碧桂园三级计划体系

三级计划制度体系

(0)献花01总则

第一条为明确项目计划编制、执行反馈、调整及考核要求，提高项目进度计划的准确性，促进项目开发效率的提升，特制定《集团三级计划管理办法》，以下简称“本办法”

02计划术语与定义

第二条一级计划：指集团统一规定节点，并由集团运营中心负责监控的项目开发计划。

第三条二级计划：指集团统一规定节点，并由区域工程技术部监控的，含各专业专项完成工作时间的项目开发计划。

第四条三级计划：指集团统一拟定计划模板，由项目部具体执行的项目开发计划。

第五条项目专项计划：是指依据项目总体开发计划要求编制的各专业工作控制计划，如前置专项计划、设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划等。

03三级计划适用范围

第六条本办法适用于集团所有区域的项目计划管理。

04三级计划主要职责

第七条集团运营中心职责（一）组织项目一、二级节点计划模板的讨论确定与更新。（二）组织项目三级计划参考模板的编制与更新。（三）组织、督促项目各级计划的编制。（四）组织项目运营目标书

模板的编制与更新。（五）组织项目一级计划的评审。（六）跟踪监控项目一、二级计划的执行，审核一级计划调整申请。（七）负责定期对各区域项目的计划达成情况进行排名和考核。

第八条区域工程技术部职责（一）组织区域内项目一级计划、二级计划的评审。（二）组织项目运营目标书的评审。（三）跟踪监控项目二、三级．

计划的执行，并报集团运营中心备案。（四）负责对区域内项目的计划达成情况进行排名。

第九条项目管理部职责（一）负责项目计划模板编制项目一、二、三级计划（二）负责根据模板编制项目运营目标书。（三）组织项目编制专业职能部门的项目专项计划。（四）参与项目一、二级计划评审会并做汇报。（五）负责推动项目三级计划的执行，确保项目一二计划的实现。

第十条计划审核/审批权限（一）集团领导提出对项目运营目标书及重要节点时间的要求。（二）集团总裁审批项目一级计划。（三）区域总裁审批项目运营目标书及项目二级计划。（四）区域工程技术部审批项目三级计划。（五）集团总部或区域相关职能部门负责人或分管领导审批项目专项计划

05三级计划模板体系

第十一条集团项目开发计划管理体系采取分层分级管理模式，基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，对项目计划体系进行“逐级分解、分层监控”。即：项目三级计划根据项目二级计划的时间节

点进行分解；项目二级计划根据项目一级计划时间节点进行分解，且不得超出上一级计划节点工期。项目开发计划管理体系如下表所示：

第十二条集团运营中心组织确定项目一级、二级计划节点，项目总经理按照项目一、二级计划节点要求编制各节点起始时间。

第十三条集团运营中心组织编制项目三级计划参考模板，项目总经

理结合项目具体情况，可调整三级计划模板中的节点数，但项目三级计划中必须包含项目一级、二级节点。

06三级计划的编制

第十四条项目一级计划的编制（一）项目定案审批通过后，项目总

经理根据集团领导对项目运营目标的要求、【项目分期开工图】（初稿），并综合考虑项目具体情况，组织营销、财务、物业管理公司等相关部门，以及各职能专业负责人、相关工程师共同讨论开发节奏和规模，在定案审批后的一周内，按照集团领导对一级计划的要求，主导完成项目一级计划表（初稿）的编制。．

（二）项目将编制完成的一级计划表（初稿）报区域工程技术部，由工程技术部在2个工作日内，组织营销、财务、物业管理等相关部门，以及各职能专业负责人、相关工程师，在区域总裁的主导下，在综合考虑项目具体情况的前提下，对一级计划进行评审，并提出调整意见，以确保计划的可实施性。（三）项目总经理根据评审结果，对一级计

划进行修订，形成定稿，由区域运营负责人统筹，将经过区域总裁审批通过的一级计划，报集团运营中心组织审核。（四）集团运营中心

审核区域工程技术部上报的项目一级计划后，报集团总裁审批。

第十五条项目二级和三级计划的编制（一）根据审批通过后的项目一级计划，项目总经理组织编制项目二级计划（项目二级计划必须保证与项目一级计划的协调一致）并报区域工程技术部组织评审。评审通过后，1个工作日内报集团运营中心进行匹配性审核。同时，项目总经理根据项目运营目标书模板，在1周内组织编制完成当期的【项目运营目标书】。（二）项目二级计划经区域工程技术部审核并报区域总裁审批确定后，区域工程技术部组织召开由集团运营中心、项目总经理、设计、营销、采购、成本等各专业部门参与的项目启动会（新项目启动会由集团运营中心组织召开），确定项目运营目标，并形成【项目运营目标书】定稿。（三）项目启动会后的3个工作日内，区域工程技术部组织区域及项目部签订【项目运营目标书】，相关成果报集团运营中心备案。（四）【项目运营目标书】签订后，项目总经理组织编制项目三级计划，经区域工程技术部审批后，报集团运营中心备案。

