉到组织对其关心、支持、认同）时，会受到鼓舞和激励，从而在工作中就会有好的表现。Jane Cote与Claire（2006）提出信任和承诺对绩效提高有直接作用。
非物质激励在人力资源中实施的具体流程
1.塑造积极向上的企业文化
古往今来，得人心者得人才，善激励者得人心，企业文化是保持长久激励的最好措施。并且，企业文化也在企业发展过程中逐渐被大家认同的，是一种无形的力量，对于调动员工的积极性，提高企业的凝聚力有着不可忽视的作用。
我们可以从一些优秀的企业实际管理的案例中得到以下借鉴：
（1）营造一个充分沟通，信息知识共享的环境。随着社会的发展，科技的进步，目前企业内部沟通方法和手段也有很大的发展。企业内部报刊杂志、内部互联网、电子邮件、内联网、MSN等多种沟通方式，促进了人与人之间的信息共享的机会，方便员工之间相互传达信息，更好的了解彼此。
（2）公平相待。在通用公司，从上到下都直呼其名，大家绝无尊卑之分，互相之间关系融洽、亲切。公司最高首脑欢迎职工随时进入他的办公室反映情况，并对职工的来信来访进行妥善处理。公司还每年至少召开一次全员自由讨论会，职工在公司感到生活在大家庭中，心情非常舒畅。
（3）表扬和奖励。表彰或纪念对企业有卓著贡献的人，可以确保企业获得预期的效果和员工的行为模式。领导者期望成员有好的表现，最佳的方式就是给予表扬和奖励。成员在参与团队的活动中内心深沉的需求就是能获得赏识，当能被接受又受到肯定与表扬时，就会愿意再尽一份心力去为团队付出求取更佳的表现。
（4）关心员工的家庭。家庭是员工的后方基地，良好稳定的家庭关系可以解除员工的后顾之忧。
2.激励性的工作设计
工作扩大化（增加所需完成工作的类型）、工作丰富化（增加工作的决策权）以及工作轮换等等都是激励性工作设计的具体表现。
这些工作方法对于提高员工的工作满意度，提高工作绩效起着积极的作用。有研究表明：员工在企业中的离职也有一个“232”规律，即入职两个星期，工作三个月和工作两年。在企业连续工作三年后，员工离职基本上是由于缺乏事业发展的机会。员工总是在原来的工作岗位，一成不变的工作对自己缺乏挑战，总是按规则完成一个又一个任务，而自身的能力似乎得不到提升，也看不到未来的发展之路，于是自己的前途感到茫然，这也就是我们所说的“工作疲劳综合症”。重复的工作让员工觉得烦闷，使他们失去了工作的激情，枯燥乏味与他们追求新奇的愿望是相抵触的，员工们总会按他们的愿望去寻求一种更适合他们的工作和职业机会。而激励性的工作设计可以有效地解决工作疲劳综合症状，并获得员工的持续的努力。例如，在微软等高科技企业里，不少40岁左右的优秀员工相当富有，他们往往会提前退休，为了留住这些优秀员工，公司允许他们自己设计工作职务，让他们从事自己感兴趣的工作，极大地提高了员工的工作积极性，也有效地防止了智力资产的流失。
3.建立信任的上下级关系
（1）帮助员工进行职业生涯规划。
关键在于如何使员工在组织内获得提升，使职业更专业化，职业范围更加广泛。领导者可以帮助员工做到：①发现他们的优势。②认识到提升的可能性，并建立目标。③明确他们追求的目标所必需的技能和经验。④找到如何获得相关的技能，以及如何从他们目前的工作中获得必要的经验的方法。
同时，上级管理人员也可以针对某些事业心特别强，较注重追求成就感的员工采取给任务、压担子的办法获得事业感、成就感的满足，从而促进其工作积极性的方法。
（2）加强员工的参与。尊重员工的意见，因为每个员工都需要价值感和尊重感。
（3）肯定工作成绩。
当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。尤其当认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。
（4）关心员工的家庭。
每个人都希望得到关注。上级主管人员在和员工进行工作交流的同事，也要密切关注员工所关注的，比如员工的学业进展，员工的家庭生活，让家人也感受到领导的真切关怀对于员工在工作中激发干劲有着莫大的作用。比如，记得员工父母的生日，记住员工的特殊纪念日，并送去真切的祝福，一个电话一句问候，一张贺卡，一个小礼物都能带来无比的感动，都可能让员工终生难忘，给员工带来巨大的内在激励。
4.制定个性的激励措施
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。
由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展。在年龄方面也有差异，一般20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工的需求也有不同。
总之，激励是个系统化的过程。单一方面的激励不能从根本上解决员工对企业的认同感，不能起到持久的提高员工积极性的作用。如果只注重物质激励，忽视了精神激励；或者只注重精神激励，忽视了物质激励；或者将物质激励和精神激励割裂开来，缺乏系统性，则必定无法产生全面激励的作用。
实施非物质激励需要注意的问题
美国企业家艾柯卡曾经说过，企业管理无非就是调动员工的积极性。在当今社会，非物质激励已成为调动员工积极性的重要手段。但是，要使非物质激励发挥最大的功效。必须要正确处理好以下四个方面的关系。
第一，正确认识非物质激励，妥善处理好非物质激励和物质激励的关系。
激励是一个系统工程，物质激励是基础，有效的非物质激励是建立在物质激励基础上的，是物质激励的重要补充和升华，必须把物质激励和非物质激励有机结合起来才能收到良好效果。王重鸣（1998）在400多名企业员工中就需要和奖励措施开展了调研，调查结果表明，企业员工对发给奖金这一激励措施的偏好程度最强，占24.8% ，可见物质激励对员工积极性调动的不可缺少性。研究表明，单一方面的激励不能起到持久提高员工积极性的作用，管
理者要全面了解员工的需要构成，不但要满足员工的尊重、自我实现等精神方面的需要，而且要善于利用工资、福利等物质手段满足员工物质方面的需要。
第二，注意非物质激励的针对性和差异性。
员工之间由于存在年龄、性别、个性、文化水平、工作环境等的不同，其需求必然存在差异。例如，李志、张华（2004）提出，民营企业员工在受到重用、受到尊重、得到上级赏识等尊重需要上显著低于国有企业高学历员工。Billings和Sharpe（1999）提出，男性比女性更强调工作中的自主性，女性则比男性更看重学习机会、方便而灵活的工作时间、良好的人际关系。根据康奈尔大学斯奈尔教授的研究成果，按照员工在企业中不断成长和成熟的过程分为四个阶段，提出根据每个阶段员工的不同特点实施非物质激励，并考虑两个维度：关系导向和工作导向，得出告之式、关注式、参与式和授权式几种不同的非物质激励方式。因此，管理者要根据激励对象和环境的变化采取不同的非物质激励方式。
第三，坚持以人为本的指导思想，在非物质激励过程中切实体现对人的理解、尊重和关怀。
非物质激励的基础是人的各种精神需要，是以满足人的情感等方面需要为目的的激励形式，这往往需要管理者与员工之间有着真诚的信任和情感作为基础。因此，不能把实施非物质激励作为组织降低激励成本的“技巧”，任意愚弄员工的情感，而应该在切实地认识到员工精神需要的重要性基础上，真正地体现对人的尊重和关心才能使非物质激励手段达到应有的效果。
第四，用制度规范企业的非物质激励形式。
非物质激励是企业激励员工的重要形式，要保证非物质激励产生良好的效果必须使之规范化和制度化，避免冈人而异、因时间而异、因事情而异，使企业能够根据员工的需要特点及时有效地获得相应的非物质激励，保证非物质激励收到切实的效果。
非金钱激励员工的108种手段
一、榜样激励
为员工树立一根行为标杆
在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。
1、领导是员工们的模仿对象
2、激励别人之前，先要激励自己
3、要让下属高效，自己不能低效
4、塑造起自己精明强干的形象
5、做到一马当先、身先士卒
6、用自己的热情引燃员工的热情
7、你们干不了的，让我来
8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工
