如何选人育人用人(文档)

企业如何做好征人、选人、育人、用人、留人战略

企业如何做好征人、选人、育人、用人、留人战略 企业实施科学发展、兴企战略，必须更好地实施人才强企战略，坚持人才战略，要激发各类人才的创造活力和创业热情，开创人才辈出，人尽其才的新局面，人才资源是第一资源，要始终把培养和造就高素质人才作为根本大计，努力建设宏大的创新型人才队伍。 XX企业兴企战略2013年对人才工作提出了新的、更高的要求。目前，我单位高素质、复合型的人才相对缺乏，人才结构有待进一步调整，人才层次亟待进一步升级。在当前形势下，做好人力资源的开发和管理工作显得尤为紧迫。因此，企业必须牢固树立人才资源的观念，进一步推进人才强企战略，把握好征人、选人、育人、用人和留人这五个环节，实现人才总量与企业规模、人才素质与企业效益的同步提咼，为实现企业又好又快发展提供应有的人才支撑。下面就征、育、造、用、留人力资源管理的全过程进行探讨。 招聘人才：一般而言，人员的招募，人力资源只是做初选的工作，而复选是非人力资源主管的事情。面谈、专业测试都是直线经理人的工作之一；作决定任用，也有非人力资源主管根据自己的核决权限来决定，所以非人力资源主管要有面谈的技巧，要有任用决策的技巧和能力。聘用到一个完全合适的人不是一件容易的事情，甚至公司可能会因为用人不当而带来巨大损失。如何用人，聘人实际也是一门学问。一定不能有这样一个错误的观念，不要以为我们施舍给应一个工作机会，实际上是应征者给了公司一个机会，一个了解与合作的机会，我

们要庆幸可能找到一个更好的工作伙伴。征才是一个比较重要的职能，一是作为输入血的源头，招聘力度大，可以持续不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素质和效能的关口，企业成功的最先决条件是要找对人，企业一旦找对了人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，是复杂的问题简单化；薪酬方面会有高性价比的收效，员工关系和企业文化也会有较大的改善。找到有才能的人，可以减少企业实习期、培训期，早日进入角色。使企业早日收到效益，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鮎鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡着。 培育人才：培育的功能是造血，提升人员的能力、知识、态度，使其成为人力资源；二是造机器，教授新的流程及其知识、技能，造就技能、管理的机器；三是造人，及改造人，这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获得成就感。培育人才不仅是一个福利待遇，而是企业参与市场竞争的最必须的最重要的手段！松下幸之助说：“出产品之前先出人才。一个优秀的管理者总是不分时机的把对人才的培养和训练摆在重要的工作日程。培育人才是现代社会大背景下的’杀手铜'谁拥有了它，谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人，才会对培育人才置若罔闻。”人才的使用过程，是一个人才的输出过程。任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么这个系统就会无法维持长久，就会失去应有的功能，要是人才保持并增长其才能，则必须重视人才的输入，重视培养，更重要的是采用多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，不断提高其适应飞跃发展的新形势的能力。玉不琢，不成器，人不琢，不成才。对于初级人才的培育：主要是“心态、知识、技能”；对于中级人才的培育：主要是“理性、悟性、韧性”；对于高级人才的培育：主要是志向、胸怀、境界。不能拔苗助长，操之过急，即是帅才，也要从最基本的工作做

