技术型管理者如何培育部属单选题

学习课程：技术型管理者如何培育部属

单选题

1.技术性管理者作为教练，其自身最大的价值在于：回答：正确

1. A 提高企业的技术水平

2. B 协助员工提升业绩

3. C 完善企业管理体系

4. D 增强团队的凝聚力

2.下列选项中，对于教练指导的本质描述不准确的是：回答：正确

1. A 塑造让被指导对象有所发现的环境

2. B 帮助被指导对象加工处理自己的经验

3. C 告诉被指导者如何去做一些事情

4. D 促使被指导者形成灵活运用的能力

3.教练在对部属进行工作指导前，应当明确部属是否允许教练来指导自己，也就是要拥有一个：回答：正确

1. A 客观环境

2. B 情感交流

3. C 教练空间

4. D 相互信任

4.教练技术的四大技巧分别是聆听、发问、区分和（）。回答：正确

1. A 计划

2. B 统筹

3. C 整合

4. D 回应

5.教练要善于倾听被指导对象的描述，下列选项最不必要做到的是：回答：正确

1. A 听清每个字句

2. B 了解其目标和位置

3. C 听出其中的真相

4. D 准确接收其中信息

6.发问有很强的技巧性，教练通过发问主要获得三方面的情况，其中不包括：回答：正确

1. A 帮助对方挖掘自我盲点

2. B 给对方制订行动计划

3. C 帮助对方找到问题根源

4. D 提高对方的自我洞察力

7.教练技术的四大步骤分别是（）、反映真相、谦善心态和制订计划。回答：正确

1. A 查找源头

2. B 寻求共识

3. C 理清目标

4. D 明确原因

8.下列选项中，不属于通用胜任力的是：回答：正确

1. A 员工培训能力

2. B 人力资源能力

3. C 技术研发能力

4. D 问题改善能力

9.财务部门内部包括许多专业胜任力，下列选项不属于专业胜任力的是：回答：正确

1. A 税务筹划能力

2. B 成本核算能力

3. C 财务管理能力

4. D 预算管理能力

10.通常而言，“眼高手低”的员工处于能力意愿发展的（）阶段。回答：正确

1. A 独立自主的完成者

2. B 有能力但谨慎的执行者

3. C 憧憬幻灭的学习者

4. D 热情高涨的初学者

11.对于处于憧憬幻灭的学习者阶段的员工，描述正确的是：回答：正确

1. A 工作意愿很强烈

2. B 能力开始逐步上升

3. C 非常容易陷入沮丧状态

4. D 自信心非常强

12.当员工进入独立自主的完成者阶段后，管理者教导应以（）为重点。回答：正确

1. A 在岗培训

2. B 提升信心

3. C 放手锻炼

4. D 赋予挑战

判断题

13.教练要想对员工实施有效的教导，自身首先要拥有比员工更强的专业能力。此种说法：回答：正确

1. A 正确

2. B 错误

14.如果被指导者拒绝接受教练指导，教练应当暂停或另想办法。此种说法：回答：正确

1. A 正确

2. B 错误

15.员工刚进入工作岗位时，不应该过多参与公司问题的讨论。此种说法：回答：正确

1. A 正确

2. B 错误

技术型管理者的自我成长之路 试题答案

课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 下列选项中，对于“技优则管”这一概念描述错误的是：√ A这是技术专才成长的重要途径 B说明所有管理者都有技术专长 C这是许多企业为技术专才架设的晋升通道 D掌握核心技术的高级技术人才事实上已经参与了管理 正确答案：B 2. 下列选项不属于专业人员特质的是：√ A完成任务 B非黑即白 C关心过程 D发散思维 正确答案：D 3. 某些思维模式会阻碍技术型管理者完成角色转变，这些思维模式不包括：√ A追求完美 B强将手下无弱兵 C工作细致 D亲力亲为 正确答案：C 4. 企业管理中“强将手下出弱兵”现象产生的原因很多，但其中不包括：√ A管理者过于强势

B管理者不会授权 C管理者习惯大包大揽 D管理者过于关注细节 正确答案：D 5. 下列选项中有一项不属于技术型管理者应当发扬的优势，它是：√ A以始为终 B用数据说话 C技术专长 D缜密思维 正确答案：A 6. 企业发展到最高阶段，就会表现为（）的竞争。√ A原料 B品牌 C资本 D技术 正确答案：B 7. 企业管理各项功能都是为了一个最终目的，这个目的是：√ A企业利润的增加 B企业目标的实现 C企业效益的提高 D企业员工的幸福 正确答案：B 8. 激励员工，解决员工之间的冲突属于企业管理的（）功能。× A控制

