建筑施工企业流程管理和实施手册(全套)

建筑施工企业费用报销流程管理规定

建筑施工企业费用报销 流程管理规定 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-

郑州征远建设工程有限公司 费用报销流程管理规定 第一条为明确各类费用在报销付款中的管理责任、权限和流程，根据制定本规定。 第二条本规定也适用于公司、分公司和控股子公司（以下简称“各单位”）。 第三条各单位可根据本规定，结合本单位实际情况，制定相应的费用报销细则或实施办法，并报公司审核后在本单位实施。 第四条本规定所称费用报销是指日常发生的差旅费、办公费、业务招待费、汽车费、运杂费、邮电通信费、水电费、租赁费、会议费、保险费、低值易耗品、各种规费、咨询诉讼费、检测费、证照费、年检费、其他工程费用和其他管理费用等。 第五条权签人 1、本规定的权签人是指部门经理、项目经理、副总经理、财务总监、总经理、董事长等，名单以单位的任命文件为准。 2、权签人享有在规定管理权限内对报销付款签字审核审批的权利，并承担相应的责任和对费用真实、合法、合理性负责的义务。 第六条员工借款 1、日常费用开支原则上不允许员工借款，应由个人先垫支，事后报销；符合《货币资金管理制度》或大额开支确需借备用金的，根据费用预算，填报《借款审批表》报批后，到所属财务部门申领借款。但需在事项完毕后5个工作日内办理报销手续。公司领导的备用金管理另行制定。 当年12月31日前的借款尚未核销的，如无特殊情况，一律从工资或奖金中先扣回。

2、借款实行“前款不清，后款不借”原则。员工在财务部门有借款余额或上次借款尚未归还或核销的，除非有特殊情况，否则不允许再次借款；费用报销时，如无特殊理由，应先归还借款，扣除借款后有余额的，按余额付款。 3、公司员工借款经部门负责人、财务总监、总经理审批； 4、财务部门应加强对员工借款的管理，定期催收。 第七条报销的要求 1、发票的基本要求 ①发票必须合法、真实、有效。 ②发票不得涂改、挖补、大小写金额必须相符，字迹清楚。发现发票有误，应当退回重开或更正，更正处应加盖开票单位公章。 ③发票用胶水分类、整齐地粘贴在报销粘贴单上，防止原始凭证在传递过程中丢失。 ④发票抬头与公司名称应一致，并具有规定印章（公章或财务专用章或发票专用章等）。 ⑤其它要求参见《会计基础工作规范制度》和国家相关法律、法规。 财务部门有权拒收不合法不合规的票据，并及时通报相关责任人。 2、报销凭证的填写要求 ①必须按费用报销单要求填写相关内容。 ②报销事项的内容、用途说明必须清晰准确，并注明费用归属（属于哪个单位或项目，便于分类核算或转账），必要时附清单详细说明。 ③凡是费用需要在公司和各单位之间分摊的，报销人填写相应的报销凭证。 ④报销金额大小写必须一致，不得涂改，不得使用铅笔、圆珠笔、红色墨水笔填写。

国有施工企业管理过程中存在的问题及解决措施

重庆市万州建筑工程总公司成立于1951年，是万州目前仅存的唯一家国有施工企业。当今建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，传统的项目管理模式已不适宜当前的现状，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来。其机制不活，计划经济残留的经营模式制约着企业的经营发展，如何适应市场变化提高竞争力是建筑业面临的重大问题。如何创新管理，解决好当前的矛盾和问题，促进企业科学发展，正是我司的当务之急。 一、国有施工企业目前存在的问题 1.组织结构过时 我司目前仍实行“一级法人，两级管理，三级核算”，总公司―分公司―项目部的组织模式，其弊端是管理链长，机构臃肿，人员配置多；人浮于事办事效率低，相互推诿扯皮；财力物力分散，资金聚合调配难；利益分散导致分公司对总公司指令选择性服从，有令不行，有禁不止；分公司作为第二级管理层与三级核算的项目部是为一体，监管机制缺失；管理成本高，非生产人员工资支出大，非经营性招待费及办公费开支多。 2.人力资源管理薄弱

人力资源的管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才。企业的人才建设缺乏没有人才梯度引进、培养储备计划，缺乏相应的制度、措施及办法，人力资源管理缺乏科学合理制度，缺乏合理的、有效的、适应于建筑施工企业人力资源管理的方法体系。这种薄弱的人力资源管理状况一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失。从而带走了他们的经验，还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高，尤其是项目经理的素质有待提高。 3.资金、物资管理混乱 国有施工企业资金管理制度不健全，有章不循，且尚未建立健全预算管理制度。对于机械设备、材料等方面的管理也存在突出的问题。对建筑材料的保管、供应和处置未能建立科学可行的制度。工程完工，剩余零星材料原价转回公司入库以提高施工利润拿奖金，这些材料作不了正用，增加企业潜亏。 4.项目成本管理意识薄弱 成本控制观念不强。总公司与分公司权责划分不明确，领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强；全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。

