运营管理复习材料
运营管理
第一章
一、运营管理（名词解释）
运营管理可定义为对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。
二、运营管理的目标（填空、简答）
运营管理的直接目标是增值。运营管理的最终目标是达到或超过顾客满意，在此基础上实现经济效益。顾客满意是前提，只有达到或超过顾客满意才能实现可持续的经济效益。三、运营管理的实质（填空、简答）
运营管理的实质可概括为三句话：通过有效管理实现增值，技术可行、经济合理基础上的资源高度集成，满足顾客对产品或服务特定的需求。
四、运营管理的特征（填空、简答）
（1）集合性
运营管理由多个可以识别的子系统所组成，如物资管理系统由计划管理子系统、库存管理子系统、质量检验子系统等组成。
（2）关联性
若干个体集中在一起，只能算一个“群”，只有当个体之间存在一定的关系或相互作用时，才能成为一个系统。
（3）目的性
一个现实的系统作为一个整体，实现一定的功能且有一个或多个目的，如果这些目的达到它们的最大等级，就说实现了系统的最优化。
（4）环境适应性
运营系统必须适应周围或外界环境的变化。
五、质量控制、费用控制、进度控制（名词解释）
1、质量控制：为达到质量要求所采取的作业技术和活动称为质量控制。
2、费用控制：费用控制就是保证产品的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润。
3、进度控制：就是把运营中涉及的人员、物料设备、资金等资源在需要的时候组织起来、筹措到位，以保证适时适量地将产品投放到市场。
第二章
一、运营战略、运营策略、实际运营（名词解释、填空）
1、运营战略：运营战略是组织在组织系统的规划与设计、组织系统的运行与控制以及组织系统的维护与更新方面所做出的中长期谋划。
2、运营策略：运营战略是针对某一运营战略而形成运营模式。
3、实际运营：主要涉及组织内的产品、工序、方法、使用的资源、质量、成本、生产准备时间及进度安排等。
二、生产率（名词解释、填空）
生产率：即投入产出比。生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。
三、影响生产率的因素（论述、多选、简答）
影响生产率的因素有很多，主要有管理、资本、质量和技术等，其他影响因素，如标准化、工作场所的设计与布置、激励制度等。
四、例题计算（P25）
某机械加工厂，一周内生产出10000单位的产品，产品售价为5元/单位。为生产这些产品投入了500个工时，工时费用为8元/小时。此外，还投入折合价值为5000元的原材料和1000元的管理费用。试计算劳动生产率和多要素（劳动、原材料和管理费用）生产率。
第三章
一、1、新产品：新产品是指在产品的特性、材料性能和技术性能等方面（或仅一方面）具有先进性或独创性的产品。
2、创新产品：创新产品即采用新技术、新发明生产的具有新原理、新技术、新结构、新工艺、新材料等特征的新产品。
3、换代新产品：换代新产品即在原来产品的基础上，基本原理不变，部分采用新技术、新结构、新材料、新元件制造，使产品功能、性能或经济指标有显著改进的新产品。
4、改进新产品：改进新产品即改进原有产品的性能、功能，提高质量，增加规格型号，改变款式、花色而制造出来的新产品。
5、产品生命周期：产品的市场寿命，即从研制成功投入市场直至被淘汰退出市场的“生命”历程。
6、技术导向型：是指按照被称为“种子理论”的方式进行新产品/服务开发，即从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。
7、技术推动型：即开始于技术创新和变革，并确定可以使技术和市场相匹配的产品开发方案。
8、质量屋：是实施质量功能展开的一种非常有用的工具。质量屋是一种形状如房屋的图形，故称质量屋。
9、服务包：是指包括用于提供服务的硬件、辅助物品、显性服务和隐性服务在内的统一体。
二、产品生命不同阶段运营管理重点
1、投入期：运营管理重点是做好市场定位，加强广告宣传和产品推介，强调产品的新颖性。
2、成长期：运营管理的重点是细分市场，做好配套服务，在确保质量的前提下，提高生产能力，扩大批量。
3、成熟期：运营管理的重点是最大限度地降低成本，适时推出新产品。
4、衰退期：运营管理的重点是果断地停止这种产品的生产，代之以新产品。
三、新产品/服务开发的动力模式：1、技术导向型2、需求牵引型
四、DfX：就是为产品生命周期内某一环节或某一要素而设计。X可以代表产品生命周期内的某一环节，如制造、测试、试用、维修、回收、报废等，也可以代表决定产品竞争力的某一因素，如质量、成本等。
DfM：即可制造性设计。DfM主要研究产品本身的物理设计与制造系统各部分之间的相互关系，并把它用于产品设计，以便将整个制造系统融合在一起进行总体优化。DfM可以降低产品的开发周期和成本，使之能更顺利地投入生产。
DfC：即面向成本的设计。其出发点是在满足用户需求的前提下，分析和研究产品制造过程及销售、使用、维修、回收、报废等产品全生命周期中的各个部分的成本组成情况，对原设计方案中造成产品成本过高的项目进行修改，以降低设计与制造成本。
DfE:即绿色设计，也称作面向环境的设计或环境友好的设计。绿色设计体现了循环经济中企业内部小循环的3R原则，即减量化、再利用、再循环。
五、“3R”原则：即减量化、再利用、再循环。
六、盈亏平衡分析：又称保本点分析或本量利分析法。是根据产品的业务量（产品或销量）成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，用来预测利润、控制成本、判断经营状况的一种数字分析。
七、盈亏平衡分析设计：p52
八、服务设计的基本要求
1、与组织的使命和目标相一致
2、有统一的服务宗旨
3、所设计的服务对顾客来说是有价值的
4、所设计的服务是稳健的
九、服务流程设计（设计过程）
例：超市服务流程设计：1、超市选址2、确定是否要开店3、货架确定好之后要搭建起来4、商品的陈列展示5、开业前是否需要做活动6、开业前的宣传工作7、开业十、例题计算（与第七点相同，P52）
第四章
一、1、运营能力：主要指企业运营资产的效率与效益。
2、设计能力：是建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力。
3、有效能力：是在理想运营条件下能够达到的能力，即交工验收后查定的能力。
4、实际能力：是组织在一定时期内，再既定的有效能力基础上，考虑实际运营条件后能够实现的产出。实际能力总是小于有效能力。
5、运营能力规划：就是确定新建运营系统的规模，扩大（缩小）现有运营能力等。
6、排队论：又称随机服务系统理论，是一门研究拥挤现象（排队、等待）的科学。它是在研究各种排队系统概率规律性的基础上，解决相应排队系统的最优设计和最优控制问题
7、服务系统利用率：是服务能力利用的百分比，即平均到达率与平均服务率之比。
8、排队长：是指系统中排队等候服务的顾客数
9、队长：是指服务系统中的顾客数，包括正在接受服务的顾客数和排队等候服务的顾客数。
二、运营能力的度量：实际中，为度量运营能力，可从设计能力、有效能力和实际能力来度量运营能力。
三、调整运营能力的方案
1、建设标准厂房，灵活配置设备
2、培养多面手
3、建立机动灵活的聘用制度
四、扩大运营能力的策略：1、超前策略2、滞后策略3、同步策略
五、规划运营能力要考虑的因素
1、规模经济效应
2、需求与资源
3、选址与设施布置
4、产品及其生命周期的阶段性
5、供应链方面的因素
六、规划运营能力步骤
1、估算对运营能力的需求
2、核算现有运营能力与所需运营能力之间的差距
3、调整运营能力
4、评价运营能力方案
5、实施方案
6、测评实施效果
七、例题的计算
第五章
一、因素评分法：因素评分法就是对影响决策问题的主要因素进行评分，并根据其影响决策问题的重要性，对备选方案进行综合评分，再次基础上选择最佳决策方案。
运输模型
二、影响选址规划的因素：
1、经济因素：（1）运输条件与费用
（2）劳动力可获得性与费用
（3）能源可获得性与费用
（4）厂址条件和费用
2、社会因素：包括居民的生活习惯、文化教育水平、宗教信仰和生活水平。
3、自然因素：主要是气候条件和水资源状况。
三、选址规划的一般程序：
1、确定选址总体目标
2、收集与选址有关的信息
3、识别选址的主要影响因素
4、根据选址总体目标和主要影响因素确定候选区域
5、收集各候选区域的信息，确定可供选择的具体选址
6、采用定性与定量相结合的方式对备选地址进行评价
7、根据评价结果，选择最佳地址