B计划 C领导 D协调 正确答案：C 9. 企业的管理功能在企业的各个管理层次都有体现，这些管理层不包括：√ A底层任务层 B基层执行层 C中层管理层 D高层决策层 正确答案：A 10. 企业的（）管理被称为是企业的基本功，是建构执行力的基础。√ A人事 B量化 C基础 D绩效 正确答案：C 11. 绩效目标的决策者一般由（）来担任。√ A绩效目标的制订者 B绩效项目的主要负责人 C绩效达成者的直接上级 D绩效达成者两级以上的上级 正确答案：D 12. 下列选项中，属于执行过程中文化层面的因素的是：√ A流程的优化

基层管理者最重要的技能

基层管理者最重要的技能： “队长”一般都具有非常强地组织能力，由技术高或德高望重的队员担任。基层管理者又好象大树上的结点，将树根部的养分分解、传递给小枝杈，因而基层管理者的作用又可以概括为“分解、传递”。 过硬的业务能力 因为基层管理者不同于中层管理者，不需要对本部门的发展进行过多地规划，而只需完成所负责的小部门工作职能。基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力和素质是在组织中“让人心服口服”的前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说非常关键。 亲和力 既然是基层管理者，就必须与群众打成一片。不能因为自己是个小头目，而拒人千里之外。那么，对于基层管理者来说，亲和力并简单指与同事在一起说说笑笑。为了让“手下”干事痛快，而且心悦诚服地服“管教”，必须具有以下几种“心”： 1）尊重的心：基层管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景、家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个人，才能谋求一个融洽的氛围。 2）关心的心：基层管理者直接接触地就是一线员工，因而他们的“疾苦”、“心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自

己的仁爱之心。 3）体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们。同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。 团队建设能力 层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。 领导力 基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐予的管理能力，之间的区别在于：1）管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以是从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。 2）管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。 3）管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。 与上司相处的能力 授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是

管理人员应该具备的技能

管理人员应该具备的技能 有效的管理者是以三种基本的、可发展的技能为基础的。这三种技能使得不必要去识别特定的特性，也可能为看待和理解行政管理过程提供一种有用的方式。这一途径是对工作中的管理人员进行第一手观察、并且是与研究管理问题中的现场研究联系起来而产生的结果。 管理人员应该具备的技能 技术技能 这里所说的技术技能指的是：对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能——的理解和熟练。当一个外科医生、一个音乐家、一个会计或一个工程师正在执行他自己的特定业务时，我们可以比较容易看出他的技术能力。技术能力包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧。 在本文所论述的三种技能中，技术技能也许是人们最熟悉的，因为它最具体，而且在我们这个专业化的时代，它是绝大多数人所需要的技能。在我们的职业训练或在岗训练计划中，大多数都对发展这种专业技术技能极为关心。 人事技能 这里所说的人事技能是：一个人能够以小组成员的身份有效工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力。技术技能主要是涉及到与“物”(过程或有形的物体)工作，而人事技能主要是涉及到与人工作。这种技能表现在一个人对上级、同级和下级的看法方面(并承认他们的理解)，也表现在他以后的行为方面。 具有高度人事技能的人经常注意到，他自己关于别人和小组的态度、所做的揣测以及自己的信念。他能够看出这些感情的用途和限度。通过接受客观存在的与自己不同的观点、理解和信念，他善于理解别人的言行的真意。他同样善于灵活地与别