9、在员工当中树立起榜样人物
二、目标激励
激发员工不断前进的欲望
人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。
10、让员工对企业前途充满信心
11、用共同目标引领全体员工
12、把握“跳一跳，够得着”的原则
13、制定目标时要做到具体而清晰
14、要规划出目标的实施步骤
15、平衡长期目标和短期任务
16、从个人目标上升到共同目标
17、让下属参与目标的制定工作
18、避免“目标置换”现象的发生
三、授权激励
重任在肩的人更有积极性
有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。
19、不要成为公司里的“管家婆”
20、权力握在手中只是一件死物
21、用“地位感”调动员工的积极性
22、“重要任务”更能激发起工作热情
23、准备充分是有效授权的前提
24 、在授权的对象上要精挑细选
25、看准授权时机，选择授权方法
26、确保权与责的平衡与对等
27、有效授权与合理控制相结合
四、尊重激励
给人尊严远胜过给人金钱
尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。
28、尊重是有效的零成本激励
29、懂得尊重可得“圣贤归”
30、对有真本事的大贤更要尊崇
31、责难下属时要懂得留点面子
32、尊重每个人，即使他地位卑微
33、不妨用请求的语气下命令
34、越是地位高，越是不能狂傲自大
35、不要叱责，也不要质问
36、不要总是端着一副官架子
37、尊重个性即是保护创造性
38、尊重下属的个人爱好和兴趣
五、沟通激励
下属的干劲是“谈”出来的
管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。
39、沟通是激励员工热情的法宝
30、沟通带来理解，理解带来合作
41、建立完善的内部沟通机制
42、消除沟通障碍，确保信息共享
43、善于寻找沟通的“切入点”
44、与员工顺畅沟通的七个步骤
45、与下属谈话要注意先“暖身”
46、沟通的重点不是说，而是听
47、正确对待并妥善处理抱怨
48、引导部属之间展开充分沟通
六、信任激励
诱导他人意志行为的良方
领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗？
49、信任是启动积极性的引擎
50、用人不疑是驭人的基本方法
51、对业务骨干更要充分信赖
52、信任年轻人，开辟新天地
53、切断自己怀疑下属的后路
54、向下属表达信任的14 种方法
55、用人不疑也可以做点表面文章
56、既要信任，也要激起其自信
七、宽容激励
胸怀宽广会让人甘心效力
宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。
57、宽宏大量是做领导的前提
58、宽容是一种重要的激励方式
59、原谅别人就是在为自己铺路
60、给犯错误的下属一个改正的机会
61、得理而饶人更易征服下属
62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂”
63、善待“异己”可迅速“收拢”人心
64、容许失败就等于鼓励创新
65、要能容人之短、用人所长
66、敢于容人之长更显得自己高明
八、赞美激励
效果奇特的零成本激励法
人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。
67、最让人心动的激励是赞美
68、“高帽子”即使不真也照样塑造人
69、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点
70、懂得感恩才能在小事上发现美
71、摆脱偏见，使称赞公平公正
72、赞美到点上才会有良好的效果
73、当众赞美下属时要注意方式
74、对新老员工的赞美要有区别
九、情感激励
让下属在感动中奋力打拼
一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。
75、感情如柔水，却能无坚不摧
76、征服了“心”就能控制住“身”
77、你要“够意思”，别人才能“够意思”
78、“知遇之恩”也是可以制造的
79、替下属撑腰，他就会更加忠心
80、不可放过雪中送炭的机会
81、乐于主动提携“看好”的下属
82、付出一点感情，注意一些小事
83、将关爱之情带到下属的家中
十、竞争激励
增强组织活力的无形按钮
人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。
84、竞争能快速高效地激发士气
85、不妨偶尔在工作中打个赌
86、让员工永远处于竞争状态
87、建立竞争机制的3 个关键点
88、活力与创造力是淘汰出来的
89、用“鱼占鱼式”人物制造危机感
90、用“危机”激活团队的潜力
91、引导良性竞争，避免恶性竞争
十一、文化激励
用企业文化熏陶出好员工
企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。
92、企业文化具有明确的激励指向
93、企业文化是长久而深层次的激励
94、企业文化也是员工的一种待遇
95、用正确的企业文化提升战斗力
96、用企业价值观同化全体员工
97、激励型组织文化应具备的特点
98、强有力的领导培育强有力的文化
99、用良好的环境体现企业文化
十二、惩戒激励
不得不为的反面激励方式
惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有的问题。
100、没有规矩也就不会成方圆
101、随和并非任何时候都有意义
102、适时责惩以表明原则立场
103、坚持“诛罚不避亲戚”的原则
104、对于奸邪者要做到除恶必尽
105、实施惩罚时不要打击面过大
106、惩罚要把握时机、注意方式
107、惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果
108、少一点惩罚，多一些鼓励
日本松下电器公司激励员工的21点技巧日本松下电器公司的创始人松下幸之助总结自己一生的经营实践，提出了激励员工的
21点技巧。
1．让每个人都了解自己的地位，不要忘记定期和他们讨论他们的工作表现；
2．给予奖赏，但奖赏要与成就相当；
3．如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；
4．让员工参与同他们切身有关的计划和决策的研究；
5．给予员工充分的信任，会赢得他们的忠诚和依赖；
6．实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对他们的认识就是你的资本；
7．注意经常聆听下属的建议；
8．如果发现有人举止反常，应该留心并追查；
9．尽可能委婉的让大家清楚你的想法，因为没有人会喜欢被蒙在鼓里；
10．向员工解释要做某事的目的，他们会把事情做得更好；
11．万一你犯错误，要立刻承认，并表示歉意。如果你推卸责任、责怪旁人，别人一定会看不起你。
12．告之员工他所担负职务的重要性，让他们有责任感；
13．提出建议性的批评，批评要有理由，并帮助其找出改进的方法；
14．在责备某人之前要先指出他的优点，表示你只是希望能够帮助他；
15．以身作则，树立榜样；
16．言行一致，不要让员工弄不清到底该做什么；
17．把握出每一个机会向员工表明比为他们骄傲，这样能够使他们发挥最大的潜力；
18．假如有人发牢骚，要赶紧找出他的不满之处；
19．尽最大可能安抚不满情绪，否则所有人都会受到波及；
20．制订长期、短期目标，以便让人据此衡量自己的进步；
21．维护员工应有的权利和责任。
金香蕉奖章
德国福克斯波罗公司总经理遇到一个非常棘手的难题。一天半夜，公司一名员工敲开了总经理的办公室，汇报自己的建议和想法，一个长期没解决的、关键性的技术难题顿时被攻克了。
总经理异常兴奋，应该给这名员工奖励些什么。总经理看到茶几上有一只香蕉，于是拿起这只香蕉，郑重地说：太感谢你了，你是好样的，你是最优秀的，这是奖励给你的。这名员工激动地接过香蕉说：谢谢总经理，请您放心，我会继续努力工作的！