施工企业周转材料管理业务流程

周转材料管理业务流程 一、施工项目周转材料管理账务设置： １、财务部门在对周转材料核算时设“周转材料”一级科目，一级科目下设“周转材料在库”、“周转材料在用”、“周转材料摊销”三个二级科目。 ２、物资部门设周转材料动态表，用以核算购入、摊销、净值；设周转材料分布表用以管理周转材料分布动态。日常单据设置周转材料收料单、购入转在用单、周转材料出库（租）单、周转材料退库单、周转材料摊销计算单、周转材料租费计算单、周转材料报废单。 二、业务处理： １、购入周转材料： 购入周转材料时物资部门要进行验收，填写验收记录及入库单，财务根据购入发票、入库单等原始凭证记账。在库的周转材料因为还没有投入使用，其价值没有在生产过程中发生价值转移，故在库的周转材料不进行摊销。 物资部门业务处理：填写“周转材料收料单”、登记“周转材料购入台账”。 财务部门会计处理： 借：周转材料－周转材料在库 贷：应付账款（现金，银行存款等） ２、发放周转材料： 周转材料仓库根据施工需要发放周转材料，发放周转材料时开具周转材料首次发放单（也叫购入转在用单），财务部门根据此单办理购入转在用手续，也作为物资部门对领用单位进行发放、退还、租赁费结算的依据。 物资部门业务处理：填写“周转材料购入转在用单”、“周转材料发放单”、登记“在用周转材料台账”、登记“分工队周转材料分布台账”。 首次发放时财务部门会计处理： 借：周转材料－在用周转材料 贷：周转材料－在库周转材料 日常发放时财务部门不做会计处理。 ３、周转材料摊销： 周转材料由在库转在用后就要按摊销规则按月进行摊销，摊销单计算、审核后交财务部门，财务部门根据摊销单结转成本。 物资部门业务处理：根据摊销规则计算，填写“周转材料摊销计算单”。 财务部门会计处理： 借：工程施工 贷：周转材料－周转材料摊销 ４、周转材料退还： 施工队从现场退还周转材料后，物资部门开具周转材料退库单，做为核算工队领用、退还、租费计算的依据，财务部门一般不对这一环节进行核算。 物资部门业务处理：填写“周转材料退库单” ５、租赁结算： 物资部门根据施工队使用周转材料时间，租赁单价（免费使用时单价为０）

工程施工管理流程

工程施工管理流程 1

2 工程施工管理流程

备注:流程相对应附表见附件 附表说明 1、项目部成立:由总工程师拟定项目经理,并与项目经理确认施工班组后, 由项目负责人填制进场施工人员名单报审; 2、开工报告单:如由业务部报备的,项目部无需填制本单; 3、工程号设立:由项目部填制施工范围及内容,主管部门签字后,报技术部 确认人工费估算,财务编制工程号报审签发; 4、工程材料计划申报:由技术部提供施工项目材料计划量,项目部和施工 承包方确认签字,报总经理办公室签审; 5、技术部承包协议:由技术部与施工承包方签订协议; 6、项目部施工计划:由项目部与施工承包方进行施工技术交底、安全三 级教育,并依施工进度申购材料; 7、材料验收:依流程提供的表格对材料进行验收,该表格作为材料请款时 不可缺少的附件依据; 8、施工及安全日志:其中施工日志必须记录各施工班组并分水、电、通 风系统施工人数;同时要求每周进行重点安全巡查; 9、工程进度款:项目工程进度款由各项目部依据甲方要求办理;施工承包 3

方进度款由项目部完成进度量套预算,同时附加施工形象进度表、质量检查表、安全检查表提交技术部审核走流程,办理时间为每月的25号~30号,逾期不予受理;同时公司于下月10日之前支付施工承包方的进度款项; 10、中间验收:施工项目进入完工阶段,由项目部和施工承包方组织内部验 收(承包工程验收单作为施工承包方不可缺少的竣工决算依据); 11、材料报备:工程完工后,进行现场材料剩余、报废、报损、退货等报备 工作,原则上材料的相关报备工作在施工中及时进行处理,针对工期短的工程可采取完工时报备; 12、竣工资料的整合:竣工资料含括但不限于以下相关资料:报档案馆的完 整内页资料一套、施工日志、安全日志、验收意见书,竣工图、编码图、编码表、编程程序、经甲方签收的移交清单、与甲方的竣工决算资料等与工程有关的资料。交行政部进行存档,省外的资料提交窗口为刘琼。 13、竣工决算:项目竣工决算由项目负责人完成,技术部协助;施工承包方的 竣工决算由项目部提交竣工决算资料及申请单,由各部门确认相关资料齐全后,由技术部完成决算工作;(原则上施工承包方的竣工决算与公司项目竣工决算同步,公司项目决算超过6个月还未完善,施工承包方决算将在农历年前决算完成); 14、工程回访:在工程保修期内,由项目部进行日常的回访及维护工作,施工 承包方配合项目部。工程回访时要求甲方在服务报告单上确认签字、盖章,并提交技术部存档。 4

