(完整版)团队发展的五个阶段理论

团队发展的五个阶段理论

现下，团队建设的问题已是一个被无数人研究过的问题。有关团队建设的阶段，著名管理学家布鲁斯·塔克曼有关团队发展的五个阶段的观点被有人奉为规范的团队建设的五个阶段理论。现小编与您分享如下。

这五个阶段分别为：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。布鲁斯·塔克曼认为这五个阶段是所有团队建设所必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。

第一阶段：组建期

我们每一个人都有加入新团队的经历和感受。激动、困惑、矜持、观望是团队形成期成员的主要特点。组建期的团队缺乏清晰的工作目标，工作职责与标准不明确，缺乏顺畅的工作流程，成员间缺乏有效的沟通，个人的角色定位不明确，部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。

组建期的主要工作是明确方向、确定职责、制定规范与标准、进行员工培训。团队负责人一定要向团队说明工作目标、工作范围、质量标准及进度计划，并根据工作目标要求对团队成员进行技能和知识培训。团队负责人要让成员参与探讨工作计划，主动和他们进行平等而真诚的交流，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，设想出成功的美好前景并达成共识，以激励团队成员。

第二阶段：激荡期

团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心，但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面，出现人际冲突与分化。团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。团队成员间、团队和环境间、新旧观念间会出现矛盾，甚至负责人的权威都面临挑战，团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力，创造出一个积极向上的工作环境。动荡期首要的是如何安抚人心。首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权

利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。要善于做引导工作，想方设法化解矛盾，而不应置之不理或进行权力压制。这一时期，如不能因势利导，防患于未然，团队就会面临颠覆的危险，至少是在团队发展的道路上埋下了隐患的种子。

同时，这个阶段要准备建立工作规范。没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也是冲突源，领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。

第三阶段：规范期

通过第二个阶段的磨合，进入规范期，规则、流程、价值观、行为、方法、工具均已建立，人们的工作技能开始慢慢的提升，新的技术慢慢被掌握。团队成员之间开始建立起互谅互让互助的关系。成员的目光重新集聚到工作上来，关注目标与任务，团队成员有意识地解决问题，实现组织和谐。他们开始关心彼此的合作和团队工作的发展，并逐渐适应环境、技术和各种规范的要求。

团队要顺利地度过第三个阶段，最重要的是形成团队

的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一阶段。这一时期的最大危险是团队成员对震荡期存在的问题心有余悸，害怕引发矛盾而不敢表达自己的声音。作为团队的负责人，在这一时期的主要工作，就是通过激励来使他们放弃各种心理上的包袱，提高责任心和相互信任度，使他们行为标准和工作任务紧密地结合起来。拿破仑认为，在有效地管理下属问题上，荣誉比鞭子重要的多。这也正符合马斯洛需要层次理论：尊重和自我实现是更高层次的需要。激励是多种因素的综合，这时期的团队建设，可从以下角度切入：鼓励建议，让成员在多提意见的过程中，感觉到团队的发展与自己休戚相关;实行参与制，让每个成员认识到自己是团队中的一员;压担子，通过授予成员工作，激发他们的责任心;进行表扬和奖赏。必须强调的是，实施激励应该在工作过程中，而不应只是在完成时。当然，除激励之外，规章制度的约束和惩罚是必不可缺的辅助手段。

第四阶段：执行期

度过第三个阶段，稳定期的团队逐步变成高绩效的团队。这一阶段团队呈开放、坦诚、及时沟通的状态，具备多种技巧，协力解决各种问题，用规范化的管理制度与标

准工作流程进行沟通、化解冲突、分配资源，团队成员自由而建设性地分享观点与信息，有一种完成任务的使命感和荣誉感。

“领导者要干自己的事，不干别人能干的事”，这是现代领导方法的基本法则。对于执行期的高绩效团队，团队负责人应掌舵而不是划浆，团队负责人应集中精力关注预算、进度、计划、业绩和成员的教育培训等事关全局的大事，其他事情应进行授权管理。同时，这个阶段团队负责人要根据业务发展需要，随时更新工作方法与流程，推动经验与技术的交流，提升管理效率，营造高绩效的组织文化，集中团队的智慧作出高效决策，通过成员的集体努力追求团队绩效。

第五阶段：调整期

天下没有不散的宴席，任何一个团队都有它自己的寿命，团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了团队发展的第五个阶段——调整期。

调整期的团队可能有三种结果：一是解散;二是组建新的团队;三是因团队表现欠佳而勒令整顿。以项目或工作小

组形式成立的临时团队，一般在项目或某项工作完成后，团队会解散，或组建新的团队。常规团队在企业发展到一定阶段，可能根据业务需要撤销、调整或重组。

在执行期内，团队成员形成了良好的默契与合作，不同的调整会对团队成员心理造成不同的影响，这个时期需要做好团队成员思想的引导，说明调整的必要性及意义，让员工认同组织调整决定。

布鲁斯·塔克曼认为，在团队建设的这五个阶段中，每个阶段的工作绩效和团队精神的水平存在很大差异。进行团队建设，就是要分析团队所处发展时期，了解其特点及规律，对症下药，采用恰当的领导方式，减少团队内耗，降低发展成本，提高团队绩效。

