不要让猴子跳到你的背上

不要让猴子跳回你的背上

编注：这是从网络上选取的一篇文章，之所以分享给大家，是感觉文章中的“猴子”问题实实在在存在于我们各级管理人员身上，包括本人。希望大家读后有所感悟。――孙春领

比尔·翁肯曾提出一个有趣的管理理论——“背上的猴子”，来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。

作为管理者，或许经常遇到类似这样的情形：在走道上碰到一位部属，他突然说：“我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，结果一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现你并不足以做出任何决策。

在这样的案例中，比尔·翁肯认为“猴子”就是分配给下属的工作，原本在部属的背上，然而谈话时，“猴子”的两脚就分别搭在领导和下属两人背上了，当你表示要考虑一下时，“猴子”便全部移转到你背上。于是你接下了部属的角色，而部属却变成了监督者，他不时地跑来问你：“那件事办得怎样了？”

当你一旦接收部属所该看养的“猴子”，他们就会以为是你自己要这些“猴子”的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的“猴子”，事情一起耽误了。

中国企业一个常见的现象就是高层做中层的事情，中层做基层的事情，管理者都忙得不可开交，而基层人员却无事可做，于是就开始对企业发展“指点江山”，对管理者工作“评头论足”。

管理者要谨防工作中各种“背猴子”的陷阱，因为猴子总会不经意间就蹦到管理者的背上。所以当你忙得晕头转向的时候，请停下来反思一下，你是不是养了一堆别人的猴子；当你因为员工的失误或者不力而气急败坏的时候，请克制住自己上阵的冲动；当你听到下属的抱怨和推卸的时候，你要坚定的表明态度，督促其克服困难完成任务。

管理者应该时刻明确自己的定位，培养团队，制定方向，沟通、执行，而不是深陷冗务养一大堆别人的“猴子”。如果你能让员工去抚养他们自己的“猴子”，你就能培养起来一只能征善战的队伍。

所以首先要培养具有自我管理能力的员工，而要做到这样，最好的办法就是要求员工坚持有计划的工作并记录台账，通过强行腾出思考、反省和规划的时间，从而不断地总结经验教训，独立自主思考解决问题的办法，计划将要完成的工作。从而成长为一个具有独立担当，能够不断学习的优秀员工。

对于员工在工作过程中遇到的各种问题，或者是他不知道该怎么做，或者你发现他做的并不好，管理者一定要克制住自己的冲动。你要学会和具体的事务保持一定的距离，而不是你我不分，甚至把它变成自己的工作；你可以观察员工的台账，了解工作进展情况和其中存在的问题，适时地介入指导，提供自己的意见，积极推动，而不是越俎代庖或陷入到细节的泥潭中。

时间管理与猴子

时间管理与猴子 管理时间：谁得到猴子？ 下属的负担似乎总是最终落在经理的背上。以下是如何摆脱负担的方法。 为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？ 这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。 具体而言，我们将讨论三种管理时间： 受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。 受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。 受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。 要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。 经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。 所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是

如何形成的，以及经理应怎样做。 猴子在哪儿？ 让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones 迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。 这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。 现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？ 下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上？经理的。 一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是—— 经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。 而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）。 或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说，“好的。给我一份备忘录。” 我们分析一下这个场景。 猴子现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。Johnson尽职地写好经理要求的备忘，放在发件

别把猴子背在背上

谁得到猴子？ Willam Oncken Jr. 和Donald L. Wass文；Stephen R. Covey评 下属的负担似乎总是最终落在经理的背上。以下是如何摆脱负担的方法。 为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？ 这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。 具体而言，我们将讨论三种管理时间： 受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。 受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。 受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。 要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。 经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。 所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是

如何形成的，以及经理应怎样做。 猴子在哪儿？ 让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。 这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。 现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？ 下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上？经理的。 一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位臵上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是——经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。 而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）。 或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说，“好的。给我一份备忘录。”