选人,用人,育人,留人方案

朗皓实业公司 文件名称：公司选人、用人、育人、留人管理办法文件编号：版本版次修订日期：2010年8月5日 1．目的：为使公司人才选拔，录用，培训、留用有所依循，确保人员使用安全性及可持续性，特制订本办法。 2．人员选拨： 2.1人员增补计划：依照产能及各单位的人力需求作招聘计划，各单位依据实际需求来填写《人员增补 申请表》给部门主管审核，副总核准后(编制外需总经理核准)，再会签人事主管。 2.2人员招聘面試內容： 2.2.1对应聘人员作公司介绍及工作性质任务的说明。 2.2.2口试：了解应聘人员年龄、身体健康、家庭背景、社会关系、信仰、民族状况、工作经历、学 历、受训情况等。 2.2.3笔试： 2.2. 3.1一般作业员仅需简单文化考核：英语字母、加减乘除计算等等。 2.2. 3.2技术及管理类：要有专业知识和实际操作考试。 2.2. 3.3中高层人员（主管级以上）： A．应增有智力（IQ）测试及情商（EQ）测试。 B．应选用特殊招聘方式，如：公文包测试、无领导小组筛选，最后根据各种特质权重再做评定。 2.3人员招聘渠道： 2.3.1公司所属各单位内部招聘。 2.3.2 媒体广告及网上会员招聘。 2.3.3人才市场及劳务市场招聘。 2.3.4各技工、大中学院及委托招聘。 2.3.5公司门前及外部设点招聘。 2.3.6内部员工介绍,并按公司规定支付介绍费。 2.4以下人员严禁录用： 2.4.1有精神病史，传染病（如肺结核、肝功能异常者）或其他重病者。 2.4.2有明显残疾，易复发者。 2.4.3年龄不满16周岁及无身份证人员。 2.4.4少数民族极端人员。 2.4.5对留长发、有刺青、纹身者。 2.4.6面黄肌瘦像吸毒者。 2.4.7参加黑社会或在外面拉帮结派者。 2.4.8有刑事(劳改，拘留，判刑等)记录者。 2.4.9曾在公司被除名或未经核准而擅自离职者。 2.5人员招聘程序： 2.5.1人事单位对基本符合条件的应聘人员填写《员工个人资料》,同时收集应选人员的相关资料， 如：身份证复印件、照片、各类证书等。并签署推荐意见，供用人单位提供参考。 2.5.2人事单位向用人单位提交应聘资料，由用人单位作进一步筛选，确定录用人员名单，并回馈 人事单位。

(招聘面试)选人用人育人留人

（招聘面试）选人用人育人 留人

招聘如何为公司带来竞争优势 【自检】 人力的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？ 通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。 因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。 我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。 传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点： ①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。 ②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。

但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。 正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。最后他重点指出：成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是，我们往往也发现什么事只要一跟人打交道，它就会是最难的，因为它是软性的，是摸不着、看不透的。所以在招聘前，先想好一件事，就是人家为什么愿意来你的公司？这个问题可以先问问自己，因为这些候选人换工作时总会有理由，有个顺口溜说得很形象：“钱多事少离家近，位高权重责任轻。”找到这种工作当然最理想了，但是不可能都落到一个人身上。【自检】 作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？ 【参考答案】 应聘者通常关心的是：

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选人用人育人留人 针对选人，用人，育人，留人这四个方面我将做一一阐述，要说明的是选人是基础，用人是关键，育人是核心，留人则是前面三个不足的一个补充．只有选对人，才能用对人，育人才能育出为我所用之人，才能留住人． 选人 古语云：千里马常有，而伯乐不常有，说明缺少的是伯乐而不是千里马．当今社会，人海茫茫，人才济济，所以我们需要有一双发现人才的慧眼，对于选人，我的看法如下： １企图心 有企图心的人有目标，有源源不断的内在动力，能自我调节，能面对更多的困难和挑战． ２责任心 负责的人，对工作，对自己，对她人也都是负责任的，责任心是一种做人的态度，这种态度不会轻易改变． ３爱学习 爱学习的人就会不断进步，即使学历不高，但只要每天学习，就会有超过高学历人的成就，但有一点说明，学习需要正确的学习，学以致用正是这个意思，错误的学习是可怕的，正如偏见比

固执更可怕一样． ４可以狂妄，但要有结果．可以不守规矩，但要有创新．凡是有能力的人一定比较目空一切，凡是有才能的人一定不守规矩，不遵守旧的体制的人才能创造出新的体制． ５诚信 诚信是安身立命之本，缺了诚信，自私自利的人即使才能超群，只会是祸害无穷． ６拥有积极乐观的心态 ７认可和爱公司，爱团队，热爱这份事业 只有方向一致，目标一致，才可能共同完成一份事业． 以上是我总结的选人的标准． 用人 用人所短天下无可用之人，用人所长则天下无不用之人，所有人都有优缺点，善于运用，把对的人放在对的位置上是企业用人的关键，一个有战斗力的团体是各个个体的高效有机的组合，以下结合工作经验，我探讨一下用人原则： １知人善用 知人才能善用，所以首先要了解同事的优缺点，性格特征，根据不同特点和特长把同事放在最能发挥她优势的地方，因为优势所在也更能建立她的自信和快乐，这样工作才能持续长久，也才能出更优异的成绩．知人做不到就不能实现善用．