项目团队建设的五个阶段

项目团队建设的五个阶段 每个团队都会经历团队建设的这五个阶段。首先谈谈团队建设的背景。最初的团队成长四阶段理论是由Bruce Wayne Tuckman于1965年建立并发表的。他的“Tuckman阶段”理论建立在对团队动态的研究上。他相信（今天已普遍公认)一个团队若要成长到能有效合作并产出高质量成果，这些阶段是必经的。在1977年，Tuckman与Mary Ann Jensen一道，将“解散”作为第五个阶段。解散阶段是团队完成项目的阶段。成员们不久就将加入其它团队继续工作。对一个高效的团队而言，当项目结束，配合默契的团队成员们即将各奔前程时，难免让人伤感。 五个阶段如下所述： 第一阶段：形成 第二阶段：震荡 第三阶段：规范 第四阶段：成熟 第五阶段：解散 本文介绍每个阶段的背景，并以一个经历这五个阶段的团队为例。 阶段一：形成 当团队成员第一次碰面时形成阶段就开始了。在初次会面中，团队成员相互认识。他们开始交流各自的背景，兴趣和经验，形成了对彼此的第一印象。他们开始了解团队即将着手的工作，讨论项目的目标并开始思考各自在项目中的角色。他们还没有开始正式的项目工作。他们正有效地“相互感知”，正在寻找合作的方式。在团队成长的这个最初阶段，团队领导对项目的团队目标有清晰的认识，对项目提供明确的方向是很重要的。团队领导必须确保所有成员都参与决定团队角色和责任，同时必须与团队一道努力，帮助他们建立合作的方式（“团队规范”）。团队依赖于团队领导的指导。 阶段二：震荡 当团队开始一起工作时，他们就进入了“震荡”阶段。这个阶段是无法避免的；每个团队- 尤其是过去从未合作过的新团队- 都会经历团队建设的这一个过程。在这个阶段，团队成员为了地位，为了让自己的意见得到采纳而互相竞争。在应该做什么和应该怎么做上，他们都有不同的意见- 这些都会在团队内部造成冲突。在团队领导的带领下，他们在经历这一阶段时会学会如何共同解决问题，既能独立地又能与团队一道发挥作用，并能找到各自在团队中的角色和应担负的责任。对不喜欢冲突的团队成员而言，这是一个难熬的阶段。 团队领导需要这个阶段中熟练地推动团队进步- 确保团队成员学会互相倾听并尊重差异和不同的想法。 阶段三：规范 当团队进入“规范”阶段，他们就开始作为整体更高效地工作。他们不再专注于个人目标，而是专注于建立一种合作的方式（过程和程序）。他们尊重彼此的意见，意识到了差异的重要性。他们开始了解团队中差异的价值。像一支团队一样工作变成一件很自然的事。在这个阶段，团队已经就如何一起工作，如何分享信息和解决团队矛盾，以及使用何种工具和流程来完成工作方面都达成了一致意见。团队成员开始相互信任，主动为他人提供帮助，或向他人

论高效团队的形成与发展2020.3.22

论高效团队的形成与发展 团队由部分有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。他们目标一致，相互信任，相互支持，技能互补。团队发展过程：群体：强调个人完成自己领域的任务；伪团队：在实际工作中根本不协作或根本没有集体责任感;潜在团队：已经认识到有必要改善其表现并确实有所行动；真正团队-----高效团队：一致的目标，有力的领导，团队合作，人尽其职。 企业都是由每一个部门的团队组成的，一个企业的发展好坏，团队也是占很大的一部分，作为企业组织中的团队，从外部看，其形成往往表现为行政指令的结果。而在其内部，一个成熟的团队大致需要经过以下几个阶段：首先是团队的形成和磨合阶段。在工作中成员的相互了解，逐步建立彼此间的信任和依赖关系，同时在争论或冲突过程中达成共识。 其次是团队的正常运作阶段。成员对自己在团队中担任的角色和共同解决问题的方法达成共识，整个团队达到自然平衡，差异缩小，队员之间互相体谅各自的困难。 再次是团队的高效运作阶段。队员之间互相关心，互相支持，能够有效圆满地解决问题，完成任务。团队内部达到高度统一，最终共同达到目标。 最后，团队的绩效是不断提高的，但并不意味着会持续的提高下去，接下来是效率的将逐步下降，因为同一群人工作太久，团队内部缺乏新意，没有新鲜血液补充进来。每一个成员必须认真倾听别人的意见，虚心接受批评，重要的是要学习别人的优点，在学习中不断完善和提升自己。因为每一个人都有优缺点，团队最好的搭配是互相取长补短，所有内部的意见要经过充分的讨论，最后达成团队的共识。每一段时间要“队医”（每一个队员都可以是队医）诊断团队存在的问题，是队员之间协调不好，还是和领导层有冲突等，把它记录下来，然后大家讨论如何改善，从而提高团队的凝聚力。 综上所述，一个团队的形成与发展，是通过不断的磨练从而达成共识的，所以领导者要协调好团队之间的问题。

团队发展的五个阶段理论

团队发展的五个阶段理论 现下，团队建设的问题已是一个被无数人研究过的问题。有关团队建设的阶段，著名管理学家布鲁斯·塔克曼有关团队发展的五个阶段的观点被有人奉为规范的团队建设 的五个阶段理论。现小编与您分享如下。 这五个阶段分别为：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。布鲁斯·塔克曼认为这五个阶段是所有团队建设所必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。 第一阶段：组建期 我们每一个人都有加入新团队的经历和感受。激动、困惑、矜持、观望是团队形成期成员的主要特点。组建期的团队缺乏清晰的工作目标，工作职责与标准不明确，缺乏顺畅的工作流程，成员间缺乏有效的沟通，个人的角色定位不明确，部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。 组建期的主要工作是明确方向、确定职责、制定规范与

标准、进行员工培训。团队负责人一定要向团队说明工作目标、工作范围、质量标准及进度计划，并根据工作目标要求对团队成员进行技能和知识培训。团队负责人要让成员参与探讨工作计划，主动和他们进行平等而真诚的交流，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，设想出成功的美好前景并达成共识，以激励团队成员。 第二阶段：激荡期 团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心，但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面，出现人际冲突与分化。团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。团队成员间、团队和环境间、新旧观念间会出现矛盾，甚至负责人的权威都面临挑战，团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力，创造出一个积极向上的工作环境。动荡期首要的是如何安抚人心。首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。同时要鼓励团队成员就有争议的问

