高人力资源管理师备考复习资料

第一章人力资源规划

第一节企业人力资源战略规划

第一单元战略性人力资源规划

1、战略：指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针，战略是策略上位概念。

策略：指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。

2、人力资源战略是企业总体战略的下属概念。

3、战略性人力资源管理：通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统；为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式；把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程。

4、战略性人力资源管理的特点：（1）代表了现代企业一种全新的管理概念；（2）对人力资源战略进行系统化管理的过程；（3）现代人力资源管理发展的更高阶段；（4）对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。

5、战略性人力资源管理的发展时期：（1）经验管理时期；（2）科学管理时期（泰勒）；（3）现代管理时期。

6、现代人力资源管理经历的发展阶段：（1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段；（2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段；（3）现代人力资源管理由初阶段向高级阶段发展的阶段。

7、战略性人力资源管理五种理论：（1）一般系统理论；（2）行为角色理论；（3）人力资本理论；（4）交易成本理论；（5）资源基础理论（物质资源、人力资源和组织资源），3P（岗位、绩效和报酬）。

8、人力资源管理到战略性人力资源管理的特点：（1）组织性质的转变；（2）管理角色的转变（P11图1—4）；（3）管理职能的转变；（4）管理模式的转变。

9、战略性人力资源管理的衡量标准：（1）基础工作的健全程度；（2）组织系统的完善程度；（3）领导观念的更新程度；（4）综合管理的创新程度；（5）管理活动的精确程度。

第二单元人力资源战略规划的设计与实施

1、企业战略的一般特点：（1）目标性；（2）全局性；（3）计划性；（4）长远性；（5）纲领性；（6）应变性、竞争性和风险性。

企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：（1）获利程度；（2）产出能力；（3）竞争地位；（4）技术水平；（5）员工发展；（6）社会责任。

2、人力资源战略规划的特点：（1）精神性；（2）可变性、可调性。（人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓）。

制订人力资源战略规划具有以下重要意义：（1）有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点；（2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以分成内、外两个部分；（3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；（4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；（5）有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职；（6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。

3、在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：（1）总体战略，也称为公司战略；（2）业务战略，也称为竞争战略、经营战略；（3）职能战略。

4、人力资源战略规划从时限区分为：长期战略规划（5年以上的人力资源总体战略规划）和中短期战略规划（近期3—5年内所采取的战略决策，或称之为人力资源策略）；

人力资源战略规划从层级和内容区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略；

人力资源战略规划从性质区分为：吸引策略、参与策略、投资策略。

5、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略（侧重于适应企业外部环境的压力）和内部导向战略（侧重于内部资源的开发；特点：建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上和建立在不确定性资源而不是确定性资源的基础上）。

6、一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：（1）技术开发型的长期发展战略（注重机器设备的更新）；（2）人力资源开发型的中短期发展战略（强调人力资源的开发）。

7、企业可根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略：（1）廉价型竞争策略；（2）独特型竞争策略（创新竞争策略和优质竞争策略）。

8、美国康乃尔大学提出了对应的三种人力资源管理策略：（1）吸引策略（采用科学管理模式，如泰罗制，特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性）；（2）投资策略（采用IBM 公司模式，特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员与技术人员的作用）；（3）参与策略（采用日本企业管理模式，特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的主动性和创造性）。

9、表1—1，人力资源管理各种运行比较表（P23）

10、人力资源战略规划的主要影响因素：（1）企业外部环境（劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用）；（2）企业内部条件（企业文化、生产技术、财务实力）。

P25图1-6人力资源战略的各种制约因素。

11、企业文化的四种类型：（1）家族式企业文化；（2）发展式企业文化；（3）市场式企业文化；（4）官僚式企业文化。（P28图1-7、P29表1-3）

12、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。

13、P32图1—9四种战略模型图和P33表1—4SWOT会计人才竞争战略的四种模型。

14、企业人力资源战略规划的实施：（1）认真做到组织落实；（2）实现企业内部资源的合理配置；（3）建立完善内部战略管理的支持系统；（4）有效调动全员的积极因素；（5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。

15、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：（1）确定评价的内容；（2）建立评价衡量标准；（3）评估实际绩效；（4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。

第二节企业集团组织规划与设计

1、企业集团：是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

2、一种新的垄断组织——托拉斯于1882年在美国出现；20世纪20年代，一种新的垄断组织康采恩又在德国出现。

3、企业集团的基本特征：（1）由多个法人企业组成的企业联合体；（2）以产权为主要联结纽带；（3）以母子公司为主体；（4）具有多层次结构（一般称为集团公司或集团母公司）。

4、集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。第一层次企业是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质，也称核心企业。第二层次企业包括控股曾企业、参股层企业和写作层企业。第三层企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。

5、企业集团的独特优势：（1）规模经济的优势；（2）分工协作的优势；（3）集团的“舰队”优势；（4）“垄断”优势；（5）无形资产资源共享优势；（6）战略上的优势；（7）迅速扩大组织规模的优势；（8）技术创新的优势。

6、企业集团管理体制的特点：（1）管理活动的协商性；（2）管理体制的创新性；（3）管理内容的复杂性；（4）管理形式的多样性；（5）管理协调的综合性；（6）利益主体多元性与多层次性。

7、正确处理集团利益关系的基本原则：（1）坚持等价交换原则；（2）坚持共同协商、适当让步原则；（3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；（4）坚持平等互利的原则。

8、国外企业集团管理体质按其内容分为两大类型：即欧美型（母公司—子公司（事业部）—工厂三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”（企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位）两种变化形式）和日本型（实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。韩国企业集团管理体制：“集团会长—营运委员会—子公司—工厂”四级组织结构形式。

9、国外企业集团管理体制特点：（1）组织严密性；（2）因地制宜性；（3）重视人的作用。

10、集团本部控制事业部的措施主要有：（1）资金控制；（2）计划控制；（3）分配控制；（4）人事控制。

11、组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础。

12、根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业（资本参与、人事结合、提供贷款）、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。

13、企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。

14、影响组织结构变化的因素，可以从外因（主要有市场竞争、产业组织政策和反垄断法）和内因（主要包括共同投资、经营范围和股权拥有）两个方面加以来分析说明。

15、企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合（分为企业系列（特点：集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品）和控股系列（特点：集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司））两种类型。

16、横向结合型企业集团：采取相互持股而形成的组织形式，日本的几大企业集团，如三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝业及三和等式典型的横向型企业集团。其特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，及合资企业；使用共同的商号和商标。

17、纵向结合性企业集团是集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式。

18、企业集团职能机构的几种形式：（1）依托型的智能机构；（2）独立型的职能机构；（3）智囊机构及专业公司和专业中心（成立智囊机构、设立专业公司和专业中心）。

19、控股分为绝对控股和相对控股。绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%；相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比例超过30%。

20、企业集团保证组字有效运行的基本方法：（1）对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检验；（2）对各级组织机构的工作效率进行评定；（3）对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。

第三节企业集团人力资本战略管理

1、人力资本的基本特征：（1）一种无形的资本；（2）具有时效性；（3）收益递增性；（4）累积性；（5）无限创造性；（6）能动性；（7）个体差异性。

2、企业的总资本包括有形资本和无形资本（分为人力资本、组织资本和顾客资本）。

3、人力资本：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。

4、彼得．德鲁克认为管理的三个更广泛的职能是：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。

5、人力资源具备其他资源所不具备的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。

6、人力资本专指两种人：一种是职业经理人或称企业家，另一种是技术创新者。

7、人力资本的范畴：（1）广义的企业人力资本包括董事会成员——董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。（2）狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。

8、企业集团人力资本管理的内容：（1）人力资本的战略管理；（2）人力资本的获得与配置；（3）人力资本的价值计量；（4）人力资本投资；（5）人力资本绩效评价；（6）人力资本激励与约束机制。

9、企业集团人力资本管理的特点：（1）企业集团人力资本的整合与协同效应；（2）集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制；（3）以母子公司之间的人力资本管理为重点；（4）人力资本管理具有多种层次结构。