第十六条项目专项计划的编制（一）项目总经理以项目总体开发计划要求为依据组织编制各专项计划，如前置专项计划、项目设计专项计划、工程招标专项计划、采购专项计划、市政配套专项计划、报批报建专项计划、项目营销专项计划等。（二）各类专项计划在编制之初可以是控制性、指导性的，并在过程之中不断进行细化与调整。（三）各专项计划由区域工程技术部审核，经相关各职能部门的负责人审批后执行，专项计划参考模板由集团运营中心提供，各职能部门制定标

准，统一规范。项目专项计划须报送运营中心备案。

计划的执行跟踪与监控07．

项目计划的执行（一）项目二级、三级计划是项目开发工作的第十七条

各部门在编制本部门月度工作计划实施性计划，是项目一级计划的细化分解。三级计划中相关的节点任务纳入月度工作内容中并严格时，应当将项目二级、执行。（二）项目总经理每周召集项目工作群（项目部各专业组）会议，就项目计划执行中的问题进行沟通、协调、讨论和决策，重点关注突发的、需纠偏的单项工作。

第十八条项目计划的跟踪、监控（一）集团运营中心负责项目一级计划节点的监控管理工作，并可就项目二级计划节点的完成情况进行监督与检查，必要时向区域、项目或相关部门提出预警。（二）区域工程技术部重点负责项目二级计划的监控管理工作，必要时可就关键工作向项目或相关部门及分管领导提示或预警。（三）项目执行过程中，对项目一级计划节点及关键节点完成信息，项目总经理应在节点完成当日同时报区域工程技术部及集团运营中心备案。（四）每周一之前，项目总经理应组织检讨项目开发计划情况，将项目的节点计划执行情况，报区域工程技术部，由区域工程技术部统一汇总区域内各项目的计划进展情况，对项目计划节点的达成情况进行分析，并将分析结果报集团运营中心备案。（五）每月初，集团运营中心统一汇总各区域项目的上月计划进展情况，对项目计划节点的达成情况进行分析，并向集团领导通报。

08三级计划体系的调整

第十九条第十九条项目一级计划原则上不予调整。如因特殊情况，需要对项目一级计划进行调整的，以每半年为周期调整一次。由区域工程技术部按【一级计划调整管理办法】的审批流程完成计划调整的申报手续。

第二十条对于区域报集团总部审批的待调整计划，由集团运营中心组织有关部门进行研讨，并将最终研讨结果汇总后报集团总裁审批。区域应在集团总裁审批通过之后开始实施调整后的计划。

第二十一条对于项目二级计划的调整，由项目部报区域总裁审批确定，报集团运营中心备案，但关键节点的调整须与一级计划同步进行。．

对于项目三级计划的调整，由项目部报区域工程技术部审第二十二条批。

09三级计划考核体系

第二十三条项目计划考核的原则（一）集团统一规定考核节点，并对节点进行赋值，延误扣分，提前不奖。（二）侧重于部门间协作的节点考核，形成捆绑考核机制，以促进项目一级、二级计划的达成。（三）按节点重要性设置权重，突出关键节点的重要性。

第二十四条项目计划考核要素（一）项目节点考核计划1、定义：是指项目根据项目三级计划时间节点要求，将落入考核期内集团统一规定的考核节点及内容汇总编制而形成的计划。2、编制原则：当期上报的节点考核计划必须与计划上报前集团总裁已签发的最新一级

计划以及关键节点时间要求相匹配。（二）基准工期调节系数1、各项目在编制一级计划时，原则上必须以集团制定的基准工期为依据（集团主动要求放缓工期的除外）；在计划考核时，按《基准工期及调节系数表》选取相应的基准工期调节系数。2、对于基准工期调节系数大于的项目批次，在一级计划执行过程当中，若现场进度滞后大于1个月但小于2个月的，基准工期调节系数扣减；现场进度滞后大于或等于2个月的，基准工期调节系数按计。（三）一级计划调整折减系数1、以集团签发的项目第一版一级计划为基础，在计划考核时，对于因非市场原因调后开售/交楼一级节点时间的项目批次，根据调后月数，按《一级计划调整折减系数表》选取相应的一级计划调整折减系数。注：当项目批次的计划交楼工期短于基准工期，因非市场原因申请调后计划时，一级计划调整系数由集团领导确定。2、一级计划调整折减系数有条件豁免（1）豁免时间点：每年6月30日和12月30日；（2）豁免条件：对一级计划调整折减系数小于的项目批次，当其最新一级计划调整折减系数参与考核的时间（不含冬歇期）≥180天时，可给予的系数豁免，直至豁免至为止。