如何选人、用人、育人、留人

如何选人、用人、育人、留人 ●经营策略，就是将企业有限的资源，分配到最重要的地方。 ●“大者恒大” ●职位代表责任，要负起管理范围内对所有的人、事、物的最 后责任。 ●工资仅是看得见的人事成本，损失与浪费才是成本最大的隐 藏杀手。 优势竞争力的六大要素： 1、自有资金及资金筹措及调度能力 2、市场开拓、宣传能力 3、建立资讯、运用资讯能力 4、生产技术及品质能力 5、综合管理运用资源能力 6、人员素质、数量、及高素质人才的供应能力 十四个可以提高竞争优势的人力资源管理措施 1、工作保障 组织对员工提出长期任用的信息，使员工产生安全感、忠诚度。 2、招募人才的谨慎选择 小心选人，减少解聘与跳槽的事，好的企业把时间用在事

前选择合适的员工上，差的企业把时间浪费在事后处理不适任的员工上，差别就在这里。 3、高薪（比市场或竞争对手更高的薪资） 高薪可以吸引并留住优秀的人才，成功企业一般都高薪，薪资较低的企业普遍经营困难。这不是绝对标准，但在我们周边的成功与失败的企业就是明证。 4、实施成效评估 优秀的员工喜欢公平的环境里竞争，不好的员工习惯浑水摸鱼。 5、激励性薪资 使员工对企业的绩效与利益有责任，创造了绩效后，员工能分享利益。 6、员工的所有权 组织给资深或优秀员工提供股份或利润分享计划。 7、资讯的分享 组织提供经营政策、企业目标、营运状况、利润等信息给员工，让员工了解自己的重要性，激发员工的参与感。8、参与和使能 放权给员工，并能让他们自己控制自己的工作，形成自我管理的工作团队。 9、团队或工作的重新设计 组成各种小团队的方式，推动和改善性的工作。

10、培训和技术发展 11、跨部门工作或跨部门培训 12、象征性的平等主义（不要搞特权、同工同筹等） 13、从内部晋升 让员工感到公平感，提供良好的升迁渠道，提高士气。 14、企业长期的远景的分享 优秀的组织环境的构成 1、明确、简化的组织架构 2、各部门明确工作职责 3、各岗位明确的职位说明 4、规范行为标准的人事管理制度 5、公平竞争的考核制度 6、具有激励作用的薪资水准 7、明确的升迁调降制度 8、与员工分享福利、培训 9、有效的沟通作法 1、招聘工作尽量定期开展 2、最好的人才在自己的企业内 选人

人力资源知识选人育人用人留人管理的核心

（人力资源知识）选人育人用人留人管理的核心

人力资源管理的核心 壹件微不足道的小事，或是你不经意的壹个动作，员工会感动壹生，铭记壹生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。 尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标，但其努力均离不开“选人，育人，用人，留人”的管理核心。 选人 通行的招聘程序 我们惯常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：发布招聘广告，收集应聘资料，对应聘资料初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试（专业知识，外语）、性向心理测试题，以及技能测试，人力资源部和用人单位的面试，背景调查，录取试用。 展示你的实力和形象 展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的，“酒好不怕巷子深”的时代已于离我们越来越远，应聘者也于开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是

公司形象的缩影，而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。 收集应聘资料的途径，可能是内部，或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等。 对应聘者的技能考核要有针对性，例如考核传呼小姐，会涉及语音，声线，打字速度，词语表达能力等；考核印刷工，会涉及色盲测试等；考核办公室文员，计算机水平是必不可少的吧？对每壹个职务，你均会有详细的岗位标准或工作说明书。人力架构和编制，也是你决定人力补充的依据之壹。 于约见面试时间安排上，我主张根据每位应聘者的可能面谈时间作间隔性的分段约见。尚有部分公司通知应聘者面试时全部集中于同壹时间，也许他们的观点是“宁可人等我，不可我等人”，但应聘者久等未获面试安排时便会猜疑公司的整体管理和效率。 平时得烧香 选人的另壹个课题包括人力资源的储备。时下大多数企业的人力资源管理者已经尝到了招不到工的苦涩味，人力资源管理者不对当前人才需求进行分析和和各人才生源地保持紧密联系，是会给公司和个人均造成损失的。电子、机械、计算