10、企业集团人力资本管理的优势：（1）它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本；（2）它可以发挥团队优势和整体实力；（3）它具有很强的吸引优秀人才的优势；（4）人力资本可以在企业集团内部转移。

11、实施企业集团人力资本战略的基本原则：（1）适度合理；（2）集权与分权相结合；（3）权变原则。

12、制定人力资本战略的基本方法：（1）双向规划过程（通过自上而下和自下而上来制定）；（2）并列关联过程；（3）单独制定过程。

13、企业人力资本战略的实施阶段：（1）统一认识阶段；（2）战略的计划阶段；（3）战略的实施阶段；（4）控制与评估阶段。

14、企业集团人力资本战略的实施主要与以下五个因素有关：（1）集团公司级成员企业各级管理者的素质；（2）组织结构；（3）企业文化和价值观；（4）资源分配；（5）计划控制欲员工激励制度。

15、常见的战略实施模式有以下五种：（1）指令型；（2）变革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增长型。

第二章招聘与配置

第一节岗位胜任特征模型的构建与应用

1、胜任：对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。

2、胜任特征是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”；胜任特征必须是可以衡量和比较的；胜任特征所指的可以单个特征指标，也可以是一组特征指标。

3、广义的胜任特征则是泛指劳动者从事社会生产和生活所具有的价值观、动机、行为特征、特质或自我意识，一级只是和技能等各种能力指标。

4、胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。

5、按运用情景的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。

6、按主体不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。

7、按内涵大小的不同，胜任特征可以分为元胜任特征（低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性的胜任特征）、行业通用胜任特征（低任务具体性、地公司具体性和高行业具体性的胜任特征）、组织内部胜任特征（低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征）、标准技术胜任特征（高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性的胜任特征）、行业技术胜任特征（高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征）和特殊技术胜任特征（高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征）。

8、按区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。

9、按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型（分为带权重的集合方式和不带权重的集合方式）和结构方程式模型。

按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。

10、岗位胜任特征的意义：（1）人员规划；（2）人员招聘；（3）培训开发；（4）绩效管理。

11、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：（1）定义绩效标准；（2）选取校标分析样本；（3）获取校标分析样本有关胜任特征的数据资料；（4）建立岗位胜任特征模型；（5）验证岗位胜任特征模型。

12、构建岗位胜任特征模型的主要方法：定性研究的主要有编码字典法（步骤：组建开发小组、建立能力清单、能力指标的删减、能力指标的概念界定、能力指标的分级定义）、专家评分法（以德菲尔法为主）、频次选拔法等；而进行定量研究的主要方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析（只能在其他分析的基础之上进行，一般情况下回归分析要放在因子分析之后）等。

第二节人事测评技术的应用

第一单元沙盘推演测评法

1、沙盘分为简易沙盘和永久性沙盘。

2、沙盘推演测评法适用于针对于企业高级管理人员的测评和选拨。

3、沙盘推演测评法可以考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等。

4、沙盘推演测评法的特点：（1）场景能激发被试的兴趣；（2）被试之间可以实现互动；（3）直观展示被试的真实水平；（4）能使被试获得身临其境的体验；（5）能考察被试的综合能力。

5、沙盘推演测评法的操作过程：（1）被试热身；（2）考官初步讲解；（3）熟悉游戏规则；（4）实战模拟；（5）阶段小结；（6）决战胜负；（7）评价阶段。

第二单元公文筐测试法

1、提供给被试的公文有下级的请示、工作联系单、备忘录、电话录音等。除此之外，还会提供一些背景信息，如公司基本情况、市场信息、外部环境状况等。

2、公文筐测试的特点：（1）适用对象为中高层管理人员；（2）从以下两个角度对管理人员进行测查（技能角度和业务角度）；（3）对评分者的要求较高；（4）考察内容范围十分广泛；（5）情境性强。

3、试题的设计程序：（1）工作岗位分析；（2）文件设计；（3）确定评分标准。

4、常见的测评维度有：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。

第三单元职业心理测试

1、心理测试：指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。

心理测试从内容上划分，可以分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试；从形式上划分，可以分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试等。

一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模以及较好的信度、效度和项目分析数据。

2、个性的基本特征：（1）独特性；（2）一致性；（3）稳定性；（4）特征性。

个性差异主要取决于三个因素：（1）遗传因素；（2）环境因素；（3）重大生活经历。

3、能力：指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必须的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。因此，能力其实是一种内在的心理品质。

4、心理测试的特点：（1）代表性；（2）间接性；（3）相对性。

5、职业心理测试的种类：（1）学业成就测试（适用于选拔专业技术人员、科研人员）；（2）职业兴趣测试（销售人员、管理人员、工艺师、驾驶员等）；（3）职业能力测试（划分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试）；（4）职业人格测试（在企业人员选拔和配置方面最常用的自陈量表有：卡特尔16种人格因素问卷（16PFQ）、梅耶尔斯—布雷格斯人格特质量表（MBTI）及职业自我探索量表（SDS））；（5）投射测试（应用较多的两种：罗夏墨渍测试（RIT）和主题统觉测试（TAT））。P122表2—7职业人格类型说明表。

6、心理测试的设计基本条件：（1）标准化（题目的标准化、实测的标准化、评分标准化、解释标准化）；（2）信度（重测信度高、同质性信度高、评分者信度高）；（3）效度（主要有结构效度、内容效度和效标关联效度）；（4）常模。

7、选择测试方法时应考虑的因素：（1）时间；（2）费用（3）实施（4）表面效度；（5）测试结果。

8、能力测试包括现实能力测试（包括一般能力和特殊能力测试）和潜在能力测试。

9、投射测试的具体方法：（1）联想法；（2）构造法；（3）绘画法；（4）完成法；（5）逆境对话法。

10、应用心理测试应注意的问题；（1）要对心理测试的使用者进行专业训练；（2）要将心理测试与实践经验相结合；（3）要妥善保管心理测试结果；（4）要做好使用心理测试方法的宣传。

第三节企业招聘规划与人才选拔

1、制订招聘规划的原则：（1）充分考虑内外部环境的变化；（2）确保企业员工的合理使用；（3）组织和员工共同长期受益。

2、招聘规划的分工与协作：（1）高层管理者（主要负责人或人力资源的主管领导，具体任务：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准等）；（2）部门经理（掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作）；（3）人力资源经理（具体负责执行招聘政策。同相关部门负责人一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；进行具体的招聘初选活动）。

3、招聘一般在以下几种情况发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理、新公司的成立和工作性质的变化。

4、人员招聘的外部环境分析：（1）技术的变化；（2）产品、服务市场状况分析（市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供给的影响；市场状况对工资的影响）；（3）劳动力市场（市场的供求关系；市场的地域环境）；（4）竞争对手分析；（5）外部因素：如政府管理、社会文化、教育状况等。

5、人员招聘的内部环境分析：（1）组织战略；（2）岗位性质（岗位的挑战性和职责；岗位的发展和晋升机会；组织内部的政策与实践（影响因素：人力资源规划、内部晋升政策））；（3）组织内部的政策与实践。

6、企业吸引人才的因素分析：（1）良好的组织形象和企业文化；（2）增强员工工作岗位的成就感；（3）赋予更多、更大的责任和权限；（4）提高岗位的稳定性和安全感；（5）保持工作、学习与生活的平衡。

7、企业吸引人才的其他途径和方法：（1）向介绍着介绍企业的真实信息；（2）利用廉价的“广告”机会；（3）与职业中介机构保持密切联系；（4）建立自己的人际关系网；（5）营造尊重人才的氛围；（6）巧妙获取候选人信息。