四、例题计算
第六章
一、1、工艺专业化布置：按照生产工艺特征安排生产单位或设备。
2、产品专业化布置：按照产品的工艺流程，即加工路线或加工顺序安排生产单位或设备。
3、成组技术：建立在工艺相似性原理的基础上，合理组织生产过程的方法。
4、节拍：指连续完成相同的两个产品之间的间隔时间。
5、柔性：指快速、低成本的从提供一种产品或服务转换为提供另一种产品或服务的能力。
二、设施布置的基本类型：1）工艺专业化布置 2）产品专业化布置
三、流水生产线的效率：就是工作时间的利用效率。
四、（计算题）流水生产线效率计算公式：效率=
CT N t n i i ?∑=min 1。t 表示第i 个项目作业的加
工时间。N min 表示最少工作的数，N min =CT n i i t ∑=1。CT 表示流水生产线的节拍，CT=D OT ，OT 表示计划期内有效作业时间，D 表示计划期内产量。
第七章
一、1、工作研究：指运用系统分析的方法，把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除掉，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率，其基本目标是避免浪费，包括时间，人力，物料，资金等多种形式的浪费。
2、 E CRS 技术：
3、动作研究：又称“方法研究”或“工作方法设计”，其主要内容是通过各种分析手段发现、寻求最经济有效的工作方法，涉及三个方面的关系，即动作与时间的关系，动作与人体，动作与产品的关系。
4、时间研究：又叫做作业测定，即对实际完成工作所需时间进行测量和预测，是工作研究的一项基本技术。
5、 工作分解：即把要进行时间研究的工作分解成多个作业单元或动作单元。
二、工作研究的步骤：1）确定研究对象 2）制定研究目标 3）现行方法写实 4）现
行方法分析 5）新方法的设计、评价和实施。
三、5W1H 分析法：也称6何分析法，是对选定的项目、工序或操作，都要从原因、对象、
时间、地点、人员、方法六个方面提出问题进行思考。
四、 动素划分：
1）必须动作，并非是最有效的，但是却是完成操作所必要的，伸手、移动、握取、装配、使用、放手、检查、定位；
2）辅助动作，减缓第一类操作的动素：拆卸、寻找、选择j 计划、预对、持住；
3）无效动作，对完成操作并没有促进作用的动素：休息、迟延、故延、发现。
五、（计算P137）标准作业时间ST=
)1(A N TC
+，A 表示宽放系数，通常取值为10%-20%；∑=i NT N i T ，)(RE F NT i
i i i ??==测量值的平均值×发生频数×绩效评价因子；RF 为绩效评价因子，主要依据经验得到。
第八章
一、1、质量：产品或服务满足规定或潜在需要的特性的总和。
2、质量管理：是组织为使产品质量能够满足不断更新的质量要求、达到顾客满意而开展的策划、组织、实施、控制、检查、审核和改进等所有相关管理活动的总和。
3、6σ管理：σ越大，缺陷制错误就越少。
单位缺陷数（DPU ）是测算6σ的一个重要指标，其计算公式为：
DPU=缺陷数（在所有检查点发现的缺陷数）/单位数（通过该检查的单位数） 另一个重要指标是百旺机会缺陷数（DPMO ）,其计算公式
DPMO=DPU*1000000/每单位出错机会
4、DMAIC 模式：即定义、测量、分析、改进与控制
二、八项质量管理原则：（1）以顾客为关注焦点（2）领导作用（3）全员参与（4）过程方法（5）管理的系统方法（6）持续改进（7）基于事实的决策方法（8）与供方互利的关系。 三、6σ水平的测算：如果过程结果的缺陷了减少到 3.4ppm ，因为这一指标是质量特性值落在【-6σ，+6σ】之外的概率，就认为该生产过程的结果达到了6σ质量水平。在均值不变的情况下，生产过程的标准差越小，质量水平越高，对于给定的规定范围，当生产过程的标准差小到使质量特性值在规定范围之外的概率减少到3.4ppm 时，就认为该生产过程的结果达到了6σ质量水平。
四、例题计算
第九章
一、1、经济订货批量：就是使与库存有关的成本达到最小的订货批量。即当企业按照经济订货量来订货时可实现订货成本和储存成本最小化。
2、订货提前期（LT）：即从发出订单到货物验收完毕所用的时间。一般情况，存货需要在
存货没有用完的前提下订货，在此时订货，等下批订货到达时，原有的库存刚好用完。
3、服务水平：是衡量随机库存系统的一个重要指标，是指提前期内的库存需求不超过库
存供给的可能性。
4、安全库存：是指超过预期需求之外的附加库存，即为应对需求率或提前期的意外变化
而额外持有的库存。
二、ABC的分类管理法：就是把库存物资按其品种、数量和金额的大小划分成ABC三
类，进而针对不同的种类采用不同的管理与配置方法的分析方法。
三、规范的困物资收发存管理流程：1）商品验收：对单验收、数量验收、质量验收；2）
填写“商品入库验收单”；3）记载商品存货帐；4）商品入库。
四、呆滞物料发生的原因：1）外部原因：顾客退货或更换订单、供应物料质量问题；2）
内部原因：过量采购或错误采购、试生产余料、设计变更或产品终结。
处理方案（P204）：1）订单变更导致的呆滞，在其他客户订单中消化，无法消化的，分类统计造表，提出变卖申请；2）供应商原因造成的按地址，协调退换货；3）采购过量或错误采购造成的呆滞，造表提出退换货申请；4）试生产、设计变更或产品终结导致的呆滞，提出替换使用或改造后使用。
五、经济订货批量模型P206
六、经济生产批量模型P208
七、数量折扣模型P210
八、随机库存问题的订货量
九、订货点P215
第十章
一、1、生产计划体系：企业生产计划体系由运营规划能力、需求预测、综合计划、主生产计划、物料需求计划、作业计划等构成，是以生产过程中的信息反馈为基础构成的、具有一定层次、复杂的系统。
2、综合计划：综合计划又称生产大纲，它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出数量，产出内容，劳动力水平，库存投资等问题所做的大致性描述。
3、追逐策略：追逐策略即在计划期内，通过调整生产能力来匹配需求。当需求变化时，通过雇用或解雇员工使生产能力与需求达到一致。这一策略成败的关键在于：当需求增加时，是否有一批容易培训、可供雇用的工人。这种策略的优点是存货水平相对低。主要缺点是缺乏营运的稳定性。特点是当订单数量减少时，工人会有意放慢速度，因为他们害怕订单一旦完成后就会失去工作。
4、平准策略：平准策略即在计划期内使生产能力保持相对稳定，通过库存的缓冲作用、提前或延迟交货来应对需求的波动。这种策略最大的优点是人缘稳定、产出均衡。缺点是当需求低于正常生产能力时，导致存货，资源利用不平衡。
5、主生产计划（MPS）：所谓MPS，是指根据预期产品到达量、定货提前期和现有库存等因素而规定的计划期内必须完成的具体产品的数量和进度。
第十一章
一、MRP（名词解释）
MRP是物料需求计划的简称，企业生产过程所需要的物料（包括原材料、零部件、半成品、成品）按照其间的关系分为独立需求和相关需求两种类型。
二、ERP（名词解释）
ERP是通过引入全新的管理理念，以信息技术为基础，集成各项专业管理功能于一体的企业资源管理系统。
三、CRP（名词解释）
CRP是能力需求计划的简称，是对MRP所需能力进行核算的一种计划管理方法。
四、例题
第十二章
一、生产作业计划（名词解释）
生产作业计划就是把企业的作业任务分解为短期的具体任务，规定每个环节、每个单位时间的具体任务，并组织计划的实现。
二、FCFS准则（名词解释）
即按照作业系统的先后顺序挑选作业，先进入系统的作业优先被挑选。
三、SPT准则（名词解释）
就是把加工时间短的作业排在前面。
四、EDD准则（名词解释）
就是把交工时间最紧迫的作业安排在最前面，这种准则遵循为下一道工序服务的管理思路。
五、生产作业控制（名词解释）
生产作业控制就是对作业计划的实施情况进行监控，发现作业计划与实际完成情况之间的偏差,采取调节和校正措施，以确保计划目标的实现。
六、生产进度控制（名词解释）
生产进度控制就是按照预先制定的作业计划，检查各种零部件的投入和出产时间、数量以及配套性，保证产品能准时装配出厂。
七、简述排序准则
1、先到先服务优先准则
2、最短作业时间优先准则
3、交货期最早优先准则
4、最小松弛时间优先准则
5、剩余作业时间最长优先准则
6、剩余作业时间最短优先准则
7、剩余作业数最多优先准则
8、临界比最小优先准则
9、随机法则
八、生产调度坚持原则
1、计划性原则
2、预见性原则
3、集中性原则
4、关键点原则
5、及时性原则