人力资源如何选人用人留人育人

作为企业的管理或经营者，他们不一定要具有很深的专业知识，但要懂得领导谋略，特别是选人、用人、留人、育人方面的知识，识人、用人知识越精通越对事业有直接的促进作用。刘邦是个不爱看书、不会武艺的市井之人，但他精通识人、用人之术，最后夺取了天下。项羽出身于官宦之家，知书达礼，武艺高强，但他不会识人、用人，最后只好上演了一场“霸王别姬”。 历史教训值得我们的企业管理者深思！ 看看我们的现在，有的企业曾几何时多么辉煌，可是昙花一现。原因何在？追寻那些成功企业的足迹，它们无一不是选人、用人的成功者，无一不是聚集了一大批卓越的管理者和优秀的团队；而失败的企业也有一点是共同的，那就是在选人、用人上都是失败者。 随着市场的变化和企业经营规模的日益扩大，企业对人才可以说是求贤若渴。但我国的大多数企业，特别是民营企业和中小型企业很少有人才战略的眼光，大都是到了万不得已的时候才赶鸭子上架，结果是可想而知的。所以，一家企业只有真正认识到人力资源的重要性，明确人才战略，做好人力资源工作，企业才能良好的可持续发展。 以下是对企业“选人、用人、留人、育人”提出的部分观点，仅供参考！ 一、如何选人 1）树立正确的选人观念 1、高学历≠高能力、高能力≠最合适 文凭不等于水平，职称不等于称职、学历也不等于能力；学历只能代表一个人过去学过什么，并不能说明他将来的发展前途！ 马库斯·白金汉和柯特·科夫曼合着的《首先，打破一切常规》里提出了一个激进的观点：人是不会改变的，选人不是选学历，不是选经验，更不是选态度、爱好和意志，而是选“才干”。

有合适的才干，知识、技能、经验可以学习，态度和爱好也不是问题，如果选错了才干，无论他过去有如何优异的记录，也将是噩耗的开始。吉姆·柯林斯在其新着《从优秀到卓越》走得更远，他说卓越的公司在开始时多半不知道自己将来要干什么，或者说他们也不关心这个问题，他们关心的是找到一群“合适的人”，这群合适的人自然会把公司带到辉煌的未来。他们说的事情简单而又深刻：人力不是公司的财富，合适的雇员才是。“合适的人”不是培养出来的，而是“选”出来的。也就是说要么你从一开始就对了，要么从一开始就错了。 2、用人唯贤，德才兼备 大家经常会想到一个词：“德才兼备”。那么为什么呢？小到一个单位，大到一个国家，用人是至关重要的。它关系到组织的兴衰和存亡。这里有一个小故事，可能会给我们一些启示：从前有个蝎子想要过河，但它不会游泳。正在它发愁的时候旁边跳过来一只青蛙，于是它就对青蛙说：“青蛙，青蛙，你背我过河好吗？”青蛙回答道：“当然好，但我不能，因为你可能在我背你过河的时候蜇我。”“可我为什么要做呢？”蝎子反问道，“这对我没有任何好处，如果你死了我也会葬身鱼腹的。“青蛙虽然知道蝎子的狠毒，但想想它的话也有道理，于是背着蝎子游到了水中。 这时突然蝎子弯起了尾巴蜇了青蛙一下。疼痛中的青蛙大声喊道：“你为什么蜇我，这对你也没有好处，如果我死了，你也会沉下去的。”蝎子边下沉边说：“可你千万别忘了我是蝎子，只要我还是蝎子，就一定会蜇你的，这是我的天性。” 这是一个很传统、很古老的智慧故事。但我们不得不承认它在今天的社会中依然很有用处。也许有些人会说，人虽然本性难移，但我还是可以通过教育培养得到改善的，或者说选拔人才的关键是要看才干和个人能力。这两点当然不否认，但更认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的本性和人品。后期培训当然会改变一个人，比如行为习惯和行为动机，也许你可以举出很多个例子来证明你的观点，但要改变一个人需花费的时间和精力通常是我