8、人才选拔的程序和方法：（1）筛选申请材料；（2）预备性面试；（3）职业心理测试；（4）公文筐测试；（5）结构和面试；（6）评价中心面试；（7）背景调查。

第四节人力资源流动管理

第一单元员工晋升管理

1、人力资源流动的种类：

人力资源的流动可以分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动等。

按照流动范围，可以将人力资源分为国际流动和国内流动（企业之间流动和企业内部流动）。

按照流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动。

企业层次的流动可以分为流入、流出和内部流动三种形式。

按照人力资源流动的社会方向，可以分为水平流动和垂直流动两种。

按照员工流出企业的意愿来划分，员工流出可分为：自愿流出、非自愿流出、自然流出。

2、晋升：员工在组织中由低级岗位向向更高级别岗位变动的过程。

晋升是一种承认和开发员工能力的重要方法。

3、晋升的作用：（1）减少雇佣新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本；（2）企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制；（3）维持企业人力资源稳定；（4）有利于保持企业工作的连续性和稳定性。

4、员工晋升的种类：

内部晋升制的对象和范围仅限于企业内部员工，外部聘用制的对象和范围仅限于企业外部应聘者。

按照晋升的幅度，企业员工内部晋升制可以分为常规晋升和破格晋升。

在晋升和工资待遇上可以有三种情形：（1）职务和工资同时晋升；（2）岗位晋升而工资不晋升；（3）工资晋升而职务不晋升。

按照晋升的选择范围，企业员工内部晋升制还可以分为公开竞争型晋升和封闭型晋升。

5、员工晋升策略的选择：（1）以员工实际绩效为依据的晋升策略；（2）以员工竞争能力为依据的晋升策略；（3）以员工综合实力为依据的晋升策略。

6、实施晋升策略应采取的措施：（1）管理者应该强调企业内部晋升政策；（2）鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门；（3）明确岗位的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路线图；（4）企业定期公布内部岗位空缺情况；（5）采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为；（6）企业员工晋升过程中的正规化。

7、员工的晋升管理包括员工晋升的准备工作和员工晋升的基本程序。

员工晋升的准备工作：员工个人资料和管理者的资料。

员工晋升的基本程序：（1）部门主管提出晋升申请书；（2）人力资源部审核与调整；（3）提出岗位员工空缺报告；（4）选择适合晋升的对象和方法（工作绩效、工作态度、工作能力、岗位适应性、人品和资历）；（5）批准和任命；（6）对晋升结果进行评估（面谈法和评价法）。

8、选择晋升候选人的方法：（1）配对比较法；（2）主管评定法；（3）评价中心法；（4）升等考试法；（5）综合选拔法。

第二单元员工调动与降职管理

1、员工调动：指员工在组织中的横向流动，一般说来，这样的流动并不在意味着员工的晋升或降职。

2、员工调动的目的：（1）满足企业调整组织结构的需要；（2）使晋升渠道保持畅通；（3）满足员工的需要；（4）处理劳动关系冲突的有效方法；（5）获得不同经验的重要途径。

3、工作岗位轮换好处：（1）新的工作或新的岗位往往能唤起员工的工作热情；（2）一个学习过程；（3）增加员工就业的安全性；（4）可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会；（5）改善团队小环境的组织氛围；（6）有效降低职业伤害和各种职业病的发生率。

4、降职：企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位转移的过程。

晋升是员工在企业社会阶梯上的向上流动；而降职是员工在企业社会阶梯上的向下流动。

5、当员工出现违纪行为时（如：员工不能按照规定上下班；员工不服从上级的领导；严重干扰其他员工或管理者正常工作；偷盗行为；员工在工作中违反安全操作规程的行为；其他违反企业规章制度的行为），企业可以采取以下措施进行处罚：（1）谈话，即批评；（2）警告；（3）惩戒性调动和降职；（4）暂时停职（一种是带薪；一种是不带薪）。

第三单元员工流动率的计算与分析

1、员工变动率主要变量的测量与分析，五种常见变量进行测量和分析：（1）员工工作满意度；（2）员工对其在企业内未来发展的预期和评价;（3）员工对企业外其他工作机会的预期和评价；（4）非工作影响因素及其对工作行为的影响；（5）员工流动的行为倾向。

2、工作内容是决定工作满意度及员工流动的意向比较重要的指标，能够有效度量员工是怎样认识和评价其工作内容的方法，被称为工作诊断调查。

3、工作满意度有关的指标：工作报酬、工作内容、直接主管、工作合作伙伴、工作条件以及劳动环境等。

4、非工作影响因素：员工非工作价值和非工作角色的偏好，如员工对闲暇时间、工作地域的偏好等对工作行为的影响。此外，员工家庭责任、双职工家庭以及工作与非工作角色的冲突等。

5、非工作影响因素的分析研究：对企业内员工进行访谈或问卷调查；对流动的员工进行访谈及跟踪调查；对同行业、同类企业的员工流动情况进行调查；对相应的人力资源市场进行调查；对潜在的需要增加的劳动力进行调查。

6、员工流动最准确的预报器是员工流动的行为倾向。

7、员工流动率的其他分析方法：（1）对自愿流出者的访谈及跟踪调查；（2）群体批次分析法；（3）成本收益分析法；（4）员工流动后果分析。

第三章培训与开发

第一节企业员工培训开发体系的构建

第一单元员工培训开发系统的总体设计

1、员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线。

2、系统就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。

3、员工的培训开发系统包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。

员工培训开发系统：（1）员工培训开发需求分析系统；（2）员工培训开发规划系统（培训者、培训对象、时间、培训地点、培训方式、培训内容等，即“5W1H”）；（3）员工培训开发实施管理系统；（4）员工培训开发评估反馈系统。

第二单元培训开发规划的制订

1、企业员工培训开发的发展趋势：（1）加强新技术在培训中的运用；（2）加强对智力资本的存储和运用；（3）加强与外界的合作；（4）新型培训方式的实施与开发。

2、企业培训开发职能部门的设置可以采用：（1）学院模式;（2）客户模式;（3）矩阵模式（要求培训师既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作）;（4）企业办学模式（适用于提供更广的培训项目与课程）;（5）虚拟培训组织（简称VTO）五种模式。

3、制订企业员工培训开发规划的前提：企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。

4、企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。（P168表3—1经营战略对培训开发工作的启示）

5、P169图3-3员工自我发展与对企业发展期望比较。

6、影响企业发展的主要因素：人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等。

影响员工个人发展的因素：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度（如职位、工资、社会地位）等。

员工外在的发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。

员工内在的发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。

7、年度培训计划的内容：（1）培训组织机构的建设；（2）培训项目的运作计划；（3）资源管理计划；（4）年度培训预算；（5）培训开发机制建设。

8、年度培训计划制订的基本步骤：（1）前期准备；（2）培训调查与分析；（3）年度培训计划主体内容的确定；（4）年度培训计划的审批以及开展。

9、制订企业培训开发规划的注意事项：（1）高度重视培训规划的制度；（2）培训开发规划应落实到部门；（3）清晰界定培训开发的目标和内容（培训目的、目标及要求；培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人；培训方式；培训内容；培训评估方式和指标；奖惩措施）；（4）重视培训方法的选择；（5）重视培训学员的选择；（6）重视培训师的选择。

第三单元企业培训文化的营造

1、培训文化：是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。

2、培训文化的发展过程：萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。

3、学习型组织：一个通过获取或创造新组织，具有不断开发、适应与变革能力的组织。

4、创建学习型组织应当坚持六个行为准则：（1）创造不断学习的机会；（2）促进学习者之间的探讨和对话；（3）鼓励共同合作和团队学习；（4）建立学习及学习共享系统；（5）促使成员迈向共同愿景；（6）使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。

5、学习型组织的特征：（1）愿景驱动型的组织；（2）组织由多个创造型团队组成；（3）自主管理的扁平型组织；（4）组织的边界将被重新界定；（5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡；（6）领导者扮演新的角色；（7）善于不断学习的组织（员工个人终身学习；全员学习；学习工作化；团体学习）；（8）具有创造能量的组织。

6、学习型组织的构建（美国麻省理工学院教授彼得．圣吉在《第五项修炼》）：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。

7、组织学习力的培养具体体现在以下几个环节：（1）对未来的警觉程度，洞察是否准确；（2）对事物的认识程度；（3）对信息的传递速度，沟通是否畅通；（4）对变化的调整能量，应变是否及时。