九、影响服务业的作业计划的因素
1、服务的易逝性对服务作业计划的影响
（1）计划内容（2）人员规模
2、服务参与与服务过程对服务作业计划的影响
(1)因顾客的参与使得服务系统难以实现标准化，这在一定程度上影响了服务效率。
（2）有时为了满足顾客心理需求，需要服务人员与之交谈，这就增加了控制服务时间的难度。
（3）对服务的评价往往是基于主观判断的。
十、制定服务业作业计划的方法
1、服务运营策略
（1）在顾客需求调查的基础上，提供模块化的服务产品。
（2）将部分作业与顾客分离
2、服务作业计划
(1)安排顾客需求
预约预订排队等待
（2）安排服务人员
确定需求找数组确定休班日期更新需求员工的人数
第十三章
一、项目管理（名词解释）
项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定目标，由临时性组织，在特殊的运行机制下，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。
二、项目综合管理（名词解释）
项目综合管理是为了协调项目的所有组成部分而进行的对各个过程的集成。
三、项目范围管理（名词解释）
项目范围管理是确保项目完成而且仅仅完成全部规定的任务，以最终达到项目目标的一个知识领域。
四、项目时间管理（名词解释）
项目时间管理是确保项目按时完成的过程，主要有活动定义、活动排序、时间估算、制定进度表和时间控制五个子过程。
五、项目费用管理（名词解释）
项目费用管理是为了保证在批准的预算内完成项目所需的全部过程，主要有资源规划、费用估算、费用预算和费用控制四个子过程。
项目质量管理是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求，主要有质量规划、质量控制和质量保证三个子过程。
七、项目人力资源管理（名词解释）
项目人力资源管理是为了保证最有效的使用项目参与者的能力，主要有组织规划、招聘人员和班子建设三个子过程。
八、项目沟通管理（名词解释）
项目沟通管理是为了保证及时、准确地提取、收集、传播、储存以及处理项目信息，主要有沟通规划、信息发布、进度报告和收尾善后工作四个子过程。
九、项目风险管理（名词解释）
项目风险管理是把有利事件的积极结果尽量扩大，而把不利事件的后果降到最低程度，主要有风险识别、风险量化、提出应对措施和实施应对措施四个子过程。
十、项目采购管理（名词解释）
项目采购管理是为了从项目组织外部获取物资或者服务，主要有采购规划、询价规划、询价、供应商选择、合同管理和合同收尾六个子过程。
十一、工作分析结构（名词解释）
工作分析结构是任务分解的有效工具，它将项目的最终交付成果，包括硬件、软件和服务，分解为各自的组成要素，再将各组组成要素一直分解到一种描述项目任务之间关系的数据结果，并对其编码。
十二、项目控制
十三、项目计划组成部分
1、需求分析
2、确定项目目标
3、任务分解
4、资源规划
5、作业计划
十四、项目控制准则
1、项目的执行自始至终必须以项目计划为依据
2、定期和及时测量实际进度情况
3、随时监测和调整项目计划
4、充分和及时的信息沟通
5、详细准确地记录项目的进度和变化
第十四章
一、供应链（名词解释）
供应链就是通过物流、资金流和信息流联系起来的从供应商到制造商、分销商、零售商直至最终用户的联合体。
是指在满足一定客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统流成本达到最小，而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道等有效的组织一起。
三、物流（名词解释）
物流是指满足顾客需求而发生的从供应起点到需求终点的物质、服务及信息的流转过程。
四、物流管理（名词解释）
现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的。
五、采购管理（名词解释）
采购管理就是对种经济活动进行计划、组织、协调与控制。
六、供应商管理（名词解释）
供应商管理思想的集中表现就是合作与协调。
七、库存管理（名词解释）
库存管理是指在物流过程中商品数量的管理。
八、供应商管理库存（名词解释）
供应商库存管理是以实际或预测的消费需求和库存量作为市场需求预测和库存补货呢的解决办法。
九、联合管理库存（名词解释）
强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都以相互之间的协调性考虑。
十、第三方物流（名词解释）
第三方物流是一种实现供应链物流集成运作的有效方法和策略。
十一、供应链绩效评价（名词解释）
供应链绩效评价就是对供应链的运作状况进行必要的测评，并根据测评结果对供应链的运作绩效进行评价，针对所出现的问题提出改进方案，不断提高成绩。
十二、供应链物流管理组成（论述题）
1、前向物流和反向物流
2、前馈与反馈的信息流
3、管理和控制
十三、供应链物流管理特点（论述题）
十四、供应链管理库存的实施的方法（论述题）
1、库存管理部分
2、仓储与运输配送系统
十五、联合管理库存JMI与供应商管理库存VMI的区别
1、联合库存管理实在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担
2、联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业关系
3、库存管理不再是各自为政的独立运作过程
十六、供应链绩效评价应遵循的原则
1、评价指标的全局性原则
2、重点突出的原则
3、动态性原则
十七、供应链运营绩效评价指标
是基于业务流程的绩效评价指标
产品价格产品质量产品可靠性产品地理
十五章
一、精益生产
通过系统结构、人员组成、运行方式和市场供求方面的变革，使生产系统很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西精简。
二、大规模定制
以满足顾客个性化需求为目标，以顾客愿意支付的价格，并以能够获得一定利润的成本高效率地进行定制，从而提高企业适应市场需求变化的灵活性和快速响应能力的先进生产方式。
三、大规模定制的分类
1、按订单销售（按库存生产）
2、按订单装配
3、按订单制造
4、按订单设计
运营管理部工作梳理
运营管理部工作梳理 1 战略管理 1.1 事业部发展规划 1.2 新项目规划 1.2.1 新项目立项 1.3 对标学习 2 计划运营管理 2.1 计划 2.1.1 文商事业部年度目标责任书：年度经营计划、年度预算 2.1.2 单位/部门年度目标责任书 2.1.3 文商事业部月度经营计划 2.1.4 单位/部门月度绩效考核计划 2.1.5 月度/季度应收计划（财务出具月度、季度应收计划表） 2.2 运营 2.2.1文商事业部月度经营分析报告 2.2.2 单位/部门月度绩效考核打分排名、月度分解指标完成情况通 报 2.2.3月度/季度应收预警 2.2.4 欠收账款统计、分析、预警 2.2.5 周经营数据跟踪统计 2.2.6 单位/部门运营基础数据统计 3 运营会议管理 3.1 控股会议 3.1.1 控股集团中高层年度、半年度、月度经营分析会（汇报PPT）3.1.2 控股集团运营条线月度经营分析会（汇报PPT）
3.2 文商事业部会议 3.2.1 定期会议:周例会、月度经营分析会、总经理办公会、半年度/年度经营分析会 3.2.2 不定期会议：战略会、新项目立项会、专题会、头脑风暴会 3.3 会议组织及实施 3.3.1 会议通知（会议议题、时间、地点、参会人员、会议流程、汇报资料、注意事项） 3.3.2 会议事项落实（图文简报、会议纪要/记录、重点工作统计表/督办表） 4 招标采购管理 4.1 招采计划编制 4.1.1 年度招采计划 4.1.2 季度招采计划 4.1.3 月度招采计划 4.2 招采信息发布 4.3 招采分类 4.4 招采实施、监督（月度/季度自查） 4.5 供应商库建立、维护 5 管理/服务品质 5.1 管理标准化体系建设（含制度、标准、流程等内部管理文件） 5.2 问题沟通机制 5.3 问题解决机制 5.3.1 疑难复杂问题 5.3.2 日常普通问题 5.4 问题自查 6 管理授权（含OA流程）
运营管理课程设计方案