后来，在这家公司设立了一个最高的奖项——金香蕉奖章，按照香蕉的摸样制成精致的金质奖章，奖励给那些对公司做出重大贡献的员工。
非物质激励的六大主要方式
非物质激励的六大主要 方式 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
非物质激励的六大主要方式一，安全激励 安全是人生存的基本条件要求，一旦缺乏安全感，人就会处于焦虑、紧张状态，过分缺乏安全感将会导致人产生一系列生理反应并难以有效地投人到工作中，因而安全激励对员工而言足基础的需要形式。实施安全激励就必须注意给员工以职业上、工作上的安全感，诸如采取有效的制度措施保证员工工作环境的安全及生理上和精神上的安全，给予努力工作的员工以职业的保障，这些都会很好地促进员工更好地工作。 二，公正激励 根据亚当斯的公平理论，人都有公平需要，公平感对员工的激励十分重要。尽管亚当斯的研究主要是集中在物质激励方面，但是我们仍然可以发现，当员工感觉到自己在企业中在各种非物质方面受到不公正待遇。比如自己明显比别人优秀但是却得不到与别人同等的赞赏，这时员工会感到自己生存的环境恶劣，从而重新评估自己的生存条件，并产生一系列的消极应对方式。实施公正激励的关键是尽可能地保证程序公平、机会公平，并通过制度来保证组织公平环境的产生，从而给员工心理上的公平感。 三，沟通激励 沟通是一种有效的非物质激励方式。通过沟通，不仅可以很好地满足人的被尊重的需求和社交需求，也使人产生强烈的被重视的心理感受，对调动人的积极性有直接的促进作用。沟通还可以使成员间相互理
解，密切人际关系，创造良好工作环境。因而，企业要注意营造充分沟通、信息知识共享的文化环境，让员工与企业能够有效沟通，把各种可能产生的心理思想障碍在沟通中妥善解决，通过沟通有效消除员工与员工之间的冲突，从而促进企业形成和谐的关系。 四，尊重激励 心理学研究表明，每个人都有尊重的需要，这包括自尊的需要和受人尊重的需要两方面。在企业管理过程中，要树立以人为本的管理思想，尊重员工的人格、思想、感情、行为等，使员工的尊重需要得到满足，在工作中有更多的自豪感、自信心和责任心，从而极大地激发其工作积极性、主动性和创造性。 五，信任激励 信任是管理和激励员工，建立高绩效组织的基本要素。信任对绩效提高有直接作用，管理者对员工的信任可极大地鼓舞员工的工作热情。为此，管理者要多与员工交流，充分肯定员工的能力和水平，要大胆授权，给予其能力发挥的空间，努力做到“用人不疑。疑人不用”。 六，晋升激励 晋升是指员工在职位或者职称等方面的升级，在一定程度上也是满足员工事业发展的途径。晋升往往意味着对一个人成绩的充分肯定，并由此带来权利需要的满足和自尊需要等方面的满足，因而晋升激励对员工而言意义十分重大。企业应建立有效的职务晋升和职称晋升机制，让每个员工到一定年龄、资历都有晋升的机会和可能，从而以此为动机促使他们更加积极努力地工作。
M22-非物质激励的心理学技巧及应用2014
非物质激励的心理学技巧及应用 【课程背景】 企业为什么需要员工激励机制？因为员工激励机制有很多的好处。这可以从三点来看， 一是员工激励机制可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是通过员工激励机制可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自 尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性；三是通过员工激励机制可以有效降低员工流失率，保证员工队伍的稳定性。基于此，学会并灵活运用非物质激励的手段和方法势 在必行。 【学习对象】 企业中层管理人员、部门经理、高层管理者 【课程长度】 1天（6H/天，可根据客户的需求调整） 【课程收益】 1.理解管理者在员工激励中的角色定位 2.掌握4项常用激励理论的实践应用 3.学会在企业实践中激发员工动机的应用策略 4.理解员工的3种主要工作动机 5.掌握判断员工主要工作动机的技巧 6.掌握根据员工性格特征提供有效激励的技巧 7.学会通过专业角度剖析常见的6大激励误区 【课程纲要】 一、以激励机制为核心的人力资源管理模式 体验式游戏：激发动机 （一）何谓“以人为本”的激励理念 （二）领导力的核心解析 （三）企业员工激励的原则 （四）企业员工激励的八大误区 案例研讨：如何激励才有效？
二、解析激励的心理过程 （一）影响员工绩效的因素：霍桑实验带来的思考 （二）“望梅止渴”与激励的心理机制 （三）从员工分类管理看谁更需要被激励 （四）恒河猴实验的启示——从 E.R.G理论看员工需要（五）物质激励与非物质激励的适用性 （六）提供诱因，激发员工的自我激励 案例讨论：如何拯救员工的工作倦怠症 三、激励理论在企业中的应用 （一）运用双因素理论防止无效激励 （二）运用期望理论提高激励效率 （三）运用认知协调理论调动员工自我激励 （四）运用“鲸鱼哲学”引导员工积极行为 案例讨论：如何激励8090后员工？ 四、员工个性差异与分类激励 （一）员工的职业价值观与价值体系 （二）从职业价值观发现激励诱因 （三）你为何加班：不同动机类型员工的激励技巧 （四）行为风格分析——发现员工的个性特征 （五）不同个性特征员工的激励技巧 案例研讨：基于DISC职场性格特征的激励方式 五、非物质激励十法的运用 （一）榜样激励——为员工树立一根行为标杆 （二）目标激励——激发员工不断前进的欲望 （三）授权激励——重任在肩的人更有积极性 （四）尊重激励——给人尊严远胜过给人金钱 （五）沟通激励——下属的干劲是“谈”出来的 （六）信任激励——诱导他人意志行为的良方 （七）宽容激励——胸怀宽广会让人甘心效力 （八）赞美激励——效果奇特的零成本激励法
非物质激励的种方法
非物质激励的种方法
激励员工的20种非物质方法“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。” 员工激励归纳起来不外乎两种方法：合理的薪酬制度和科学、系统的管理体系。但人的需求是多层次的，物质需求只是最低层次的需求，因而薪酬的激励作用有限；而管理一但制度化就变得僵硬，用死的东西去管活的人不一定有效。 我们必须从人性出发，去探索人们行动背后真正的动力源泉。我们发现，危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣和空间能带给人们最强大的行动力。基于这八种动力源泉，开发出20种激发员工工作热情的非经济手段和保证激励效果必须坚持的两个基本原则。 激励基本原则之一：公平性 公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，
罚。员工只要存有不平的心态，许多以前能激励员工的方法，都会变得不管用。 激励基本原则之二：因人而异 按能力和心态划分，所有类型企业的员工都可以分为四个级别，在采取激励措施时应因级别而异。企业理想的杰出人才。重用——给这些人才充分授权，赋予更多的责任。 这类人才一般对自己职位和前程没有明确目标。 1．挽救：不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求；特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。 2．解雇辞退：对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。较常见，尤其年轻人和新进员工。充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训；提出提高工作能力的具体要求和具体方法；调整员工到其最适合的岗位或职务。 这类人对企业作用不大。 1．有限作用：不要对他们失去信心，但控制耗费的时间，仅开展小规模培训；首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。 2．解雇辞退。?? 一、使命法??