第二节创新能力培养

第一单元思维创新

1、常见思维障碍：（1）习惯性思维障碍；（2）直线型思维障碍；（3）权威型思维障碍；（4）从众型思维障碍；（5）书本型思维障碍；（6）自我中心型思维障碍；（7）自卑型思维障碍；（8）麻木型思维障碍。

2、发散思维的类型：（1）逆向思维法；（2）横向思维法；（3）颠倒思维法。

3、想象思维的类型：（1）无意想象；（2）有意想象（再造型想象和创造型想象）；（3）幻想型想象。

4、抑制想象思维的障碍主要有：（1）环境方面的障碍；（2）内部心理障碍；（3）内部智能障碍。

5、联想思维的类型：（1）接近联想；（2）相似联想；（3）对比联想；（4）因果联想。

6、逻辑思维在创新中的积极作用：（1）发现问题；（2）直接创新；（3）筛选设想；（4）评价成果；（5）推广作用；（6）总结提高。

7、逻辑思维在创新中的局限性：（1）常规性；（2）严密性；（3）稳定性。

8、辩证思维在创新中的作用：（1）统帅作用；（2）突破作用；（3）提升作用。

9、逻辑思维训练的方法：（1）严格遵循逻辑法则（逻辑思维的方法和特点就是严密和严格）；（2）结合案例，深思熟虑；（3）熟能生巧，举一反三。

第二单元方法创新

1、智力激励法：又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。

智力激励法的基本原则：（1）自由畅想原则；（2）延迟批评原则；（3）以量求质原则；（4）综合改善原则；（5）限时限人原则。

智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人（包括：人数（5—15人为宜）；结构；水准；核心））、记录员、会址等。

2、智力激励法：（1）准备阶段；（2）热身阶段；（3）明确问题（介绍问题；重新叙述问题；选择最富启发性的重新叙述形式）；（4）自由畅谈；（5）加工整理（设想的增加，评价和发展）

第三节企业员工培训开发成果的转化

1、培训转化的四个层面：（1）依样画瓢式的运用；（2）举一反三；（3）融会贯通；（4）自我管理。

2、三种影响培训设计的培训转化理念：因素理论、激励推广理论和认知转换理论。

3、环境支持机制：（1）管理者支持；（2）同事支持；（3）受训者配合；（4）应用所学技能的机会；（5）技术支持。

4、（培训成果转化方法）为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法：（1）建立学习小组；（2）行为计划；（3）多阶段培训方案；（4）应用表单；（5）营造支持性的工作环境。

5、促进培训成果转化的技巧如下：（1）关注培训讲师的授课风格；（2）培训技巧及相关内容要在工作上立即应用；（3）培训讲师建立适当的学习应用目标；（4）在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容；（5）建立合理的考核奖励机制（制定配套的合理考核机制；组织配套的评比活动；提供配套的奖励措施）。

第四节职业生涯管理

第一单元组织的职业生涯管理

1、职业生涯管理：在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。

2、按照管理主体和客体的不同，可以将职业生涯管理区分为：个人职业生涯管理和组织的职业生涯管理。

3、组织职业生涯管理应体现四个方面的目标：（1）实现员工的组织化；（2）实现员工发展与组织发展的统一；（3）实现员工能力和潜能的发展；（4）促进企业事业的长久发展。

4、组织职业生涯管理的原则：（1）利益整合原则；（2）机会均等原则；（3）协作进行原则；（4）时间梯度原则；（5）发展创新原则；（6）全面评价原则。

5、组织职业生涯管理的任务：（1）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；（2）确定组织发展目标与职业需求规划；（3）开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作；（4）职业生涯发展评估；（5）工作于职业生涯的调适；（6）职业生涯发展。

6、组织职业生涯管理中的角色：（1）组织最高领导者；（2）人力资源管理部门；（3）职业生涯委员会（一般由企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业指导顾问、部分高级管理人员一级组织外部专家组成）；（4）职业生涯指导顾问；（5）直接上级。

7、在制订组织的职业生涯发展规划时，应注意的问题：（1）为员工考虑新的或非传统的职业道德；（2）应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；（3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会；（4）注重员工个人发展需要的满足；（5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；（6）确定培训和发展需要的方法。

8、职业路径的设计具体有以下几种形式：（1）传统职业生涯路径（基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式）；（2）网状职业生涯路径（基于晋升而设计得职业路径）；（3）横向职业路径（可以增加员工的职业生活多样性）；（4）双重职业路径（可以保证员工在适合自己的岗位上发展）。

9、组织职业生涯管理的制度与措施：（1）建立职业记录及职业公告制度；（2）职业生涯发展规划方案的设计；（3）提供职业生涯发展通道（P236帮助员工制订和执行职业生涯规划；组织要为员工提供职业通道；组织要为员工疏通职业通道）；（4）组织职业生涯年度评审。

10、组织在为员工提供生涯发展通道方面应注意的问题：（1）基于组织前途建立员工的职业发展愿景；（2）明晰组织职业生涯发展路径；（3）注重工作与职业的弹性化。

第二单元分阶段的职业生涯管理

1、员工职业生涯早期的组织管理：

（1）相互接纳的表示（新员工接纳组织有信号发出（决定留在组织中，是新员工接纳组织和雇佣条件的一个信号；发挥出高水平的内激励和承诺，是新员工接纳组织和工作情境的明显信号；关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，是新员工接纳组织的又一明显信号；接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现，是新员工接纳组织的又一信号）；组织对新员工的接纳（正面的实绩评定；分享组织的“机密”；流向组织内核；提升；增加薪资；分配新工作；仪式活动））；

（2）相互接纳过程中的问题与解决（对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达；尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作；组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂；将相互接纳过程过程中建立起来的心理契约固化）。

2、员工职业生涯中期的组织管理（既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机时期）：

具体措施：（1）提拔晋升，职业通路畅通（职务的提拔晋升；转变职业；承担重要或任务）；（2）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或安排探索性的工作；（3）实施工作轮换；（4）继续教育和培训；（5）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会；（6）改善工作环境和条件，增加报酬福利；（7）实施灵活的处理方案。

3、员工职业生涯后期的组织管理：（1）做好细致的思想工作;（2）做好退休后的计划与安排（因人而异；组织要以多种形式关心退休员工；经常召开退休员工座谈会；可以采取兼职、顾问或其他某种方式聘用他们）；（3）做好退休之际的工作衔接。

4、组织对职业锚的开发：（1）分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会；（2）帮助和指导员工寻觅职业锚；（3）指导员工确认职业锚和职业发展通道。

第三单元职业生涯的系统管理

1、组织职业生涯开发是一个融招聘、培养、考评、晋升与提高于一体的过程系统。

2、保障系统涉及三个方面的重要内容：（1）思想建设；（2）组织建设；（3）制度建设。

3、组织职业生涯系统化管理策略主要体现：（1）将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体；（2）加强员工需求与组织需求的有机结合；（3）加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系；（4）通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用；（5）提供各种工具和方法,让职业生涯开发系统更具有开放性；（6）重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力；（7）对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广；（8）在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析；（9）坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作。

4、组织职业生涯系统化管理方法：（1）以切实可行的活动对实施情况进行追踪；（2）尽可能与其他管理活动相结合；（3）持续不断地交流与计划；（4）赋予管理人员以培养人才的责任；（5）不懈地监督、评估和修改。

第四章绩效管理

第一节企业绩效管理系统设计与运行

第一单元绩效管理系统设计的基本内容

1、系统：由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。

2、绩效管理系统：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

绩效管理系统的组成要素：（1）考评者与被考评者；（2）绩效指标；（3）考评程序与方法；（4）考评结果。

绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。

2、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系：（1）工作分析是绩效指标设定的基础；（2）绩效管理为员工培训提供了依据；（3）绩效管理为人员配置提供了依据；（4）绩效管理是薪酬调整的依据。

3、绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）；关键绩效指标（KPI）；平衡计分卡（BSC）。

目标管理的过程：建立目标体系；组织实施；考评结果；新的循环。

任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。

KPI的弱点：（1）没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；（2）没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。