目录 一、实训的目的 (1) 二、基本思想以及理论 (1) 三、分析与实训过程 (1) 四、实训总结 (13) 一、实训的目的：学习并运用运营管理的相关理论，在实践中巩固专业知识， 解决实际问题，为实践中的运营管理提出一整套完整合理的方案，在这个过程中提升自己解决问题的能力。 二、实训基本思想与基本理论： 本实训是运用运营管理的相关思想和方法，为企业生产运营设计出一套完整操作方案。运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。 本小组在设计过程中，查阅运营管理的相关课本和参考书，积极查阅网络资料，综合运用各种设计方法，各个组员合作设计出了运营方案。 三，实训过程 第一题的设计方案 1．1各生产环节的投入产出提前期 计算提前期的公式为： 车间投入提前期=该车间出产提前期+该车间生产周期； 前后批量相等时：车间出产提前期=后一车间投入提前期+车间之间保险期； 前后批量不等时：车间出产提前期=后续车间投入提前期+车间之间保险期+前后车间生产间隔期的差；
根据题目可得出各个车间的投入生产提前期 表1 各车间出产投入提前期的计算 根据要求选择方案三： 1月份出产累计编号：2210+25=2235 2月份出产累计编号：2235+30=2265 3月份出产累计编号：2265+30=2295 4月份出产累计编号：2295+30=2325 5月份出产累计编号：2325+30=2355 6月份出产累计编号：2355+29=2384 7月份出产累计编号: 2384+25=2409 8月份出产累计编号: 2409+30=2439 9月份出产累计编号: 2439+30=2469 10月份出产累计编号:2469+30=2499 11月份出产累计编号:2499+30=2529 12月份出产累计编号:2529+29=2558 1.3计算各车间的出产投入累计编号 一月份各车间的出道投入累计编号
运营管理整理
一、运营管理概论 柔性：指快速低成本的从提供一种产品（服务）转换为提供另一种产品（服务） 运营管理：它是指将生产要素投入转换为有形产品和无形服务的产出，通过创造效用而增加附加价值的过程。 运营管理的模式的更新： 1、泰勒时代：进行动作分析 2、福特时代：整体协调 3、准时生产制时代：柔性 4、21世纪的敏捷生产：快速反应 企业的三个主要职能：营销、财务、生产（运营） 二、生产过程与类型 （一）生产过程中所处的内部和外部影响 外部环境：竞争对手、供应商、经销商、客户、劳动力市场、宏观环境 内部环境：质量、人力资源、设备设施、库存采购、计划 （二）从流程视度量运营管理（三项基本指标） 1、流程中的单位数量（队伍中的顾客数量）越少越好 2、流程时间（一个流程单位通过全部流程所需要的时间）越短越好 3、流程单位时间产出或生产率越多越好 流程描述：P25 （三）利特尔法则 平均库存=平均单位时间产出*平均流程时间 系统内的平均顾客数=平均到达率*平均逗留时间 生产过程的组织： （四）生产过先进性与合理性的主要标志（5个） 1、连续性 2、平行性 3、比例性（生产能力的配置与产品制造的要求成比例） 4、节奏性 5、适应性（柔性） （五）两种专业化的组织方式 1、工艺专业化（集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工）例：厨房、综合医院 工人技术水平高、受市场影响小、柔性大 2、对象专业化（集中为了加工一种产品所拥有全套设备和所有相关工人） 例：专科医院 连续性强、生产周期短、库存少 生产类型： （一）按行业分类：制造业运营管理按产品的通用性分类 ETO按订单设计飞机、桥梁 订货型生产 MTO订货生产（周期长、稳定性和重复性差，市场需求大前景难预测）（拉动式） ATO按订单装配 备货型生产MTS （需求量大且稳定） （推动式）
生产运营管理复习题
生产运营管理复习题 一、填空题 1．生产运营是一切社会组织将对它的（投入）转化为（产出）的过程。 2．生产运营系统是由（人）和（机器）构成的。能将一定输入转化为特定输出的有机整体。 3．生产管理人员应该具备技术技能与行为技能，技术技能包括（专业）技术和（管理）技术两个方面。 4．从生产管理角度，可以将生产分成两大类： （制造性）生产和（服务性）生产。 5．按工艺过程的特点，可以把制造性生产分成（连续性/流程式）生产和（离散性/加工装配式）生产两种。 6．按企业组织生产的特点，可以把加工装配式生产分成（备货型）生产与（订货型）生产两种。 7．与备货型生产相比，订货型生产的产品品种较多，对产品需求的预测较（难），多采用（通用）设备。 8．按产品专业化程度划分生产类型是依据产品的品种数、（产量）和（重复程度）来进行的。 1 0．"大量生产品种单 一、"产量（大）、生产的重复程度（高） 11．"组织生产过程的分工原则有二： （工艺）专业化与（对象）专业化。 1
2．"组织生产过程的基本要求是： 连续性、比例性、（均衡）性、（平行）性与准时性。 13．"生产计划的主要指标包括（品种）、（质量）、（产量）和产值指标。 14．"生产运营管理是对生产运营活动进行计划、（组织）和（控制），它包括对生产系统的设计与（运行）的管理。 1 5．"制造企业的物料库存包括： 原材料库存、（在制品）库存、与（成品）库存。 16．"MRP经历了三个发展阶段，即MRP、闭环MRP和MRPⅡ，其中（MRP）相当于需求计算器，（闭环MRP）为计划与控制系统，（MRPⅡ）为资源协调系统。 17．"MRP的三项基本输入是主生产计划、（产品结构文件）和（库存状态文件）。 1 8．"综观历史，质量管理的发展大体经历了质量检验、（统计质量控制）、（全面质量管理）三个阶段。 1 9．"全面质量管理的主要思想表述为“四个一切”： 即一切为了顾客；一切以预防为主；（全员性）；（全过程性）。 2 0．"ISO9001是质量体系——（设计）、开发、（生产）、安装的质量保证模式。
生产运作管理课程设计
设计题目一：成批生产期量标准设计与生产作业计划的编制1? 一、课程设计说明书?１ (一）计算大型零件组及其三种零件的加工周期1? (二)制定Ｃ618Ｋ2产品及其三种零件的生产期量标准6? （三)编制“２013年1-6月份C６1８Ｋ２产品各月各车间投入、出产生产 作业计划”7? 二、设计成果15? 设计题目二：单一对象机械加工间断流水线组织设计(资料六）........................... 1９ 一、课设说明书 (19) （一)计算流水线平均节拍............................................................................. 1９ （二)计算并确定各工序设备需求量?１９ (三）确定看管期内工序产量......................................................................... ２0 （四）计算工作地在看管期内的工作延续时间 .......................................... ２0 (五）计算工作地（设备)负荷率及流水线平均负荷率. (22) （六）配备工人并计算每个工人的负荷率23? （七）确定运输批量，确定节奏和选择运输装置 (24) (八)、设计间断流水线标准工作指示图表.................................................... 2４ （九）、绘制流水线内各工序周转在制品占有量形成与消耗图表24? (十)、流水线平面布置设计............................................................................ 3０ 二、设计成果?３2
运营管理整理资料