微商团队发展的五个阶段

一个良好的团队，如同一个有机体，是有生命与意义的。有生命的开始，就会有生命的结束。团队也是如些，没有一个团队能保持亘古不衰。团队的发展大致会经历如下五个阶段：组建期、磨合期、稳定期、成效期、衰退期（终结期）。 组建期：团队成员虽然是经过了精心的筛选，但团队成员刚进入到一个新的团队，还是会对职责规则和团队的期望还不熟悉，可能成员之间的经历与能力彼此也不太了解，在组建期团队可以多运用社交活动和小组讨论的方法开始团队工作。比如的新的成员加入，可以组织全部成员开个见面会，让彼此基本了解对方。特点是一个新的团队建成之初，其团队目的可能也会有所调整。 磨合期：由于团队成员彼此的不太了解，会因各自不同的目标及个的能力、见解会对某个事项的见解不同而产生冲突，这种事情在团队磨合期是常会发生的事情，也许成员之间本无他意只是个人平时的工作方式、表述方式不同罢了。在磨合期间，团队领导要在团队中，快速树立起自己的威信以排解冲突，如遇事情要进行及时的沟通与反馈，尽量将成员领到同一个步调上。 稳定期：成员经过一段时间的磨合，团队成员彼此有了更深的了解与配合，团队的工作方式达成了共识，正常的工作秩序得以建立。这个时期，作为团队的领导要注意，不可因此而让团队进入“和平”的死胡同。要多引导成员的工作创新，鼓励成员建立一个创造性的工作模式，在团队集体智慧和技能的基础上构建对团队的忠诚的同时，发挥

出自己的独有的一面。为团队的稳定发展提出新思路、新点子，稳中求发展、创新、立意。 成效期：团队的发展经历了前面的三个队段，成员之间能自觉地做到高效与合作，彼此的认同感与对团队的忠诚度、依赖性也很强，此时也是团队出成效的时期。团队成员能积极地、有创造性地、有成效地一起开展工作。作为团队的领导，此时应允许并鼓励成员个人和小组以自已的方式开展工作，让其不仅觉到工作的成就，更让其感受到团队对其的信任度，让其个人的价值得以实现。团队价值与团队成员个人的价值完美的结合。 衰退期：一个团队的目标与价值可能会随着某项工作任务的完成而结束，团队会因此而解散，结束使命。

团队发展的五个阶段及管理方式

团队发展的五个阶段及管理方式第一时期成立期（Norming） 特点表现： 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依靠职权 开始玩弄政治花招 掩饰感情 个人的弱点处于隐藏状态。 团队组建的两个工作重点： 形成团队的内部结构框架 建立团队与外界的初步联系 如何关心团队渡过成立期：

宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯 关心团队成员彼此认识。 领导风格—命令型： 行为：多指挥，少支持 决定：领导决定 沟通：自上而下 监督：频繁 第二时期动荡期（Storming） 特点表现： 建立等级次序 期望与现实脱节，隐藏的咨询题逐步暴露有挫折和焦虑感，目标能完成吗？

人际关系紧张 对领导权不满 生产力遭受连续打击 障碍开始消逝，人的本性开始显露 小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神。如何关心团队渡过动荡期： 最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人奉献鼓舞团队成员就有争议的咨询题发表自己的看法预备建立工作规范（以身作则） 调整领导角色，鼓舞团队成员参与决策。 领导风格—教练型： 行为：多指挥，多支持

决定：征求意见后决定 沟通：双向交流并反馈 监督：频繁 第三时期稳固期（Forming）： 特点表现： 人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除，关怀态度 沟通之门打开，相互信任加大 团队进展了一些合作方式的规则 注意力转移，意识到他人的奉献 工作技能提升，并同意差异 建立工作规范和流程，特色逐步形成乐于实验和吸取体会 如何关心团队渡过稳固期： 最重要－－形成团队文化

团队的发展史

团队的发展史 ?群体的特点P17 ?团队是一个集体P11 ?团队无处不在 团队产生的背景 ?企业面对的外部竞争加剧P2 ?新一代管理要求的差距 ?工作生活质量运动的结果 ?其他运用团队的原则 团队的定义 由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而互相承担责任的人们组成的群体 团队的特征 ?不大的规模 ?互补的技能 ?共同的目的和业绩目标 ?共同的方法 ?互补的责任 团队建成的阻力 ?对工作的传统看法和态度 ?不信任感 ?影响中阶经理人升迁的机会 ?缺乏同情心和了解 ?管理阶层的抗拒 团队建设的要素 ?团队目标 ?团队定位 ?计划 ?职权 ?人员 团队的类型 ?多功能型团队 ?问题解决型团队 ?自我管理型团队 ?机能团队 ?虚拟团队 团队角色 是指团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员交往时表现出来的特有的行为方式 ?团队工人 ?资源调研员 ?塑造者 ?楔子 ?监听评价者 ?董事长 ?公司工人 ?完成者 团队角色的分组 ?谈判者（资源调研员、团队工人） ?经理工人（公司工人、完成者） ?知识分子（监听评价者、楔子） ?团队领袖（董事长、塑造者） 团队规范 团队的价值观念和行为规范 ?预先警告 ?言出法随 ?一视同仁 ?前后一致 团队发展阶段 ?形成阶段 ?规范阶段 ?震荡阶段 ?运行阶段 ?整修阶段 团队建设方法 ?角色界定途径P36 ?价值观途径 ?任务导向途径 ?人际关系途径 影响团队效能的因素 ?外部环境 ?目标 ?团队规模 ?团队成员角色和多元化 ?规范 ?凝聚力 ?领导 团队氛围 ?诚实、开放、信任 ?组织内建立信任 ?克服内心恐惧 建立诚实、开放与信任关系的基石 ?有一个与他人共享的未来愿景 ?工作的目标是要让团队取得成 功 ?真正的倾听他人 ?诚实、明确地描述情况 ?对别人做出的贡献要予以承认， 并表示谢意 团队压力 ?积极压力与消极压力P56 ?压力对团队的影响 ?团队自身产生的压力 ?变消极压力为积极压力 建立沟通渠道 认识到变革会带来压力 保持激励 团队领导的角色 团队沟通 ?正确认识冲突和矛盾P99 ?保持组织活力 ?领导者的沟通方式 ?了解有效沟通的障碍 ?进行有效沟通 ?开发有效的反馈机制 ?协调及协调的原则 ?协调的方法 ?不同冲突的协调 ?避开协调误区 如何保持组织活力 ?改变组织文化P100 ?重新建构组织 ?运用沟通 ?任命一个吹毛求疵者 ?引进外来人员 沟通方式 ?正式沟通P101 ?非正式沟通 有效沟通的障碍 ?知识、信息差异P103 ?过滤 ?心理 ?语言 ?信息过量 ?地位 ?组织 ?情绪 怎样进行有效沟通 ?运用反馈 ?消除障碍 ?简化语言 ?抑制情绪 ?注意非语言揭示 ?使用目光接触 ?积极倾听 ?避免中间打断说话者 ?使听者与说者的角色顺利转换 ?展示赞许性的点头和恰当的面 部表情 ?避免分心的举动或手势 ?提问与复述 怎样开发有效的反馈技能 ?强调具体行为 ?使反馈指向目的 ?确保理解 ?把握反馈的良机 协调与协调的原则 ?及时性 ?关键性 ?沟通情况和信息传递 ?激励性 协调方法 ?会议协调 ?结构协调 ?现场协调 避开协调的误区 ?对谈话对方所谈的主题没有兴 趣P113 ?被谈话对方的态度所吸引，而忽 略了对方所讲的内容 ?当听到与自己意见不同的地方， 就过分激动，以致不愿再听下 去，对其余信息也就抹杀了 ?仅注意事实，而不重视原则和推 论 ?过分重视条理，而不重视一些细 节和线索 ?过分注意造作掩饰，而不重视真 情实质 ?过于分心于别的事情，心不在焉 ?对较难的言辞不求甚解 ?当对方的言词带有感情时，则听