企业招人育人用人留人机制

企业招人、育人、用人、留人机制 据调查分析：员工不正常的流动，诸如挖人、跳槽之类的现象，在公司里比较普遍，大致有以下几方面： 1、工作强度大，负担过重体力不支。 2、处罚严重，工作不开心,工作压力大。 3、员工感觉没有发展空间会 4、待遇偏低 5、目前职业不符合个人发展方向 6、认为公司不重视他 7、感觉公司氛围不好 8、寻求更大发展空间 在这种离职原因当中，比例较高的依次是待遇偏低，工作太累，体力不支和感觉没有发展；以上员工离职原因可能会在以后长期存在，因此要研究的关键问题是分析导致员工离职的深层次的根本原因，尽量减少员工离职对公司运营发展带来的负面影响，保持公司人力资源供需平衡，以及如何完善公司的管理制度，和改善公司的管理方法。具体应从以下几个方面来着手开展管理工作： 一、招人机制： 1.优化配置新员工对应的岗位描述 优化招聘岗位描述，提供较为现实的关于未来工作的描述，使他们明白，如果自己到公司中来工作，估计自己能够得到哪些方面的利益，会碰到哪些方面的问题。 （岗位职责说明书： 包括岗位职责与工作任务、 工作职权、 工作指标、 工作环境和条件、任职资格） 2.招聘面试： 在正式面试新员工前增加试工环节，建议接受岗位试用1—2个小时，由专人监督和测试，如通过可进入下一轮的面试。这样有利筛选合格的员工，大大增强了招聘的成功率，减少了招聘成本和招聘风险。同时对新员工来说，也是一个选择公司的过程，如果他发现自己并不适合这项工作，或接受不了这份工作的薪酬待遇，那大部分的应聘者，即使是通过了的，第二天就不会过来参加面试，这样也大大节约工作人员无谓的工作量。

3.接待： 让新员工“宾至如归”新员工受聘报到的当天以及在随后的几天内在公司内的所见所闻以及对工作场所和工作气氛的实际感觉，会巩固或动摇新员工选择公司作为职业发展决定是否正确的信心。人力资源部和员工今后工作的部门在新员工报到前后应做好迎接新员工的准备工作。 ①在新同事到达的前一天，给全公司或全部门的工作人员发邮件宣布他的到来，并对他进行详细介绍。 ②帮助新员工做好工作准备，看看其办公桌上的办公用品是否齐备。 ③送给新员工一件公司的纪念品，如印有公司标识的水杯、钢笔或欢迎词条。 ④邀请新员工共进午餐交谈增加友谊与关怀。 ⑤老员工自我介绍时，请他们列出公司独一无二的“特点”来。 4.培训：所有员都有接受培训的权利 岗前培训活动包括：公司简介、员工守则、职业生涯规划等，使新员工熟悉工作场所，了解公司的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚公司的组织结构和发展目标，有利于新员工适应新的环境。在岗培训包括：设备操作规程、工艺流程、作业指导书、三级安全教育、岗位职责说明书、岗位技能培训等，在教育和引导新员工方面，通过熟练员工来带教新员工。实行“一带一”的师徒制度，使其明确自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系，适应新的工作流程，对新的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。从而使新员工能在最短时间内掌握岗位工作和其他必要的信息。另一方面，通过参加初级的沟通游戏（班前后会进行表扬）、团队协作活动等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员充分接触、相互交流，形成良好的人际关系。 二、育人机制： 1.我们可以在强调员工在完成工作任务的同时，可以为他增加岗位的工作内容，丰富其岗位职责，赋予其更多的参与决策和运作的机会，甚至可以跨部门从事某项工作，但前提是禀着他本人自愿的原则。 2.各部门主管要做好本部门员工的思想工作，及时了解其思想动态，避免其受不良思想的侵蚀，多点鼓励，安慰。当然，对于工作不合格者或违反规章制度者，要严肃教育，采用软硬兼施的办法，先批评后引导和鼓励。 3.为新员工提供以职业发展为导向的工作绩效评价。主管对于新员工的工作绩效要及时做出评价，并将评价结果及时反馈给新员工。对新员工的工作偏差要及时做出调整。 4.管理部应完善公司内部的薪酬管理体系，根据公司经营状况，年度支出费用预算，内部员工满意度调查和外部薪酬调查，调整公司薪资体系，尽量达到内部公平，比外部稍具竞争力的状态为佳。