运营管理复习 .生产、生产运作系统、生产运作管理，对现代生产的概念应建立的观念 答：（）生产—是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程 （）生产运作系统—由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体 （）生产运作管理—对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理 （）对生产概念应建立的观念：系统观、集成观、信息观、服务观 .企业竞争力和运作竞争力的来源，企业战略与运作战略的区别与联系 答：来源：企业的竞争力主要来自于四个方面：时间、成本、质量、服务 企业的运作竞争力支持企业综合竞争力。运作竞争力来源于四个方面：时间、质量、成本、柔性 区别：企业战略就是一个企业在一个较长的时间内，为实现其总目标所确定的一个总纲（或者说总计划）。这个总纲包括一个企业的发展方向、行动方针，以及资源配置的方针和方案。 运作战略是在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业总体经营目 标。运作战略是企业经营战略的一个职能战略，是企业经营战略在生产系统中的分解。 联系：企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。在企业整体经营目标之下， 企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。 .流程式生产（连续性生产）、加工装配式生产（离散性生产）、订货型生产、备货型生产、 纯劳务生产与一般劳务生产、制造性生产与服务性生产运作的区别 答：制造业与服务业 连续性生产:指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能， 最后形成产品的生产（流程式生产） 离散性生产:指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后 形成产品的生产（加工装配式生产） 备货型生产:指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产() 订货型生产:指按用户订单进行的生产(——，) 纯劳务生产:不提供任何有形产品，如咨询、法庭辩护、指导和讲课 一般劳务生产:提供有形产品，如批发、零售、邮政、运输、图书馆书刊借阅 制造业与服务业的运作区别: （）服务运作与顾客的接触程度要高于制造业 （）服务运作的投入比制造运作的投入有更大的不确定性，即生产能力有更大的弹性 （）由于需求的强度与工作要求的多变性，使服务业的生产率相对难以测量 （）服务业对质量要求更高，同时质量控制的难度也大 （）服务不能用库存来调节 .产品生命周期、产品战略的三维结构及一般模式、产品开发的驱动模式 答：产品生命周期：、引入期：() 对产品进行创新设计，确定最有竞争力的型号； () 消除设计中的缺陷；() 缩短生产周期；() 完善性能。、成长期：() 产品工艺改进； () 降低成本；() 产品结构标准化与合理化；() 稳定质量。、成熟期：() 产品系列化与标准化；() 提高工艺稳定性；() 创新服务与质量创新；() 产品局部改革。、衰退期：()很少进行产品细分；() 精简产品系列；() 决定淘汰旧产品。 产品战略的三维结构及一般模式：
生产运营管理第三版期末总复习重点必背
生产运营管理第三版期末 总复习重点必背 The pony was revised in January 2021
1．生产运作管理的定义、内容与目标。 生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象，其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理 生产运作管理的内容? 生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生长运作设施的置、服务交付系统设计和工作设计。 生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务 2、分别对制造业与服务业中的大量大批生产与单件小批生产各举一例，并说明其特点。 a.大量大批量生产的特点是：品种单一，产量大，生产运作重复度高。 制造业举例：如美国福特汽车公司曾长达十九年始终坚持生产T型车一个车种。服务业举例：如学生体检，每个学生的体检内容都是一样的。
b.单件小批量生产的特点是：品种多，每种仅生产一台，生产的重复度低。制造业举例：如汽车生产公司冲模厂生产的汽车模具。 服务业举例：如医生看病，根据患者不同的病症，采取不同的诊治方法。 &另一答案 3.说明流程是生产与加工装配式生产、订货型生产与备货型生产的特点。 答：流程式生产与加工装配式生产的特点：
订货型生产的特点：是预测驱动的，生产的目的是补充成品库存，通用性强，标准化程度高，有广泛用户。 备货型生产的特点：是以订单为依据的，不必维持成品库存，不经分销渠道销售。（见作业及书） 4、服务具有哪些与产品不同的特征？ 1、无形性，指服务不可触摸的特性 2、同步性或不可分性，指服务的生产与消费同时发生的特性
生产与运作管理课程设计报告
目录 （1）设计题目 (1) （2）设计依据 (1) （3）设计任务 (5) （4）设计结果 (5) 设计结果（一） (5) 设计结果（二） (7) 设计结果（三） (10) 设计结果（四） (11) 设计结果（五） (13) 参考文献 (16) 致谢 (17)
《生产与运作管理》课程设计报告 一、设计题目 南方工程机械有限公司2011年度生产计划及生产作业计划的编制。 二、设计依据 （一）该公司主要产品CWJ型机械的有关资料 1．该产品2011年度各月出产计划：见表1。 以上十个方案，每人选择一个方案：学号为1的选择方案1；学号为2的选择方案2；……；以此类推。
图1 CWJ型产品加工工艺流程及各环节生产周期 3．该产品的投入批量为月批，投入间隔期为30天，每月按标准日历时间30天计算，暂不考虑保险期，上年度出产累计编号为2210号。 （二）该公司某机器厂加工车间一工段承担机加工生产任务的有关资料 A：毛坯库；B：铣床；C：1号车床；D：钻床；E：刨床；F：磨床；G：2号车 床；H：锯床； I：钳台；J：检验。 图2 原有设备布置 2．该工段生产的各种零件的工艺路线：见图3。
图3 工艺流程路线图 3．该工段生产的各种零件的产量大体相同。 （三）机加工车间主要产品甲、乙、丙三种零件的有关资 1．三种零件在主要工序上的加工时间：见表2。 2．三种零件在各道工序的生产周期：表3。 3．钳工有两台小组，其余工种仅有一台设备。 4．三种零件的月产量分别为2000，3000和1000件，每月工作25天，两班制生产，每班8小时，设备时间损失系数允许值为0.025。 （四）在CWJ6163型产品中的204-1零件组中代表件A的有关资料1．每件产品含有1件代表件A。 2．代表件A的期量标准：见表4。
运营管理复习资料
运营管理 绪论 1.什么是运营管理？P2+P5 按照企业内部职能部门的分工观点，运营管理可以从以下两点来定义：一是运营管理对于企业获取竞争优势的全面作用和贡献；二是运营管理在其职责范围内需要把更多的精力放在日常业务上。 从组织观来看，运营管理可以定义为对企业产品的制造和服务的提供及其交付所需要的直接资源的有效利用进行管理 从运营观来看，企业运营管理职能的日常活动主要是通过将投入资源装换为有形产品和无形服务的产出的过程实现附加价值的增加。 第二章 2.运营战略是一项长期的规划，以最有效的利用企业的关键资源，支持企业的长期竞争战 略和企业的总体战略名解 3.运营战略可以分为两大类：P21 结构性战略----包括设施选址、运营能力、纵向一体化和过程选择（这些都是长期的战略决策问题） 基础性战略----包括劳动力问题（数量和技能水平），质量问题、计划和控制以及企业的组织结构（这些也常被认为是战术决策问题，因为其时间跨度相对较短） 4.运营职能中管理决策的三个层次：战略规划、战术计划、运营计划与控制。P21名解战略规划：运营战略支持了SBU的长期竞争战略。运营战略与SBU层次上的战略决策一样注重的是有效性，即“做正确的事”。长期 战术计划：影响中期的决策，注重的是效率，即“正确的做事”，主要关注何时发送原材料、何时生产产品以更好的满足顾客的需求、以及劳动力的规模等决策问题。中期 运营计划与控制：是用来处理日常工作管理的，包括日常工作计划、库存日常管理以及工艺日常管理。短期 5.竞争优势要素：低成本、高质量、快速交货、柔性、服务。P21 6.竞争优势要素如何构建运营战略P27-28 聚焦（集中经营）和权衡---→以客户需求为目标，新竞争优势曲线---→订单赢得要素和订单资格要素 第三章 7.新产品的分类：（以创新程度来分）派生产品、换代产品、创新产品。P39 名解可能小 8.新产品开发过程？P40 （1）不断的推出新产品概念 （2）把这些产品概念转换成为顾客需要的可靠的功能设计 （3）保证这些功能设计的可生产性 （4）选择与客户需求相匹配的流程 企业还必须尽可能的缩短新产品开发的完成时间。
运营管理复习重点