第二十五条节点权重划分及扣分原则

碧桂园东南区域企业精装修三级管控工作指引

1．目的 为进一步完善碧桂园东南区域集团（以下简称“集团”）的精装修工程管理制度和标准，配合集团的迅速发展，推动各城市（片区）工程体系能力建设，提高管理效率，进 一步提升工程管理水平，提升精装修管理体系运作能力，规范集团项管、城市（片区） 项管以及项目公司精装修管理人员管理界面和管理行为，保证精装修管理体系、界面清晰、高效运行，特制订本工作指引。 2．适用范围 本指引适用于区域集团所辖城市(片区)公司(浙东公司、融金平台、环沪公司、安徽 公司、厦门公司、浙中公司、杭州城南片区、杭州城东片区)的示范区（样板房）精装修 和大区精装修交付项目（含公区精装修户内毛坯交付项目），包含合作项目。 3. 职责体系 3.1 精装修三级管控体系即区域集团项目管理中心（以下简称“集团项管”）、城市/片区项管、项目公司精装修管理人员（以下简称“项目公司”）对精装修项目实施的管理与控制，各级职责简述如下，具体详见附件： 3.1.1集团项管：负责第三方过程测评和交付评估的培训、实施，负责精装修供应商入围推介的审核，负责对城市/片区管控动作的检查，负责对精装修项目重要停止点的检查，负责精装修项目巡查并视情况出具巡查简报或巡查报告，参与重要设计方案与样板的评审等。 3.1.2城市/片区项管：负责精装修供应商入围推介的初审，项目精装管控动作的检查，负责对精装修项目停止点的检查，负责五项管控文件、专项方案等审核，负责精装修项目巡查并视情况出具巡查简报或巡查报告，负责各项目精装修跟踪表及装饰工程月报的汇总与报备，参与首次询标，参与重要设计方案、样板与施工图的评审等。 3.1.3项目公司：负责技术、精装修界面等交底，负责对精装单位、精装专业分包单位进场后统一培训和考试，负责部分计划、精装修跟踪表及装饰工程月报的编制，负责施工

碧桂园集团进度计划管理办法(2018年版)

附件1： 碧桂园集团进度计划管理办法 （2018年版） 第一章总则 第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，同时根据集团不同发展阶段的需求，以考核与激励并举的方式促进项目计划管控效率的提升，特对《碧桂园集团进度计划管理办法（2017年版）》进行优化修订（修订主要内容详见附件2《2018年进度计划管理办法修订内容概要》），形成《碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版）》，以下简称“本办法”。 第二章适用范围 第二条本办法适用于自2018年1月1日起碧桂园集团国内所有房地产开发项目的计划管理。 第三章术语和定义 第三条项目计划分类 一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。主项计划由以下不同层级的计划构成： （一）项目里程碑计划：由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表及附件3《项目里程碑节点计划表（2018年版）》。

达成的关键工作项构成的节点计划。 （三）二级节点计划：由项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。 （四）三级节点计划：由项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。

二、专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。 第四条工期 一、开放工期：展示区从获取日至开放日的工期。 二、开盘工期：展示区及首期货量区从获取日至开盘日的工期。 三、交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。 四、停工期：春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。 第四章计划管控原则 第五条节点层级划分原则 基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，聚焦碧桂园开发模式，按照集团“432”的目标落实各层级的管控要求。 第六条各类节点的管控层级

碧桂园集团成就共享计划激励制度2015.

碧桂园集团成就共享计划激励制度 一、什么是成就共享计划激励制度 成就共享计划是主席首创的、革命性的激励制度；该制度的实质是“合伙人制度”；秉承“利益共享、风险共担”的原则，对获得成功的项目和区域实行强激励措施。 方案特点： 激励幅度之大——史无前例 方案创新力度——冠绝同行 成就共享计划将极大激发区域项目“当家作主、用心研究”的意识，促进公司持续高速增长。 二、获得奖励的两大前提 前提1：一年内实现集团自有资金投入全部回笼 前提2：项目累计回笼资金＞(自有资金投入+年化自有资金标准收益) 以上两大前提必须同时满足。 说明： 1、自有资金投入，指集团以任何形式向项目投入的资金，以资金到位之日起计。 2、年化自有资金标准收益=自有资金按年折算后的金额×30% 三、奖金计算方法 (1)区域主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润–自有资金按年折算后的金额×30%）×20%