项目团队的发展阶段

项目团队的发展阶段 在许多项目中，项目组成员来自不同的职能部门或不同组织，以前从未在一起工作过，要想使这样一组人发展成为一个高效的团队，需要经过一个过程。通常可将这一过程分为四个阶段：形成、震荡、规范、执行。 （一）形成阶段 在这一阶段，项目组成员刚刚开始在一起工作，总体上有积极的愿望，急于开始工作，但对自己的职责及其他成员的角色都不是很了解，他们会有很多的疑问，并不断摸索以确定何种行为能够被接受。在这一阶段，项目经理需要进行团队的指导和构建工作。 应向项目组成员宣传项目目标，并为他们描绘未来的美好前景及项目成功所能带来的效益，公布项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划的标准和限制，使每个成员对项目目标有全面深入的了解，建立起共同的愿景。 明确每个项目团队成员的角色、主要任务和要求，帮助他们更好地理解所承担的任务 与项目团队成员共同讨论项目团队的组成、工作方式、管理方式、一些方针政策，以便取得一致意见，保证今后工作的顺利开展。 （二）震荡阶段 这是团队内激烈冲突的阶段。随着工作的开展，各方面问题会逐渐暴露。成员们可能会发现，现实与理想不一致，任务繁重而且困难重重，成本或进度限制太过

紧张，工作中可能与某个成员合作不愉快。这些都会导致冲突产生、士气低落。在这一阶段，项目经理需要利用这一时机，创造一个理解和支持的环境。 1.允许成员表达不满或他们所关注的问题，接受及容忍成员的任何不满 2.做好导向工作，努力解决问题、矛盾 3.依靠团队成员共同解决问题，共同决策（三）规范阶段 在这一阶段，团队将逐渐趋于规范。团队成员经过震荡阶段逐渐冷静下来，，开始表现出相互之间的理解、关心和友爱，亲密的团队关系开始形成，同时，团队开始表现出凝聚力。另外，团队成员通过一段时间的工作，开始熟悉工作程序和标准操作方法，对新制度，也开始逐步熟悉和适应，新的行为规范得到确立并为团队成员所遵守。在这一阶段，项目经理应 1.尽量减少指导性工作，给予团队成员更多的支持和帮助 2.在确立团队规范的同时，要鼓励成员的个性发挥 3.培育团队文化，注重培养成员对团队的认同感、归属感，努力营造出相互协作、互相帮助、互相关爱、努力奉献的精神氛围。（四）执行阶段 在这一阶段，团队的结构完全功能化并得到认可，内部致力于从相互了解和理解到共同完成当前工作上。团队成员一方面积极工作，为实现项目目标而努力；另一方面成员之间能够开放、坦诚及时地进行沟通，互相帮助，共同解决工作中遇到的困难和问题，创造出很高的工作效率和满意度。在这种一阶段，项目经理工作的重点应是

团队文化建设知识讲解

团队文化建设

一、团队文化建设的定义： 团队文化是团队在发展的过程中所形成的工作方式、思维习惯和行为准则。高效团队来自统一的团队文化，团队文化一旦形成，便会强烈地支配着团队成员的思想和行为。公司的经营管理团队、市场上的经销商团队、顾客团队，这些团队在不断地推动直销系统的成长壮大。因此，在直销系统的管理建设中，要重点打造一种专业的团队文化。这样才能将人们团结起来，共同塑造战无不胜的团队。建设团队文化的关键就是在团队形成与发展的过程中提炼团队的价值观、团队使命和团队愿景，并以此为基础逐渐形成相对固定的团队氛围。 团队文化是由团队价值观、团队氛围、团队效率等要素综合在一起而形成的。 1. 团队价值观 团队价值观就是团队成员共同认可的一种集体意识，是团队成员共同价值观和理想信念的体现，是凝聚团队、推动团队发展的精神力量。团队价值观是员工思想与心态的高度整合，是员工在行动上的默契与互补，是员工之间的互相宽容与理解。 【比如，日本松下称得上是世界级的电器集团，公司创始人松下创建公司的理念理念是团队生存、发展的宗旨和使命对于一个团队