生产运作复习重点 第一章：生产与运作管理概论 1、企业的三个基本职能：财务、运营、营销 2、运营系统、运营过程 ? 运营系统利用运作资源将输入转化为理想的输出。 3、价值增值、产出价值 ? 运营职能的实质是在转换过程中带来的价值增值。 ? 价值增值是用来反映投入成本与产出价值之间差异的一个概念。企业增值能力越强，意味着投入相同的成本，生产率越高，产出价值越大，从而竞争力也越强。 ? 产出价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量。 4、运营管理的范围 运营是人们创造产品或服务的有组织的活动过程。 运营管理就是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。 控制 一位顾客 一种原料 另外一个系统的产成品 人力（people ） 工厂（plants ） 部件（parts ） 工艺（processes ） 物理过程 位置变化过程 交易过程、存储过程、生理过程 信息过程 满意的输入 转换过程 输出 运作资源 反馈 反馈 反馈 结果 输入 转换过程 输出 运作资源 控制 反馈 反馈 反馈
5、生产与服务的区别 6、生产率度量法 生产率用来反映产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系。 生产率=产出/投入 生产率的增长率=（当期生产率－前期生产率）/前期生产率 7、什么是战略、战略的等级、总体战略的三个部分 战略是为了达到一定的目标，在复杂的环境下，为企业确定未来发展的方向和路径，并对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法。 其目的是通过逻辑思考的过程对未来进行取舍并以此指导企业日常的运营决策。战略是到达目标的途径，是决策的核心。常见战略： ? 低成本 ? 规模战略 ? 专门化 ? 柔性运营 ? 高质量 ? 服务为中心 企业战略的等级：总体战略、制定战略、执行战略 企业总体战略的三个部分：战略愿景、组织使命、核心价值观。 生产的商品或服务/生产过程中的全部投入 总度量法 产出/（劳动+机器） 产出/（劳动+资本+能量） 多要素度量法 产出/劳动 产出/机器 产出/资本 产出/能量 单要素度量法 市场预测 运营系统设计 运营系统运行 产品和服务设计 长期运营能力设计 工艺选择 设施布置 工作系统设计 选址 质量管理 生产计划 库存管理 物料需求计划 精益生产 项目管理 供应链管理
生产运作管理课程设计 3
生产运作管理课程设计 题目：某企业20××年度一季度生产计划的编制 学院：经济管理学院 专业：工业工程 指导教师： 时间：2014.6 小组成员：
一、课程设计的目的与要求 1．课程设计的目的 学生在学完《生产运作管理》专业课程后，通过企业生产计划编制的课程设计的训练，使学生进一步熟悉和掌握企业生产计划的编制方法和步骤，培养学生应用所学专业知识进行独立分析问题和解决问题的能力。 2．课程设计的要求 根据所提供的材料，按设计任务要求进行分析、计算和设计，并在两周内独立完成一份完整的课程设计报告。具体要求： （1）对各类原始资料进行分析； （2）进行生产计划与生产能力的平衡；并绘制加工中心负荷图； （3）掌握物料需求计划——MRP的编制方法； （4）编制零件的生产作业计划，并绘制出零件加工工序进度表。 二、课程设计组织形式 课程设计过程按分组的方式进行，由指导教师向学生发放有关的课程设计背景资料，并向学生讲述课程设计的方法、步骤和要求，设计过程采取课堂集中辅导，分散设计的方式进行。课程设计按5~6个人为一组，每组设小组长一名，负责本组的分工与协作工作。要求各小组在组内充分讨论、相互启发的基础上形成设计方案，课程设计结束要求提交一份课程设计报告书，必要时可要求各小组选出一个代表，进行课程设计方案演示和答辩。 三、课程设计内容 以某企业为对象(见设计任务书中的资料)，以该企业的生产资料为设计依据，根据该企业生产条件和产能、所接订单任务及交货期要求，进行产能平衡，并制定该企业生产计划。具体内容和步骤如下： 1.设计所需资料： ⑴某企业的生产计划编制的部分资料；包括：产品品种、数量、交货期要求等； ⑵各订单产品的工艺流程、各工序的工时定额； 2．产能平衡与生产计划编制设计步骤：
运营管理复习材料.doc
运营管理 第一章 一、运营管理（名词解释） 运营管理可定义为对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。 二、运营管理的目标（填空、简答） 运营管理的直接目标是增值。运营管理的最终目标是达到或超过顾客满意，在此基础上实现经济效益。顾客满意是前提，只有达到或超过顾客满意才能实现对持续的经济效益。 三、运营管理的实质（填空、简答） 运营管理的实质可概括为三句话：通过冇效管理实现增值，技术可行、经济合理某础上的资源高度集成，满足顾客对产品或服务特定的需求。 四、运营管理的特征（填空、简答） （1）集合性 运营管理山多个可以识别的子系统所组成，如物资管理系统山计划管理子系统、库存管理了系统、质量检验子系统等组成。 （2）关联性 若T?个体集中在一起，只能算一个“群”，只有当个体之间存在一定的关系或相互作用时，才能成为一个系统。 （3）目的性 一个现实的系统作为一个整体，实现一定的功能JL冇一个或多个忖的，如果这些目的达到它们的最大等级，就说实现了系统的最优化。 （4）环境适应性 运营系统必须适应周围或外界环境的变化。 五、质量控制、费用控制、进度控制（名词解释） 1、质量控t）：为达到质量要求所采取的作业技术和活动称为质量控制。 2、费用控帝费用控制就是保证产站的价格既为顾客所接受，同吋乂为企业带來一定的利润。 3、进度控制：就是把运营中涉及的人员、物料设备、资金等资源在需要的时候组织起来、筹措到位，以保证适时适量地将产品投放到市场。 第二章 一、运营战略、运营策略、实际运营（名词解释、填空） 1、运营战略：运营战略是组织在组织系统的规划与设计、组织系统的运行与控制以及组织系统的维护与更新方面所做岀的中长期谋划。 2、运营策略：运营战略是针对某一运营战略而形成运营模式。 3、实际运营：主要涉及组织内的产品、工序、方法、使用的资源、质量、成木、牛产准备时间及进度安排等。 二、生产率（名词解释、填空） 生产率：即投入产出比。生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程屮的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。 三、影响生产率的因素（论述、多选、简答） 影响牛产率的因素有很多，主要有管理、资本、质量和技术等，其他影响因素，如标准化、
运营管理期末复习要点整理
运营管理 一、判断20 二、选择20 三、简答20 四、计算2*10 1.生产能力 2.指派问题 五、绘图题20 箭形网络题以及关键路线计算 第一章导论 1.什么是运营活动 把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程。 2.什么是运营管理 指合理组织系统投入要素，以高效创造出系统产出（包括有形产品和无形服务）的所有管理活动的总称。 Δ运营管理的主要任务： （1）全面完成生产计划所规定的任务QCD（最主要的任务） QCD管理：质量管理、成本管理、进度管理 （2）不断提高生产运作系统的效能和效率 （3）不断提高运营系统的柔性提高产品生产的应变能力。 3.运营管理的实质 运营管理的实质是在转换过程中发生价值增值。 4.运营管理研究内容 ●运营系统的设计 ●运营系统的运行 ●运营系统的维护 ●运营系统的评价与改进 第二节运营管理在企业管理中的地位 一、相对地位 运营管理、财务管理和市场营销，被誉为现代企业经营的三大基石。 通常，一个组织的成功不仅依赖某个职能发挥得如何，而且还依赖这些职能相互的协调程度。 二、实际作用 第三节运营管理的发展历程 二、概念辨析 ●生产管理（Production Management) ：是指制造业生产领域的管理。 ●生产与运营管理（Production and Operations Management）：是指将生产管理的概