4、新形势下企业非物质激励的研究(二等奖论文成果)
新形势下企业员工非物质激励研究 XX公司 一、问题提出的背景 在2014年南方电网公司的年度工作会议上，南方电网公司的工作报告中对带好队伍作出了要“积极做好队伍稳定工作，关心离退休人员，以及复转军人、农电工等群体；深化岗位责任体系建设，建立岗位责任及绩效考核指标体系的要求；并对员工的培训要采取提升培训的‘系统性、针对性、有效性’、要落实从严管理干部的要求；要继续发挥劳模先进的引领作用，带动一线员工队伍技能提升”。在南方电网公司抓队伍建设的总纲领里面对员工的关怀与培训及榜样选塑等的提出和关注，其实质就是对非物质激励措施的关注；在广西电网公司年度工作会议《坚定信心克难攻坚全面推进创建国内先进电网企业落地》的工作报告中，明确的把非物质激励作为培养人才和带好队伍的总方针提了出来。报告中提出：要坚持“德才兼备、以德为先，五湖四海、任人唯贤”的选人用人原则；要推进岗位责任体系建设，出台员工惩处实施细则，在公司本部开展岗位责任与员工绩效考核挂钩试点，出台表扬立功办法，开展非物质激励。 在上述背景下，从南方电网公司到广西电网公司，对人才队伍建设中的非物质激励措施都明确的提到了议事日程。故在当前新形势下，物质激励虽然也一直是企业激励的主要模式，但我们不难发现，在一些企业中，工资待遇福利都不错，但却未能调动员工的积极性，员工的牢骚抱怨很多，影响着组织的发展。事实上，大量研究表明：员工不仅有物质上的需要，更有精神上的需要。故研究和探讨企业管理中对员工的非物质激励措施对激发员工的潜能，实现员工价值最大化方面都有重要的意义。
二、企业管理中非物质激励的必要性 对于非物质激励的意义，国外学者斯蒂格利茨曾指出：“有时，非物质激励作用非常强大，以至于看起来似乎可以从根本上取代经济激励，它是物质激励的补充而非完全替代物。”国内外专家学者对非物质激励的作用给予了广泛的关注，对其作用予以充分的肯定。非物质激励对于管理的必要性主要有以下几个方面： (一)人类需求层次的多样性，决定实施非物质激励的必要性 人本主义的代言人马斯洛（Maslow ）提出了人需要的层次理论，把人的需要分为生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现需要五种，即著名的马斯洛需求层次理论。不难发现，人的需要具有多样性和层次性，既有物质性的需要也有非物质性的需要。由于激励是以需要为基础的，需要的多样性自然导致激励形式的多样性。而员工存在大量的非物质性需要，这就必然要求实施大量的非物质激励才能产生有效的激励效果。 (二)物质激励存在的局限性，决定实施非物质激励的必要性 美国的行为科学家赫茨伯格的“双因素理论”也告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。另一方面，如果单一使用物质激励，不仅会增加企业的激励成本，而且通过物质的刺激会提高人的需求和对更多物质满足的欲
公司非物质激励方案
公司非物质激励方案 非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工。以下为你了公司非物质激励，希望对你有所参考帮助。 需要是激励的基础和前提，人的需要的多样性自然导致激励方式的多样性。从当前的文献看，非物质激励方式的内容多种多样，而且互相之间的内在联系也较为混乱，因而对非物质激励方式进行科学的归类和有着十分重要的意义。根据著名心理学家阿德佛（Aldefer）研究，人的需要主要包括生存、关系和成长三个层次。因此本研究认为，将非物质激励方式划分为与此相对的三个方面对于我们更好地认识和运用非物质激励形式是有益的。 （一）与员工生存需要满足相对应的非物质激励方式 员工的生存需要是员工追求基本生活稳定和保障的需要，这是人需要的基础，为此可以采取安全、公正和企业发展目标激励的形式，以有效满足员工的生存需要。 其一，安全激励。 安全是人生存的基本条件要求，一旦缺乏安全感，人就会处于焦虑、紧张状态，过分缺乏安全感将会导致人产生一系列生理反应并难以有效地投人到工作中，因而安全激励对员工而言足基础的需要形式。黄培伦、李鸿雁（20o5）通过问卷调查研究表明，企业员工对安全需要的重视程度排在第一位，其安全需要包括工作安全、职业保障等。
实施安全激励就必须注意给员工以职业上、工作上的安全感， 诸如采取有效的制度措施保证员工工作环境的安全及生理上和精神 上的安全，给予努力工作的员工以职业的保障，这些都会很好地促进员工更好地工作。 其二，公正激励。 根据亚当斯的公平理论，人都有公平需要，公平感对员工的激 励十分重要。尽管亚当斯的研究主要是集中在物质激励方面，但是我们仍然可以发现，当员工感觉到自己在企业中在各种非物质方面受到‘不公正待遇。比如自己明显比别人优秀但是却得不到与别人同等的赞赏，这时员工会感到自己生存的环境恶劣，从而重新评估自己的生存条件，并产生一系列的消极应对方式。Carrell等（1978）指出，员工的工作积极性显著地受到相对报酬和绝对报酬的影响，无论任何时候，只要他们感觉到不公平，就会采取行动调整这种状态。实施公正激励的关键是尽可能地保证程序公平、机会公平，并通过制度来保证组织公平环境的产生，从而给员工心理上的公平感。 其三，企业发展目标激励。 企业的发展目标对于员工在企业的生存有着直接的影响。当一 个组织缺乏明确的发展目标时，员工在企业的生存压力就会明显增加，他们会不断地思考企业的明天在哪里？我的明天在哪里？万一企业 垮了我怎么办等一系列与自身生存有关的问题。李志、张华（xx）通过对十余家民营。企业员工问卷调查发现，民营企业员工了解企业发展目标的需要十分强烈，企业发展目标是企业凝聚人心、激发士气的
非物质激励地20种方法
激励员工的20种非物质方法 “你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。” 员工激励归纳起来不外乎两种方法：合理的薪酬制度和科学、系统的管理体系。但人的需多层次的，物质需求只是最低层次的需求，因而薪酬的激励作用有限；而管理一但制度化就变得僵硬，用死的东西去管活的人不一定有效。 我们必须从人性出发，去探索人们行动背后真正的动力源泉。我们发现，危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣和空间能带给人们最强大的行动力。基于这八种动力源泉，开发出20种激发员工工作热情的非经济手段和保证激励效果必须坚持的两个基本原则。 激励基本原则之一：公平性 公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次
的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。员工只要存有不平的心态，许多以前能激励员工的方法，都会变得不管用。 激励基本原则之二：因人而异 按能力和心态划分，所有类型企业的员工都可以分为四个级别，在采取激励措施时应因级别而异。企业理想的杰出人才。重用——给这些人才充分授权，赋予更多的责任。 这类人才一般对自己职位和前程没有明确目标。 1．挽救：不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求；特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。 2．解雇辞退：对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。较常见，尤其年轻人和新进员工。充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训；提出提高工作能力的具体要求和具体方法；调整员工到其最适合的岗位或职务。 这类人对企业作用不大。 1．有限作用：不要对他们失去信心，但控制耗费的时间，仅开展小规模培训；首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。 2．解雇辞退。