来说，其核心，它包含了团队组成的目的、发展的方向是：立志让世界上所有的人，像用自来水一样，享用松下生产的电器产品，松下公司的各个部门、各级人员紧紧地围绕这一理念艰苦奋斗，为什么？ 因为他们从这一理念的确立，是一种巨大无比的力量，是松下发展的原动力。可以说，松下这一另外，如果一个团队内，私利至上、尔虞我诈风气占上风，这个团队将死亡在即；如果一个团队内仅仅是按劳取酬风气占上风，这个团队的发展将是困难的；而如果一个团队勇于奉献的风气占上风，则这个团队就可以继续发展壮大。这个风气就是所谓的团队价值观。】 再比如，1987年的华为只有六名员工，全部资产只有区区两万元；而今天的华为却已发展成为年销售额近千亿、全球员工总数超过六万、全球排名第三的电信设备商。是谁在20年间创造了华为的神话？ 华为总裁任正非在一篇文章中写道的：华为公司有什么呢？连有限的资源都没有,但是我们的员工都很努力,拼命的创造资源。真正如国际歌所述的：“不要说我们一无所有,我们是明天的主人。从来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝,全靠我们自己”。 华为所进入的电信设备行业是一个竞争异常激烈的行业，在跨国电信设备巨头面前，华为无论是在技术上、人才上，还是在管理上、资金上都没有任何优势可言。华为的成功很大程度上应归功于

建立团队的方法和发展阶段

建立团队的方法和发展阶段 建立团队精神的几个重要步骤 无论是西方大型企业，还是我国的中小型企业，无一例外都在强调团队意识。但是，能否真正建立起团队精神，却是困惑众多管理者的问题。如何构建一个无敌的团队，其实通过四步就可以完成。 第一步：合理的数量。也许很多管理者尝试把众多的员工塑造成一个团队。其关于向解放军学习的管理书籍热销就是一个佐证。但是，这种尝试无疑都会以失败告终。在目前的经济条件下，不可能建立一个拥有众多员工的高效团队。而团队的合适成员应在３０人以下。因而，以项目或者阶段任务来构建团队是最有效的方法。 第二步：能力互补。一个团队，他们之间是紧密合作的关系。与传统组织相比，它不但强调信息共享，也强调集体的效绩。因而，他们之间的技能应该是互补的。在组建团队的过程中，英明的企业管理者就会让团队成员之间的能力互补，年龄和经验互补，甚至性格和行为方式也要互补。 第三步：责任明确。与传统的组织不同，团队的责任强调个人责任，也强调集体责任。团队有总的责任，也有明确的分工。每一个团队成员并非是简单地做完自己本职的工作，还需要担当对团队成员的责任和集体的责任。如果团队的目标没有达到，每个团队成员所担当的责任基本是相等的。 第四步：目标清晰。团队应该有清晰的目标。这个目标即使团队存在的理由。每个团队成员，都需要对这一团队目标做出承诺。这个目标应该是非常具体的目标。这个目标不但要规定出具体的任务，也需要规定出完成任务的具体时间。它甚至应该深入到团队成员的日常生活之中。 第五步：淡化领导。传统的领导最害怕和谐，因而他也许会在祥和的时候制造矛盾。但是团队的领导却是要建立和谐的成员关系。它更强调指导，而非领导。在团队中，不宜设置一些诸如行政类的管理机构，而应该让最有能力的人担当管理的角色。这个管理者应该建立自我指挥的工作团队、保持团队对目标的忠诚、对团队技术保持警觉、对外部保持警觉、善于沟通外部的关系。 如果能真正做到这五步，每个管理者都可以构建出无敌的高效团队。尤其是在“知识密集型企业”中，构建出这样的团队更是会使企业目标高效完成。 如何建立高绩效文化 从高绩效文化的特征可以发现建立高绩效文化的标准和途径： 1、梳理价值观，建立追求高绩效的基本理念 文化建立，从心开始，企业需要梳理基本的价值观，将所有与追求高绩效冲突的理念和价值判断进行排除，并围绕高绩效文化建立新的企业文化体系。构建绩效文化应当从这几个方面展开： ? 坚持用数据说话 高绩效文化坚持“一是一，二是二”，考核以事实和数据说话，对事不对人，摒弃人为操作和评感觉考核，使“量化管理”在管理者脑海中扎根。 ? 区分工作与人情

团队发展的五个阶段及管理方式

团队发展的五个阶段及管理方 式 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

团队发展的五个阶段及管理方式 第一阶段成立期（Norming）特征表现：被选入团队的人既兴奋又紧张高期望自我定位试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困 第一阶段成立期（Norming） 特征表现： 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权 开始玩弄政治花招 掩饰感情 个人的弱点处于隐蔽状态。

团队组建的两个工作重点： 形成团队的内部结构框架 建立团队与外界的初步联系 如何帮助团队渡过成立期： 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识。 领导风格—命令型：

行为：多指挥，少支持 决定：领导决定 沟通：自上而下 监督：频繁 第二阶段动荡期（Storming） 特征表现： 建立等级次序 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧张 对领导权不满

生产力遭受持续打击 障碍开始消失，人的本性开始显露 小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神。如何帮助团队渡过动荡期： 最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法准备建立工作规范（以身作则） 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。

领导风格—教练型： 行为：多指挥，多支持 决定：征求意见后决定 沟通：双向交流并反馈 监督：频繁 第三阶段稳定期（Forming）：特征表现： 人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除，关怀态度 沟通之门打开，相互信任加强团队发展了一些合作方式的规则

团队发展的五个阶段及管理方式

团队发展的五个阶段及管理方式 第一阶段成立期（Norming）特征表现：被选入团队的人既兴奋又紧高期望自我定位？试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困 第一阶段成立期（Norming） 特征表现： 被选入团队的人既兴奋又紧 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权 开始玩弄政治花招 掩饰感情 个人的弱点处于隐蔽状态。

团队组建的两个工作重点： 形成团队的部结构框架 建立团队与外界的初步联系 如何帮助团队渡过成立期： 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识。 领导风格—命令型： 行为：多指挥，少支持

决定：领导决定 沟通：自上而下 监督：频繁 第二阶段动荡期（Storming） 特征表现： 建立等级次序 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧 对领导权不满 生产力遭受持续打击