4、绩效管理系统划分为：绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。

5、绩效管理系统设计的具体步骤：（1）前期准备工作；（2）指标体系设计；（3）绩效管理运作体系设计；（4）绩效考评结果反馈体系设计；（5）制定绩效管理制度。

第二单元绩效考评指标体系设计

1、经济增加值（EVA）核心思想是基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。

以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，即评价指标、理念体系、激励制度和管理体系。

2、绩效测量棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。

3、确定关键绩效指标的原则：明确性原则；可测性原则；可达成原则；相关性；时限性原则。

完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。

4、否决指标（NNI）：根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。

5、绩效指标库：每个指标都会包括编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。

第三单元绩效管理运作体系设计

1、绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。

2、考评组织部门的建立：（1）绩效管理委员会（由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成）；（2）绩效日常管理小组（委员会下设绩效日常管理小组，可以由战略规划部、人力资源部、财务部组成）。

3、根据指标类别不同，可以把考评方式分为以下两种：考核和评议。

考评者与被考评者的地位并不是固定的，根据两者的关系不同可以把考评方式分为上级考评、下级考评、同级靠屁股、外部考评、跨级考评和360度考评等。

4、PCI适用于360度考评或者180度的周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。

对员工PCI考评可以分为以下几个步骤：（1）测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线；（2）考察员工与其所在岗位的匹配程度。

5、绩效考评的程序：（1）确定考评指标、考评者和被考评者；（2）确定考评的方式和方法；（3）确定考评的时间；（4）进行考评；（5）计算考评的成绩；（6）绩效面谈与申诉；（7）制订绩效改进计划。

第四单元绩效考评结果应用体系设计

1、绩效面谈包括如下几个步骤：（1）为双方营造一个和谐的面谈气氛；（2）说明面谈的目的、步骤和时间；（3）讨论每项工作目标考评结果；（4）分析成功和失败的原因；（5）与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识；（6）提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标；（7）对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议；（8）双方达成一致，在绩效考评表上签字。

2、绩效反馈面谈的技巧：（1）双方具有共同目标的交流着，具有同向关系，双方是完全平等的交流着；（2）通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处；（3）要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实；（4）应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适；（5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

人力资源管理师二级文件筐说明

人力资源管理师二级文件筐说明 一、什么是文件筐测试？ 文件筐测试又叫公文处理测验。在这种测试中，受测者假定将接替某个治理者的工作，要在规定的时刻内处理相当数量的文件、电话、信笺等，要紧考察受测者的打算、决策能力。这是被多年实践完善并被证明为有效的治理干部测评方法之一。其具体实施程序为： 第一，向应试者发一套文件，包括下级呈来的报告、请示、打算、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等。这些文件经常会显现在治理人员的办公桌上。 其次，向应试者介绍有关的背景材料，然后，告诉他(她)现在自己确实是那个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使被测试者认识到，他现在不是在演戏，也不是代人任职，而是货真价实的当权者，要按照自己的体会、知识和性格在预定的时刻内去解决咨询题。他不能仅仅描述自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。这是应试者工作成效的最好记录。 最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就那些维度逐一给予评分。 二、提供的信息文本 （1）背景信息：组织信息、人员、要紧咨询题、日历表、角色要求、做答讲明等； （2）公文：信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、埋怨投诉、统计报表等。 三、测试的能力要素 二级文件筐的测试要紧围绕人力资源模块来出题测试应试者的专业素养，适当加入一些上下沟通和对内对外的和谐能力的测试。 四、评判要素

（1）是否每份文件都看过，并做了相应批复； （2）是否利用了各种文件所提供的信息； （3）能否分清轻重缓急，有条不紊地处理这些文件； （4）对咨询题的判定是否得当，处理方法是否合理； （5）是否依据文件所提供的事实进行判定和决策； （6）是否对人力资源工作有专业的视角； （7）是否能做好一个人力资源经理的定位； （8）是否恰当授权； （9）是关注大局依旧拘泥于细节…… 五、示例 【情境】 如果你是江苏万圣公司的人力资源部经理。万圣公司是南京一家大型股份制企业，人力资源部是专门重要的部门，你有5个下属，分不负责聘请、培训、绩效、薪酬和劳动关系治理的有关工作。现在是下午2点钟，在听取了下属的工作汇报，做好今天的工作安排之后，你来到办公室。秘书（同时负责劳资的刘小敏）差不多将你需要处理的近日积压的文件整理好，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的，没有任何意义，你需要自己去排序处理。你必须在三个小时内处理完文件，并作出批示。四点钟之后你需要接待公司的一个重要客户并陪同晚宴。在这两个小时里，你的秘书会为你推脱掉所有的杂事，相信没有什么人会来打搅你。另外，专门抱歉，由于电话线路正在修理，你在处理文件的过程中，没有方法与外界通话。因此，需要你以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、方法，作书面表达，最后交给秘书负责传达。 在公司，你被职员称为秦经理。好了，能够开始工作了，祝你一切顺利。 【任务】 在接下来的两小时中，请你查阅文件筐中的各种信函、电话录音以及E mail等，并用如下的回复表给出你对每个材料的处理意见。 具体填写的要求是：

人力资源管理师二级公文筐答题模板和案例

答题要点一、合理化建议问题1、诚恳感谢建议 2、提出 自己观点二、员工要求加薪问题（核心人员）1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查 2、根据企业财务实力（支付能力）及市场变化情况，草拟薪酬调整方案三、员工发展问题1、针对员工的行为评价结果，决定其提升、重新安置、接受培训。 2、进行职业生涯发展需求分析。 3、进行培训需求分析。 4、制定针对性的培训计划。 5、对员工的进步和改变予以认可和鼓励。 6、定期进行观察和辅导。四、外部邀请函1、决定派最相关人员或自己参加理由如下：（1）会议研内容正是我们公司正在实施的相关措施。（2）可以学习同行业工作经验，吸取专家经验（3）可以扩大公司影响，树立公司良好社会形象（4）可以发现专业人才，扩大人才信息库资源。（5）可以激励我公司与会人员的工作热情和积极性。（6）可提高我公司专业人员的专业工作水平。（7）可以节约资金。 2、做好培训迁移工作 3、做好培训成果的分享工作。 4、如涉及收费的培训邀请函（1）根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析确定是否参加（2）考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果（3）确认培训机构的质量，和这次培训内容与企业工作的相关性（4）这次培训内容属于前瞻性培训，看目前企业的人力资源管理水平和需要，选择参加一部分培训项目。 5、确定参加讨论会的人员名单，讨论会主题，内容，解决方法 6、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。五、问题员工处理1、迅速查明事件的真相 2、如果事件属实，报告企业高层 3、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工 4、努力追回经济损失 5、部署安排接替该员工的人选 6、今后：在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。 7、加强公司有关规定和财务制度。 8、提示下属采取必要措施，不要因此影响当前工作任务完成 9、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响六、工资分配调整方案1、肯定的分配方案建议，这样有利于激励的工作积极性 2、建议做方案时，广泛求员工的意见，并拟定方案。 3、安排薪酬主管进一步与磋商，协助工作。 4、拟定方案时要注意避免“平均主义”。 5、建立员工上诉通道。 1

人力资源管理师备考之基础知识知识点

人力资源管理师备考之基础知识知识点 人力资源管理师备考之基础知识知识点一、劳动经济学(1-16) 二、劳动法(17-24) 三、现代企业管理(25-59) 四、管理心理与组织行为(60-84) 五、人力资源开发与管理(85-117) 第一章、劳动经济学(1-16) 第一节、劳动经济学研究对象和研究方法 一、劳动资源稀缺性 1、相对稀缺性 2、资源的绝对稀缺性 3、消费劳动资源的支付能力和支付手段的稀缺性 劳动经济学是经济学的一个新分支，劳动经济学既宏观也微观，劳动力的调控，又涉及到很多企业部门的需求，一个特定的研究对象。大家注意，括号里的就是考题的类型。劳动资源的稀缺性，第一个是劳动力资源的相对稀缺，相对稀缺不是绝对稀缺，结构性的失调，市场劳动力很丰富，但是市场的要求不一样，要求招工有本岗位工作两年以上经验者，稀缺是相对的，另外一个地区的流动，不同的地区有不同的需求。第二个资源的绝对稀缺性，我们说从出生到死亡，我们按照劳动法规定的话，14周岁算童工，我们国家65岁退休，再加上