非物质激励企业中层管理人员的理论
Management 经管空间 https://www.wendangku.net/doc/a5674136.html, 2012年5月 115 非物质激励企业中层管理人员的理论研究 黑龙江农业工程职业学院 黄灿灿 摘 要：中层管理人员是企业目标的原动力，提高他们的工作效率和管理能力，能促进整个企业的进步。本文针对如何提高企业中层管理人员的效率提出了非物质鼓励研究这一方法，并进行了深刻的研究探讨。首先分析了中层员工的特点以及国内非物质激励企业中层管理人员的现状，从“制定合适的中层权责”、“完善目标管理制度”、“建立系统的培训体系”这三方面论述了如何实现中层管理人员非物质激励体系的构建。关键词：非物质激励 企业中层 管理人员中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)05(a)-115-02中层管理人员是承担着企业各级各职部门管理人员组成的经理集团,其重要性是不容置疑的，是企业的中流砥柱，是实现企业目标的原动力。一个企业的成败得失，虽然离不开其高层管理者的决策，但是如果缺乏中层管理者高效、高质的实施，成功是遥不可及的。 具体来讲，中层管理人员在传递企业的经营理念，组织实施企业的经营计划等方面作用是不容置疑的。当企业的领导层做出决策以后，决策的要求需要各部门协同合作，承担不同的计划内容。中层管理人员此时的工作就是要将本部门所承担的目标责任演化成具体的任务。高效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，实现企业从理想的目标向现实的业务产出的顺利转换。中层管理者作为一个部门的领导者，除了按照规定认真实行分配任务、监管实施的基础上还需要特别注重局部的工作策略，极力在保质的前提下取得较高的工作绩效。中层管理者需要拥有强大的战略思维能力、行业发展研判能力、绩效管理能力等。中层管理人员拥有高层决策中的实行者与底层实施的管理者的地位，如何调动其积极性，是一个值得研究的问题。 1 企业中层管理人员的特点 在现代企业的模式中，不同岗位的工作者，在公司运行中各具 不同的工作职能。最高的是高层管理者担任的决策方，他们确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，所以，他们的工作一般是具有全局性、长远性的特征，这点也决定他们的工作不涉及实际的技能操作。高层管理人员决策之后，基层管理者将那些笼统的决策进行具体化，制定相应的实施方案，调动下属成员进行团队合作，组织管理基层职工完成生产和工作计划。中层管理人员承上启下的关键作用，使得高层与基层工作者能够进行信息的传递与交流。他们不仅要贯彻执行高层的战略意图，将其转化为行动方针，同时中层管理人员的管理工作是大量的、具体的。就各部分而言他们有独挡一面的工作特点。除了沟通上下层之外，在各部门之间他们也需要时刻沟通协调工作。各部门的发展战略制定、组织结构、人力资源管理、财务管理、文化建设等等，如果不协调进行将会在后期产生许多隐患。 中层管理人员的工作质量、业绩的好坏直接关系到企业的兴衰，其主要有三个特点： (1)中层管理人员工作特点是将高层战略转化为本部门的具体实施计划和任务。就工作内容上而言，他们负责将战略与具体战术任务的转变，继而分配任务给下属，监督指导其完成计划。相对而言，中层管理人员进行执行活动多于领导决策。所以管理及决策这种想法是存在缺陷的，决策主要是产生于高层领导者，中层的管理人员直接决策的机会很少，他们最大的工作是将他们的战略决策通过组织群众得以实现。 (2)中层管理人员，兼具领导者和被领导者的双重身份。他们执行高层管理者的决策，同时领导基层管理人员。中层管理人员面对高层管理人员时需要对上级领导负责，及时高效地完成高层布置的工作，在面对基层工作人员时，需要及时了解基层的声音，在工作上进行协助，指导。使基层工作人员能够安心工作。对同级的中层管理人员他们则要做到时刻保持沟通交流，在遇到问题时求得支持与帮助，达到组织协调。 (3)中层管理人员更注重成就感、自身价值的实现。马斯洛需求层次理论是将人类的需要由生理、安全、社交、尊重和自我实现五个由低向高的层次组成。其中生理、安全需要是基础，只有在满足生理安全的低层次需求的基础上，才会向高层次的需求逐步过渡。中层管理人员作为公司的中间群体，他们的低层次需要应该是得到了满足，当温饱问题不再是最主要的矛盾时，他们对高层次的需要有更加强烈的追求，他们开始逐步过渡到希望得到社会的尊重和自我价值的实现的需要，居于主导地位的是自我价值的实现，通俗地来讲就是希望获得成功，而这一点也反过来体先了他们想得到社会更加高度的关注与尊重的意念。这就需要他们有着战略性的眼光。了解各种规律走向和趋势，加强战略性思维的培养。 2 非物质激励企业中层管理人员的现状分析 虽然非物质激励企业中层管理阶层被更多的企业认可，但大多数都缺乏系统的培训，没有一套完整的培训激励体系，取得的效果并不明显，公司员工的流动性还是较高。笔者据此做了调查研究，发现在公司非物质激励制度上主要存在如下问题： (1)中层管理员工权责过小。部分公司高层掌握着绝对的权力，中层管理人员只有执行权，在实际工作中事事要上层审批，束手束脚。有些企业的中层还要承担工作失败背黑锅的压力，成功时功劳却都是领导的。在这样的企业工作，中层员工工作机械而受束缚，员工缺乏工作的主动性和积极性。 (2)管理目标不合理，没有良好的激励效果。很多企业逐渐引进了目标管理体系，但在实际执行时收效甚微，往往设计的目标不够合理，考评和反馈都不到位。过大或过小的目标都不能取得良好的激励效果，若目标没有量化，那么就更无法考核员工的完成度，更别谈激励。有的企业即使员工任务完成了，但公司的考核制度却常常滞 作者简介：黄灿灿(1973-)，女，山东沂水人，黑龙江农业工程职业学 院副教授，毕业于英国皇家农业大学，工商管理硕士，主要从事营销管理研究。
2021年非物质激励的20种方法之令狐文艳创作
激励员工的20种非物质方法 令狐文艳 “你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。” 员工激励归纳起来不外乎两种方法：合理的薪酬制度和科学、系统的管理体系。但人的需求是多层次的，物质需求只是最低层次的需求，因而薪酬的激励作用有限；而管理一但制度化就变得僵硬，用死的东西去管活的人不一定有效。 我们必须从人性出发，去探索人们行动背后真正的动力源泉。我们发现，危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣和空间能带给人们最强大的行动力。基于这八种动力源泉，开发出20种激发员工工作热情的非经济手段和保证激励效果必须坚持的两个基本原则。 激励基本原则之一：公平性 公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。管理者