障碍开始消失，人的本性开始显露 小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神。如何帮助团队渡过动荡期： 最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法准备建立工作规（以身作则） 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。 领导风格—教练型： 行为：多指挥，多支持

决定：征求意见后决定 沟通：双向交流并反馈 监督：频繁 第三阶段稳定期（Forming）：特征表现： 人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除，关怀态度 沟通之门打开，相互信任加强团队发展了一些合作方式的规则注意力转移，意识到他人的贡献工作技能提升，并接受差异

团体心理辅导发展过程

团体心理辅导发展过程 经查阅书本以及相关资料，综合整理，团体心理发展历程可分为起源、发展、现状三个阶段，以下我将就每个阶段及其特点做具体分析。 一团体心理辅导起源团体心理辅导在西方最早起源于美国。1905 年普拉特(H.Partt) 将肺病患者组织到一起组成了第一个团体，通过多种团体辅导形式鼓励患者战胜疾病，开创了团体治疗之先河。20世纪20年代，维也纳精神科医生莫利诺 (丄L.Morne)首创了以现实生活为模式的团体咨询方法—心理剧。 (真正促进团体咨询理论的发展是在二战以后，由于战争的影响，人们的心理问题激增。)20世纪40年代后期，德国心理学家勒温(KurtLewni)认识到人际关系在现代社会中的重要性，认为个体的人际敏感性及对他人的理解接受态度可以通过训练而提高，成立了团体人际关系的训练试验室，即著名的 NTL(NatoinalTrainingLbaoratoyr) ，也称“国家训练实验室” 。20 世纪60 年代，人本主义心理学的兴起，其中心概念是人的自我实现，特别是罗杰斯的"会心团体”(En cuo nterGorPu)受到社会各方面的欢迎，团体辅导理 论从此进入日常生活。 二团体心理辅导发展20世纪20年代，维也纳精神科医生莫利诺J.L.Morne)首创了以现实生 活为模式的团体咨询方法—心理剧。真正促进团体咨询理论的发展是在二战以后，由于战争的影响，人们的心理问题激增。20世纪40年代后期，德国心理学家勒温(KurtLewni)认识到 人际关系在现代社会中的重要性，认为个体的人际敏感性及对他人的理解接受态度可以通过训练而提高，成立了团体人际关系的训练试验室，即著名的NTL(NatoinalTrainingLbaoratoyr) ，也称“国家训练实验室” 。20 世纪60 年代，人本主义心理学的兴起，其中心概念是人的自我实现，特别是罗杰斯的"会心团体”(En cuo nterGorPu)受到社会各方面的欢迎，团体辅导 理论从此进入日常生活。 三团体心理辅导现状 不同国家 外国： 中国：日本的心理辅导是从1946 年教育改革开始的，现在，他的心理辅导的管理较美国更加严密。1991 年6 月，日本教授松原达哉应中国心理卫生协会大学生心理咨询专业委员会邀请来华讲学，中国的心理学工作者第一次接触了有关团体辅导的理论知识。随后团体心理 辅导的方法由清华大学的樊富氓教授开始传播，主要在大学校园里兴起。现在团体辅导与治疗的应用范围也日趋广泛，它既可以被用于治疗各种神经症如恐怖症、抑郁性神经症、神经衰弱症等。也可以被用于调节正常人的心理障碍，用于发展性目标，即帮助正常人解决其成长中遇到的种种适应问题。还被广泛的应用于企业的员工培训中，如潜能训练、拓展训练、成功训练、压力管理等等。在医疗机构中，针对手术、透析、肿瘤、不孕症、糖尿病、脑血管病等患者和孕产妇的团体心理辅导的大量实践证明，对患者进行心理干预，可以使患者的 恐惧、抑郁，焦虑等症状明显缓解，进而促进躯体症状的改善，有利于提高患者的生存质量。 参考文献 [1] [2] [3] 微博随心而行，团体心理辅导在国内外同一研究领域的现状与发展(2010-11-13 12:47:36) 标签：杂谈分类：团体辅导

简述运筹学的起源与发展历程

简述运筹学的起源与发展历程——应用博弈论思想分析团队合作中个人理性和集体利益的关系 作者：张舒悦 日期：2015年1月19日 [摘要] 我们说理性表现为参与人为自己的目标进行推理或计算。因此·在博弈对峙的局面中，每个人的理性判断最终导致的行为选择，也许反而会使导致集体利益的最差，当然。也许两个参与者之间不能被看做集体，但是我们可以通过集体特点的分析，从而对每个人理性策略选择所构成的集体后果关联从而对个人理性与集体利益有一个更为全面的认识。 [关键词] 囚徒困境；集体；理性；利己主义 [正文] 一、运筹学科的起源发展与分支概括 运筹学的起源 运筹学(英国用operational research，美国用operations research，简称OR)，从它的英文名称和中文翻译可以看出它与作战相关。中文“运筹”一词来源于《史记——留侯世家》，刘邦夸奖张良，“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房”。这一翻译不但传达了运筹学的渊源，而且反映了它的内涵，是翻译“信、达、雅”的最高境界。运筹学是一门内容广泛、应用广泛的交叉学科，它汇聚了数学、物理学、统计学、管理学、心理学、仿生学等众多的学科。有些分支的起源，如图论这一重要的分支的起源甚 至可以追溯到16世纪；即使是在现代通信领域广泛应用的排队论，也可以追溯到20世 纪初。但是，运筹学作为一门学科的出现确实要归功于第二次世界大战。 第二次世界大战是这样一个时期，科学发展从一门独立的学科发展向学科交叉发展，从“形而上学”的研究方法向系统综合研究的方向发展，系统科学、信息科学和计算机 科学开始了它的早期发展。这个良好的发展时期被第二次世界大战暂时中断，大量的科 学家为了国家利益投入到了为战争服务之中。在德国一方，科学家更多地投人各种杀伤 武器的研究；而在英美一方，科学家被组织成为作战研究小组，专门研究作战中的一些 特殊问题，这些问题需要数学模型和方法来解决。如雷达的部署问题、运输船队的护航 问题、反潜深水炸弹投掷问题、飞行员长机僚机配对问题、太平洋岛屿军事物资存储问题、项目管理问题等等。这些研究保障了英伦三岛免遭德军的蹂躏、美军在太平战争的 胜利。