如何选人育人用人留人

如何选、育、用、留人才 本课程讲些什么？ □为什么要学习本课程 松下幸之助说：企业即人。如何选择高素质人才？如何培育高素质人才？如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能？如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展？这一系列问题困扰着每位企业家、每位人力资源经理。本课程的讲师张晓彤女士有着丰富的跨国公司人力资源开发与管理经验，由她讲授的选、育、用、留人才方法技巧，深入浅出而且实用有效，也是针对中国企业选、育、用、留人才诸多弊病的良药。 谁需要学习本课程？ □谁需要学习本课程 ☆企业高层经理 ☆人事经理、培训经理 ☆企业中层管理者 ☆国家机关以及事业单位的领导者 我能通过本课程学到什么？ □本课程学习目标 ☆熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项； ☆掌握结构化面试的方法与技巧； ☆辨识招聘和选才误区并有效的避免； ☆掌握企业培训特性与技巧； ☆辨识企业培训的误区并有效避免； ☆适才适岗的用人； ☆制订完善的企业人才职业发展规划和梯队计划； ☆找到有效的企业激励模式； ☆掌握中小企业的留人方法。 □内容提要 第一讲招聘如何为公司带来竞争优势 1.招聘如何为公司带来竞争优势 2.招聘流程及可能的误区 3.内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点 第二讲在招聘过程中如何为经理建立必备的技能 1.经理怎样控制招聘成本 2.人力资源部和部门经理要各尽其职 3.为经理建立必要的技能 4.招聘中的误区

第三讲选才给公司带来的竞争优势及选才的类型 1.选才如何给公司带来竞争优势 2.人力资源部和其他部门的职责 3.面试选才的方式 第四讲面试的每个流程及流程中的注意事项 1.求职申请表的重要性 2.行为表现和面试相结合 3.面试中怎样区分“事实”和“谎言” 第五讲面试的目标和围度 1.面试的目标和围度 2.考察销售代表的目标及围度 3.考察部门秘书的围度 ⒋考察人力资源经理的围度 ⒌经理怎样根据围度设定面试计划 ⒍怎样做面试前的准备工作 第六讲结构化面试的步骤及相关技巧 1.面试准备及技巧 2.面试开始的技巧 3.结构化面试 4.结束面试的技巧 第七讲专业的结构化面试技巧 1.怎样问行为表现的问题 2.做完整的关于行为表现记录 3.倾听时全神贯注 4.掌握面试速度 5.维护候选人的自尊 6.非语言性暗示 第八讲结构化面试之后的后续工作 1.面试之后应首先进行评估 2.面试打分中可能出现的误区 3.对关键职位的面试者做心理测评 4.取证的目的及如何进行取证 第九讲培训的战略及实务 1.公司培训发展战略的三个阶段 2.培训怎样取得预期效果 3. 成年人对培训的五个要求 第十讲企业培训的流程及培训需求分析

选人育人用人留人管理的核心

人力资源管理的核心 一件微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，员工会感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。 尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标，但其努力都离不开“选人，育人，用人，留人”的管理核心。 选人 通行的招聘程序 我们惯常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：发布招聘广告，收集应聘资料，对应聘资料初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试（专业知识，外语）、性向心理测试题，以及技能测试，人力资源部和用人单位的面试，背景调查，录取试用。 展示你的实力和形象 展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的，“酒好不怕巷子深”的时代已在离我们越来越远，应聘者也在开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是公司

形象的缩影，而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。收集应聘资料的途径，可能是内部，或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等。 对应聘者的技能考核要有针对性，例如考核传呼小姐，会涉及语音，声线，打字速度，词语表达能力等；考核印刷工，会涉及色盲测试等；考核办公室文员，计算机水平是必不可少的吧？对每一个职务，你都会有详细的岗位标准或工作说明书。人力架构和编制，也是你决定人力补充的依据之一。在约见面试时间安排上，我主张根据每位应聘者的可能面谈时间作间隔性的分段约见。尚有部分公司通知应聘者面试时全部集中在同一时间，也许他们的观点是“宁可人等我，不可我等人”，但应聘者久等未获面试安排时便会猜疑公司的整体管理和效率。 平时得烧香 选人的另一个课题包括人力资源的储备。时下大多数企业的人力资源管理者已经尝到了招不到工的苦涩味，人力资源管理者不对当前人才需求进行分析和与各人才生源地保持紧密联系，是会给公司和个人都造成损失的。电子、机械、计算机类大专和本科生在相当一段时间内仍是用人单位的急需人才。 育人 主要在于建立有效的培训系统。