人交往，并在与他们的接触中表现出什么是他的行为的真意。这样的一个人致力于创造一种赞许和安全的气氛，使下级感到可以自由地发表意见，而不怕受到指责或嘲笑;他鼓励他们参与计划和实施那些直接影响他们的工作。他对组织中别人的需要和动力是十分敏感的，所以能够判断其可能采取的各种行动会引起什么反应，并产生什么结果。由于具有这种敏感性，他能够、也愿意考虑别人的感觉，然后采取行动。 与别人共事的真正技能必须成为一种自然的、持续不断的活动，因为它不仅包含在做出决策时具有敏感性，在个人的日常行为上也具有敏感性。人事技能不能“时有时无”，技巧不能乱用，人格上的特性也不能像大衣那样穿上去、脱下来。由于经理人员所说的和所做的(或是没说的或没做的)都会影响他的同事，他的真正意愿早晚会显露出来。这样，为了使之有效，这种技能必须是自然而然地发展起来的，并且是不自觉地、也是言行一致地表现在一个人的每一行动中。它必须成为他整个人的一个组成部分。 概念技能 这里所说的概念技能包含：把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部，并进而设想个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。在任何情况下都能看出其间的关系并领会其重要的组成部分，经理人员就能为提高整个组织的全面福利而采取行动。因此，任何一次决策的成功有赖于决策人员和实施者的概念技能。例如，当销售政策有重大改变时，考虑对生产、控制、财政、科研和涉及的人所发生的影响，是关键性的。直到最后一个必须执行新政策的经理人员，这种考虑仍是事关重要的。如果每一经理人员都能看出这一改变的全面关系和重要性，他几乎可以确定他能有效地将它付诸实行。结果，成功的机会就会大大地增加。 不单企业的各个部门间有效的协调依靠有关经理人员的概念

《基层管理者的核心技能》

基层管理者的核心技能课程设计：2天 培训对象：新晋管理者、基层管理者、主管 课程目标： 1、管理的基本知识 2、让新提升的管理者具备基本的管理技能 3、从员工到管理者的角色转化 4、了解和认识目标管理的重要性 5、工作中目标管理的应用 6、学会管理自己的时间，并安排下属的时间 7、有效沟通的能力 课程大纲： 第一部分：基层管理者的六项修炼 一、第一项修炼：敬业 1.敬业的含义：恪尽职守 2.如何看待你的工作？ 3.敬业的职业态度 4.敬业的两层含义 1)认真负责、认真做事、 2)一丝不苟、有始有终

5.忠诚是敬业的保证 1)对企业和领导忠诚 2)维护公司利益和荣誉 3)善待客户是最大的忠诚 4)服务创造价值 6.热忱是敬业的催化剂 7.意志是敬业的动力 二、第二项修炼：责任 1.责任感是最重要的品格，是全社会提倡的基本职业道德 2.行动从做实开始，完成企业职业人人的角色转换 3.认真负责和管理有效的员工是企业最大的财富 4.每个人的工作可能很平凡，但只要尽心尽力做好自己的本职工作，就是企业所提倡的英雄。 三、第三项修炼：专业 1.为什么要专业化？ 2.如何实现专业化： 1)专注–专业化的金钥匙 2)敏感–专业化的雷达 3)学习–专业化的必由之路 3.学V/S 识 1)显性知识V/S 隐性知识

2)知识V/S 智慧 四、第四项修炼：协作 1.善心可以做好事，齐心可以做大事。能用众力者无敌于天下。 2.协作--- 职业精神的核心 3.团队的特征 1)共同目标与愿景 2)互补性 3)良好的协作优势 4.信任--- 协作的基石 1)沟通--- 团队协作的润滑剂 2)谦逊---团队协作的支柱 五、第五项修炼：创新 1.创新力不等于创新 2.冲破创新的障碍 3.创新，贵在屡败屡战，贵在宽容失败 4.应对变化---创新的使命 六、第六项修炼：自律 1.自律V/S 他律 2.自律最高为慎独 第二部分：时间管理 一、时间管理的障碍