十大理论之三(团队发展五个阶段)

三、团队发展的五阶段 一个良好的团队，如同一个有机体，是有生命与意义的。有生命的开始，就会有生命的结束。团队也是如些，没有一个团队能保持亘古不衰。团队的发展大致会经历如下五个阶段：成立期、磨合期、稳定期、高效期、衰退期（终结期）。 成立期： 团队成员虽然是经过了精心的筛选，但团队成员刚进入到一个新的团队，还是会对职责规则和团队的期望还不熟悉，可能成员之间的经历与能力彼此也不太了解，在组建期团队可以多运用社交活动和小组讨论的方法开始团队工作。比如的新的成员加入，可以组织全部成员开个见面会，让彼此基本了解对方。特点是一个新的团队建成之初，其团队目的可能也会有所调整。 磨合期： 由于团队成员彼此的不太了解，会因各自不同的目标及个的能力、见解会对某个事项的见解不同而产生冲突，这种事情在团队磨合期是常会发生的事情，也许成员之间本无他意只是个人平时的工作方式、表述方式不同罢了。在磨合期间，团队领导要在团队中，快速树立起自己的威信以排解冲突，如遇事情要进行及时的沟通与反馈，尽量将成员领到同一个步调上。 稳定期： 成员经过一段时间的磨合，团队成员彼此有了更深的了解与配合，团队的工作方式达成了共识，正常的工作秩序得以建立。这个时期，作为团队的领导要注意，不可因此而让团队进入“和平”的死胡同。要多引导成员的工作创新，鼓励成员建立一个创造性的工作模式，在团队集体智慧和技能的基础上构建对团队的忠诚的同时，发挥出自己的独有的一面。为团队的稳定发展提出新思路、新点子，稳中求发展、创新、立意。 高效期： 团队的发展经历了前面的三个队段，成员之间能自觉地做到高效与合作，彼此的认同感与对团队的忠诚度、依赖性也很强，此时也是团队出成效的时期。团队成员能积极地、有创造性地、有成效地一起开展工作。作为团队的领导，此时应允许并鼓励成员个人和小组以自已的方式开展工作，让其不仅觉到工作的成就，更让其感受到团队对其的信任度，让其个人的价值得以实现。团队价值与团队成员个人的价值完美的结合。 衰退期： 一个团队的目标与价值可能会随着某项工作任务的完成而结束，团队会因此而解散，结束使命。 1

建立团队群体发展的阶段

群体发展的阶段动态过程、不断变化 五个阶段：形成阶段（Forming） 震荡阶段（Storming） 规范阶段（Norming） 执行阶段（Performing） 解体阶段（Adjourning）* 组合期、摸索期、共识期、发挥期初创期、风暴期、标准期、成熟期 群体发展的阶段 前阶段 第一阶段第二阶段 形成震荡

第三阶段 第四阶段 第五阶段 形成阶段 群体新成立，成员之间少了解 群体目标、结构、领导关系不确定 摸索群体规范，成员之间无默契 工作成果平平，工作效率低下 阶段结束标志： 成员感觉到成为群体之一部份时 群体发展的阶段 规范化 解体 形成 震荡 规范化 执行 解体 前阶段

震荡阶段 成员接受团队存在，但抵制控制 互相竞争，明争暗斗，激烈冲突 以和为贵，问题被掩饰 表面和谐，损害群体团结 压抑冲突，则群体沉睡，缺乏创意 阶段结束标志 产生明确的领导等级 危险：某些群体从未超越震荡阶段？ 群体发展的阶段 规范化阶段 亲密的同事关系，群体内聚力出现 成员产生群体身份感和认同感 形成 震荡 规范化 执行 解体 前阶段 形成 震荡 规范化 执行 解体 前阶段

共同和定目标和守则，相处和谐 工作成绩和工作效果显着提高 阶段结束标志 群体结构固定 群体规范达成共识 群体发展的阶段 执行阶段 群体结构功能化，得到成员认可 群体出色完成任务，获得他部门认可 从致力于相互了解和理解 转移到共同完成当前工作任务 相互支持，全情投入 自我管理，运作灵活 工作效率及工作成果卓越 形成 震荡 规范化 执行 解体 前阶段

永久性工作群体：最后阶段 群体发展的阶段 解体阶段 临时委员会，任务小组等 面临终结之日的来临 不再首要关注高水平绩效 转移到如何善后 有些人的满意是 陶醉于往日之成就 有的人闷闷不乐是 因为失去群体之和谐与友谊 群体发展阶段的个体理解 初次见面 以“局外人眼光”评估，做什么？如何做？ 争夺制控权，谁主沉浮？ 形成 震荡 规范化 执行 解体 前阶段

企业发展所需要经历的5个主要阶段

企业发展所需要经历的5个主要阶段 每一家企业的创立和成长发展，都离不开创始人或创始团队艰辛的努力和辛勤汗水。从一个想法，到付诸行动，看着它慢慢的发芽，成长，焦虑不安着，但也幸福快乐着。接下来无界投融小编为大家讲述企业发展中需要经历的五个阶段，希望对创业中的用户有所帮助。 阶段一：初创期 企业刚刚成立，规模小，盈利点少或者没有盈利，还在准备产品研发阶段我们称之为初创期，创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途，企业在初创期有以下特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的，高层管理

者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。企业组织和流程不正规，但大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因此效率很高，企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。创始人是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。 阶段二：步入正轨，初显成效 企业已经经过了一段时间的磨练和经济战场上的多次拼杀取得了一定的收获与提高，这时企业即进入初步发展期，企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排，股权资源的配置决定了企业的类型，在形成