建筑施工企业流程管理与项目管理

建筑施工企业精益管理最佳实践引言：中国建筑施工企业发展趋势 Part1：建筑施工企业战略管理 Part2：建筑施工企业集团管控 Part3：建筑施工企业流程管理与项目管理

什么是流程？ ? 哈黙（Hammer ）：流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。 ? ISO9000：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。 输入资源 输出结果 若干活动 我满意，因为流程为我创造了 价值。 客户愿意付费的就是增值的（哈默）！ 迈克尔·哈黙

APQC流程分类框架（1996年版VS2004年版） 运营流程 1.0 勾画远景和战略 2.0 产品/服务的设计和研发 3.0 产品/服务的营销和销售 4.0 产品/服务交付 5.0 客户服务管理 管理和支持流程 6.0 开发和管理人力资本 7.0 信息技术和知识管理 8.0 财务管理 9.0 资产的获取、建设和管理 10.0 环境健康和安全的管理 11.0 外部关系管理 12.0 对改进和变革进行管理

移交 运营 施工运行控制与考核 合同 进度 战略规划管理 人力资源管理 资产获取、维护与使用管理 品牌与文化管理 审计监察管理 行政后勤管理 施工过程/施工要素管理 劳务 物资 设备 资金 技术 成本 质量 安全 现场 项目管 控类 流程 建设方价值链/基础设施项目生命周期 策划与投融资管理 竣工保修管理 项目设计管理 项目运 营流程 投资方价值链 用户方价值链 最终目标： 用户价值 施工准备管理 考核 资产运营管理 资产移交管理 企业管控类流程 企 业业务类流程 建造实施 建造前期 业务流程 职能流程 根据价值链理论进行流程分类，确定流程的范围和规模是建立建筑施工企业流程 分类框架的标准做法

施工单位质量管理流程图

质量管理流程 一、质量策划 1、建立质量管理目标 根据公司的质量管理目标，结合本项目的特点将质量管理目标分解到各部门及架子队，并提出控制措施，层层签订目标管理包保责任状。 项目质量管理目标是：全标段杜绝一切质量事故，整体质量全面达到国家及地铁工程质量验收标准，一次合格、全面创优、确保局优和市优、争创国优。 依据是：公司《质量监督管理办法》、《项目管理目标责任书》、CX15-2011－D[0]《施工质量控制程序》 证据是：项目质量管理目标、包保责任状 2、建立质量保证体系 （1）、成立质量管理领导小组 项目部成立以项目经理为组长、副经理（总工程师、安全总监、现场经理）为副组长、各部门及架子队部门负责人为组员的质量管理领导小组（2）、建立纵向从上到下直接指导，从下到上逐级保证。横向相互支持和督促的质量保证体系。 （3）、明确全员的质量职责 见五电安【2011】104号《质量监督管理办法》第8至12页第19至25条依据是：公司《质量监督管理办法》、CX15-2011－D[0]《施工质量控制程序》证据：项目标准化管理体系文件 3、进行开工前施工调查 为了掌握工程项目的综合情况，选择正确的施工方法，确定合理的施工部署。由项目经理组织，工程部、安质部、架子队技术负责人、安质人员参加，对施工现场进行综合调查。形成施工调查报告，报告容应包括施工区段划分、施工队伍驻地、大小临时设施、中心料库设置、重难点工程施工方法等。 依据：CX15-2011－D[0]《施工质量控制程序》、公司《工程技术管理办法》证据：施工调查报告 4、设计文件审核与复查 （1）项目部审核：由项目总工程师组织工程部及有关部门人员对设计文件

工程施工项目流程管理完整版

工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面 负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement- Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管

门窗工程施工管理流程规范操作。。。。

门窗工程施工管理流程 工程施工是公司工作的主要内容和核心工作，需要公司所有部门的密切配合。工程从设计、物资采购供应、制作、安装、资金调配、款项回收、完工交验、竣工结算到售后服务，主要以工程部为牵头部门，其它部门以工程部为核心，一切围绕工程施工提供服务。其主要工作环节包括：施工前准备、工程施工、工程收尾、工程完工交验、工程竣工结算、工程维修服务。 一、施工前准备 营销部召开中标（合同）交底会→工程部召开工程统筹会→技术部提交工程施工图、合同材料样板、色板供甲方审批确认→工程部进驻现场→技术部下发工程施工图并进行技术交底→工程部测尺并提交《制作尺寸表》→生产部设备改进及加工工艺调整 1、中标（合同）交底会 当工程中标或签订合同后，为更好地组织和安排工作，由公司营销总监组织召开中标（合同）交底会。其主要内容是：营销部对本工程中标过程及情况向各部门作汇报，说明合同主要内容，明确工期、进度、质量安全、工程款支付以及工程甲方的其它有关要求（包括投标过程中与甲方达成的非书面的相关要求和承诺），编制《合同交底表》。 2、工程统筹会 此会议由工程副总组织召开，其主要内容为安排工程项目部进场计划。包括：项目管理人员配置计划，施工队伍选拔计划，办公设备及场地安排计划，工程施工图、样板、色板报批计划，第一批材料采购、到场计划，制作尺寸提交计划，生产工艺改进安排计划，资金调配使用计划等。参会各部门根据计划内容发表意见，工程部汇总意见，按议定内容填写《工程统筹表》分发相关部门。