读《别让猴子跳回背上》心得体会

读《别让猴子跳回背上》心得体会职场上总有一个令人困惑的现象，为什么主管们常常忙得不可开交，而下属却无所事事，下属的担子似乎最终都落在主管们的肩上。而本书则给出了答案，作者用背上的猴子做比喻，生动形象地讲述了如何来驯养这些猴子。书中首先探讨了管理时间的内涵，将管理时间分为三种：受上司支配的时间、受组织支配的时间以及由个人支配的时间，个人支配的时间又可分为受下属支配的时间以及自由支配的时间两部分。而在工作中，应该最大限度地减少受下属支配的时间，更好地来完成上级安排布置的任务。然而我们并没有意识到，已把过多的时间花在解决下属的问题上。例如书中讲到，经理在大厅里遇到了他的下属。下属请经理帮助解决一个问题，而经理答应考虑一下给予答复。作者把下属的问题比喻为猴子，两人碰面之前，猴子在下属的背上，而两人分手之后猴子已经到了经理的背上。当有一天这位经理弄明白究竟谁在为谁工作时，他决定管理好自己的时间。他把下属叫进办公室谈话，并说服下属背着自己的猴子离开办公室。猴子终于离他远去，回到真正的主人身边。通过这个故事告诉我们，应该把工作的主动性还给下属，激发下属工作的积极性，禁止下属等待或请示要做什么，这样可以迫使下属别无选择，努力完成自己的任务。看完此书让我受益匪浅，联想到自己在与团队合作互助，完成上级安排的工作中，()自己却不知不觉的做了许多"让猴子跳回背上"的事情。在上有主任下有同仁的企划部团队里，我肩负着承上启下的职责，承上，完成领导安排的工作，做好自己份内的职责，饲养好自己猴子，努力使自己具有百分百的执行力和责任心。有时在工作中因为主任和公司对工作进行支持，时间长了总会产生某种依赖和疲倦，但如果想让自己有更快的进步就不能让自己的猴子跳到别人的背上。在工作中上尽自己所能完成任务解决问题，在超出自己能力范围之外，寻求帮助的同时，不仅仅简单的寻求解决，同时还要拿出自己的观点和方案，请教有经验有能力的人帮助，共同作出决定解决问题。启下，面对本部门的同仁，职责由养猴转变为驯猴，告知他们要完成的工作，会遇到那些困难并提供解决的方案。帮助大家分清哪一类的猴子最多、哪些猴子需要杀掉，留下适合数量的猴子。工作开展中，倾听他们的工作思路，给出自己的意见。让大家明白我们是一个团队，发挥团队力量的作用完成工作，即是我们的目标也是我们的任务。看完《别让猴子跳回背上》一书深有感触，书中探讨的观点，既是在教导我们如何安排工作、合理分配时间，更是教导我们如何促进自己与团队的成长，勇于承担养好自己猴子的一份责任。

谁背上了猴子

当前问题：谁背上了猴子？ 时间：2008-5-24 上午11:05 用户：jiangjia 专业度：3036 作者简介： William Oncken Jr. 直至1988年逝世之前一直担任William Oncken公司的董事长。目前他的三儿子正领导此公司。 Donald L.Wass，在此文首次发表时担任William Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。现领导经理人委员会（TEC）Dallas - Fort Worth分会，该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。 《谁背上了猴子？》 为什么经理们常常忙得不可开交，而下属却无所事事？这里我们将探究一下管理时间(management time)的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司、同级人员以及下属之间的互动关系。 具体地说，我们将讨论三种管理时间： 受上司支配的时间(boss-imposed time)——用于完成上司下达的工作任务。对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。 受组织支配的时间(system-imposed time)——用于满足同级人员提出的积极支持的要求。若置若罔闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。 由个人支配的时间(self-imposed time)——用于完成经理们自己想出的或者同意去做的事情。然而，其中一部分时间会被下属占用，称为受下属支配的时间(subordinate-imposed time)。剩余时间属于经理自己，称为自由支配的时间(discretionary time)。由个人支配的时间不会导致受罚，因为上司或组织压根儿不知道经理最初打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。 为了满足各方要求，经理需要控制好工作的时间安排和内容。既然完不成上司和组织交代的任务就要受罚，经理们绝不能忽视这两方面的要求。因此，由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面。经理们应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间，增加由个人支配的时间中的自由支配时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。然而，大多数经理没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。因此，我们将利用背上的猴子(monkey-on-the-back)这个比喻来分析受下属支配的时间是如何 产生的，以及上司应当如何应对。猴子在谁的背上？ 让我们想象一下：一位经理正走在大厅里，这时注意到他的一位下属琼斯(Jones)迎面走来。当两人相遇时，琼斯向经理问好：“早上好。顺便说一下，我们遇到了一个问题。你

人教部编版四年级下册语文第二单元测试卷B卷

人教部编版四年级下册语文第二单元测试卷B卷 姓名:________ 班级:________ 成绩:________ 亲爱的小朋友，经过一段时间的学习，你们掌握了多少知识呢？今天就让我们来检测一下吧！一定要仔细哦！ 一、积累运用 (共13题；共32分) 1. （1分）读拼音，写汉字。 bái rì ________huánɡ hé________ɡāo shān ________dà hǎi ________ 2. （2分）(2017·沈阳) 下面语句中划线字注音完全正确的一项是（） A . 十五的夜晚，我们爬上丑石翘（qiào）望天边，一次摔下来，磕破了我的膝（xī）盖。 B . 冬天水少，索桥显得更高，人在桥上走，眼睛若只顺穿过缝隙（xì）望下面，就会看得头晕（hūn）眼花。 C . 南丁格尔正在给伤员换药，一位少校走进来，帮着满脸不屑（xuè）的神情对她说：“高贵的小姐，你还是回伦敦（dùn）去吧！” D . 你用甘甜的乳汁，哺（bǔ）育各族儿女，你用健美的臂膀，挽（wǎn）起高山大海。 3. （2分） (2020六下·) 下面词语中,没有错别字的一组是（）。 A . 洪亮清脆拒绝司空见惯 B . 花圃伟度测量无独有偶 C . 机遇灵感促使见危知著 4. （2分）下列音节的韵母不属于同一类的是（）。 A . 喷pēn B . 晶jīng C . 芳fāng