(2)集团主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润–自有资金按年折算后的金额×30%）×（10%~15%） 净利润：指考核项目所实现的净利润，一般为预估净利润。 四、策略和建议:如何尽快达到成就共享条件 1、做好市场研究获取优质土地 , 能否实现成就共享，拿地是关键，必须在拿地期间认真分析当地市场，确保财务测算的真实性、准确性，提前做好现金流规划。只获取预期可获得成就共享计划超额收益的地块。 2、与政府建立良好关系, 土地款延期、分期支付或其他减免政策；建立行政审批的绿色通道，提高报批报建速度，或报建规费的减免；降低预售门槛，尽快销售回款；取消或放宽预售款监管政策。 3、快速开工、快速销售、快速回笼资金,做好项目前期策划和前置工作，做好项目的定位和规划设计，尽可能缩短开盘周期；项目部与营销紧密配合，合理安排营销推广节奏，项目部按时按质按量提供展示区和充足货量，把握好销售窗口期；争取尽快开盘，给销售与回款预留充裕时间。 五、警惕五大风险 1、国家政策、当地支柱产业、当地房地产市场出现较大变动甚至逆转，产品定位不适合当地情况所带来的市场风险。 2、当地政府因各种原因带来的违约风险（如提高预售门槛）。合作方（如股权合作方、施工方、银行、外部供应方等）因各种原因带来的违约风险。

《碧桂园集团进度计划管理办法(2019年版)》27页word文档

碧桂园集团进度计划管理办法 （2016年版） 第一章总则 第一条为明确项目计划编制、结果反馈、计划调整及计划考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，促进项目计划管控效率的提升，特制定《碧桂园集团进度计划管理办法（2016年版）》，以下简称“本办法”。 第二章适用范围 第二条本办法适用于自发文之日起集团国内所有项目的计划管理。 第三章术语和定义 第三条项目计划分类 （一）项目主项计划：是指整个项目开发过程中，契合碧桂园开发模式的所有主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。主项计划由以下不同层级节点计划构成： 1、项目里程碑节点计划：项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表1：

2、一级节点计划：项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划，详见附件3《项目关键节点计划表》。 3、二级节点计划：项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。 4、三级节点计划：项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。 （二）项目专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。 第四条工期 （一）开放工期：展示区从摘牌日至开放日的工期。 （二）开盘工期：展示区及首期货量区从摘牌日至开盘日的工期。

（三）交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。 （四）基准工期：由集团编制统一的标准时间工期。 （五）停工期：春节假期或北方地区因冬季气候原因暂停施工的工期。 第四章计划管控原则 第五条节点层级划分原则 （一）基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模 式，对项目主项计划进行“逐级分解、分层监控”。 （二）聚焦碧桂园开发模式，按照“快速开盘、快速回笼、完美交楼、完美 收官”四大目标的原则。 第六条各类节点的管控层级 责 第七条主 要部门职责 第 3 页

碧桂园集团工程安全管理制度

附件： 内部 碧桂园集团安全生产管理制度 （2018年试行版） 运营中心

目录 第一章总则 (5) 一、目的 (5) 二、适用范围 (5) 三、名词解释 (5) 第二章碧桂园集团安全生产组织架构及安全生产责任制度 (6) 一、集团安全生产委员会组织架构及职责 (6) 二、集团安全总监职责 (8) 三、集团安全管理部职责 (9) 四、集团安全管理部总经理职责 (9) 五、集团安全管理部人员职责 (10) 六、区域总裁安全生产管理职责 (11) 七、区域副总裁/助理总裁（分管安全）职责 (11) 八、区域安全管理部职责 (12) 九、区域安全管理部总经理职责 (13) 十、项目总经理安全生产管理职责 (14) 十一、其他 (15) 第三章碧桂园集团工程安全检查评分标准 (16) 第四章碧桂园集团安全文明措施标准化手册 (17) 第五章碧桂园集团安全生产红线管理制度 (18) 一、安全生产红线 (18) 二、项目总安全管理“四条”底线 (19) 三、处罚措施 (19) 第六章碧桂园集团安全生产风险预警及管控制度 (20) 一、安全生产风险预警等级及管控措施 (20) 2 / 50