选人育人用人留人

选人育人用人留人 摘要：为了更好地发挥人力资源优势、推进人才强企战略，培养和造就一 支发展需要、结构合理、素质优良的人才队伍，为企业发展提供高素质的人才 保障，企业必须在选拔人才、培育人才、使用人才、留住人才方面多下功夫， 认真研究，制定措施。 关键词：人才选人育人用人留人 目前，日新月异的技术更新、瞬息万变的市场形势，对人才工作提出了更新、更高的要求。多数企业高技能、复合型人才相对缺乏，人才结构有待进一 步调整，人才层次亟待进一步升级。在当前形势下，做好人力资源的开发和管 理工作显得尤为紧迫。因此，企业必须牢固树立人才资源是第一资源的观念， 进一步推进人才强企战略，把握好选人、育人、用人和留人这四个环节，实现 人才总量与企业规模、人才素质与企业效益的同步提高，为实现企业又好又快 发展提供应有的人才支撑。 一、选拔人才——选贤任能，不拘一格 首先，企业要坚持“四不唯”原则，把品质、知识、能力和业绩作为衡量 人才的主要标准，选贤任能，不拘一格，选拔和造就一支勇于创新、勤于创业、德才兼备的人才队伍。 其次，要加快人力资源管理向人力资本经营方向的转变，持续加大人才工 作的投入力度，使人才工作在体制和机制建设上有新进展、在人才效能发挥上 有新突破、在服务企业科学发展上有新作为。同时，要继续推进公开招聘、竞 争上岗等选人用人方式，不断拓宽人才选拔渠道，促进优秀人才的脱颖而出。 二、培育人才——拓宽渠道，改进方式 一是建立完善企业内部人才培育机制，给职工提供适当的培训机会，并鼓 励职工学习与工作相关的知识和技能。随着企业的快速发展，新设备、新技术 的投入运用，会产生新的培训需要，企业应对培训需要进行科学的分析，选择 最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系 统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使职工觉得自己 每一天都在成长。 二是完善企业内部人才培育梯队建设。企业经营是人才的经营，人才建设 很重要，这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一 项相当有系统、有规划的综合管理工作，一个有效率的人才梯队建设计划，要 结合业务的运作流程、岗位工作分析，适当地分析工作，令后备人才有成长的 土壤。 三、使用人才——人才强企，人尽其才 一是建立人才的文化氛围。建立重用人才的文化氛围，为职工发挥才能创 造条件。文化是一个团队共有的价值观，企业应当旗帜鲜明提出赞成什么、反 对什么，树立榜样是建立企业文化氛围的最好途径。“榜样的力量是无穷的”。 二是相信下属，充分放权。对人的重用，首先便是信任。“士为知己者死”，只要你信任我，我才会为你卖命。 三是使用人才管理机制。实行人才目标管理，给职工制定目标、布置任务，让他去完成。允许职工在奋斗过程中的偶尔失败。对于失败，管理者应懂得宽

心得体会：把握新时代选人育人用人之道

心得体会：把握新时代选人育人用人之道 “人才是实现民族振兴，赢得国家竞争主动的战略资源。要坚持党管人才原则，聚天下英才而用之，加快建设人才强国。”这是十九大报告中振奋人心的话语。如何做好人才选拔工作，如何培育好人才，如何做到聚天下英才而用之，这既是老问题，也是新课题。做好新时代的人才工作，加强新时代人才培育制度的构建，既要解放思想、实事求是，又要与时俱进、改革创新。具体来说，就是要在选人上有所坚守、在育人中有所把握、在用人时有所创新，把人才作为支撑发展第一资源的理念落到实处。 选人：坚守“德才兼备、以德为先”标准 坚守“德才兼备、以德为先”标准，既是新时代人才培育制度构建的思想基础，也是对中华优秀传统文化中人才选拔“重德”标准的坚守。把人才作为支撑发展的第一资源，对“德才兼备、以德为先”的人才选拔标准，不仅不能削弱或改变，反而应认知得更加深刻和透彻。