D . 囱cōng 5. （2分）下列词语解释不正确的一项是（） A . 醉书：饮酒醉时写下的作品。 B . 黑云翻墨：乌黑的云像打翻的墨汁。 C . 白雨跳珠：雨很大，看过去白花花的就像珍珠般跳落。 D . 卷地风：风卷起了地上的泥土。 6. （2分） (2020一下·龙岩期末) 爸爸（）地说：“你又考100分啦！” A . 高兴 B . 伤心 C . 害怕 D . 生气 7. （2分）选择恰当的词语填空。 周总理办公室的陈设极其（） A . 简陋 B . 简便 C . 简单 D . 简短 8. （2分）下列句中的省略号，不是标示省略作用的一项是（）。 A . 最开始是草履虫，后来是鱼，是青蛙，是猴子…… B . 在广州的花市上，牡丹、水仙、吊钟……各个季节的花都在这里聚齐了。 C . 奥尔加·伊万诺夫娜，我……我想起了自己的发现。 D . 古老的钟声嘶哑地敲了十下、十一下……

《别让猴子跳回背上》读后感

《别让猴子跳回背上》读后感 读完《别让猴子跳回背上》这本书，我收获颇多。 首先我想阐释一下猴子理论。所谓猴子理论就是：“主管的工作是将适当的猴子放在适当的部属身上，部属的责任是喂养猴子。”员工的任务自由度从高到低的五个任务层级：（1）独立行动，例行性报告；（2）行动，但需要立即请示（意味着报告频率超过例行性报告）；（3）建议，等待裁示再行动；（4）请示要做什么；（5）等待指示（最低级别）。主管肩负两大目标：（1）借由直接报告，禁止采用第一和第二任务层次，要求部属请示时拿出至少一个可行的建议案，并考虑你的接受习惯，使其培养出如何拟定与推销想法和建议的技巧；（2）看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，主管与部属双方对于任务的自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识。后者尤其要牢记约定时间，以免猴子饿死（成为延迟的受害者）。 对于该书提出的别让猴子跳回背上的言论，我是持赞同认可的态度的，即便是再困难的问题总归可以找到解决问题的办法，而解决问题的唯一途径就是看我们有没有解决问题的决心。一个普通员工在遇到自己无法解决的问题时，大多数情况下不是带着解决问题的方案或建议来找我寻求帮助，而是直接向你表示他束手无策需要将这个问题转移到我头上来。一大部分问题我是基本可以搞定，但如果我接过了这只猴子那就等于替员工完成了任务，而在完成任务的过程中所用到的方法、所经历的过程包括完成任务后的那种内心升华起的小小的成就感他本人都无法真切的体会到了，那么换个角度看是我害了他，把他自我成长、自我管理技巧的改进、自制能力提升的机会都给秒杀了。 做为一名银行的中层管理者，如何解决执行力不强、责任心不强、员工个人技能素质偏低的问题，如何在工作中做到打造高效团队，带出一个响当当的队伍，是我一直以来都在深思并不断解决的一个问题。 做为一个管理者，团队很孱弱即便自己再强，也是一个彻头彻尾的失败者。管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。我要做的是培养员工自力更生的本事，教会他们工作的方法。当然我们不可能要求员工一次性就做的非常完美，只有在互相的沟通和纠正中才能得到双方快速的成长。

别让猴子跳回背上读后感_读后感_模板

别让猴子跳回背上读后感_读后感_模板 别让猴子跳回背上读后感 篇一：《别让猴子跳回背上》读后感 《别让猴子跳回背上》，一本写给管理者的小书。按照之前对于学与术的划分，这本书应该属于术的范畴了。 所谓猴子，是指在项目、方案与问题中需要展开的下一个步骤。对于每只猴子，都会有解决者与监督者。作为管理者，最主要的工作之一就是不要让猴子跳到自己的背上，使自己成为解决者而下属称为监督者，这样做的悲剧后果就是十个员工在督促一个老板工作。 管理者的贡献在于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。管理者的职责是负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事，而非自己完成所有的工作。而从下属而言，可以使用的业务层级包括： 5级：独立行动，例行性报告 4级：行动，但需立即请示 3级：提出建议，按照裁断的结果行动 2级：请示要做什么 1级：等待指示 1级与2级的员工非常乐于占据管理者的时间，而4级与5级的员工有成为管理者的潜力。 千万别让猴子跳回背上。 篇二：《别让猴子跳回背上》读后感 近来不晓得为什么，总感到自己的心沉不下来，这本书在手机里存了大概一周的时光才看完。读后总结一下从中我学到了什么？有哪些对工作有所赞助？ 作为一线渠道先给本人装置书中的原理进行定位，作为团队内部确定属于安排、面对搭档在某些方面属于治理层，同时对播种跟对工作的辅助也要从这两个方面进行总结。 作为团队我属于部署：我的职责就是豢养好猴子，实现好义务，成为专业的驯猴巨匠，尽力使自己存在百分百的履行力和义务心。在我们工作会有上司和部分对我们要执行的工作进行支撑，时间长了总会发生相似小孩子的那种依附，假如想让自己有更快的提高不妨把自己融入到兵法中常提到”破釜沉舟”的环境。在工作中如果尽自己所能依然有不能解决或者不知道如何解决的问题，在恳求帮助时，不要只是简简略单的问如何解决，同时还要拿出自己的观点和自己初步设定的计划出来，而后让有教训、有才能的人帮助咱们作出决议。 面对伙伴我属于管理：我的职责是培育驯猴大师，告诉要完成的目标，完成的办法是什么，会运到那些艰苦并供给解决思路和解决难题的样板。首先在造就驯猴大师的进程中帮助他分清哪一类的猴子最多、哪些猴子需要杀掉，依据驯猴大师实际情形留下合适数目的猴子，做到未几不少。然后要告知驯猴大师的工作方式，要点有哪些。其次预知一下他须要解决的困难，听一下他的思路，然后给出自己的看法。伙伴并非属于纯粹的部署，所以要让他清楚解决问题是你和他独特的目的，更是他的任务。 篇三：《别让猴子跳回背上》读后感 每一本讲时间管理的书，都会说，将要做的事情按照轻重缓急排好优先级，按照排好的顺序一件件去做。可是，一天只有24小时，如果我手头的事情，无论如何，在24小时之内也不可能完成，那就说我必须加班加点工作，但是还是无法完成任务。搞得自己疲惫不堪，却还是没有达到预定目标，很有挫败感。 有一天，我的朋友推荐给我一本书《别让猴子跳回背上》。书中是一种全新的思想，给