二、预警的触发 (20) 三、停工“拉闸”要求 (20) 四、预警的解除 (21) 五、投诉机制 (19) 第七章碧桂园集团安全生产管理考核制度 (23) 一、奖项设置 (23) 二、奖罚措施 (23) 第八章碧桂园集团安全生产飞行检查制度 (26) 一、目的 (26) 二、编制依据 (26) 三、工作流程 (26) 四、注意事项 (27) 第九章碧桂园集团总包（土建及精装修）施工单位安全生产管理规定. 28 一、土建总包施工单位安全生产管理规定 (28) 二、精装修总包施工单位安全生产管理规定 (32) 第十章碧桂园集团分包单位安全生产管理规定 (37) 一、地基、基础类分包单位进场实施阶段管理 (37) 二、幕墙、钢结构、外墙装饰类分包单位进场实施阶段管理 (39) 三、机电分包单位进场实施阶段管理 (40) 第十一章碧桂园集团安全生产标杆项目管理制度 (43) 一、“集团安全生产标杆工程”策划 (43) 二、“集团安全生产标杆工程”评选流程 (43) 三、“集团安全生产标杆工程”评选及认定 (44) 四、“集团安全生产标杆工程”评分机构及评分标准 (44) 五、“集团安全生产标杆工程”数量及奖励办法 (44) 3 / 50

1碧桂园集团进度计划管理办法(2019版)

附件 1: 内部 碧桂园集团进度计划管理办法 （2019年版） 第一章 总则 第一条 为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，同时根据集团不同发展阶段的需求，以排名 与激励并举的方式促进各项目计划管控效率的提升，特对《碧桂园集 团进度计划管理办法(2018 年版)》进行修订，最终形成了《碧桂园集团进度计划管理办法（2019年版）》，以下简称“本办法”。 第二章 适用范围 第二条 本办法适用于自2019年1月1日起碧桂园集团国内所有房地产开发项目的计划管理。 第三章 术语和定义 第三条 项目计划分类 一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。主项计划由以下不同层级的计划构成：

（一）项目里程碑计划:由项目开发过程中具有里程碑意义的 节点工 作项构成的节点计划，具体节点见下表及附件 1-1《项目里程 碑节 点计划表(2019 年版)》。 节点名称 完成时间要求 完成标准 规划设计方案确定 土地获取前25天 主席签字确认的规划方案（含总图）及展示区范围终稿。 土地获取 获取日 1.招拍挂:我司摘牌时间; 2.合作或收购项目:工商变更完成时间、我司自有资金 投入时间(不含共管资金、不含订金)孰早。 3.特殊项目一事一议。 开工 展示区：摘牌次日 1.项目总签发基础施工开工令; 2.桩基施工单位中标通知书; 3.可实施的基础工程施工图纸; 4.土方/桩基连续施工(不含临水、临电、临设开工); 5.获取建设工程施工许可证或政府建设部门颁发的准许开工文件。 工程规划许可证 最晚于开售前1个月 项目规划获得市规划委员会审批并公示通过，取得市规划局颁发的建设工程规划许可证原件。 展示区开放 至少提前开售日2周 区域营销总经理（或项目营销第一负责人）签字确认的凭据。 开售 开售日 1.工程进度达到形象进度要求; 2.取得商品房预售许可证原件。 竣工验收及备案 交楼联合验收前5天 取得竣工验收备案表原件。 交楼联合验收 按集团 400+工期要求执 1.交楼联合验收通过；

碧桂园员工培训计划

碧桂园“领导力发展项目”，职业经理人的“黄埔军校” 碧桂园“领导力发展项目”，打造职业经理人的“黄埔军校”，为公司全国化战略扩张提供高端人才。碧桂园通过人才评价中心，选拔业绩优良、学习力强、善于思考、具备发展潜力的学员纳入项目中，作为上一级经理人的后备；以“领导力”和“专业能力”两大能力为重，双轨道实施系统的课程体系；以行动学习、基于胜任力要求的360度评估、领导力测评等，不断优化人才库，实现经理人的优胜劣汰，营造培训饥饿状态，塑造惟能者上、优者上的组织氛围。 一、“领导力发展项目”——碧桂园培训品牌项目 “领导力发展项目”是碧桂园结合企业战略目标及人力资源状况，精心研究出来的经理人优选计划，在满足企业在不同发展阶段对高素质管理人才需求的同时，提高企业管理团队的领导力和专业技能，提升组织能力，实现企业战略目标与可持续发展。培训计划对培训对象、师资团队、课程种类、设计安排，均进行了严格、专业的规划和细分，并制定了一套完整的管理及评估机制。“领导力发展项目”针对碧桂园人才发展的四个不同阶段，即后备管理干部、中层管理人员、中高层管理人员及高层管理人员，制定了个性化子品牌计划项目——“新羽”计划、“展翼”计划、“领翔”计划和“涅槃”计划，创新了企业人才培养模式，形成了具标志性的企业培训项目品牌。 二、课程体系 “领导力发展项目”以“领导力”和“专业能力”两大能力为重，双轨道实施系统的课程体系。培训的课程内容基于碧桂园的发展、学员的需求等方面设计和安排。在人才发展初始阶段主要偏重于专业能力的培训学习，层级越往上走，越偏重于领导力课程，体现课程体系的科学性和合理性。 三、行动学习