念及方法应用在服务业及其他行业。 运营管理（Operations Management）：是对生产与运作系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实现价值增值。 第四节现代运营管理的特征 一、生产经营一体化 二、多种产品生产，快速响应与灵活应变 三、信息化技术和现代管理技术在运营管理中综合应用 四、生产管理模式更新 三、运营管理的理论渊源 《生态学》5-3-45 概念工具代表人物 科学管理时间研究、工作研究泰勒 一、生产率的改进 Δ生产率——是衡量经济、行业、企业及流程绩效的一个基本尺度，指创造的产出值（服务和产品）与所使用的投入资源价值（工资、设备成本等）的比值。即：生产率=产出/投入Δ劳动生产率——每人每小时的产出指标 Δ机器生产率——每台每小时的产出指标 Δ多因素生产率——使用多种资源的产出指标，无单位 二、全球化竞争 三、快速的技术变革 四、道德规范、员工多样化及环境问题 第二章企业运营战略 第一节运营战略概述 二、运营战略的含义 1.什么是战略 运营战略描述的是企业怎样为其股东创造并保持价值，要求企业的运营系统与运营战略相匹配，涉及对运营管理过程和运营生产管理的基本问题所做出的根本性谋划。
生产运作管理复习资料
11. 下列哪项不属于大量生产类型常用的方法（C ）。 A. 平均分配法 B. 均匀递增法 C. 均匀递减法 D. 抛物线型递增法 1. 以下哪项不是根据流水线达到的节奏程度来划分的（ D ）。 A. 强制节拍流水线 B. 自由节拍流水线 C. 粗略节拍流水线 D. 固定流水线 2. 以下那项不是技术准备部门的职责（ A ）。 A. 生产计划的编制 B. 工艺准备 C. 产品的设计 D. 工艺装备设计制造 4. 下列哪项不属于JIT生产方式的原则（D ）。 A. 适时适量生产 B. 弹性配置作业人员 C. 雇员保证 D. 资金保证 12. 经济订货批量的前提假设不包括下列哪一项（C ）。 A. 订货提前期确定 B. 物料补充瞬时完成 C. 存在价格折扣 D. 订货成本为已知常数 8. 下列哪项不属于影响企业生产战略制定的内部条件因素（D ）。 A. 企业总体战略 B. 竞争战略 C. 企业能力 D. 法律环境 1. 当企业生产率小于销售需求率时，在一定生产时间内就会积累起库存。（×） 3. 作业计划部门负责日常生产作业计划的编制和组织实施工作，包括对生产过程的监控和生产调度，以及对生产库存的控制等。（√） 8. MRPⅡ系统实施需要的数据仅包括动态数据。（×） 9. 设备维修管理经济指标可用单位产品维修费用和设备维修费用率来表示。（√）
12. 辅助生产设备是用以改变劳动对象形状或性能，使其发生物理或化学变化的设备。（×） 13. 提出现场改善方案时不用考虑现场物流状况及搬运情况。（×） 3. 现场管理就是对现场的各种生产要素，如人、机、法、环、资、能、信等进行合理配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调和激励等管理职能，保证现场按预定的目标进行生产。（√） 1.转换过程 参考答案： 生产系统的转换过程，是真正从事产品制造的部分，是完成生产要素向生产财富转变的过程。转换过程一般由一系列活动所组成。它们由生产过程所应用的工艺方法所决定。不同的行业、不同的产品以至不同的产品生产规模，其转换过程各不相同。但抛开各种转换过程的技术细节，可将转换过程中的活动概括为三种：作业、运搬（或传输）和储存。 2. 生产能力 参考答案： 企业的生产能力可定义为:企业的固定资产在一定时期内，在正常的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的产出量。 3. 主动需求管理策略 参考答案： 主动需求管理策略就是企业利用一定的手段影响需求，使需求改变原来的规律。例如，通过做广告、价格折扣和推出新产品等手段刺激需求、拉动需求。 1.精益生产的实施步骤是什么？ 参考答案： （1）选择要改进的关键流程； （2）画出价值流程图； （3）持续改进研讨会 （4）经营企业文化； （5）推广到整个企业。 1. Landrum技术公司的战略选择。Landrum技术公司是一家小企业，为了能买得起新一代生产设备，它必须提高盈利能力，否则，将无法从银行得到贷款以购买新设备。而如果无法添置新设备，公司因受旧设备的限制，将无法保持其商业地位、无法向雇员提供工作，或向顾客提供商品与服务。表中的数据列出了一个简要的收入状况和该公司的三种战略选择。
(运营管理)生产运营管理课程设计
一.设计内容与方法步骤 生产组织设计，包括车间设计、车间作业计划系统设计二部分内容。 （一）车间设计 1、车间生产的产品（零件）进行分类鉴定 2、确定生产类型和划分工段 （1）计算节拍，假设有效工作日为300天，两班制作业，每班工作8小时，检修停工率为8%，根据公式r=Fe/N.求的各个零件的节拍如下表 （2）根据公式K=T/r,求按工序计算的大量系数值，下表所示 大量系数汇总表 结论：工序的大量系数大于0.5，所以零件的生产类型为大量生产类型。 3、生产过程的组织形式 由于用同种设备，同工种的工人，同样的工艺，加工不同的对象，根据工艺专业化原则建立工艺专业化工段，由于三种零件的节拍大致相同、且流水生产可以提高效率，降低成本，所以应进行流
水生产，又因为是三种不同的零件，所以应组织多品种的流水线，又因为每道工序的单件作业时间不等，所以为间断的流水线。 4、车间设备的计算 多对象流水线各工序的设备及负荷系数计算表 该流水线共需要采用的设备数为：2+3+3+2+3+2+2+2+4+2+3=28台 5、车间面积的核算 根据已知的条件X52K 为2.2*2米；F21 为2*1.5米； CW6163 为2*1米；S8139 为2*1米； Y631K 为2*2米；M8612 为3*1.5米； Z535 为1.4*1米；M131W为2*1.5米； 钳工台占用面积为1*1米，传送带宽度为0.5米，设备间距为0.5米，设备与传送带的间距为0.7米，(纵向)布置，设备与传送带的间距为0.4米(横向布置) 4.4*2+3*3+2*5+4*5+2*2+4.5*2+1.4*4+3*5=81.4
《商务运营管理》复习资料
《商务运营管理》复习资料
《商务运营管理》复习资料 赵志强老师编写第一、二章 陈礼兴老师编写第三、四章 万志坚老师编写第五、六、七章 第一章运营管理导论 本章重点难点 1、运营管理的含义 2、运营管理的转化与增值过程（输入—输出循环） 3、运营、运营管理与运营管理者的区别和联系 4、运营经理的角色 5、盈亏平衡图 学习目的 理解运营管理的组织职能，借助产品制造和服务提供实例，关联一系列运营情景，在生产制造、服务和办公运营方面探求过程选择的理念；运用数字化得实例来领会决策影响盈利能力的方式考核要求 识记：运营管理的含义、生产要素包括的内容、运营经理的职责 领会：结合实例理解输入—输出循环系统、成本与收入、盈亏平衡分析 应用：结合实际企业盈亏平衡图计算出盈亏平衡点 一、单项选择题 1、下列哪项陈述是对运营这个术语最好的解释（） A、运营是由公司将一系列输入转化为顾客要求的产品和服务的过程组成 B、运营是由企业将一系列输出转化为其顾客要求的产品和服务的过程组成 C、运营是由企业为了保证顾客接受其要求的产品和服务所采取的一系列方针组成的 D、运营是由为顾客制造要求的产品和服务而利用最适合的员工的活动组成的 2、下列哪一组通常被视为公司满足人们需要而生产大量产品和服务所必须的四种基本资源 （） A、土地、货币、劳动力和企业家 B、土地、资金、劳动力和企业 家 C、土地、资金、劳动力和创新 D、土地、资金、劳动者和创新 3、下列哪一项陈述是关于被成为土地这个生产要素的最好描述（） A、土地包括一个国家发现的自然资源 B、土地包括所有的自然资源，且包括地下的矿藏、水以及海里的鱼 C、土地由可以耕种的区域组成 D、土地由可以耕种和人能够生活和工作的区域构成 4、下列哪项陈述是关于被称为劳动力这个生产要素的最好描述（） A、劳动力是指在岗位上努力工作的那些人 B、劳动力是指从事手工工作的那些人 C、劳动力是指从事工作的所有人的体力和脑力技能 D、劳动力是指世界上所有工作的人 5、下列哪一项陈述是在运营管理背景中关于转化过程的最好的描述（）
运营管理计算题整理到第8章
运营管理计算题 1.质量屋 2.运营能力计算 设计能力: 理论上达到的最大能力。即最终设计方案确定的能力。 有效能力：在理想运营条件（如设备维修制度、工作制度和日历班次）下，能够达到的能力。 即交工验收后查定的能力。 实际能力：在一定时期内，在既定有效能力基础上实现的能力。即实际产出 公式： 有效能力实际能力效率= 设计能力 实际能力 利用率= 例题： 位于北京市学院路的一家小型中式比萨快餐店每周营业7天，2班制，每班工作5 小时。比萨制作流水线的设计产能是每小时400个标准中式比萨。根据快餐店配置的设备及人员，其有效能力是每周25000个标准中式比萨。平均起来，由于个别员工缺勤，加上设备偶尔出现的故障，这家快餐店每周只制作20000个标准中式比萨。试计算：（1）这家快餐店的设计能力；（2）利用率和效率。 市场调查结果表明，当前的生产能力并不能满足周边几所大学的教师、学生及其他顾客的需求。为此，这家快餐店招聘了若干名技术水平高、责任心强的的比萨制作人员，从而使每周的有效能力达到26500个标准中式比萨。同时，该快餐店严格考勤制度，奖勤罚懒，并加强了设备的维护，从而使效率从原来的80%提高到86%。试计算：（1）这家快餐店现在的实际产出；（2）利用率。 解：之前： （1）设计能力=(7×2×5)×400=28000个 （2）利用率=20000/28000=71.4% 效率=20000/25000=80.0% 之后： （1）实际产出=26500×86%=22790（个） （2）利用率=22790/28000=81.4%