一些残障，也就是说符合劳动力的保障不多。 我们的市场有一定的产业结构，为什么我们现在文科管理类的不好就业，我们国家现在所处的产业结构，技术人员，很多大专毕业生不够用，这里面有结构性的差。这个题就是一个多选题，劳动力资源的绝对性。 二、效用最大化 1、个人追求：效用最大化：在个人可支配资源约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度满足 2、企业追求：利润最大化：如果企业总收入减去总费用的差额是正值，则越大越好;负值则越小越好 工资低的不愿意去，争取利益的最大化，这是可以理解的，但是你个人的能力能不能达到企业的要求，也就是说企业通过投资然后产出，取得收入。有的说是消耗或成本。这两个问题就造成了人的使用价值和企业里对人的评价，这就涉及到很多的等级了，技术熟练程度，文化水平管理能力，分档次的。总费用的差额应该是正值，差额越大越好。 三、劳动力市场 1、生产要素市场：居民：生产要素供给者，企业：需求者 2、商品市场：居民：商品和服务需求者，企业：供给者 3、劳动力市场：居民户供给方(工资率)企业：需求方 生产要素就是说居民劳动力他是靠出卖自己的劳动和知识来获取报酬，是生产要素的工具，那么企业要研发产品，需要专家，要搞

企业人力资源管理师四级教材

企业人力资源管理师（四级）教材 课后题参考答案――商英HR051全体贡献 第一章：人力资源规划 ★1，说明企业组织信息采集的主要内容和方法。 答：基本原则：准确性原则；系统性原则；针对性原则；适用性原则；经济性原则。 程序：一.调研准备阶段.1.初步情况分析；2.非正式调研；3.确定调研目标； 二.正式调研阶段：1.相关信息的来源，2.选择抽样方法，设计调查问卷；3.实地调查； 方法：1.档案记录法；2.调查研究法。 2，说明组织结构的类型及其结构图的制作方法。 答：一，类型：直线制；职能制；直线职能制；事业部制；超事业部制；矩阵制。 二，制作方法：1.框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。 2.功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上。 3.表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或左端横向引出线相接。 4.命令指挥系统用实践，彼此有协作服务关系的用虚线。 5.具用参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。 ★3，简述工作岗位写实的基本程序、步骤和方法。 答：步骤：一，岗位写实前的准备工作， 1.根据岗位写实的目的确认写实的对象； 2.进行初步岗位调查； 3.制定出写实工作计划，规定好具体的写实程序和步骤，设计出写实调查表，做好书写板、计时器等所需仪器的准备工 作，明确规定划分工作事项的标准，以及各类工时消耗的代号、编码，以便于登记记录数据资料。 4.培训写实人员，使其熟练掌握岗位写实的技术技巧。 5.写实人员要把写实的意图和要求向被调查者解释清楚，使其积极配合，全力协助写实人员完成信息的采集工作。 二，实地观察记录； 三，写实资料的整理汇总。 4．简述作业测时的基本程序、步骤和方法。 答案：（一）测时前的准备 1）根据测时的目的选择测时对象。测时对象确定后，调查人员要将测时的目的、意义和要求向员工解释清楚，以便取得员工的配合，共同把测时工作做好。 2）了解被测对象和加工作业方面的情况。 3）根据实际情况，将工序划分为操作或操作组。划分的原则是：基本时间和辅助时间要分开；机动时间、手动时间和手工操作时间要分开。在划分操作的基础上，确定定时点，作为区分上下操作的界限，以保证每次观察记录的一致性和正确性。 4）测时最好在上班1~2小时后，待生产稳定后进行。 （二）实地测时观察。 （三）测时资料的整理、分析 （1．根据测时的记录，删去不正常的数值，以便求出在正常条件下操作的延续时间。 （2. 计算有效的观察次数，求出每一操作的平均延续时间。 （3. 计算稳定系数，检验每一项操作的平均延续时间的准确和可靠程度。 （4.由每个操作平均延续时间，计算出工序的作业时间，再经过工时评定，得到符合定额水平的时间值，作为制定时间定额的依据。 5.简述岗位抽样的基本程序、步骤和方法。

助理人力资源管理师复习资料

助理人力资源管理师复习资料 一、单项选择题 1．人力资源开发的双重目标是（A）。 Ａ、提高才能，增强活力Ｂ、提高学历，增加效益 Ｃ、提高觉悟，锻炼意志Ｄ、加强保健，增强体魄 2．流动配置型的人力资源配置模型不包括（C）。 Ａ、安置Ｂ、调整 Ｃ、竞争上岗Ｄ、辞退 3．（C）就是指企业为了使成员更好地适应正在从事的工作，也为企业未来发展所需要的一些岗位准备后备人才的计划． Ａ．职业生涯计划Ｂ．劳动关系计划 Ｃ．培训开发计划Ｄ．配备计划 4．（C）是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位相关的信息和资料的过程。Ａ、工作岗位调查Ｂ、工作岗位研究 Ｃ、工作岗位写实Ｄ、工作岗位评价 5．一般来说，企业在进行人员提升时，其实际提升人员的数量应该（C）可提升人员的数量。Ａ、等于Ｂ、大于 Ｃ、小于Ｄ、确定 6．人力资源成本是企业成本中（B）的方面之一。 Ａ、最低Ｂ、最高 Ｃ、一般Ｄ、不确定 7．下列各项中，（D）不属于人力资源管理费用的工资项目。 Ａ、计时工资Ｂ、计件工资 Ｃ、职务工资Ｄ、员工住房基金 8．薪酬的外部公平性是指企业的薪酬水平与劳动力市场中的薪酬水平相比较，支付（A）劳动力市场一般薪酬水平的薪酬。 Ａ、相当于或高于Ｂ、低于 Ｃ、等于Ｄ、不清楚 9．（A）是企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。 Ａ、人员招聘Ｂ、人力资源规划 Ｃ、培训Ｄ、绩效管理

10．履历分析技术遇到的最大难题是（A）。 Ａ、候选人是否准确回答Ｂ、履历表的筛选 Ｃ、履历表的设计Ｄ、履历表的记分 11．单位与被聘者之间的契约即通常所说的（D），它是建立劳动关系的依据。 Ａ、劳动专项协议Ｂ、用工说明书 Ｃ、试用合同Ｄ、雇用合同 12．评价中心采用多种评价技术测试被试的管理能力和潜质等，其主要特点就是（D）。 Ａ、灵活性Ｂ、多样性 Ｃ、有效性Ｄ、情景模拟性 13．（A）是进行培训的物质基础，是培训工作所必须具备的场所、设施、培训师资等项目的重要保证。 Ａ、培训经费Ｂ、培训预算 Ｃ、培训设施Ｄ、培训基地 14．（C）是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。 Ａ、课程规划Ｂ、课程安排 Ｃ、课程实施Ｄ、课程评价 15．绩效管理活动的核心内容是（B）。 Ａ、绩效计划Ｂ、绩效考评 Ｃ、绩效沟通Ｄ、绩效诊断 16．（C）不属于人力资源管理部门对绩效管理的管理责任。 Ａ、设计绩效管理制度Ｂ、宣传绩效管理制度 Ｃ、在各部门实施绩效管理Ｄ、制定人力资源开发计划 17．（A）包括国家通过立法规定的工时制度、延长工作时间（加班加点）的条件及最高限额、休息休假制度等，其立法宗旨在于确保劳动者的休息休假权的实现。 Ａ、最长劳动时间标准Ｂ、基本劳动时间标准 Ｃ、最低社会保障Ｄ、最低工资标准 18．（B）是劳动权的核心。 Ａ、择业权和劳动报酬权Ｂ、就业权和择业权 Ｃ、休息休假权和劳动保护权Ｄ、劳动保护权和职业培训权 19．正常情况下，每个月依照法定程序延长的工作时间不能超过（B）。 Ａ、34小时Ｂ、36小时 Ｃ、38小时Ｄ、40小时