《别让猴子跳回背上》作业(下)

《别让猴子跳回背上》作业（下) （中级课程第二课作业总分为350分，其中领悟关170分、运用关135分、习惯关45分。领悟关即作业（上），包括导读（20分）、7大题填空题（22分）、18大题问答题（108分）及讨论部分（20分）,共计170分；运用关和习惯关为作业（下）共计180分。） 引言导读： 关于中级课程安排的说明 中级课程这次作业方式改变，许多人会以为难度很大，但是真正去做了才发现不是想象的那样。同时你将感受到不同的是，收获非常大：更加地发现了重点在哪里，对书籍的理解也更加地深入。 管理学院对初级课程布置了大量的填空和思考题，让学员去习惯认真读书，去习惯带着问题和书籍里的思想碰撞。 到中级课程，特别是上半部6门管理课，和初级的理念课不一样，我们想更多地教大家方法和管理工具。整个管理学院课程的设计遵循“理念思想→方法工具→意志力量→实训操作”这个顺序。初级课程重点在“理念”，中级课程重点在“方法+理念"，高级课程重点在"方法+理念+力量训练"。 中级课程的作业设计，我们也是希望一要锻炼学员养成自己读书找重点、自己找对本人有启发的观点和方法的习惯；二是要结合你的所学，运用到你的工作中去，并成为你终身的习惯。 这些想法，都是学院的良好愿望，我们将竭尽全力想方法打造平台帮你去完成学习，并养成习惯。但是，真正能够让自己收获和成长，有赖于你的配合以及积极的态度！ 最后，祝贺大家利用好业余时间抓紧学习和作业，实现您成长的梦想！ 上交作业的时间为7月5日之前 B 运用关：通过领悟关的学习，此关从培训的方式进行巩固，学以致用才是真的有用！ 一、巩固、加强、运用 1、结合本书内容谈一谈猴子到底指的是什么？管理者的时间管理包括哪四大要素？管理逆向指的是什么？（6分） 2、结合第二章内容谈一谈你是否也面临过“主管没时间，下属没事做”，当时的心情如何？学完本课后，你又将在部门中如何去实施？（10分）

新任经理十大必读哈佛经典文章

新任经理十大必读哈佛经典文章 当别人的领导绝非易事。对于绝大部分新经理而言，获得晋升、初次走上管理岗位的兴奋和新鲜之后，他们很快就会发现，作为管理者想要成功所需的技能和方法，与作为员工个人成功所需的技能和方法截然不同。正如某证券公司一位新任分公司经理的感言：“我实在无法用言语形容。它很像当你有了孩子时的感觉。一天前，你还没有孩子。可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。” 所有的企业高管和领袖也都曾经有过初为经理的日子。他们生命中获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，不断影响自己的整个职业生涯。如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。 过去一个世纪里，全世界最聪明的学者一直在研究人何以胜任管理和领导工作，并把自己最了不起的研究成果发表在《哈佛商业评论》上。这里推荐的是一百年来最值得新经理阅读的十大哈佛文章，其中很多篇文章已经成为管理学、心理学、领导学的经典必读文献，值得每一位有志于管理和领导的商业人士永久珍藏，终身阅读。 1、角色认知篇：《初为领导》 本文作者琳达·希尔是哈佛商学院最资深的教授之一，她是哈佛