碧桂园三级计划体系

碧桂园三级计划体系 一级计划：指集团统一规定节点，并由集团运营中心负责监控的项目开发计划。第3条二级计划：指集团统一规定节点，并由区域工程技术部监控的，含各专业专项完成工作时间的项目开发计划。第4条三级计划：指集团统一拟定计划模板，由项目部具体执行的项目开发计划。第5条项目专项计划：是指依据项目总体开发计划要求编制的各专业工作控制计划，如前置专项计划、设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划等。03三级计划适用范围第6条本办法适用于集团所有区域的项目计划管理。04三级计划主要职责第7条集团运营中心职责 （一）组织项目 一、二级节点计划模板的讨论确定与更新。 （二）组织项目三级计划参考模板的编制与更新。 （三）组织、督促项目各级计划的编制。 （四）组织项目运营目标书模板的编制与更新。 （五）组织项目一级计划的评审。 （六）跟踪监控项目 一、二级计划的执行，审核一级计划调整申请。 （七）负责定期对各区域项目的计划达成情况进行排名和考核。第8条区域工程技术部职责 （一）组织区域内项目一级计划、二级计划的评审。

（二）组织项目运营目标书的评审。 （三）跟踪监控项目 二、三级计划的执行，并报集团运营中心备案。 （四）负责对区域内项目的计划达成情况进行排名。第9条项目管理部职责 （一）负责项目计划模板编制项目 一、 二、三级计划 （二）负责根据模板编制项目运营目标书。 （三）组织项目编制专业职能部门的项目专项计划。 （四）参与项目 一、二级计划评审会并做汇报 。 （五）负责推动项目三级计划的执行，确保项目一二计划的实现。第10条计划审核/审批权限 （一）集团领导提出对项目运营目标书及重要节点时间的要求。 （二）集团总裁审批项目一级计划。 （三）区域总裁审批项目运营目标书及项目二级计划。 （四）区域工程技术部审批项目三级计划。 （五）集团总部或区域相关职能部门负责人或分管领导审批项目专项计划05三级计划模板体系第11条集团项目开发计划管

碧桂园集团三级计划管理办法(2013版)

附件1 碧桂园集团三级计划管理办法 （2013版） 第一章总则 第一条为明确项目计划编制、执行反馈、调整及考核要求，提高项目进度计划的准确性，促进项目开发效率的提升，特制定《碧桂园集团三级计划管理办法》，以下简称“本办法”。 第二章术语和定义 第二条项目一级计划：指集团统一规定节点，并由集团运营中心负责监控的项目开发计划。 第三条项目二级计划：指集团统一规定节点，并由区域工程技术部监控的，含各专业专项工作完成时间的项目开发计划。 第四条项目三级计划：指集团统一拟定计划模板，由项目部具体执行的项目开发计划。 第五条项目专项计划：是指依据项目总体开发计划要求编制的各专业工作控制计划，如前臵专项计划、设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划等。 第三章适用范围 第六条本办法适用于集团所有区域的项目计划管理。

第四章主要职责 第七条集团运营中心职责 （一）组织项目一、二级节点计划模板的讨论确定与更新。 （二）组织项目三级计划参考模板的编制与更新。 （三）组织、督促项目各级计划的编制。 （四）组织项目运营目标书模板的编制与更新。 （五）组织项目一级计划的评审。 （六）跟踪监控项目一、二级计划的执行，审核一级计划调整申请。 （七）负责定期对各区域项目的计划达成情况进行排名和考核。 第八条区域工程技术部职责 （一）组织区域内项目一级计划、二级计划的评审。 （二）组织项目运营目标书的评审。 （三）跟踪监控项目二、三级计划的执行，并报集团运营中心备案。 （四）负责对区域内项目的计划达成情况进行排名。 第九条项目管理部职责 （一）负责根据计划模板，编制项目一、二、三级计划。 （二）负责根据模板，编制项目运营目标书。 （三）组织编制专业职能部门的项目专项计划。