人力资源管理师三级完整版教材

助理人力资源管理师(三级)完整电子版(出版社母版)教材 第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的内涵 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。（二）人力资源规划的内容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力

企业人力资源管理知识二级文件筐说明

企业人力资源管理师二级文件筐说明 一、什么是文件筐测试？ 文件筐测试又叫公文处理测验。在这种测试中，受测者假定将接替某个管理者的工作，要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信笺等，主要考察受测者的计划、决策能力。这是被多年实践完善并被证明为有效的管理干部测评方法之一。其具体实施程序为：首先，向应试者发一套文件，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等。这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。 其次，向应试者介绍有关的背景材料，然后，告诉他(她)现在自己就是这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使被测试者认识到，他现在不是在演戏，也不是代人任职，而是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在预定的时间内去解决问题。他不能仅仅描述自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。这是应试者工作成效的最好记录。 最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就那些维度逐一给予评分。 二、提供的信息文本 （1）背景信息：组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等； （2）公文：信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、统计报表等。 三、测试的能力要素 二级文件筐的测试主要围绕人力资源模块来出题测试应试者的专业素养，适当加入一些上下沟通和对内对外的协调能力的测试。 四、评价要素 （1）是否每份文件都看过，并做了相应批复； （2）是否利用了各种文件所提供的信息； （3）能否分清轻重缓急，有条不紊地处理这些文件； （4）对问题的判断是否得当，处理办法是否合理； （5）是否依据文件所提供的事实进行判断和决策； （6）是否对人力资源工作有专业的视角；

2018年一级人力资源管理师公文筐答题要点

2018人力资源管理师 公文筐答题要点指导： 一、上级检查应如何应对 1、准备上级检查工作的书面、现场汇报内容。 2、做好上级检查的接待工作。 3、做好上级检查过程中的问题记录 4、召开检查总结会议，总结工作中存在的问题及经验，并做出总结报告。 5、对检查中存在的问题进行整改及反馈 二、人工成本核算问题 1、制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。 2、企业要根据对具有外竞争性，对内具有公平性的原则，有效控制工资增长水平及人力资源管理费用的比例，使其适应人力资源战略发展需要。 3、预算人力资源管理费用（人力成本）在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现。 4、人力资源管理费用预算应与人力资源规划工作结合起来。 5、人力成本预算要将国家工资指导线、社会物价消费指数和企业的工资市场水平调查三者联系考虑。 6、在进行人力成本预算时，要与上年度的费用结算情况及下年度的预期经营状况进行对比。 三、人员大量流失问题 1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶段性。 2、人力资源管理的当务之机急是建立人力资源管理基础平台，明确人力资源管理的理念，体系，各种制度和规划。 3、尽快制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。 四、招聘问题 1、扩大招聘范围，尝试其他招聘方式 2、安排招聘主管依据相关要求，拟定人员需求计划。 3、指派招聘主管安排依据用人部门提供的工作流程要求或建议，拟定作业人员的岗位要求和任职资格，进行岗位分析和胜任特征分析，制定岗位说明书。 4、安排招聘主管拟定招聘计划，做出招聘预算。 5、请用人部门协助对应聘人员的面试。 6、安排招聘主管协助用人部门进行岗位配置。 7、安排培训主管协助用人部门进行岗位培训。 8、安排招聘主管做出招聘评估报告。 9、不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结合。 五、突发事件处理 1、上报主管部门，组成应急小组，立即澄清事实及时反馈上级领导 2、组织会议分析原因，吸取经验教训，提高预防建议，杜绝类似问题发生 3、追究责任人责任，按公司规定处理 4、争取适当防范措施，防止事态扩大。 5、成立相关人员工作小组前往核查事实真相，并采取预见性预防措施 6、对情况属实与否做出相应处理 7、总结经验，吸取教训，加强管理 六、产品外包利弊得失 1、有利于降低成本，取得成本优势。 2、有利于提高企业效率和降低企业风险。 3、有利于强化核心竞争力。 七、员工工伤问题 1、尽力抢救、治疗职工。 2、在第一时间内报告企业高层领导，联系有关部门和伤亡职工家属。 3、确认企业是否参加工伤保险，如果参加按国务院2004年1月1日颁布的《工伤保险条例》办理相关事宜。包括工伤认定，工伤申请，工伤补偿等。 4、如果企业没有参加工伤保险，按《工伤保险条例》规定，对员工的一切补偿由企业承担。 5、深入调查弄清工伤原因，引以为鉴，杜绝类似问题发生。

通过一级人力资源管理师之经验分享

2014年通过一级人力资源管理师之经验分享 ---作者：简（ 2014年2月17日） 2014年2月14日，通过劳动部网站查到了2013年11月考试的人力一级的分数，三科全过，虽然分数不是很高，但还是大大松了一口气，在QQ群里看到大家分享各自的成绩，明显的发现通过的同学并不是太多，有些挂掉两科的，有些挂掉一科的，不过倒很少有一科都没有过的，不管怎么样，客观的说，人力一级的证书没有大家想象的那么容易拿到，但也并非难如登天，不管含金量如何，如果真的想一次拿到这个证，还是得付出努力。 据官方的数字说，人力一级考试每次的通过率在20%到30%之间，不知是否可信，下面希望能通过作者本人的考试经历，跟大家分享一点大家在备考过程中普遍关心的问题。 一、人力一级能否通过是否跟相关工作或学历经验有直接关系？ 在参加培训班的时候碰到的至少有一半以上的同学都不是从事人力资源工作的，包括作者本人也是从零开始，因此可见并无直接联系，所以没有相关经验同学也无需太担心。作为从零开始学习教材，最初几节课真有点摸不着头脑，因为人力一级的教材是从战略高度在分析六大模块，没

有基础起初肯定是有些困难。不过随着后期慢慢的深入学习，尤其是学完教材后又开始系统复习的时候，你就会慢慢发现在你脑海里形成了比较清晰的脉络，而且考试的内容有很大部分靠生背的，可以说，有经验和没经验没有太大的差距。 二、报哪个培训班比较合适？ 本人报的是北京地区做人力资源最大的某个培训机构，其广告在各大地铁都能见着，选择它的原因很简单，因为百度搜索人力资源的时候它总排第一，所以主观认为这就是最专业最权威最好的。不过后来事实证明，除了按部就班把教材讲了一遍之后，便再也没有帮学员做任何工作。最初承诺的所谓什么通过率70%，考前押题，有多少内部绝密资料等等。。。。。。。大家都懂的。。。。。所谓内部资料就是一本习题，上面的题目全部都是历年真题（只是被打乱了顺序而已），问题这些题目还都是2012年5月份之前的老题，选择题答案部分有错误，公文筐的答案也都一点不专业；考前串讲的时候又把整本书给过了一遍，过完了发现一本书画满了，处处都是重点。。。。客服的电话永远都是占线占线，几乎任何时候都很难打进去。。。其他再省略若干，倒不是想抱怨这个培训机构究竟烂到什么程度，毕竟这是自己的选择。只是想通过这个例子对大家说：到最后还是发现，自己认真复习才是王道，只有自己才靠得住。 关于报多少钱的班型的问题，培训机构会拼命忽悠你报一个最贵的班型，人力一不同班型的费用从1000多到5000多不等，最贵的有8000的，

2019年人力资源管理师一级文件筐考题汇总(四)