商学院领导力和组织行为学两个学科领域的首席教授。过去十五年里，希尔教授专注于研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人，《初为领导》一文就是她的主要研究成果。文章指出，学习管理比大多数新经理预想得还要困难，这个过程充满了痛苦和压力，其主要原因在于，新经理对管理工作有五大错误认知，包括：误以为自己掌握了新的权力；误以为权力源自自己的职位；误以为必须控制自己的下属；误以为自己必须和每个下属建立良好的个人关系；误认为自己必须确保一切运转顺利。如果他们能够及早认清这些错误观点，就可以大大提高自己成功的几率。 2、角色转换篇：《帮帮你的新经理》 大多数组织都会把具有出色技术能力的员工提拔成初级经理。但是，新经理常常不能理解自己的角色发生了怎样的转变。他们没有意识到，他们的任务不再是实现个人的成就，而是使其他人能够有所成就；他们也没有意识到，建设一个团队往往比做成一笔生意更重要。可怜的新经理为了维护自己的尊严，往往会假装镇定，羞于求助。而在所有这一切手足无措中，对他们来说最难做的事情有5件：有效授权；获得上级支持；展现自信；进行战略思考；给予员工反馈。这听起来似乎都是管理者的基本技能，每个新经理应该都已经掌握。实际上，即使做到高管的人也往往会在这上面犯错。本文作者为此专门创建了一个咨询公司，只做一项业务：帮助各个公司的新经理迅速进入角色。本文是她的经验大集合。

别让猴子跳回背上读后感

别让猴子跳回背上读后感 别让猴子跳回背上读后感（一） 近来不知道为什么，总感觉自己的心沉不下来，这本书在手机里存了大约一周的时间才看完。读后总结一下从中我学到了什么？有哪些对工作有所帮助？ 作为一线渠道先给自己安装书中的原理进行定位，作为团队内部肯定属于部署、面对伙伴在某些方面属于管理层，同时对于收获和对工作的帮助也要从这两个方面进行总结。 作为团队我属于部署：我的职责就是饲养好猴子，完成好任务，成为专业的驯猴大师，努力使自己具有百分百的执行力和责任心。在我们工作会有上司和部门对我们要执行的工作进行支持，时间长了总会产生类似小孩子的那种依赖，如果想让自己有更快的进步不妨把自己融入到兵法中常提到“背水一战”的环境。在工作中如果尽自己所能仍然有不能解决或者不知道如何解决的问题，在请求帮助时，不要只是简简单单的问如何解决，同时还要拿出自己的观点和自己初步设定的方案出来，然后让有经验、有能力的人帮助我们作出决定。 面对伙伴我属于管理：我的职责是培养驯猴大师，告知要完成的目标，完成的方法是什么，会运到那些困难并提供解决思路和解决困难的样板。首先在培养驯猴大师的过程中帮助他分清哪一类的猴子最多、哪些猴子需要杀掉，根据驯猴大师实际情况留下适合数量的猴子，

做到不多不少。然后要告诉驯猴大师的工作方法，要点有哪些。其次预知一下他需要解决的困难，听一下他的思路，然后给出自己的意见。伙伴并非属于纯正的部署，所以要让他明白解决问题是你和他共同的目标，更是他的任务。 别让猴子跳回背上读后感（二） “猴子跳到背上？”这是一本讲动物的书吗？不，不是。猴子怎么会与管理联系到一起呢？这一著名的企业管理譬喻是由大名鼎鼎的威廉？翁肯提出来的，并由他的儿子威廉？翁肯三世进一步完善。1974年首次发表在《哈佛商业评论》上后，成为该杂志最畅销的重印文。英特尔、惠普、IBM等知名企业都将其作为企业组织文化中不可缺少的一环。 书中充满了职场中真实、鲜活的情境，让我们跟着作者一起思考：我每天要从别人背上接受多少只猴子？我如何能把不属于自己的猴子交出去？我怎么让自己背上的猴子越来越少呢？语言风趣，幽默，有很强的现实操作性。这是一本更适合中国的读者阅读的管理小册子。 本书借用猴子譬喻生动形象地讲述了企业组织一旦受困于任务逆转，猴子就会跳回管理者的背上，而不是理应完成任务执行的下属身上。通过职场情景再现的方式提出了如何成为专业管理者的六大规则，浅显易懂，实用有效。 文章里例举了四个例子。情境一：第一种是当经理与他的第一个下属相遇时，下属说：“我们遇到了一个问题。”经理觉得这个问题需

三年级语文上册期末复习资料

三年级语文上册期末复习资料（部编版） 句子练习 一、根据要求改句子： 1.那鲜艳的服装，把学校打扮得绚丽多彩。（改为被字句） 2.孙中山把那段书一字不漏地背了出来。（改为被字句） 3.秋天的雨把秋天的大门打开了。（改为被字句） 4.伐木人用斧子把他砍倒，拉到山谷里去了。（改为被字句） 5.红头和草一起被大黄牛卷到嘴里了。（改为把字句） 6.火柴被人们运到那边的村子里卖掉了。（改为把字句） 7.狐狸把小狗当成了小公鸡。（改为被字句） 8.云朵被朝阳镀上了一层金黄色。（改为把字句） 9.人们把街道打扫得十分干净。（改为被字句） 10.黎明时，鸟儿抖净了露水和湿气。（改为把字句）