3、工程项目部进场 营销总监介绍工程部人员与工程甲方代表认识，按工程甲方要求的时间，安排工程项目部人员及施工队伍进场。项目部了解现场情况，编制工程施工进度计划，跟踪该工程相关的变更、洽商事宜等工作，并安排人员核查洞口、窗型等，做好施工前的准备工作。 4、提交工程施工图、合同材料样板、色板等供甲方确认 1）、技术部编制施工图纸，提交工程甲方审批并获得批准；报送材料样板、色板供工程甲方审批同意。 2）、工程部提供工地现场情况报告文件及甲方工程变更的相关文件。 3）、营销部提供在议标及合同签订过程中的技术变更资料。 4）、技术部编制合同材料样板、样窗加工作业表，交生产部组织制作，制作完成后由项目部报送工程甲方确认通过。 5）、技术部编制《材料明细表》，报工程甲方确认并通过。 色板确认过程：营销部或工程部到甲方领取材料色样，交采购部安排各供应商进行调色，调色样板制作好后转项目部报送甲方审批并通过。审批同意后的材料色板交技术部存档，采购部留存副件。签批过程由技术部全程跟踪，项目部、采购部、营销部协助。 5、技术交底会 当施工图、材料样板、色板均被甲方签批后，技术部召开技术交底会，会议内容以《技术交底表》的形式记录。 6、工程测尺 项目部依据技术部提供的施工图及工程甲方提供的技术文件核实洞口、窗型，测量制作尺寸，编制《制作尺寸表》。

建筑施工企业账务处理与流程

建筑施工企业财务及相关业务流程 1、企业性质为建筑施工企业集团，管理层次分为集团公司、分公司、项目部三级。 2、本流程设计目的主要是让财务部门相关人员了解本岗位工作内容以及与相关业务部门的 工作联系。 3、本流程的设计依据是企业会计制度、公司内部相关制度及规定，其中涉及税金交纳的部 分内容，具有该企业的特点，其他企业恐不具有参照意义。 XX建筑施工企业财务及相关业务流程 一、材料业务流程 1、申购：每月初，由各工程项目部根据施工进度估算每月需耗用的材料品种、规格、数量， 向公司材料部提出申请。 2、供应商的选择和评价： 材料部根据供应商的资质、供应能力、信誉等条件编制供应商名册，对达到要求的供应商评出相应等级，优先选择高等级的供应商，坚决杜绝不合格的供应商参加投标和供货。 按材料供应商建立采购信息档案，并对已验收的材料做好相应的标识，保证各种材料的可追溯性。 3、采购：材料部收到项目部提出的材料申请后，按照交易额的大小采取招标、直接采购等 方式，向在册供应商进行询价，按照同质低价的原则决定供货商和供货数量。 4、验收： 供应商送货至项目部，项目部材料保管员按照提出申请的材料品种、规格、质量、数量逐一核对无误后，办理入库手续并在验收单上签字，同时报经各项目部材料员签字确认。 材料验收单一式三联，一联留材料保管员处作为登记仓库材料账的依据，一联交供应商作为结账凭据，一联送公司财务部入账。 5、领用： 项目部各班组，应严格按照相应施工进度的材料需用量领用，不得集中领用或领用与当前施 工不相符的材料。 领用时，应由仓库保管员填制领料单，由领用班组签字，同时应报经项目部负责人签字批准

(完整版)施工管理操作流程

odc-gc-0601施工管理操作流程目录 1、目的 2、施工安排流程 3、操作流程 1、目的 1.1、规范工程部施工管理 1.2、使施工各项环节及进度安排合理化; 2、施工安排流程 3、操作流程

3.1 、预交底（详见《预交底流程及规范》） 3.2 、施工现场交底 3.2.1 、质监员组织现场交底，与客户确认具体交底时间，通知设计师、有关厂方人员、施工队 长，现场负责人、水电工交底，并签字确认 3.2.2 、施工队长必须参加现场交底，特殊情况由工程部确认告知客户，三天内必须和业主见面沟 通 3.2.3 、施工队长在交底过程中，应对下列情况交待清楚: 3.2.3.1 、人员、设备配备 3.2.3.2 、施工进度计划 3.2.3.3 、首批材料进场时间，材料分批进场计划 3.2.3.4 、隐蔽工程项目的施工方案 3.2.3.5 、隐蔽工程施工特点和施工要求 3.2.4 、施工队长在交底过程中，应与质监员完成下列工作 3.2. 4.1 核对制作项目的实际尺寸 3.2. 4.2 对设计（施工）图纸上的具体项目位置作现场确认 3.2. 4.3 征求客户的意见和要求等 3.2. 4.4 、施工队长应在施工交底时，完成《原房屋数据记录》 3.2. 4.5 、交底完成后，应在各表单上签字确认 3.2. 4.6 、施工队长陪同业主到物业办理有关施工手续 3.3 、工期变更 3.3.1 、发生并可能引起工期延后时，施工队长需要进行工期变更签证 3.3.1.1 、项目或设计变更