当今社会有两个基本特征：一方面，随着社会化大生产所要求的专门化、精细化程度日益加深，社会对各行各业、各式各样“高、精、专”式人才的需求，必然越来越多。另一方面，信息时代、网络空间的客观存在，使个体能够通过工作或者言行举止，产生比以往任何时代都大得多的社会影响力。基于社会这两个基本特征，要求我们对于人才的选拔，不仅需坚持德才兼备，更应坚持以德为先。 任何社会都有其遵行的道德体系，中国特色社会主义进入新时代后同样如此。社会主义核心价值观是社会主义道德体系最核心的体现，也是社会个体得以“安身立命”的价值标准。尤其对个人层面提出了“爱国、敬业、诚信、友善”，更是对人才“德”的方面的精准要求。只有结合社会主义核心价值观的要求，才能准确把握人才“德”的依据和标准。所谓人才，必须旗帜鲜明热爱社会主义中国，必须坚守“四个意识”、坚定“四个自信”，必须踏实敬业、甘于奉献担当、以“工匠精神”自我要求，必须在工作、为人、处世上秉承诚信的原则与友善的态度。这样的“人才”，既是一名敬业的精英，又是一名有德的公民；既知道自己可以大有所为，也知道自己必然有所不为，从而以积极健康、豁达向上的态度，真正服务于中华民族复兴的伟大事业。

团队建设中的选人、育人和用人

主讲内容: 各位新老朋友，晚上好！非常荣幸和大家在一起分享“团队建设中的选人、育人、用人”，感谢百草堂、百草商学院和各位朋友的支持和爱护！因为这个课题要讲的太多了，今天所分享的内容进行了一些删减，可能不是太完整，请各位朋友指正，谢谢！ 团队建设中最重要的因素是人，管理好团队重要的是管理好这个团队的管理者和成员，因此选人、育人、用人就是在团队建设初始期、成长期、成熟期等过程中的首要事项和建设的根本。 通常大家认为选人、育人和用人就是一个按步就班式的流程化推进过程，而实际上有着不同。结合多年的工作历程和管理运用，感受到这个流程有以下几种演绎方式： 第一种是：育人—选人—用人，重在育人，在育人的过程中进行有目标的培养、甄别，为更好地用人从事前教育开始。 第二种是：育人—用人—选人，同样是重在育人，区别是结合实际进行有效地实战来进行培养人，最后找到心中的人选。 第三种是：用人—选人—育人，重在用人，在用的过程中进行人才甄选，确定目标后再进行有针对性的培养。 第四种是：用人—育人—选人，同样是重在用人，区别是在用的过程中进行有目标地培养，最后实现目标，找到心中期望的人选。 第五种是：选人—用人—育人，重在选人，选合适的人试用。在试用中进行甄选，然后进行针对性地培养。 第六种是：选人—育人—用人，同样是重在选人，区别是在育的过程中

进行甄选，并用到合适的岗位。 从人力成本的角度看，第一种、第二种是先期投入，第三种、第四种是中期投入，第五种、第六种是后期投入，并且每期投入的成本差异较大。那么哪种比较适合呢？或者说适合于自己的、适合于自己单位的是哪种方式呢？ 2013年10月，我们到某大专院校进行应届毕业生招聘，到招生就业处一联系，感觉非常令人震惊！ 同行已经有四、五家单位举办了专场招聘会，也有很多单位已经报名准备参加11月份的双选会，那我们就赶快报名参加双选会吧，又想还是需要做专场招聘会，又苦口婆心地联系专场招聘会。 这行动刚刚展开—安排和准备招聘广告等，新情况又出现了： 我们还是没有跟上形势发展，因为交流中了解到很多单位早已经与院校联合办学了，已经有四、五个以公司名称命名的专业课班级，合作已经有二年多了。 这一下心里的滋味就不好受了，我们到底怎么了？心里是忐忑不安。真的是心虚了—以后的人才从何而来？我们如何招聘到想要的人才？我们如何面对应聘者廖廖无几的场景？我们公司发展所需要储备的力量从何处来聚集？ 尽管如此，我们冷静地准备、果断地进行了校园展示、宣传册发放与解说等等宣传攻势，只是最后收获的确让人惆怅。 从这个案例可以看到，团队建设中选人、育人、用人模式的运用与团队所在行业的人员流动行情、人员招聘、人才培养教育模式，以及整个社