一个管理者需要具备以下三种管理技能

一个管理者需要具备以下三种管理技能： 日期:2008-04-22 15:13 分享+ ① 技术技能 就酒店而言，它是具备本酒店，本岗位所需的专业技术与技能，在现代企业中达成有效的协作所不能缺少的。不仅工业企业需要技术技能，而且其它产业同样需要技术技能，对酒店同样十分重要。 ② 观念技巧 即观念形成的能力，它是指一个管理者能进行抽象思考，有形成观念的能力；有一定管理理论水平，能适用管理思想，去解决实际问题的能力；而且具有分析判断和决策的能力。 ③ 人文技巧 即处理人际关系的能力。它是指与人共事合作的能力，包括对内联系同级，了解下属活动，激励与诱导下属的积极性，对外与有关组织和人员进行联系和协调。 不同层次的管理者具备这三种技巧的要求有异同，如第一种技术技能，低层管理者（如领班）就必须精通熟练本岗位的特殊性、专门性的技术技巧，否则他就不能指挥员工向客人提供体质服务。至于高层管理者，对技术技巧的要求，不会像低层管理者那样重要，但亦需要有一般的了解和掌握，但纯粹外行也是不行的。又如第三种是处理人际关系的能力，无论高层管理者、中层管理者还是低层管理者都同样重要。只是工作的对象和接触的范围不同而已。再如第二种观念形成的能力，对高层管理者来说则是非常重要的，因为一个高层管理者有没有现代化管理的观念，有没有敏锐的洞察力和创造精神，有没有正确的判断和决策的能力，有没有整体的观念，是关系到一个企业的成败。 什么叫人本管理 人本管理就是以人为本的管理。它是当前企业管理的黄金准则。人本管理的主导方式已由传统管理（靠金钱及惩罚的胡萝卜加大棒的管理方式）转变为以激励原则为主导的管理方式。激励不仅是物质形态上的表现而且也是精神形态上的表现，两者相结合，形成全方位的激励。管理者应重视激励原则的运用：（1）目标激励（6）参与激励 （2）管理激励（7）尊重激励 （3）感情激励（8）危机激励 （4）榜样激励（9）归宿激励 （5）奖罚激励（10）物质激励 什么叫效益 效益就是效果和利益。效益既包括经济效益，又包括社会效益。“效”是达到“益”的方法和手段，“益”是提高“效”的目的和动力。两者相适应才能促进效益的提高，两者相违背就会阻碍效益的增长。由此可见，效益观念的提出，不仅是管理的新观念，同时又是管理的新目标。 什么叫角色？ 角色一般是指戏剧或电影、电视中演员扮演的剧中人物。比喻生活中某种类型的人物。

技术型管理者的自我成长之路

技术型管理者的自我成长之 路 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解优秀专才转化为管理精英的背景； ●掌握技术型管理者角色转换的关键所在； ●熟知企业的成长历程及各个发展阶段； ●明白企业管理的主要功能； ●完成从优秀专才到管理者的初步转变。 技术型管理者的自我成长之路 一、技术型管理者的基础知识 1.优秀专才转化为管理精英的五个背景 企业内部人才的培养 企业在发展过程中会逐渐形成自身的经营理念和企业文化，由于在企业中长期熏陶，有着良好专业背景的技术专才会与企业达成一种共识——认同企业的理念和文化。所以，这些优秀专才就会很自然地成为企业内部人才培养的“第二梯队”。 企业发展规模的扩大 在发展过程中，企业的规模会不断扩大，从一个厂到多个厂，从一元化经营到多元化经营，从企业化经营到集团化经营……这种不断扩充的结果之一，就是促使企业要从内部培养人才后备力量。 需求多元化、技术多元化 企业面对的是多元化需求的市场，最初企业常常以生产市场竞争激烈的产品为主，随着企业发展就要不断寻找新的客户需求，并提供他们所需的新产品。这也就是人们常说的从“红海”走向“蓝海”的过程。在这个多元化发展的趋势中，相应就会产生技术的多元化，这就要求管理者具备极强的掌握和开发新技术的能力。 技术含量的增加

当前，我国正从传统的制造大国向制造强国和研发强国迈进，整体技术水准正在不断地深化。在这个过程中，企业产品的技术含量会越来越高，也就要求企业管理者具备更高的技术水平。 技优则管 当前，中国企业面临着技术强国的大环境和快速发展的挑战，许多优秀专才会非常自然地进入管理团队。一方面，许多企业会给优秀技术人才架设一条从技术到管理的晋升跑道；另一方面，掌握企业核心专利和关键技术的高级技术人才，事实上已经运用自身的技术和知识影响了企业的经营绩效和发展，这种影响力的发挥也是一种管理。因此，正如中国古代社会的“学而优则仕”一样，对于企业中的优秀专才而言，“技优则管”是其成长的一条必由之路。 2.专业人员与管理者的七个不同特质 从优秀专才到管理精英，是一个从一枝独秀到满园皆春的过程，也是一个扬弃和挑战的历练之旅。优秀专才尽管有深厚的专业知识，但进入管理层后，工作的出发点、目标和视角等都会大不一样。在这个过程中，优秀专才必须要发挥优势，克服短板，顺利完成角色的转换。专业人员与管理者的区别如表1所示： 表1 专业人员与管理者的不同特质 专业人员管理者 完成任务带领团队 细致缜密抓大放小 非黑即白非黑非白 针对任务针对目标 关心过程以终为始 专业技术管理艺术 收敛思维发散思维 完成任务 VS 带领团队 专业人员的工作目标是独自完成某项任务；管理者的工作目标则是带领团队完成任务，在整个过程中，管理者要对各方面的细节有着非常深入细致的了解。 细致缜密 VS 抓大放小