3.3.1.2 、气候无法适合施工 3.3.1.3 、节假日无法施工 3.3.1.4 、客户材料供应脱期或因客户自身其它原因造成 3.3.1.5 、争议处理 3.3.2 、工期变更操作流程 3.3.2.1 、首先施工队长根据实际情况填写《变更单》，签字确认要求工期延后 3.3.2.2 、《变更单》由质监员审核并签字确认 3.3.2.3 、和业主沟通进行工期变更确认 3.3.2.4 、客户在《变更单》签字后，业主联交业主保管 3.3.3 、施工队长在填写《变更单》时应做好以下事项 3.3.3.1 、《变更单》内容填写完整，写明变更原因，变更工期及延期时间 3.3.3.2 、对于气候、节假日、客户材料供应及施工争议造成的工程延期需客户签名确认 3.3.3.3 、对施工质量返工、农忙及施工人员不足等原因造成工程延期，责任应由施工队负责3.3.3.4 、供应商材料脱期、材料质量问题，商场有关部门负责 3.3.3.5 、设计或预算造成工程延期，设计部门负责 3.3.3.6 、若延期原因复杂，责任交错，施工队长应上报工程部，工程部负责沟通协调 3.3.3.7 、超15 天以上的延期签证，必须上报工程经理及门店总经理审核处理 3.4 、项目变更 3.4.1 、项目变更原因 3.4.1.1 、客户要求增加预算上没有的项目 3.4.1.2 、工程量发生变化的项目

建设单位工程管理流程及方法

建设单位工程管理流程及方法 工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司工程项目管理的重 任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关 规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特制定建设 单位工程管理流程方法如下： 第一部分岗位职责规定 一、建设单位项目经理： 1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程部管理，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量， 树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项 目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加 组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执 行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； & 负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现 场施工日志的准确记录； 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作； 10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告 和其他文件资料； 11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。 一般一天的工作流程： 落实、完成当天的工作计划一一进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完 成情况和需要解决的问题一一监督处理协调现场各项工作一一对当天工作进行小结，填写工作日志。 一般一周（一月）的工作流程： 总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排一一准备协调解决相关的设计、施工问题一一安排下周（下月）的其他专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进 行考核。 第二部分对总包、分包及监理单位的管理规定 一、对总包单位的管理 总包单位应经常同建设单位项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制 上主要参考第三部分。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理，对于建

施工管理全流程

一、现场施工工程例会 1、现场施工工程例会一般由监理工程师主持； 2、现场施工工程例会一般每两周举行一次，特殊情况举行专题协调会议； 3、现场施工例会规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位项目经理、工程师及其它相关分包单位； 4、现场施工工程例会内容：听取各分包单位关于本阶段工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报；监理工程师总结评价，指出总包单位施工中的不足和总包单位存在的问题，提出下一步工程项目的工作要点和要求；建设单位提出意见和要求，并对各单位提出的问题做答复。 5、现场施工工程例会在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位项目经理签字认可； 6、总包单位根据现场施工协调例会要求，完成工程进度计划的编制，报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、批准。 二、现场专题技术会议 1、现场专题技术会议一般由监理工程师主持； 2、现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行； 3、现场专题技术会议规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位项目经理、相关承包商； 4、现场专题技术会议内容：听取总包单位就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施；建设单位项目经理的决定意见；建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见； 5、一般现场专题技术会议在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要由各承包方负责人、总监理工程师、建设单位项目经理签字审核。 三、现场经济签证 1、办理现场经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证； 2、办理现场经济签证程序：（1）由总包单位提出现场经济签证内容，（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可，（3）建设单位项目经理确认签名。

工程施工管理指导流程完整版

工程施工管理指导流程 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

工程施工管理指导流程 工程施工管理指导流程细节 一、工程部在接到工程施工任务后，与设计人员共同进行现场勘察，交流现场实际情况与设计方案存在的出入，出图、并出勘察纪要，以备设计整改。 二、提交施工组织设计方案，进行内部交底，施工方案应包括工期进度安排、材料准备、施工流程、设备安装量表、工期质量材料保障措施，内部交底后确定工程解决方案。 三、对甲方进行施工技术交底，交底内容以设计思路为辅，施工方案为主，交底后编写可行的施工组织设计。 四、向监理报审施工组织设计，打开工报告，准备施工资料，施工资料包括： 1） 落实水、电、库房、办公场地 2）仓库管理须配备专职仓管员，仓管员须对施工中设备材料的进出仓做好登记、在设备开箱时对设备的外观、型号进行检查作好记录、设备材料堆放有续仓库内须做好防潮放火工作。 2）