11.刺猬把枣全都扎在自己背上。（改为被字句） 12.小刺猬把散落的红枣逐个归拢到一起。（改为被字句） 13.小庙被烟雾淹没了。（改为把字句） 14.密密层层的枝叶把森林封得严严实实的。（改为被字句） 二、把反问句改为陈述句： 1.孙中山想：这样糊里糊涂地背，有什么用呢？ 2.可是你说这些对我有什么用呢？ 3.蚂蚁队长严于律己的精神难道不可贵吗？ 4.小刺猬偷枣的本事难道不高明吗？ 5.我恍然大悟：这不是刺猬吗？ 6.难道蒲公英不是我们最喜欢的一种花吗？

三、把陈述句改为反问句： 1.大自然有许多美妙的声音。 2.你知道狗是会叫的。 3.它不和我们一起坐船到外祖父家里去。 4.这是刺猬。 5.战士们没有离开他们的阵地，我不能离开自己的阵地。 6.我们不能被困难吓倒。 四、缩句： 1.杨树、柳树的叶子飘到树妈妈的脚下。 2.黑熊只好用舌头舔着自己又肥又厚的脚掌。 3.她终于一摇一晃地走上了讲台。 4.树下堆积着一层厚厚的鸟粪，这是非常宝贵的肥料。

猴子管理法则

猴子管理法则”给教育的启示在企业管理中有一个“猴子管理法则” ，这是由威廉姆翁肯所发明的一个有趣的理论。这个法则让我们懂得，为什么管理者总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作。 “责任”或“问题”就是一只“猴子” 。每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者 自己的时间将变得十分不够用。 猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。身为经理 人要能够让员工去抚养自己的“猴子” ，这样，你就有足够的时间去做规划、协调、创新等属于你自己的 更重要的工作。 作为管理者，应该如何避免下属的“猴子”跳到自己的背上呢？有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你 不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上有 一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。尽管你有要事在身，但还是不太好意 思让急切地想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着?…」慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你 的肩膀上。 这时，如果你告诉下属，这个事情你会帮助他考虑，那么这只“猴子”就跳到了你的背上。正确的做法是， 你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得 该怎么办？” “老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。” “不会吧，你一定能找到更好的方 法。”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来 我们一起讨论。” “猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。 第二天，下属如约前来。从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5 个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。”即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他做出决定。不然，他以后对你会有依赖，或者 万一事情没办好，他一定会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。” 关于如何作决定， 要记住以下准则： 1、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定； 2、做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任； 3、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依赖上 司或别人，这样的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感， 这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务； 4、让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。 对话还在继续。你兴奋地说：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？” “我觉得A 方案更好一些。” “这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？” “噢，有道理，看来用E 方案更好。” “这方案真的也很好，可是，你有没有想过……” “我明白，应该选择B 方案。” “非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。” 凭你的经验，其实你早就知道应该选 择B 方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。你这样做的好处不言而喻：

新经理上任十大必读哈佛经典文章

新经理上任十大必读哈佛经典文章 当别人的领导绝非易事。对于绝大部分新经理而言，获得晋升、初次走上管理岗位的兴奋和新鲜之后，他们很快就会发现，作为管理者想要获得成功所需的技能和方法，与作为员工个人成功所需的技能和方法截然不同。正如某证券公司一位新任分公司经理的感言：“我实在无法用言语形容。它很像当你有了孩子时的感觉。一天前，你还没有孩子。可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。” 所有的企业高管和领袖也都曾经有过初为经理的日子。他们生命中获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，不断影响自己的整个职业生涯。如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。 过去一个世纪里，全世界最聪明的学者一直在研究人何以胜任管理和领导工作，并把自己最了不起的研究成果发表在《哈佛商业评论》上。这里推荐的是一百年来最值得新经理阅读的十大哈佛文章，其中很多篇文章已经成为管理学、心理学、领导学的经典必读文献，值得每一位有志于管理和领导的商业人士永久珍藏，终身阅读。

1、角色认知篇：《初为领导》 本文作者琳达·希尔是哈佛商学院最资深的教授之一，她是哈佛商学院领导力和组织行为学两个学科领域的首席教授。过去十五年里，希尔教授专注于研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人，《初为领导》一文就是她的主要研究成果。文章指出，学习管理比大多数新经理预想得还要困难，这个过程充满了痛苦和压力，其主要原因在于，新经理对管理工作有五大错误认知，包括：误以为自己掌握了新的权力；误以为权力源自自己的职位；误以为必须控制自己的下属；误以为自己必须和每个下属建立良好的个人关系；误认为自己必须确保一切运转顺利。如果他们能够及早认清这些错误观点，就可以大大提高自己成功的几率。 2、角色转换篇：《帮帮你的新经理》 大多数组织都会把具有出色技术能力的员工提拔成初级经理。但是，新经理常常不能理解自己的角色发生了怎样的转变。他们没有意识到，他们的任务不再是实现个人的成就，而是使其他人能够有所成就；他们也没有意识到，建设一个团队往往比做成一笔生意更重要。可怜的新经理为了维护自己的尊严，往往会假装镇定，羞于求助。而在所有这一切手足无措中，对他们来说最难做的事情有5件：有效授权；获得上级支持；展现自信；进行战略思考；给予员工反馈。这听起来似乎都是管理者的基本技能，每个新经理应该都已经掌握。实际上，

经理人必读——猴子管理法(时间管理)(doc 9页)