碧桂园项目运营管理

碧桂园项目运营管理 2010年08月23日 21:49 在业界，碧桂园一 直以快速和规模 性开发房地产项 目而著称。开发一 个项目，从拿地到销售，碧桂园仅仅只需短短6个月的时间。而随着其2007年4月在香港上市后，其规模也随即从广东省内拓展到江苏、湖南、安徽、重庆、辽宁、内蒙等省外地区，项目开发量及交楼量与上市前相比实现了成倍增长： 随着上市后项目开发量及交楼量的成倍增长，碧桂园集团多项目运营管理的难度越来越大，面临的问题也越来越多。比如，如何让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上？如何确保项目计划的合理性、严谨性？如何科学的评估项目的执行结果？如何管理组织的隐性经验并植入日常的业务？如何高效的对项目计划作出合理调整与决策？如何快速复制、培养复合型人才等。 面对公司的规模化扩张，碧桂园高层意识到了信息化管理的急迫性和重要性。从07年4月份上市之后，碧桂园集团便立即启动了“碧桂园ERP计划”，先后上马了ERP系统中的财务管理、采购管理、资金管理以及HR管理等系统。2008年7月，碧桂园重点引入“碧桂园ERP计划”的核心系统——能管控和支撑房地产企业核心业务流程的项目管理ERP系统。 就项目管理ERP系统的实施，碧桂园投入了前所未有的庞大资源，集团高层深度参与、高度重视，项目实施领导小组组长直接由集团执行总裁崔建波及执行董事杨惠妍担任。同时，为了确保ERP项目的顺利实施，碧桂园还抽调专人，成立了项目管理ERP办公室，专项开展ERP项目实施的管理与推进工作。 碧桂园项目管理ERP解决方案 项目管理ERP系统是碧桂园整个集团的核心系统工程，触及集团上下，甚至涉及到碧桂园整个管理流程和标准的梳理与再造。该系统重点围绕碧桂园地产项目开发的全生命周期，从“进度、质量、成本和现金流”四条主线实现对整个项目的全面管理。分别覆盖“项目发展（包括项目论证、项目可行性分析）、规划设计、项目建设（包括采购招投标、施工等）和销售与服务”等项目运营管理的重要阶段，以实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位管理。 为确保此次系统的实施成功，实施团队对集团总部、增城、辽宁和重庆等区域进行了为期2个多月的深入调研，从集团现状、组织架构、业务流程和岗位说明等多个维度展开分析，同时也考虑到碧桂园当前项目运营管理的现状与特点，融入目前行业内较为先进的管理思想与方法，制定出适合当前情况下的《碧桂园项目管理ERP业务解决方案》。方案中明确了碧桂园项目ERP系统的第一个试点区域公司。2008年年末，该系统在试点区域公司经过半年的上线实施后成功验收，并在进度、合同、审批流、知识库等方面取得显著成效。 （一）、项目进度系统

碧桂园三级计划体系

三级计划制度体系 (0)献花01总则 第一条为明确项目计划编制、执行反馈、调整及考核要求，提高项目进度计划的准确性，促进项目开发效率的提升，特制定《集团三级计划管理办法》，以下简称“本办法” 02计划术语与定义 第二条一级计划：指集团统一规定节点，并由集团运营中心负责监控的项目开发计划。 第三条二级计划：指集团统一规定节点，并由区域工程技术部监控的，含各专业专项完成工作时间的项目开发计划。 第四条三级计划：指集团统一拟定计划模板，由项目部具体执行的项目开发计划。 第五条项目专项计划：是指依据项目总体开发计划要求编制的各专业工作控制计划，如前置专项计划、设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划等。 03三级计划适用范围 第六条本办法适用于集团所有区域的项目计划管理。 04三级计划主要职责 第七条集团运营中心职责（一）组织项目一、二级节点计划模板的讨论确定与更新。（二）组织项目三级计划参考模板的编制与更新。（三）组织、督促项目各级计划的编制。（四）组织项目运营目标书

模板的编制与更新。（五）组织项目一级计划的评审。（六）跟踪监控项目一、二级计划的执行，审核一级计划调整申请。（七）负责定期对各区域项目的计划达成情况进行排名和考核。 第八条区域工程技术部职责（一）组织区域内项目一级计划、二级计划的评审。（二）组织项目运营目标书的评审。（三）跟踪监控项目二、三级． 计划的执行，并报集团运营中心备案。（四）负责对区域内项目的计划达成情况进行排名。 第九条项目管理部职责（一）负责项目计划模板编制项目一、二、三级计划（二）负责根据模板编制项目运营目标书。（三）组织项目编制专业职能部门的项目专项计划。（四）参与项目一、二级计划评审会并做汇报。（五）负责推动项目三级计划的执行，确保项目一二计划的实现。 第十条计划审核/审批权限（一）集团领导提出对项目运营目标书及重要节点时间的要求。（二）集团总裁审批项目一级计划。（三）区域总裁审批项目运营目标书及项目二级计划。（四）区域工程技术部审批项目三级计划。（五）集团总部或区域相关职能部门负责人或分管领导审批项目专项计划 05三级计划模板体系 第十一条集团项目开发计划管理体系采取分层分级管理模式，基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，对项目计划体系进行“逐级分解、分层监控”。即：项目三级计划根据项目二级计划的时间节