施工队伍安全文明施工教育，施工队伍施工交底，落实施工队伍安全管理制度。 3） 设备材料报甲方认质，报监理材料审验。 4） 向公司提交人员、资金、材料计划。 五、工程实施阶段： 1）安全管理，对于危险、超高、易燃、易爆、高压等环境做好保障措施。 2）进度管理，合理安排工作计划，按工程整体进度表进行规划，月底前报下月进度计划，包括资金、材料、人员的使用，报本月完成工作量，加强现场协调。3）质量控制，按照规范检查工作，控制成本，现场变更及时得到甲方及监理确认。 4）同甲方、监理方定期进行现场例会，会后填写会议纪要4）施工资料及时整理积累，做好施工日志。5）催要阶段工程款。 六、组织工程自检，发现工程中存在的问题及时解决。 七、协同甲方、监理共同进行工程验收。 八、竣工资料整理，资料内部存档。 九、写工程总结报告

建筑工程施工和资料管理流程

建筑工程施工和资料管理流程 （一）施工管理资料（建筑与结构） 1、开始组织施工前，要有施工组织设计：主有工程概况及特点，工程项目施工安排的指导思想及施工阶段划分；施工布置，施工顺序和工程总进度（网络计划）；主要施工方法和质量保证措施；劳动力用量；施工机械、材料、半成品及予制构件需用量计划和运输计划；大型临时设施规划；施工准备工作计划；安全措施；施工平面布置图；质量体系；安全体系等。 2、工程开工前，建设单位要组织施工单位，设计单位，勘察单位，监理单位熟悉图纸，进行图纸会审，形成《图纸会审记录》。 3、技术交底：分三级交底。一级交底为施工单位总工程师或主任工程师向施工队或工区施工负责人进行施工方案实施技术交底；二级交底为施工队或工区负责人（项目经理）向单位工程负责人、质量检查员、安全员及有关职能人员进行技术交底；三级交底为单位工程负责人或技术主管工程师向各作业班组长和各工种工人进行技术交底。 4、随工程进度应注意搜集整理设计变更联系单、工程签证，设计单位和建设单位要签字盖章。 5、施工日记要自开工之日起每天一记，要反映真实施工情况。施工日记不许隔天，雨、雪天气要有记录，停水、停电、停工待料等也要记录在案，设计变更等也应在施工日记中记录。何时制作何部位的混凝土、砂浆试块也须在施工日记中反映出来。麦假、秋假、年假要注明“假期停工”字样，要有停开工日期。 （二）材料试验、合格证（建筑与结构） 1、每批钢筋进场，要有钢筋质量证明书（要原件，如果是复印件，要有经销单位的销售专用章，上面注明原件证号和原件存放处，同时应有抄件人签字、抄件日期），每批钢筋进场，都要委托检验，检验合格方能使用。 2、钢筋焊接，应按批量（200个或300个接头）委托试验，每层至少一次，试验报告上应附上焊工证。 3、工程所用水泥必须有出厂合格证，并按批量、批号取样复试，28天后向水泥厂索要水泥质量证明书（三天强度或七天强度）和28天强度。 4、砖（砌块）进场应有出厂合格证，进场后，按批量复试。 5、预制构件进场要有附件，附件包括该批构件所使用的钢筋、水泥、砂、碎石、配合比、混凝土试块强度报告等。进场后要选要代表性的构件按批量进行委托试验，委托试验须在第一次使用前进行。 6、防水卷材要有出厂合格证，进场后按批量进行见证取样，委托检验。 7、砂、石骨料要按批量进行委托检验。

施工过程管理方案

施工过程管理方案 施工过程中的管理任务是：执行既定的计划进度，完成计划的指标要求，保证时间和空间的协调，使施工任务按既定的程序完成，并及时掌握施工过程中的有关信息，迅速进行调整，因此，施工过程的管理工作，即是组织和管理现场施工，并对实施情况进行有效的检查，发现问题时，进行必要和及时地调度和调整。 1、施工调度和调整 调度是实现正确的施工指挥的重要手段，是组织施工中各环节、各专业、各工种协调活动的中心，它的主要任务是：监督、检查计划和工程合同的执行情况，协调各协作单位之间的协作配合关系，及时地、全面地掌握施工进度，采取有效措施，处理施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，促进人力，物资的综合平衡，保证施工任务以快、好、省地完成。 施工调度的内容包括： （1）检查作业计划执行中存在的问题，找出原因，予以解决； （2）督促检查各有关部门对材料、劳动力、施工机具、运输车辆及构件等的供应。 （3）督促检查施工现场水、电及动力的使用情况，建立正常的施工秩序。 （4）迅速准确地传达上级领导对施工方面的各项决定，发布调度命令，并督促、检查执行情况。 （5）定期召开施工现场调度会议，并检查会议决定的执行情况。 （6）现场碰头会，每天下班前或下班后在施工现场召开班组长碰头会，及时反映进度及所发生的问题，使问题能够及时得到解决。 （7）调度值班制，为了组织调度、及时处理施工中发生的问题，在一定机构范围或现场建立值班制，其工作包括经常检查施工情况和计划完成情况，检查调度会议的决定执行情况，填写施工调度日记，记录当班处理和发生的问题。 2、生产要素管理 （1）劳动力管理： 劳动管理的任务是在工程施工过程中，对有关劳动力进行计划、组织、指挥、监督和调度，从而协调职工的工作，充分发挥职工的积极性，不断地提高劳动生产率。