股权结构之前，有必要根据股东个人偏好进行优先整合，企业需要对财富进行合理的分配，提高企业中管理行为人的积极性，促使企业发展，合理安排组织结构的框架和考虑企业运作机制奠定了企业未来的发展模式。同时，企业业务快速发展，由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。 阶段三：高速发展期 随着企业业务、人员、组织、盈利开始进入稳定期，这个阶段如同人的青春期一样，是企业蓬勃发展的阶段，企业规模、业绩都有很大的发展和提升，拥有了一定的资源和组织能力，开始对公司的内外部环境进行深入的探索，提出问

建立团队群体发展的阶段

建立团队群体发展的阶 段 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

群体发展的阶段动态过程、不断变化 五个阶段：形成阶段（Forming） 震荡阶段（Storming） 规范阶段（Norming） 执行阶段（Performing） 解体阶段（Adjourning） * 组合期、摸索期、共识期、发挥期初创期、风暴期、标准期、成熟期 群体发展的阶段 前阶段

第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 群体发展的阶段 形成阶段 群体新成立，成员之间少了解 群体目标、结构、领导关系不确定 摸索群体规范，成员之间无默契 工作成果平平，工作效率低下 形成 震荡 规范化 执行 解体 形成 震荡 规范化 执行 解体 前阶段

阶段结束标志： 成员感觉到成为群体之一部份时 群体发展的阶段 震荡阶段 成员接受团队存在，但抵制控制 互相竞争，明争暗斗，激烈冲突 以和为贵，问题被掩饰 表面和谐，损害群体团结 压抑冲突，则群体沉睡，缺乏创意 阶段结束标志 产生明确的领导等级 危险：某些群体从未超越震荡阶段？ 群体发展的阶段 形成 震荡 规范化 执行 解体 前阶段

规范化阶段 亲密的同事关系，群体内聚力出现 成员产生群体身份感和认同感 共同和定目标和守则，相处和谐 工作成绩和工作效果显着提高 阶段结束标志 群体结构固定 群体规范达成共识 群体发展的阶段 执行阶段 群体结构功能化，得到成员认可 群体出色完成任务，获得他部门认可 从致力于相互了解和理解 形成 震荡 规范化 执行 解体 前阶段 形成 震荡 规范化 执行 解体 前阶段

企业发展的四个阶段

发展的四个阶段 一、初创期： 初创期，企业的目标就是生存，这个阶段没有过多的谈管理，流程、制度建设，都不是很现实。在这个阶段，企业的培训以业务和销售为主，几乎都是内部培训。 二、成长期（快速成长阶段）： 在经历过原始积累的生存努力之后，慢慢找到属于自己的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。企业进入到了一快速发展的阶段。 在这个阶段，会遇到两个问题，一个是具有一定的营业额和规模，进入初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机。另一个问题就是，老板的战略很好，但是员工的能力却跟不在。 对于一个团队来说，发挥每个成员的特长，才能够更好地为团队完成任务。在工作中要充分发挥所长，将个人利益和集体利益协调一致，才能使团队更具活力，也才能使我们的方向更为正确，速度更快。企业与企业之间的竞争，既是业务的竞争，也是人的竞争，更是人与人之间能力的竞争，一个企业真正唯一的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少，你是不是一个更新换代、新陈代谢非常快的学习型组织。 所以，当企业进入快速上升期之后，面临最大挑战是企业人的问题。如何把合适的人放在合适的位置上，如何找到正确的人来做正确的事情，如何提高人的积极性，如何提高领导自身的修养，如何提高企业的核心竞争力，如何不要亲自主刀，而是指导、培养一批人，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。 那这个时候外部的培训是最好的方法，这个阶段的培训以管理类培训（包括通用能力、变革管理等）和全员培训为主。 三、稳定期： 基业管理基本实现规范化。这个阶段就是企业需要找到一个蓝海，保持持续稳定发展。 在这个阶段企业就需要建立自己完善的培训体系。 四、持续发展：精细化管理 上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性，而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题。这是把企业管理的粗放转变为精益化过程，包括： 1、组织的流程化运作

企业发展的四个阶段

企业发展的四个阶段 一、初创期：有数据显示，在我国，有22%的企业在这个阶段死掉。 初创期，企业的目标就是生存，这个阶段谈什么公司管理，流程、制度建设，都不是很现实。在这个阶段，企业的培训以业务和销售为主，几乎都是内部培训。 二、成长期（快速成长阶段）：在我国，有67%企业在这个阶段死掉。 在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。企业进入到了一快速发展的阶段。 在这个阶段，会遇到两个问题，一个呢是企业具有一定的营业额和规模，进入初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机。另一个问题就是，老板的战略很好，但是员工的能力却跟不在。 对于一个团队来说，发挥每个成员的特长，才能够更好地为团队完成任务。在工作中要充分发挥所长，将个人利益和集体利益协调一致，才能使团队更具活力，也才能使我们的方向更为正确，速度更快。企业与企业之间的竞争，既是业务的竞争，也是人的竞争，更是人与人之间能力的竞争，一个企业真正唯一的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少，你是不是一个更新换代、新陈代谢非常快的学习型组织。 所以，当企业进入快速上升期之后，面临最大挑战是企业人的问题。如何把合适的人放在合适的位置上，如何找到正确的人来做正确的事情，如何提高人的积极性，如何提高领导自身的修养，如何提高企业的核心竞争力，如何不要亲自主刀，而是指导、培养一批人，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。 那这个时候外部的培训是最好的方法，这个阶段的培训以管理类培训（包括通用能力、变革管理等）和全员培训为主。 三、稳定期： 基业管理基本实现规范化。这个阶段就是企业需要找到一个蓝海，保持持续稳定发展。 在这个阶段企业就需要建立自己完善的培训体系。 四、衰退期/持续发展：精细化管理 上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性，而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题。这是把企业管理的粗放转变为精益化过程，包括： 1、组织的流程化运作2、精益化制造3、文化型组织4、自主化组织5、核心竞争力6、扁平化组织等7、知识管理等。