碧桂园集团进度计划管理办法(2018年版)

$ 附件1： 碧桂园集团进度计划管理办法 （2018年版） 第一章总则 第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，同时根据集团不同发展阶段的需求，以考核与激励并举的方式促进项目计划管控效率的提升，特对《碧桂园集团进度计划管理办法（2017年版）》进行优化修订（修订主要内容详见附件2《2018年进度计划管理办法修订内容概要》），形成《碧桂园集团进度计划管理办法（2018年版）》，以下简称“本办法”。 第二章适用范围 第二条本办法适用于自2018年1月1日起碧桂园集团国内所有房地产开发项目的计划管理。 第三章术语和定义 / 第三条项目计划分类 一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。主项计划由以下不同层级的计划构成： （一）项目里程碑计划：由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表及附件3《项目里程碑

节点计划表（2018年版）》。 达成的关键工作项构成的节点计划。 （三）二级节点计划：由项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。

~ （四）三级节点计划：由项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。 二、专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。 第四条工期 一、开放工期：展示区从获取日至开放日的工期。 二、开盘工期：展示区及首期货量区从获取日至开盘日的工期。 三、交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。 四、停工期：春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。 第四章计划管控原则 @ 第五条节点层级划分原则 基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，聚焦碧桂园开发模式，按照集团“432”的目标落实各层级的管控要求。 第六条各类节点的管控层级 ]

碧桂园集团创优100标杆计划

碧桂园集团创优100标杆计划 编制单位：工程管理中心 时间：2015年6月

目录 一、“标杆工程”的分类及奖励对象 (1) 二、评选“区域标杆工程” (2) 三、评选“集团标杆工程” (3) 四、奖励及表彰 (5)

为实现争创行业质量标杆的目标，对优秀的施工单位给予足够吸引力的奖励，发挥标杆对集团质量提升的带动作用，经研究决定：对“创优100计划”及“集团三级样板工程”进行整合，统称为“碧桂园集团创优100标杆计划”（以下简称本计划），具体规定如下： 一、“标杆工程”的分类及奖励对象 参与本计划的为住宅性质建筑（别墅、洋房、公寓等），“公建类”建筑（指学校、酒店、销售综合楼、宿舍、公建配套用房、商业街等公共建筑）另行规定。 标杆工程以施工合同标段为划分单位；按工程内容划分为“土建标杆工程”和“装修标杆工程”；按级别划分为“区域标杆工程”和“集团标杆工程”。 本计划的奖励对象为获得“标杆工程”的标段的土建总包施工单位或装修施工单位，且该合同标段建设总面积需达到4万㎡（含地下室）以上。 （一）、“土建标杆工程” 对“土建标杆工程”的质量考核内容以申报本计划奖励的土建总包单位的合同范围为准，如土建总包合同包括铺贴、内墙装修和市政工程等，则对其工程质量考核应包括以上内容。 （二）、“装修标杆工程” 对“装修标杆工程”的考核评估内容主要包括精装交楼的室内装修工程质量，包括铺贴、内墙涂饰、“四大件”安装和水电安装等。

二、评选“区域标杆工程” （一）、“区域标杆工程”名额及评选周期 区域每半年度评选一次“土建标杆工程”和“装修标杆工程”。以1月1日-6月30日为上年度评选周期，以7月1日-12月31日为下半年评选周期。 “区域土建质量标杆工程”的名额为每半年区域在建标段总数的≤10%；“区域装修质量标杆工程”的名额为每半年区域实现交楼标段总数的≤10%。 （二）、“区域标杆工程”的评选条件 1、获得项目推荐为“区域标杆工程”候选单位； 2、工程质量： 原则上该标段在区域半年度质量总排名位于前10%，且月度 质量巡检平均分≥83分；无出现过重大质量问题且无被列为 风险预警标段。 土建标杆和装修标杆的质量评分和排名分别计算：对“区域 土建标杆工程”仅计算土建总包单位合同工程范围内的质量 评分和排名；对“区域装修标杆工程”计算从装修施工单位 进场后的质量评分，对区域所有装修标段单列排名。 3、进度和成本管理：进度满足计划要求，成本和签证管理符合 集团要求，且与项目配合良好。 4、形象进度：“土建标杆工程”获评时应正在大面积进行“两防”