经理人必读——猴子管理法（时间管理） 谁背上了猴子？ 本文首次发表在《哈佛商业评论》1974年11-12月期上，作者是Willam Oncken Jr. 和Donald L. Wass，该文曾荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。 作者简介： William Oncken Jr. 直至1988年逝世之前一直担任William Oncken 公司的董事长。目前他的三儿子正领导此公司。Donald L.Wass，在此文首次发表时担任William Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。现领导经理人委员会（TEC）Dallas - Fort Worth分会，该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。 为什么经理们常常忙得不可开交，而下属却无所事事？这里我们将探究一下管理时间(management time)的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司、同级人员以及下属之间的互动关系。 具体地说，我们将讨论三种管理时间： 1.受上司支配的时间(boss-imposed time)——用于完成上司下达的工作任务。对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。 2.受组织支配的时间(system-imposed time)——用于满足同级人员提出的积极支持的要求。若置若罔闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。 3.由个人支配的时间(self-imposed time)——用于完成经理们自己想出的或者同意去做的事情。然而，其中一部分时间会被下属占用，称为受下属支

配的时间(subordinate-imposed time)。剩余时间属于经理自己，称为自由支配的时间(discretionary time)。由个人支配的时间不会导致受罚，因为上司或组织压根儿不知道经理最初打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。 为了满足各方要求，经理需要控制好工作的时间安排和内容。既然完不成上司和组织交代的任务就要受罚，经理们绝不能忽视这两方面的要求。因此，由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面。经理们应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间，增加由个人支配的时间中的自由支配时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。然而，大多数经理没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。因此，我们将利用背上的猴子(monkey-on-the-back)这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司应当如何应对。 猴子在谁的背上？ 让我们想像一下：一位经理正走在大厅里，这时注意到他的一位下属琼斯(Jones)迎面走来。当两人相遇时，琼斯向经理问好：“早上好。顺便说一下，我们遇到了一个问题。你知道……”当琼斯继续往下说时，经理发现此次的问题与他的下属向他提出的所有问题一样具有两个特点：其一，他知道需要参与解决问题；其二，他对情况还不够了解，无法如下属所愿当场拍板。最后，这位经理不得不说：“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，我会给你答复的。”随后，两人分手了。 让我们分析一下刚才发生的一切。两人碰面前，“猴子”在谁的背上？在下属的背上。两人分手后，猴子又在谁的背上？在经理的背上。当猴子从下属背上跳到上司的背上时，受下属支配的时间就开始了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。在接受猴子的时候，经理自愿地变成自己下属的下属。

读《别让猴子跳回背上》心得体会

读《别让猴子跳回背上》心得体会 职场上总有一个令人困惑的现象，为什么主管们常常忙得不可开交，而下属却无所事事，下属的担子似乎最终都落在主管们的肩上。而本书则给出了答案，作者用背上的猴子做比喻，生动形象地讲述了如何来驯养这些猴子。 书中首先探讨了管理时间的内涵，将管理时间分为三种：受上司支配的时间、受组织支配的时间以及由个人支配的时间，个人支配的时间又可分为受下属支配的时间以及自由支配的时间两部分。而在工作中，应该最大限度地减少受下属支配的时间，更好地来完成上级安排布置的任务。然而我们并没有意识到，已把过多的时间花在解决下属的问题上。例如书中讲到，经理在大厅里遇到了他的下属。下属请经理帮助解决一个问题，而经理答应考虑一下给予答复。作者把下属的问题比喻为猴子，两人碰面之前，猴子在下属的背上，而两人分手之后猴子已经到了经理的背上。 当有一天这位经理弄明白究竟谁在为谁工作时，他决定管理好自己的时间。他把下属叫进办公室谈话，并说服下属背着自己的猴子离开办公室。猴子终于离他远去，回到真正的主人身边。通过这个故事告诉我们，应该把工作的主动性还给下属，激发下属工作的积极性，禁止下属等待或请示要做什么，这样可以迫使下属别无选择，努力完成自己的任务。 看完此书让我受益匪浅，联想到自己在与团队合作互助，完成上级安排的工作中，自己却不知不觉的做了许多"让猴子跳回背上"的事情。 在上有主任下有同仁的企划部团队里，我肩负着承上启下的职责，承上，完成领导安排的工作，做好自己份内的职责，饲养好自己猴子，

努力使自己具有百分百的执行力和责任心。有时在工作中因为主任和公司对工作进行支持，时间长了总会产生某种依赖和疲倦，但如果想让自己有更快的进步就不能让自己的猴子跳到别人的背上。在工作中上尽自己所能完成任务解决问题，在超出自己能力范围之外，寻求帮助的同时，不仅仅简单的寻求解决，同时还要拿出自己的观点和方案，请教有经验有能力的人帮助，共同作出决定解决问题。 启下，面对本部门的同仁，职责由养猴转变为驯猴，告知他们要完成的工作，会遇到那些困难并提供解决的方案。帮助大家分清哪一类的猴子最多、哪些猴子需要杀掉，留下适合数量的猴子。工作开展中，倾听他们的工作思路，给出自己的意见。让大家明白我们是一个团队，发挥团队力量的作用完成工作，即是我们的目标也是我们的任务。 看完《别让猴子跳回背上》一书深有感触，书中探讨的观点，既是在教导我们如何安排工作、合理分配时间，更是教导我们如何促进自己与团队的成长，勇于承担养好自己猴子的一份责任。