在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。员工只要存有不平的心态，许多以前能激励员工的方法，都会变得不管用。 激励基本原则之二：因人而异 按能力和心态划分，所有类型企业的员工都可以分为四个级别，在采取激励措施时应因级别而异。企业理想的杰出人才。重用——给这些人才充分授权，赋予更多的责任。 这类人才一般对自己职位和前程没有明确目标。 1．挽救：不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求；特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。2．解雇辞退：对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。较常见，尤其年轻人和新进员工。充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训；提出提高工作能力的具体要求和具体方法；调整员工到其最适合的岗位或职务。 这类人对企业作用不大。 1．有限作用：不要对他们失去信心，但控制耗费的时间，仅开展小规模培训；首先激发其工作热情，改变其工作态度，
非物质激励
非物质激励 什么是非物质激励 非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工。 非物质激励的主要方式 需要是激励的基础和前提，人的需要的多样性自然导致激励方式的多样性。从当前的文献看，非物质激励方式的内容多种多样，而且互相之间的内在联系也较为混乱，因而对非物质激励方式进行科学的归类和整理有着十分重要的意义。根据著名心理学家阿德佛（Aldefer）研究，人的需要主要包括生存、关系和成长三个层次。因此本研究认为，将非物质激励方式划分为与此相对的三个方面对于我们更好地认识和运用非物质激励形式是有益的。 （一）与员工生存需要满足相对应的非物质激励方式 员工的生存需要是员工追求基本生活稳定和保障的需要，这是人需要的基础，为此可以采取安全、公正和企业发展目标激励的形式，以有效满足员工的生存需要。 一、安全激励。 安全是人生存的基本条件要求，一旦缺乏安全感，人就会处于焦虑、紧张状态，过分缺乏安全感将会导致人产生一系列生理反应并难以有效地投人到工作中，因而安全激励对员工而言足基础的需要形式。通过调查研究表明，企业员工对安全需要的重视程度排在第一位，其安全需要包括工作安全、职业保障等。 实施安全激励就必须注意给员工以职业上、工作上的安全感，诸如采取有效的制度措施保证员工工作环境的安全及生理上和精神上的安全，给予努力工作的员工以职业的保障，这些都会很好地促进员工更好地工作。 二、公正激励。 根据亚当斯的公平理论，人都有公平需要，公平感对员工的激励十分重要。尽管亚当斯的研究主要是集中在物质激励方面，但是我们仍然可以发现，当员工感觉到自己在企业中在各种非物质方面受到不公正待遇。比如自己明显比别人优秀但是却得不到与别人同等的赞赏，这时员工会感到自己生存的环境恶劣，从而重新评估自己的生存条件，并产生一系列的消极应对方式。Carrell等（1978）指出，员工的工作积极性显著地受到相对报酬和绝对报酬的影响，无论任何时候，只要他们感觉到不公平，就会采取行动调整这种状态。实施公正激励的关键是尽可能地保证程序公平、机会公平，并通过制度来保证组织公平环境的产生，从而给
非物质激励管理办法
吴江福华织造有限公司 非物质激励 管理办法 （试行） 人力资源管理处编
2011年7月
1 总则 1.1 目的：为了让员工更好的投身于工作中，结合物质激励特制定此管理办法。 1.2 意义：
1.2.1 激发、鼓励、调动员工的工作热情和积极性； 1.2.2 挖掘员工的内在潜力； 1.2.3 鼓励先进，鞭策后进； 1.2.4 使员工的个人目标和组织目标协调一致。 1.3 适用范围：本办法适用于福华世家所有人员。 2 非物质激励结构 2.1 目标激励：确定适当的目标，诱发员工的动机以调动员工的积极性。 2.2 责任激励：让每个员工认识并担负起他应负的责任，激发其为所承担的任务而献身的精神， 满足其成就感。 2.3 工作激励：让员工在工作过程中本身使人感到工作有兴趣，有吸引力，从而调动员工的工 作激情。 2.4 晋升激励：将表现好、素质高的员工提拔到高一级的岗位上去，以进一步调动其工作积极 性。 2.5 强化激励：对员工的某种行为给予肯定和奖励，使之巩固和发扬光大，或者对某种行为给 予否定和处罚，使之减弱和消退的过程。 2.6 尊重激励：对员工个性的尊重核对员工能力真诚、坚定的信任，来激发员工的能动性。 2.7 荣誉激励：对企业作出突出贡献的员工给予一定的荣誉，以调动其工作积极性。 2.8 情感激励：和员工建立良好的情感关系，激发员工的士气。从而达到提高工作效率的目的。 2.9 成果激励：借助员工对于成就感的追求来激发员工的工作热情。 2.10 公平激励：管理者在管理中力争做到公平，必须坚持客观、公正、民主和科学，使员工产 生公平感，从而调动工作积极性。 3 非物质激励的建立 3.1 工作环境的改善：工作环境是好坏是员工工作满意度的重要因素。主要体现：员工的工作 场所有足够的空间不会像挤在一个“沙丁罐头”中工作；有健全的工作设备；有舒适办公桌椅；拥有最大化成就所需的各种办公设备吗；工作场所布景协调。 3.2 组织生活的开展：开展各项集体组织生活。团组织生活、党组织生活、各项节假日的娱乐 活动节目以及各类体育（技能）竞赛活动。
六种激励方法
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解管理激励的原理； ●明白激励的作用及其发生的途径； ●正确区分保健因素和激励因素； ●学会如何有效利用公平理论和期望理论。 管理激励的六大原理 一、管理人性假设 在管理学理论中，激励离不开基本的人性假设。在实践中，管理者之所以更多地采用关怀和严格控制的方式，与最基本的人性假设有紧密关系。 1.不同的人性假设理论 著名管理心理学家雪恩（Edgar·H·Schein）把人划分为四种类型：经济人、社会人、自我复杂的人和自我实现的人。美国管理心理学家麦格雷戈（Douglas McGregor）提出的X 理论和Y理论，如图1所示。中国在传统儒家文化的熏陶下，也对人性作了早期假设。 图1 人性假设的X理论和Y理论 X理论 该理论的人性假设包括三个方面： 第一，一般人均对工作具有天性的厌恶，只要可能，便会规避工作。