管理者应具备五大能力和十大素质

管理者应具备五大能力和十大素质管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以作到。这些管理能力是： 1、激励的能力 优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的要我去做变成我要去做，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。 2、控制情绪的能力 一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。虽然控制情绪如此重要，但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情绪显得由为困难。有一个简单的方法可能会对控制情绪起到一些作用。当你非常气愤的时候，做可以这样做：默念数字，从1到20，然后到户外活动5分钟。 3、幽默的能力

从技术骨干到管理者策略

从技术骨干到管理者策略 对一个靠技术取胜的公司来说，技术领先始终是保持企业在行业中领先的不竭动力，空降的职业经理人在实用性上不及技术元老。 但问题的本质是，习惯了单兵作战的技术人员，如何才能转身为统观全局的管理者呢？ 转岗的困难 审视一下技术人员在转岗为管理岗位时可能存在的困难，或许就能找出一些解决之道。 总的来说，这些困难主要体现在三个方面：专业领域的思维模式、工作习惯和能力培养偏向性。 技术人员转为管理人员存在的困难 思维模式 ?技术至上的价值观与不容置疑的技术权威性 工作习惯 ?更专注个体事件发展，而不是从全局出发思考整体工作 ?更加喜欢独立思考，独立工作、独立钻研 ?更倾向于表达、说服他人，而不是倾听、理解和影响他人的行为 能力偏重 ?更加注重在专业领域纵深的发展 ?在决策、组织协调、资源调动和人员激励等管理能力方面倾注较少 首先，局限的专业思维模式。 作为资深的专业技术人才，多年来的工作一直要求他们以客观事实为依据，以提供领先的技术为目标，造就了他们技术至上的价值观。他们认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位，很少花费时间思考人与人之间、人与工作之间错综复杂的关系，更不必说花精力来平衡。并且，技术项目解决方案不需要对整个流程有太多的了解。但是承担管理职责以后，必须要从全局出发，思考整个工作如何部署、调动什么资源、怎么

进行计划组织和授权等，才能更好地提供支持或者解决问题。因此，当他们需要180度扭转思维，辗转在人员和工作的关系平衡之间时，就显得突兀而迷茫了。 其次，亲力亲为的工作习惯。 工作时，技术人员更倾向于亲力亲为，并要求能够看到具体的数据、产品等实实在在的产出，而管理人员的职责是带领、协调整个团队工作，利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果。另外，有技术专长的技术员工因为专业领域的权威而带来自信，习惯于单向沟通，不能够很好地倾听，而管理工作需要聆听不同的声音，理解各方所需，进而说服对方采取一定的行动。 第三，单一的能力培养偏向性。 技术人员更加专注于专业领域内的新动向、研究的实际成果，在专业能力的培养和提升方面投入了大量的时间精力。相对而言，在决策、沟通协调、战略思考以及计划组织能力等方面关注就比较少。因此，技术专家在向管理人员转型的过程中，能力的培养和提升是他们必须要研修的功课，管理层次越高，管理能力提升要求也越高。我们在多家企业中的测评实践也发现，技术人员总体比较聪明、愿意进步、与人为善，但容易缺乏人际勇气，战略思维、计划组织能力也相对较弱。 转岗的优势 尽管转型困难重重，但是技术专家转岗为管理者的优势还是明显的： 第一，专业的技术专家是企业尤其是高科技企业距离业务最近的人员，相比其他背景的人员，他们对公司业务的理解更为深厚，不仅能够紧密贴合公司业务发展的需要，还能够站在行业前沿，为公司提供战略发展建议。 第二，对于以技术为核心的高科技企业，进行产品研发、设定技术标准、规范业务管理流程、开发员工知识体系等方面工作是企业可持续发展的关键，这些工作需要多年专业工作的沉淀、总结和提炼。并且，技术专家与从事具体岗位的技术人员在工作方法、思维逻辑上更加相似，沟通更加顺畅。与外行的管理者相比，更容易与一线形成共识，达成协作。 第三，从业务一线成长起来的技术专家，深谙前线业务快速可持续发展最需要开展的工作，最需要后台职能所给予的支持，因此不管是担任业务部门的管理人员，还是担任职能部门的管理人员，技术专家在快速响应、准确应对上都具有较大优势。 因此，现在的问题是如何才能充分发挥技术人员的优势，同时避免技术人员的劣势？这就需要我们甄别哪些是最有潜力成长为管理者的技术人员，并予以有效培育。