3.选址规划 <因素评分法、重心法> <1>因素评分法: 权重由题目给出，按比例加权得分，总分高的优选 <2>重心法：∑∑= - i i i Q Q x x ∑∑= - i i i Q Q y y 例题：某企业现有五座仓库，决定新建一座中转仓库，由仓库向中转仓库供货、中转。各 设施的坐标、运输费率和货物量如表。如何确定中转仓库的最佳位置. 仓库 货物量（吨） 运输费率（元/吨/千米） 坐标 1 2000 0.4 3，8 2 3000 0.4 8，2 3 2500 0.6 2，5 4 1000 0.6 6，4 5 1500 0.6 8，8 解： 仓库 货物量（吨） 运输费率（元/吨 /千米） 坐标 1 2000 0.4 3，8 2 3000 0.4 8，2 3 2500 0.6 2，5 4 1000 0.6 6，4 5 1500 0.6 8，8 根据上表数据求得中转仓库的坐标为： 18.55000/2590016.55000/2580000====y x 4.设施布置<流水线平衡、作业相关法> <1>流水线平衡 计算流水生产线的节拍：CT=OT/D (每天的生产时间/每天的计划量) 计算最小工作地数：Nmin=(∑ti)/CT (完成作业所需时间总量/节拍) 把作业单元分配到工作地：2准则 (先安排后续作业量多的作业、作业时间长的先安排) 主要影响因素 权重 得分（总分100） 加权得分 地点1 地点2 地点1 地点2 邻近已有分店 0.10 100 60 0.10×100=10.0 0.10×60=6.0 交通流量 0.05 80 80 0.05×80=4.00 0.05×80=4.0 租金 0.40 70 90 0.40×70=28.0 0.40×90=36.0 店面大小 0.10 86 92 0.10×86=8.6 0.10×92=9.2 店面布置 0.20 40 70 0.20×40=8.0 0.20×70=14.0 运营成本 0.15 80 90 0.15×80=12.0 0.15×90=13.5 合计 1.00 70.6 82.7
生产与运作管理复习资料
1、请说明生产运作管理系统的设计运行分别包括哪些内容？ 书上： （1）设计：产品/服务设计和技术选择，生产/服务设施选址与布置，工作设计与作业组织（2）运行：需求预测，生产计划，库存管理，物料需求计划，供应链管理，制造业生产作业计划与控制，服务业的作业计划，项目计划管理 笔记： （1）战略制定（设计）：战略决策：产品决策 系统设计：产品开发，系统布局，工作研究 （2）战略实施（运行）：计划：生产总体计划与主生产计划，生产作业计划 控制：控制进度、控制现场 管理：项目计划管理、生产物流管理、生产质量管理、生产成本管理 设计：1、产品/服务设计和技术选择产品设计过程包括新产品的需求分析、产品构思、可行性讨论过程，结构设计（包括总体设计、技术设计、详细设计等）过程，以及工艺设计过程（包括产品图纸的工艺分析和审查、拟定工艺方案、编制工艺规程、工艺装备的设计与制造）。 2、生产/服务设施选址与布置选址一般步骤：选择某一地区；在同一地区选择若干适当的地点；比较不同地点，做出决定。 3、工作设计与作业组织工作设计：明确生产任务的作业过程；通过分工确定工作内容；明确每个操作者的工作责任；以阻止形式规定分工后的协调，保证任务的完成， 运行：1、需求预测定性预测方法、定量预测方法、预测误差与监控 2、生产计划能力计划、生产大纲的制定、产品出产计划的编制、收入管理 3、库存管理库存、库存问题的基本魔心、单周期库存模型 4、物料需求计划 MRP系统 5、供应链管理供应链系统设计、物流管理、酷讯控制方法、采购管理、供应商管理 6、制造业生产作业计划与控制流水车间作业计划问题、单间车间作业计划问题、生产作业控制 7、服务业的作业计划服务企业的运作、随即服务系统、人员班次安排 8、项目管理计划项目管理、网络计划方法、网络时间参数的计算、网络计划优化
生产运作管理课程设计
. 《生产与运作管理》课程设计报告 班级：物流管理1301班 名：谈荣灯姓 1304100020 学号： 指导老师：钟生成 完成日期：2015/6/22-2015/6/2;. .
1采用累计编号法编制CWJ产品全年的投入产出计划 南方工程机器有限公司拟采用累计编号法编制2009年度CWJ型产品的投入产出计划，该产品2009年度各月的商品出产计划见表1： 表1 CWJ型产品2009年度各月出产计划 产品的加工工艺流程及各环节的生产周期如图1所示： 型产品加工工艺流程及各环节生产周期1 CWJ图 1.1 计算各生产环节的投入产出提前期；，保险期装配车间出产提前期=0=0 （天）装配车间生产周期装配车间投入提前期==60 （天）装配车间投入提前期二金工车间出产提前期==60 二金工车间生产周期+=60+90=150（天）二金工车间出产提前期二金工车间投入提前期= 一金工车间、冲压车间、冷作车间的出产投入提前期与二金工车间相同；冲压车间投入提前期==150（天）油漆车间出产提前期油漆车间生产周期 +=150+30=180（天）油漆车间出产提前期=油漆车间投入提前期锻件车间出产提前期=150（天）冷作车间投入提前期= 锻件车间生产周期+锻件车间出产提前期=锻件车间投入提前期 =150+90=240（天）铸件车间的出产投入提前期与锻件车间相同。 2各车间出产投入提前期如表所示：;. . 表2 各车间出产投入期的计算
计算全年各月份的出产累计编号1.2 年各月份出产累计编号为：，则20091 上年度出产累计编号为2210号，根据表2210+28=2238 1月份出产累计编号：2238+30=2268 月份出产累计编号：22268+30=2298 月份出产累计编号：32298+32=2330 4月份出产累计编号：2330+30=2360 月份出产累计编号：52360+29=2389 6月份出产累计编号：: 2389+26=2415 7月份出产累计编号: 2415+26=2441 8月份出产累计编号: 2441+19=2460 月份出产累计编号9:2460+26=2486 月份出产累计编号10:2486+38=2524 月份出产累计编号11:2524+29=2553 12月份出产累计编号计算各车间的出产投入累计编号1.3 1.3.1 一月份各车间的出产投入累计编号? +=本车间出产累计号最后车间出产累计号数最后车间的平均日产量本车间出产提前期? +=本车间投入累计号最后车间出产累计号数最后车间的平 均日产量本车间投入提前期提前期)/期起到该批产品出产期为止的各月产量的总和投入(出产)(=平均日产量从投入出产 1根据以上公式和表，可得：=2210+28=2238 装配车间出产累计号=2238+30+30=2298 装配车间投入累计号;. . 二金工车间出产累计号=2298 二金工车间投入累计号=2238+30+30+32+30+29=2389 一金工车间出产累计号=二金工车间出产累计号=2298 一金工车间投入累计号=二金工车间投入累计号=2389 冲压车间出产累计号=二金工车间出产累计号=2298 冲压车间投入累计号=二金工车间投入累计号=2398 油漆车间出产累计号=冲压车间投入累计号=2398 油漆车间投入累计号=2238+30+30+32+30+29+26=2415 冷作车间出产累计号=二金工车间出产累计号=2298 冷作车间投入累计号=二金工车间投入累计号=2389 锻件车间出产累计号=冷作车间投入累计号=2389 锻件车间投入累计号=2238+30+30+32+30+29+26+26+19=2460 铸件车间出产累计号=锻件车间出产累计号=2389 铸件车间投入累计号=锻件车间投入累计号=2460 1.3.2 二月份各车间的出产投入累计编号 装配车间出产累计号=2238+30=2268 装配车间投入累计号=2268+30+32=2330