读别让猴子跳回背上心得

《别让猴子跳到背上》读后感 序 号 项目内容公司现状 1 明确谁才是自己的猴子首先，我们要弄清楚：每一只猴子归谁伺养。也就是明确岗位职责。清楚每一个层级，每一个团队 的部门职责以及每一个领导者和团队成员的岗位职责。这样，在每一个时间段的起点，每一个阳光 明媚的早晨，我们每一个清楚自己职责的猴子伺养员才能按“PDCA”循环的P（PLAN）正确做好 自己的工作的第一步：工作计划；并在一天中或一个时间段内有条不紊地去完美地D（DO）完成它 们：完成计划内的事情；做完一件事后，再例行必要的检查C（CHECK）：确认完成；然后再A(ACTION), 将完成的结果整理保存：以待持续改进。 尚未明确岗位 职责 2 有效管理自己的猴子为了有效完成自己的职责，每一个人，每一个团队都必须有效利用自己的时间，或者说 有效预防别人的猴子爬上自己的背，那么这就要求我们每一个团队成员做一个技能和技 术过硬的问题处理高手，能对问题做出正确判定，并且高效而正确的处理好自己的问题； 要求每一个团队领导者做一个合格的“教练”、“引导人”与“导师”，“教”正确的方法 给下属并“引导”下属去解决问题，而不是替他去解决。 员工技能有待 提高 3 团队领导应合理分配工 作并进行监督跟踪协调 管理 当领导者为了伺养自己的猴子，将成员们欲摔出的猴子又放回到下属们背上的时候，并 不是说这猴子就真地跟他无关了。一个合格的团队领导，对于下属，应做到明确回答和 清楚指示。尽到计划、领导、组织、控制和协调的责任。并对一个项目的完成况进行监 督、跟踪和结果分析。分别按团队成员能力合理分配工作，将难度系数大相对冗繁的工 作分配给具备解决该问题能力的团队成员，并一路跟踪协调，直到达成完满结果。 且要避免将有能力的成员闲置，而问题被卡在少数不具备解决该问题能力的成员那 里，出现瓶颈、卡壳。一个团队的成员组成，其能力是参差不齐的，正如长短不一的木 条箍成的木桶，其盛水量的多少洽洽决定于最短的一根木条。所以，团队领导对工作的 合理分配决定着该团队的工作效率。 团队领导有效 监督和跟踪协 调尚未完善

一年级阅读理解单元练习题(含答案)经典

阅读理解单元练习题(含答案)经典 一、一年级语文上册阅读理解练习 1．阅读下文，回答问题。 鱼池中的金鱼各种各样，有圆头的，有大眼的，还有尾巴像花朵的。颜色也不少，有金色的、黑色的、白色的，还有白色和金色相间的，很好看。 它们非常活泼，有时互相追逐，有时一起游戏，加上色彩美丽，真令人喜爱。 （1）短文共有________个自然段。 （2）文中的金鱼有________种颜色。 （3）金鱼的形状有________的，________的，________的。 （4）金鱼令人喜爱的原因是________。 【答案】（1）两 （2）四 （3）圆头；大眼；尾巴像花朵 （4）非常活泼、色彩美丽 【考点】语段阅读，项链 【解析】 2．课外阅读 很久以前，蜗牛长着一对翅膀，四只脚，一对触角，在空中自由地飞舞着。 在一次重大的飞行比赛中，蜗牛遥遥领先，甩下了所有对手：蜜蜂、蝴蝶……夺得了冠军。于是，奖杯便授给了蜗牛。 蜗牛得了奖杯，得意洋洋地飞舞着，叫喊着。这以后，它就把奖杯时刻带在身边，生怕别人不知道它是飞行冠军。可是这奖杯很大很重，蜗牛背上它，就只能在地上爬行了。晚上，蜗牛就睡在奖杯里，生怕被别人偷去。 好心的朋友见蜗牛背着沉重的奖杯，艰难地爬行着，便劝它把奖杯放下来。蜗牛却把别人的好心当成恶意。从此以后，再也没有人劝它了。 天长日久，蜗牛和奖杯连在一起了。它再也不能飞行了，只能背着沉重的奖杯，在地上慢慢地爬行。由于它睡觉时头缩在奖杯里，现在只能勉强地从奖杯里伸出长着一对触角的头。 （1）蜗牛很久以前长得什么样？ （2）蜗牛获得的是什么奖？ （3）得到奖杯以后它是怎么做的？ 【答案】（1）蜗牛很久以前长着一对翅膀，四只脚，一对触角。 （2）蜗牛获得飞行冠军。 （3）先是得意洋洋地飞舞叫喊，接着怕别人偷走背着奖杯在地上爬，并睡在里面，最后同奖杯连在一起，只能勉强伸出触角与头。 【考点】语段阅读，小蜗牛 【解析】