第二，由于人类具有不喜欢工作的本性，故大多数人必须予以强制、控制、监督，给以惩罚的威胁，促使向着达成组织目标的方向努力。 第三，一般人都宁愿受人监督，喜规避责任，志向不大，但求生活安全。 麦格雷戈认为所提出的人性假定，既有肯定的一面，也有相当的保留态度，是一种平凡大众的基本假定。 Y理论 该理论的人性假定包括六个方面： 第一，每个人都愿意勤奋向上，因此在工作中消耗体力与智力是极其自然的事情。 第二，外力的控制及惩罚的威胁并非是促使人朝向组织目标努力的唯一方法，人为了达成其本身已经承诺的目标，会自觉进行“自我督导”和“自我控制”。 第三，人对于目标的承诺，只是针对于达成目标后产生一定的报酬。 第四，只要情况适当，一般人不但能学会承担责任，而且能争取责任。 第五，以高度的想象力、智力和创造力解决组织上各项问题的能力，是大多数人均拥有的能力，而非少数人所独具的能力。 第六，在现代产业生活中，常人的智慧潜能仅有一部分可以得到利用。 X理论和Y理论的假定都是动态的，指出了人的成长和发展的可能。 中国传统理论 人之初，性本善。在孔孟文化的影响下，中国在很早就有了对人性的界定：人之初，性本善，性相近，习相远。由此可以看出，古人对于人性的假定是性本善的，之所以有圣人和庸人之分，就在于社会的教化，教育和社会的熏陶，使得每个人成长的轨迹有所不同。儒家学派非常强调教育，认为教育方式的不同使人最终获得的成就有很大差异。 人之初，性本恶。荀子认为，人之初，性本恶，要经过严格的控制制度进行管理，压制人性恶的一面，将善良的一面表现出来。韩非子也认为应当讲究严格的法制，通过制度和军队控制人的恶性。 人之初，善恶两端有。西汉的杨雄认为，人的本性既不是善也不是恶，而是善恶两端都有。随着人的不断成长，善恶两端会同时发展。因此，人在不同的情境会表现出不一样的本性，此时应当像顺水推舟一样，抑恶扬善，让人的善性表现出来。 2.管理方式的选择 无论是性善论、性恶论，还是善恶各执一端，不管是X理论还是Y理论，都没有形成人性假设的定论，但是并不影响对管理方法的运用。 “胡萝卜加大棒”的管理方法 无论是治国还是管理企业，最常用的都是“胡萝卜加大棒”的简单方法。根据Y理论，人性本善，用胡萝卜加以引导即可；X理论又认为，人性本恶，需要采取“大棒”的方式加强管理。之所以不同领导者的管理方式达到的效果相去甚远，根本区别就在于在把握使用管理方式的时机有差别，管理者应该选择在适当的时间、适当的地点、对适合的对象采取合适的方法。
非物质激励的六大主要方式
非物质激励的六大主要方式 非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工。需要是激励的基础和前提，人的需要的多样性自然导致激励方式的多样性。从当前的文献看，非物质激励方式的内容多种多样，而且互相之间的内在联系也较为混乱，因而对非物质激励方式进行科学的归类和整理有着十分重要的意义。 一、安全激励 安全是人生存的基本条件要求，一旦缺乏安全感，人就会处于焦虑、紧张状态，过分缺乏安全感将会导致人产生一系列生理反应并难以有效地投人到工作中，因而安全激励对员工而言足基础的需要形式。实施安全激励就必须注意给员工以职业上、工作上的安全感，诸如采取有效的制度措施保证员工工作环境的安全及生理上和精神上的安全，给予努力工作的员工以职业的保障，这些都会很好地促进员工更好地工作。 二、公正激励 根据亚当斯的公平理论，人都有公平需要，公平感对员工的激励十分重要。尽管亚当斯的研究主要是集中在物质激励方面，但是我们仍然可以发现，当员工感觉到自己在企业中在各种非物质方面受到不公正待遇。比如自己明显比别人优秀但是却得不到与别人同等的赞赏，这时员工会感到自己生存的环境恶劣，从而重新评估自己的生存条件，并产生一系列的消极应对方式。实施公正激励的关键是尽可能地保证程序公平、机会公平，并通过制度来保证组织公平环境的产生，从而给员工心理上的公平感。 三、沟通激励
沟通是一种有效的非物质激励方式。通过沟通，不仅可以很好地满足人的被尊重的需求和社交需求，也使人产生强烈的被重视的心理感受，对调动人的积极性有直接的促进作用。沟通还可以使成员间相互理解，密切人际关系，创造良好工作环境。因而，企业要注意营造充分沟通、信息知识共享的文化环境，让员工与企业能够有效沟通，把各种可能产生的心理思想障碍在沟通中妥善解决，通过沟通有效消除员工与员工之间的冲突，从而促进企业形成和谐的关系。 四、尊重激励 心理学研究表明，每个人都有尊重的需要，这包括自尊的需要和受人尊重的需要两方面。在企业管理过程中，要树立以人为本的管理思想，尊重员工的人格、思想、感情、行为等，使员工的尊重需要得到满足，在工作中有更多的自豪感、自信心和责任心，从而极大地激发其工作积极性、主动性和创造性。 五、信任激励 信任是管理和激励员工，建立高绩效组织的基本要素。信任对绩效提高有直接作用，管理者对员工的信任可极大地鼓舞员工的工作热情。为此，管理者要多与员工交流，充分肯定员工的能力和水平，要大胆授权，给予其能力发挥的空间，努力做到“用人不疑。疑人不用”。 六、晋升激励 晋升是指员工在职位或者职称等方面的升级，在一定程度上也是满足员工事业发展的途径。晋升往往意味着对一个人成绩的充分肯定，并由此带来权利需要的满足和自尊需要等方面的满足，因而晋升激励对员工而言意义十分重大。企业应建立有效的职务晋升和职称晋升机制，让每个员工到一定年龄、资历都有晋升的机会和可能，从而以此为动机促使他们更加积极努力地工作。 其实非物质激励的员工激励法还有很多，也是在现实生活中普遍存在的一些现象，希望对于企业管理者来说可以起到一点作用，可以慢慢转变观念，相信，你的员工会期待的。
非物质激励的六大主要方式
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非物质激励的六大主要方式 一，安全激励 安全是人生存的基本条件要求，一旦缺乏安全感，人就会处于焦虑、紧张状态，过分缺乏安全感将会导致人产生一系列生理反应并难以有效地投人到工作中，因而安全激励对员工而言足基础的需要形式。实施安全激励就必须注意给员工以职业上、工作上的安全感，诸如采取有效的制度措施保证员工工作环境的安全及生理上和精神上的安全，给予努力工作的员工以职业的保障，这些都会很好地促进员工更好地工作。 二，公正激励 根据亚当斯的公平理论，人都有公平需要，公平感对员工的激励十分重要。尽管亚当斯的研究主要是集中在物质激励方面，但是我们仍然可以发现，当员工感觉到自己在企业中在各种非物质方面受到不公正待遇。比如自己明显比别人优秀但是却得不到与别人同等的赞赏，这时员工会感到自己生存的环境恶劣，从而重新评估自己的生存条件，并产生一系列的消极应对方式。实施公正激励的关键是尽可能地保证程序公平、机会公平，并通过制度来保证组织公平环境的产生，从而给员工心理上的公平感。 三，沟通激励 沟通是一种有效的非物质激励方式。通过沟通，不仅可以很好地满足人的被尊重的需求和社交需求，也使人产生强烈的被重视的心理感受，对调动人的积极性有直接的促进作用。沟通还可以使成员间相互理解，密切人际关系，创造良好工作环境。因而，企业要注意营造充分沟通、信息知识共享的文化环境，让员工与企业能够有效沟通，把各种可能产生的心理思想障碍在沟通中妥善解决，通过沟通有效消除员工与员工之间的冲突，从而促进企业形成和谐的关系。 四，尊重激励 心理学研究表明，每个人都有尊重的需要，这包括自尊的需要和受人尊重的需要两方面。在企业管理过程中，要树立以人为本的管理思想，尊重员工的人格、思想、感情、行为等，使员工的尊重需要得到满足，在工作中有更多的自豪感、自信心和责任心，从而极大地激发其工作积极性、主动性和创造性。 五，信任激励 信任是管理和激励员工，建立高绩效组织的基本要素。信任对绩效提高有直接作用，管理者对员工的信任可极大地鼓舞员工的工作热情。为此，管理者要多与员工交流，充分肯定员工的能力和水平，要大胆授权，给予其能力发挥的空间，努力做到“用人不疑。疑人不用”。 六，晋升激励 晋升是指员工在职位或者职称等方面的升级，在一定程度上也是满足员工事业发展的途径。晋升往往意味着对一个人成绩的充分肯定，并由此带来权利需要的满足和自尊需要等方面的满足，因而晋升激励对员工而言意义十分重大。企业应建立有效的职务晋升和职称晋升机制，让每个员工到一定年龄、资历都有晋升的机会和可能，从而以此为动机促使他们更加积极努力地工作。
知识型企业员工非物质激励机制与创新绩效研究