2020年基层管理人员技能提升训练培训心得

基层管理人员技能提升训练培训心得 一、基层管理者的角色认知和角色定位 通过三天来的学习让我深深的懂得作为一个基层管理者，从本质上来说就是经营者的替身；从这个角度来说，基层管理干部必须站在经营者和上司的角度来思考问题，随时满足上司的期待。在日常工作中，基层管理干部也必须站在集体和团队的角度来思考问题，要时刻加强自我管控的能力，并时刻管理好自己。 一个基层管理者，如果没有学会很好地委派工作，那就等于没有在管理！基层管理者的本质是通过他人来完成工作，也就是要通过有步骤地委派来完成相关工作任务；这时，我们被赋予了更多的职责，我们要时刻记住自己的责任，了解责任，承担责任。日常工作中我们要“一手捉业务，一手捉管理”，不断提高自己各方面的综合技能水平和综合素质；我们更要起到承上启下的作用，既要对上司负责，完成团队目标；又要监督属下员工工作，确保达到服务要求；并适时给予下属指导，帮助其实现日常工作目标，解决工作中的问题，指导员工克服困难；也只有把握好自己角色的定位，才能最大限度地利用组织的人力资源从而提升绩效。

二、基层管理者的管理技能和管理技巧 所谓管理，就是“管事+理人+安心”！这次培训，通过对时间管理， 目标管理及有效沟通技巧，授权督导技巧，工作教导、激励等管理技 巧的强化学习和运用，我们懂得“花20%的时间和精力对团队成员进行激励和指导，将确保他们的工作方法80%正确”的道理，随着SMART目标的明确，我们更懂得合理的分配我们的时间，为自己“具体、可以 衡量、可以实现、随时、可以跟踪”并为之奋斗的目标而进行着时间 管理。在日常工作中，预期目标与现实状况存在的差距就是问题；而 工作计划就是解决问题和实现工作目标的路线图。作为管理者，首先 要订立明确的工作目标，使团队成员都有共同的目标、共同的行为规范，并做到技能互补、相互信任、责任共担。接着要制定详细的工作 计划，要善于精确运用有效的教导和沟通技巧，通过有步骤地委派部 属来完成相关的工作任务；并学会适当的授权和避免被下属反授权。 做到“事事有人管（前提）、事事有人做（关键）、事事有标准 （基础）、事事有责任人（保障）”；这样就能使自己的团队成为更 具有凝聚力、更具有竞争力的高绩效团队。 没有无能的员工，只有不能发挥员工效能的管理者！根据“马斯洛需 求理论”的深化学习，我学会了更深层次地分析团队成员所处的发展 阶段，了解员工的基本需求；并分别采用对应的情境管理方式，协助 员工分析自己的需求，进行有效的评估，并正确进行有效的督导。作 为管理人员，日常工作中，要学会自己解开心结，放下身段，并切记 不要随便给人“贴标签”。我们更应倾听并用眼睛观察正在发生的事情，努力去寻找并发现员工的优点和所有好的表现，随时随地进行即 时的赞赏、表扬和激励我们的员工；使员工时刻充满工作激情和动力。

技术型管理者的自我成长之路

习导航 通过学习本课程，你将能够： ● 了解优秀专才转化为管理精英的背景； ● 掌握技术型管理者角色转换的关键所在； ● 熟知企业的成长历程及各个发展阶段； ● 明白企业管理的主要功能； ● 完成从优秀专才到管理者的初步转变。 技术型管理者的自我成长之路 一、技术型管理者的基础知识 1.优秀专才转化为管理精英的五个背景 企业内部人才的培养 企业在发展过程中会逐渐形成自身的经营理念和企业文化，由于在企业中长期熏陶，有着良好专业背景的技术专才会与企业达成一种共识——认同企业的理念和文化。所以，这些优秀专才就会很自然地成为企业内部人才培养的“第二梯队”。 企业发展规模的扩大 在发展过程中，企业的规模会不断扩大，从一个厂到多个厂，从一元化经营到多元化经营，从企业化经营到集团化经营……这种不断扩充的结果之一，就是促使企业要从内部培养人才后备力量。 需求多元化、技术多元化 企业面对的是多元化需求的市场，最初企业常常以生产市场竞争激烈的产品为主，随着企业发展就要不断寻找新的客户需求，并提供他们所需的新产品。这也就是人们常说的从“红海”走向“蓝海”的过程。在这个多元化发展的趋势中，相应就会产生技术的多元化，这就要求管理者具备极强的掌握和开发新技术的能力。 技术含量的增加 当前，我国正从传统的制造大国向制造强国和研发强国迈进，整体技术水准正在不断地深化。在这个过程中，企业产品的技术含量会越来越高，也就要求企业管理者具备更高的技