建设工程项目管理全过程流程图

基建文件可按下列流程形成：

立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关 合同文件。 开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件 分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结 算等。 其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣 工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。

(一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 (四)招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 (五)开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 (六)商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 (七)其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。

工程建筑施工企业管理手册

目录

发布令 随着经济国际化步伐的进一步加快，产品质量和环境保护和安全将成为我国企业界的新挑战，是企业经济健康发展的不可忽略的重要因素。走可持续发展道路，适应国内外市场需要，国家法律法规的要求和社会各相关方的期望，以求得更好的经济效益和社会效益，已被摆在我们面前并成为重要课题。我公司重视产品质量和自身环境形象的建设，依据GB/T19001-2008、GB/T24001-2004和GB/T28001-2001标准要求和本公司生产经营实际，建立、实施、保持管理体系，并使之不断完善。 本《企业管理手册》是阐明我公司管理方针并描述管理体系的纲领性文件，也是本公司管理的基本法规，具有强制性和约束性。可用于对外提供证实质量管理、环境管理和安全、卫生管理能力的依据。 本《企业管理手册》于今日发布并于日正式实施，全体员工必须认真学习切实遵照执行。此令！ 总经理：金旭东 二○一○年六月八日

管理者代表任命书 为加强公司质量、环境和安全、卫生管理、确保按GB/T19001-2008 、GB/T24001-2004和GB/T28001-2001标准的要求建立、实施和保持管理体系。特任命徐旭东同志为管理者代表，其主要职责： 1. 确保按GB/T19001-2008 、GB/T24001-2004 和GB/T28001-2001的要求建立实施和保持管理体系要求。 2. 向最高管理者报告管理体系的运行情况以供评审，并为管理体系的改进提供依据。 3. 采取措施，确保在公司内提高满足业主和其它相关要求的意识。 4. 负责公司管理体系有关事宜的外部联络。 总经理：金旭东 二○一○年六月八日

建筑工程施工和管理流程

建筑工程施工和资料管理流程 施工管理资料（建筑与结构） 1、开始组织施工前，要有施工组织设计：主有工程概况及特点，工程项目施工安排的指导思想及施工阶段划分；施工布置，施工顺序和工程总进度（网络计划）；主要施工方法和质量保证措施；劳动力用 量；施工机械、材料、半成品及予制构件需用量计划和运输计划；大型临时设施规划；施工准备工作计划；安全措施；施工平面布置图；质量体系；安全体系等。 2、工程开工前，建设单位要组织施工单位，设计单位，勘察单位，监理单位熟悉图纸，进行图纸会审，形成〈〈图纸会审记录》。 3、技术交底：分三级交底。一级交底为施工单位总工程师或主任工程师向施工队或工区施工负责人进行施工方案实施技术交底；二级交底为施工队或工区负责人（项目经理）向单位工程负责人、质量检查员、安全员及有关职能人员进行技术交底；三级交底为单位工程负责人或技术主管工程师向各作业班组长和各工种工人进行技术交底。 4、随工程进度应注意搜集整理设计变更联系单、工程签证，设计单位和建设单位要签字盖章。 5、施工日记要自开工之日起每天一记，要反映真实施工情况。施工日记不许隔天，雨、雪天气要有记录，停水、停电、停工待料等也要记录在案，设计变更等也应在施工日记中记录。何时制作何部位的混 凝土、砂浆试块也须在施工日记中反映出来。麦假、秋假、年假要注明假期停工”字样，要有停开工日期。 材料试验、合格证（建筑与结构） 1、每批钢筋进场，要有钢筋质量证明书（要原件，如果是复印件，要有经销单位的销售专用章，上面 注明原件证号和原件存放处，同时应有抄件人签字、抄件日期），每批钢筋进场，都要委托检验，检验合格方能使用。 2、钢筋焊接，应按批量（200个或300个接头）委托试验，每层至少一次，试验报告上应附上焊工证。 3、工程所用水泥必须有出厂合格证，并按批量、批号取样复试，28天后向水泥厂索要水泥质量证明书 （三天强度或七天强度）和28天强度。 4、砖（砌块）进场应有出厂合格证，进场后，按批量复试。 5、预制构件进场要有附件，附件包括该批构件所使用的钢筋、水泥、砂、碎石、配合比、混凝土试块 强度报告等。进场后要选要代表性的构件按批量进行委托试验，委托试验须在第一次使用前进行。 6、防水卷材要有出厂合格证，进场后按批量进行见证取样，委托检验。 7、砂、石骨料要按批量进行委托检验。