知识型企业员工非物质激励机制与创新绩效研究人们越来越多地开始关注企业的技术创新问题。要想实现全要素生产率的增长和经济的发展,必须得通过技术创新。我国企业的竞争能力受技术创新能力的制约,严重影响了我国技术创新的进程。从外部而言,我国企业在技术创新这方面没有得到政策环境下的有力支持,从企业内部来说,还没有一个健全的创新激励机制。 鉴于此,文章选技术创新的激励机制为切入点,通过分析和探讨现状,给出相应的制度安排,希望能对技术创新和经济的增长有一定的推动作用。文章以技术创新的性质为切入点,探讨激励对企业技术创新的影响,分析在企业的技术创新过程当中,激励理论与方法是怎样发挥其作用并支持创新活动的。在技术创新过程中,起主导作用的中坚力量便是知识型员工。所以如何调动他们的工作热情,使其投入到企业的创新工作中成了技术创新激励机制构建的一个核心命题。 因此,本文在阐述知识型员工定义的基础上,概括了目前关于知识型员工激励的现状,总结出知识型员工独有的个性与工作的特点,并指出我国企业中知识型员工激励机制上的改进之处。首先,选择技术创新的性质作为出发点,探讨企业技术创新受知识型员工非物质激励的影响以及企业技术创新受激励机制的影响。然后,企业的技术创新评价方法研究,是企业技术创新激励机制的基础。对企业来说,提出有效的研发项目评价体系和研发工作者有效激励制度以及科学的绩效评估方法,具体包括基于群体层次分析法(GAHP)整合出一个有效可行的评估体系,并提出根据偏好聚类法来确定相关专家的权重问题。 同时利用模糊数学理论建立了绩效评估方法,为设计知识型员工的激励机制提供了良好依据和坚实基础。其次,对前人相关研究成果进行整合,分析影响知识型员工激励机制的因素,构建了知识型员工非物质激励模型,在此基础上分析影响模型的各个因素,然后建构出非物质激励机制。最后,通过访谈、案例分析和问卷调研,利用问卷调查的方式对知识型员工非物质激励对技术创新的激励作用进行实证研究,并对结论进行讨论和分析,证实了非物质激励的各个维度对于创新绩效的中介作用,进一步证明了企业中塑造非物质激励机制的重要意义。
不同性格员工的非物质激励
不同性格员工的非物 质激励
本文关键字 企业员工的性格千姿百态，尤以“野马”与“黄牛”的性格差异最大。面对这两类迥然不同的典型员工，管理者需要有针对性地采取不同的激励手段。 作为员工行为优化的“催化剂”和企业活力的“兴奋剂”，激励是一种领导的艺术。激励的方式是多种多样的，员工的性格也是千姿百态的，那么针对不同性格的员工使用不同的激励方法也是非常有必要的。 非物质激励方式的界定 按照激励的方式区分，激励可分为物质激励与非物质激励两大模块。物质激励，是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，如发放奖金、津贴、福利等。而非物质激励是指通过物质、福利以外的途径，满足人们心理上的需要为出发点的一种激励方式。 传统的激励方式大部分都局限于物质激励，而现在越来越多的研究显示非物质激励方式往往能为企业带来更大的效用。美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格曾在《再谈激励员工》一文中对金钱与激励之间的关系提出了质疑。他指出，与工作满意相对的不是不满意，而是缺少满意感。同样，不满意的反面也不是满意，而是使员工产生抱怨的因素不多。他把体现在薪酬上的金钱归为后一类，也就是说，付给员工金钱只是让他们不要缺乏动力，却无法激发员工更有动力地工作。可见，物质的激励手段会把员工注意力引向外部激励因素，从而无法专心于手头的工作。
那么，我们应该如何恰当使用非物质激励方法呢？答案很简单。就是“因人而异，因才施法”。管理者必须认清不同类型员工的性格，通过性格分析，把握他们差异化的心理需求，以此为切入点石成金。 “野马型”员工与“黄牛型”员工的性格差异 作为企业的管理者，面对不同性格的员工，应该首先明确“人无完人，金无足赤”的道理，任何性格的员工都有其长处和短处，另外，随着外界条件的变化，人的短处也是可以变为长处的。 可以说，企业中存在的“野马”与“黄牛”是两种性格迥异的典型员工。“野马”描述的是这样一种员工：才华横溢、能力超群却有着这样或那样的毛病，对人处事有着一种桀骜不驯的态度，他在其他员工中不受欢迎，并与团队成员界限分明……而“黄牛型”员工却恰恰相反：他们工作循规蹈矩、事必躬亲、其执行力不容置疑，并且能与周围同事和睦相处，但办事效率和工作激情成了他们的难题。 具体来说，可以针对二者不同的性格，分析他们在工作中存在的优势与劣势，以此帮助管理者在实施非物质激励手段时能够对症下药（见下表）： “野马型”员工的激励法 1.竞争激励法——优胜劣汰，适者生存 对于才华横溢的“野马”型员工，与其训练他们的工作技能，不如充分发掘其内在的潜力，而竞争带来的压力恰好能帮助这些员工开发潜力。“野马”总有一种
非物质激励的六大主要方式
非物质激励的六大主要方式 一，安全激励 安全是人生存的基本条件要求，一旦缺乏安全感，人就会处于焦虑、紧张状态，过分缺乏安全感将会导致人产生一系列生理反应并难以有效地投人到工作中，因而安全激励对员工而言足基础的需要形式。实施安全激励就必须注意给员工以职业上、工作上的安全感，诸如采取有效的制度措施保证员工工作环境的安全及生理上和精神上的安全，给予努力工作的员工以职业的保障，这些都会很好地促进员工更好地工作。 二，公正激励 根据亚当斯的公平理论，人都有公平需要，公平感对员工的激励十分重要。尽管亚当斯的研究主要是集中在物质激励方面，但是我们仍然可以发现，当员工感觉到自己在企业中在各种非物质方面受到不公正待遇。比如自己明显比别人优秀但是却得不到与别人同等的赞赏，这时员工会感到自己生存的环境恶劣，从而重新评估自己的生存条件，并产生一系列的消极应对方式。实施公正激励的关键是尽可能地保证程序公平、机会公平，并通过制度来保证组织公平环境的产生，从而给员工心理上的公平感。 三，沟通激励 沟通是一种有效的非物质激励方式。通过沟通，不仅可以很好地满足人的被尊重的需求和社交需求，也使人产生强烈的被重视的心理感受，对调动人的积极性有直接的促进作用。沟通还可以使成员间相互理解，密切人际关系，创造良好工作环境。因而，企业要注意营造充分沟通、信息知识共享的文化环境，让员工与企业能够有效沟通，把各种可能产生的心理思想障碍在沟通中妥善解决，通过沟通有效消除员工与员工之间的冲突，从而促进企业形成和谐的关系。 四，尊重激励 心理学研究表明，每个人都有尊重的需要，这包括自尊的需要和受人尊重的需要两方面。在企业管理过程中，要树立以人为本的管理思想，尊重员工的人格、思想、感情、行为等，使员工的尊重需要得到满足，在工作中有更多的自豪感、自信心和责任心，从而极大地激发其工作积极性、主动性和创造性。 五，信任激励 信任是管理和激励员工，建立高绩效组织的基本要素。信任对绩效提高有直接作用，管理者对员工的信任可极大地鼓舞员工的工作热情。为此，管理者要多与员工交流，充分肯定员工的能力和水平，要大胆授权，给予其能力发挥的空间，努力做到“用人不疑。疑人不用”。 六，晋升激励 晋升是指员工在职位或者职称等方面的升级，在一定程度上也是满足员工事业发展的途径。晋升往往意味着对一个人成绩的充分肯定，并由此带来权利需要的满足和自尊需要等方面的满足，因而晋升激励对员工而言意义十分重大。企业应建立有效的职务晋升和职称晋升机制，让每个员工到一定年龄、资历都有晋升的机会和可能，从而以此为动机促使他们更加积极努力地工作。