术水平。 技优则管 当前，中国企业面临着技术强国的大环境和快速发展的挑战，许多优秀专才会非常自然地进入管理团队。一方面，许多企业会给优秀技术人才架设一条从技术到管理的晋升跑道；另一方面，掌握企业核心专利和关键技术的高级技术人才，事实上已经运用自身的技术和知识影响了企业的经营绩效和发展，这种影响力的发挥也是一种管理。因此，正如中国古代社会的“学而优则仕”一样，对于企业中的优秀专才而言，“技优则管”是其成长的一条必由之路。 2.专业人员与管理者的七个不同特质 从优秀专才到管理精英，是一个从一枝独秀到满园皆春的过程，也是一个扬弃和挑战的历练之旅。优秀专才尽管有深厚的专业知识，但进入管理层后，工作的出发点、目标和视角等都会大不一样。在这个过程中，优秀专才必须要发挥优势，克服短板，顺利完成角色的转换。专业人员与管理者的区别如表1所示： 表1 专业人员与管理者的不同特质 专业人员管理者 完成任务带领团队 细致缜密抓大放小 非黑即白非黑非白 针对任务针对目标 关心过程以终为始 专业技术管理艺术 收敛思维发散思维 完成任务 VS带领团队 专业人员的工作目标是独自完成某项任务；管理者的工作目标则是带领团队完成任务，在整个过程中，管理者要对各方面的细节有着非常深入细致的了解。 细致缜密 VS抓大放小 一般来说，专业技术人员的思维是细致缜密的，当其进入管理层成为管理者后，则需要

管理者应具备的能力和技能

管理者应具备的六大能力： 1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。 2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。 3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。 4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。 5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。 6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。 管理者需要具备的管理技能主要有： 1、技术技能

管理者应具备五大能力和十大素质

管理者应具备五大能力和十大素质 管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以作到。这些管理能力是： 1、激励的能力 优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的要我去做变成我要去做，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。 2、控制情绪的能力 一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工;而你的职务越高，这种影响力越大。当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。虽然控制情绪如此重要，但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情绪显得由为困难。有一个简单的方法可能会对控制情绪起到一些作用。当你非常气愤的时候，做可以这样做：默念数字，从1到20，然后到户外活动5分钟。 3、幽默的能力 幽默能使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。幽默不是天生的，幽默是可以培养的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。美国前总统里根以前也不是幽默的人，在竞选总统时，别人给他提出了意见。于是他采用了最笨的办法使自己幽默起来：每天备一篇幽默故事。幽默不是讽刺，讽刺别人会使人厌恶，甚至产生对抗。讽刺式的幽默会让别人感觉你在利用别人的弱点或短处，会产生很不好的影响。

管理者应具备的十种能力

分享| 做到这10条，你才是优秀的管理者！ 2015-09-21质量与认证质量与认证 cncete质量领域、认证检测行业综合信息平台怎么才算一个优秀的管理者？是过硬的专业技术，还是要有优良的道德素质？做到以下10条，你才是优秀的管理者。 1过硬的专业能力 中基层管理者既是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过中基层管理者进行的，所以业务能力对管 理人员来说占有举足轻重的份量。 1、具备相适应的专业、技能、理论知识。 2、熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。 3、业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。 2优良的品德素质 1、以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。 2、具有宽阔的胸怀。 3、具有公正用权意识。

4、具有求真务实作风。 5、具有理智的感情。 优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。 3相适应的文化素质 全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。 1、有一定的文化政治理论知识。 2、精通本职的专业知识。 3、有广博的相关学科知识。 4有强烈的事业心和责任 事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。 1、有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。