施工管理流程

施工管理流程 Revised by Liu Jing on January 12, 2021

施工管理流程 施工准备贯穿于施工的全过程，一般包括： 组建施工的管理体系、熟悉和审核施工图、编制施工组织设计和施工方案、编制施工进度计划、施工材料准备、确定施工班组、资料报送等内容。 一、合同签订后 1、确定施工队伍和公司的现场管理人员。 2、向甲方索要详尽的施工图纸，仔细勘察了解施工现场状况（包括实际面积的估算、工作量的确定等）。 3、书面向甲方提出我方进场前应具备的条件及要求（包括总进度计划、最终版施工蓝图及电子版图、确定图纸会审时间） 4、根据合同约定的工期，公司现场管理人员和施工人员一起进一步确定施工计划和施工进度。 5、熟悉图纸内容。 三、图纸会审后 1、现场管理人员联通施工方共同结合会审记录及材料优化方案，了解图纸变更内容并重新核定成本。 2、公司和施工方签订劳务承包合同，进一步明确双方的权利和义务（特别是在外墙施工中，在合同里一定要对安全施工、文明施工等条款予以明确，以防后患）。 四、收到进场通知后 1、核实施工作业面、临设场地及加工场地并及时与甲方沟通，确定最终进场时间；

2、与总包签订分包协议及安全文明施工协议。（如有必要） 3、确定综合施工方案并报送甲方。 4、公司内部综合交底（包括合同关键项、其他单位人员背景及注意事项、施工关键节点、材料使用注意事项、技术关键点、回款及签证要求、其他施工要求等） 5、按进场时间项目管理人员及施工班组进场。 6、按计划组织材料进场并准备下次材料计划。 7、如有可能，特别是大型工程，最好先进行样板施工，并请甲方对材料和施工质量予以书面确定。 五、进入全面施工作业 1、按施工进度节点，落实材料进场计划。 2、现场管理人员负责施工现场检查（包括材料管理使用情况、施工质量、安全、文明施工情况等） 3、按进度量报送甲方并催收进度款。 4、在工程量超出合同约定时，管理人员必须第一时间准备好相关洽商、签证，并向甲方及时报送，待甲方签字确认后，方可进行后续施工。 5、在施工过程中，公司现场管理人员必须负责协调好我方和其他施工方、监理方、甲方现场人员等的关系，尽量避免不必要的矛盾冲突。， 六、工程收尾及验收 1、工程完工前，现场管理人员须掌握好并积极落实工程进度和工程款进度的协调一致性。

建筑施工公司安全管理流程

公司职能部门安全管理流程 公司职能部门安全管理与项目部安全管理工作，很多地方不一样，其一、公司层面安全管理是大框架的安全管理，具体工作有公司层面安全管理制度修订、体系建设、标准制定和修订、安全管理培训教育、职能部门之间协调管理、应急演练指导、掌控项目危大工程和重大危险源监控状态、对项目文明施工管理指导、协助公司领导完成各项工作计划的实施和开展情况、外部与主管部门协调管理、获取最新规范标准、如何服务于项目部等各项工作。其二、项目部安全管理是具体需要如果开展现场安全管理，具体实施如果管理现场安全工作。作为公司职能部门安全管理工作如下： 一、先思考、后计划、再实施 1、根据当年国内及地方政府、主管部门安全管理要求，结合公司实际情况，收集相关资料、做好当年安全管理计划和目标责任分解，报公司领导审核、修改后，再进一步实施各项工作。 2、公司职能部门虽是监管部门，又是服务部门，如何融入对项目安全管理，让项目部安全管理水平提高，这个问题要认真进行分析和部署。首先要调整自身态度，对项目部监管，不是一味只是要求和执行，而更多的还是要来自指导和帮助，让项目部安全管理水平能快速提高，跟上公司安全管理同步。

3、通过指导和服务，再推行相关标准和要求，这样才能为项目部安全管理指明方向。深入对各在建项目部安全管理方面存在的问题，找出相关原因，有针对性的进行监管和服务。 4、深入了解项目部管理管理人员之间对安全管理有关情况，督促项目部全员参与安全管理，才能换得现场平安与安全。 二、修订或编制各项标准和制度 1、根据公司实际情况，修订符合规范要求的管理制度和标准要求，通过公司领导层讨论后再颁布实施。 2、组织学习规范制度，让部门员工和项目部知道，制度不是摆设，制度是约束大家行为的规范。 三、危大工程和重大危险源监管 1、及时了解各在建工程项目施工进度情况，有利于及时掌握重大危险源和危大工程管理动态。 2、指导和帮助项目部对危大工程和重大危险源管理，提出不足之处，提出相关性措施和要求，有利于项目部安全管理人员有计划和目标对危大工程管理。 四、现场文明施工管理 1、编制公司层面文明施工标准，现场需要投入那些，需要制作那些，标准和具体做法，编制成册。 2、推行文明施工标准，让各在建项目，统一按照标准