管理者必备的三种技能

管理的基本概念 管理者必备的三种技能 一个企业的目标都不外乎追求成长与利润，想要顺利地达到这个目标，就需要管理者与部属同心协力。因此任何企业都迫切地追求优秀的管理人才，唯有拥有更多的管理人才，这个企业的组织活动才容易开展，达到目标的速度才会提高。 然而，现实中真正了解自己所扮演的角色的管理者毕竟是少数，大多数管理者都还从事着跟一般职员相同的工作，这就失去了设立管理职位的意义。 管理者必须具备的三种特殊技能： 1.良好的专业技能 不同的企业，不同的部门要求的专业知识都不尽相同。管理者对于自己所属单位的任务，不但需要深入地了解，更要对自己所需的专业技术知识多加研究。 2.善于处理人际关系的技能 一个管理者如果不善于处理人际关系，即使他拥有再多的专业知识、再丰富的工作经验，也不能圆满地带领部下完成预期目标。 3.缜密、系统的思考能力 管理者在从事各项工作中不会一帆风顺，为了解决发生的问题，最重要的就是要有冷静、缜密、系统的思考能力，才能够做出正确的判断。 理想管理者的特点 经营者对管理者的要求 “优秀的主管难求”，这是所有的经营者常常挂在嘴边的一句话。企业的快速成长带来管理者的不足，或者是管理者的能力还不足以应付新的环境，另外，经营者对管理者的要求有时会比较高，也使得企业感到优秀的管理者难求。在这样的情形下如何培养管理人才，如何善用现有的人才，已成为每一个企业经营者首要的任务。经营者心目中的管理者究竟是什么样的？日本企业家归纳了一些成功管理者的基本条件： (1) 信赖自己的部属。 (2) 适时地授权（将权力转移给部下）。 (3) 善于导入新的管理观念。 (4) 听取别人的良好意见。 (5) 时刻保持改革的心愿。 (6) 办事果断、勇于负责。 经营者总是希望有十全十美的管理者。究其原因，或许归咎于经营者跟管理者之间的性格不同，对事物要求的水准也不尽相同，经营的观念无法一致。因此很难说谁对谁错。虽然经营者的要求比较高，但位居管理者角色的主管也应该全力跟上司配合，否则经营者跟管理者之间的分歧就会越来越大，而且很有可能成为两条平行线，这对企业来说是非常危险的现象。唯有企业的经营者跟管理者之间相互理解、相互沟通，才能使企业欣欣向荣。 员工对管理者的要求 如果三个公司同事在一起，极可能会有对上司不满的言论出现。在一些公共场所，我们经常会听到同事之间的谈话，他们的话题十之八九都是关于他们上司的。 “什么是最合适的工作条件”，调查结果表明最合适的工作条件必须具备三个要素：理想的上司、良好的远景、优厚的待遇。这三个要素是一般员工在选择公司时最主要的因素。 与经营者要求完美的管理者一样，员工同样也希望有一个理想的管理者。因此，不论因为个人的观点不同而受到议论，还是被同事恶意的批评，身为管理者的主管都应该把这件事情作为一个重点，全心全意做一个受经营者首肯、受员工赞赏的优秀管理者。 管理者的自我评价 一个好的管理者必须了解自己的实力。对管理者而言，不但要满足经营者的要求，还满足部属的期待，所以管理者的处境相当艰难。如果再加上管理者之间因能力差别而形成工作成绩的差距，就很容易造成管理者心理失衡。因此，身为管理者的主管就必须深刻了解自身的实力，经常性地评估自己的能力，不可狂妄自大，也不可妄自菲薄，而应该一步一步地向一个理想的管理者迈进，这才是一种健康的心态。

什么是管理者

管理者 管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。 管理者通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导、协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。 基层管理者 主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。 中层管理者 承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。 高层管理者 对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。 注重良好环境的创造和重大决策的正确性 1、管理者是具有职位和相应权力的人 管理者 管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制； 超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；

法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。 但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威 不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成， 各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。 2、管理者是负有一定责任的人 任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。 责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是管理者真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了管理。

管理者应该具备的能力、技能和注意事项

管理者应该具备的能力、技能和注意事项 管理者应具备的六大能力 1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一 个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。 2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、 宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。 3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规 划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。 4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜， 但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。 5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，

培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。 6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业， 但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。 管理者需要具备的管理技能 1、技术技能 技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体) 的工作。 2、人事技能 人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。 3、思想技能 思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。 4、设计技能