2019年人力资源管理师一级文件筐考题汇总2013年05月人力资源管理师一级综合评审试题。 【文件四】 类别：电子邮件 来件人：艾克威劳动关系主管 收件人：曹建明人力资源总监 日期：5月17日 曹总： 集团公司在年初的战略规划中，强调要在未来五年控制公司的长期人力成本。潘总提出要在未来几年通过两种途径控制人力成本，一是公司正在试点的“无人售货超市项目”，二是要用五年时间将50%的超市员工替换为劳务派遣用工的形式。目前，超市中各厂家的直销人员采用的基本都是劳务派遣模式，他们的经验值得我们学习，公司未来重点是要将理货和收银等岗位逐渐派遣化。目前，劳务派遣的员工占总员工的人数不到8%。我认为这个任务非常艰巨，会遇到各种难以预料的困境，也会涉及到人力资源管理的各个方面，我想听听您的看法，以便开展下一步工作。 审题步骤： 1、事件符合企业战略、工作原理、政策法规、职业道德、事物发展规律吗？ 这是典型假传圣旨的案例。你有艾克威这样的下属要小心了。通常情况是招聘主管负责人员配置，用多少临时工，其中有多少是劳务派遣工。劳动关系主管主动提出劳动派遣是出于什么考虑？在新劳动合同法规下，是想承担更多的“麻烦”吗？

50%的超市员工替换为劳务派遣用工，第一，不符合新修订的劳动合同法“关于劳务派遣用工仅适用于临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上”；第二，无人超市本身就减少了人员的使用。结论：此事不妥。 这是公文筐7年考试以来，唯一驳回的例子。 关键词：劳务派遣、劳动合同法。 2、需要解决什么问题？具体措施？如何控制长期人力成本。 通过挖掘内部资源，定编定岗减少冗员、新技术减少人员的使用、无人超市等多种措施。 关键词：长期人力成本 3、具备解决问题的条件吗？ 根据背景来看是具备的，不但不能将50%的超市员工替换为劳务派遣用工，而且还要对不符合法规的事项进行整改。 关键词：整改 4、是否以战略的（或全局的、长远的、发展的）角度去解决问题？ 降低长期人力成本的措施，要通过内外部资源的整合来实现。 关键词：内外部资源 把上述关键词，按事物的逻辑关系排列：劳务派遣、劳动合同法、整改、长期人力成本、内外部资源 答题示例： 1、来件收悉，并做以下答复：

人力资源管理师考试复习重点

2010人力资源管理师考试复习重点：第一章 第一章人力资源规划 一、组织结构设计的基本理论P1 组织结构与组织机构设计的含义：是组织部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。 组织理论的发展： 1.古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构; 2.近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构; 3.现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的外部条件而灵活地进行组织设计。 组织理论的分类：静态和动态(静态是核心容) 组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义： 1、任务与目标原则：目标与手段的关系 2、专业分工与协调的原则：整体性破坏的弥补 3、有效管理幅度原则：IT的影响 4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析 5、稳定性与适应性相结合的原则 组织理论与组织设计理论的区别与关系： 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1. 前者被称为广义的组织理论或大组织理论，后者被称为狭义的、小组织理论 2. 前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。 3. 二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。 组织结构设计的程序(5步，注意分析外环境)： 部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。 1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 (企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通) 2.根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门 3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 不同组织结构设计的原则： 以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制 以成果为中心：事业部制、模拟分权制 以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中 组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革 企业人力资源规划的容： 广义：包括狭义的容，还有人员培训开发计划;员工薪酬福利计划;职业生涯规划计划;其它计划(劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划) 狭义：人员配备计划;人员补充计划;人员晋升计划。 企业人力资源规划的环境：(掌握两者差别，易出多选)P24 外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素 部环境：1、行业特征2、发展战略3、企业文化4、人力资源管理系统 定量预测方法： 转换比率法：要求会计算(42页) 定员定额法：1、工作定额法2、岗位定员法3、设备看管定额定员法4、劳动效率法5、比例定员法 企业人员供给包含、外供给，预测类型也分为：部供给预测和外部供给预测 部预测供给的方法：P64

人力资源管理师二级-公文筐答题模板和案例.docx

答题要点 一、合理化建议问题 1、诚恳感谢建议 2、提出自己观点 二、员工要求加薪问题（核心人员） 1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查 2、根据企业财务实力（支付能力）及市场变化情况，草拟薪酬调整方案 三、员工发展问题 1、针对员工的行为评价结果，决定其提升、重新安置、接受培训。 2、进行职业生涯发展需求分析。 3、进行培训需求分析。 4、制定针对性的培训计划。 5、对员工的进步和改变予以认可和鼓励。 6、定期进行观察和辅导。 四、外部邀请函 1、决定派最相关人员或自己参加理由如下：（1）会议研内容正是我们公司正在实施的相关措施。（2）可以学习同行业工作经验，吸取专家经验（3）可以扩大公司影响，树立公司良好社会形象（4）可以发现专业人才，扩大人才信息库资源。（5）可以激励我公司与会人员的工作热情和积极性。（6）可提高我公司专业人员的专业工作水平。（7）可以节约资金。 2、做好培训迁移工作 3、做好培训成果的分享工作。 4、如涉及收费的培训邀请函（1）根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析确定是否参加（2）考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果（3）确认培训机构的质量，和这次培训内容与企业工作的相关性（4）这次培训内容属于前瞻性培训，看目前企业的人力资源管理水平和需要，选择参加一部分培训项目。 5、确定参加讨论会的人员名单，讨论会主题，内容，解决方法 6、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。 五、问题员工处理 1、迅速查明事件的真相 2、如果事件属实，报告企业高层 3、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工 4、努力追回经济损失 5、部署安排接替该员工的人选 6、今后：在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。 7、加强公司有关规定和财务制度。 8、提示下属采取必要措施，不要因此影响当前工作任务完成 9、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响 六、工资分配调整方案 1、肯定XXX的分配方案建议，这样有利于激励XXX的工作积极性 2、建议做方案时，广泛求员工的意见，并拟定方案。 3、安排薪酬主管进一步与XXX磋商，协助工作。 4、拟定方案时要注意避免“平均主义”。 5、建立员工上诉通道。

一级人力资源管理师文件筐答题思路(模板)-28大类

最新一级人力资源管理师文件筐答题思路(模板)-28大 类 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

一级人力资源管理师 文件筐答题思路(模板) 目录 目录 (2) （一）、什么是文件筐测验？ (4) （二）、提供的信息文本 (4) （三）、测试的能力要素 (4) （四）、评价要素 (4) （五）、文件筐测试答题思路 (4) 一、合理化建议问题 (4) 二、员工要求加薪问题（核心人员），分配不公 (4) 三、员工发展问题 (5) 四、外部邀请函 (5) 五、问题员工处理 (6) 六、工资分配调整方案 (6) 七、员工间矛盾问题 (6) 八、员工跳槽、离职问题 (7) 九、员工福利问题 (7) 十、员工培训问题 (7) 十一、人员配置问题 (8) 十二、员工职业生涯规划问题 (8) 十三、绩效考核问题 (8) 十四、公司制度与人情矛盾问题 (9) 十五、与培训公司合同问题 (9) 十六、员工工伤问题 (9) 十七、突发事件处理 (9) 十八、招聘问题 (10) 十九、人员大量流失问题 (10) 二十、人工成本核算问题(量化指标进行人力成本核算） (10) 二十一、产品外包利弊得失； (10) 二十二、上级检查应如何应对 (11) 二十三、流程再造制度调整 (11) 二十四、劳动合同违规违法 (11) 二十五、大量裁员引发冲突。 (11) 二十六、人力资源规划： (12) 二十七、安全事故处理： (12) 二十八、绩效管理： (12) 二十九、培训管理： (13) 三十、配置与协调： (13) 三十一、职业生涯管理： (13) 三十二、劳动纪律管理： (13) 三十三、员工激励： (13) 三十四、工作分析： (14) 三十五、加班费问题 (14)

人力资源管理师(一级)公文筐试题答案(08年)

2008年5月劳动和社会保障部国家职业资格试验性鉴定职业：企业人力资源管理师 等级：国家职业资格一级 卷册二：综合评审 注意事项：1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号, 身份证号和所在地区。 2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在规定的位置填写您的答 案。 3、请保持卷面整洁，不要在试卷上做彳北可与答题无关 的标记，也不得在标封区填写无关的内容。 卷册三:综合评审部分（企业人力资源管理师国家职业资格一级）第1页（共24页）

【情境】 祁煤集团是某省属国有独资重点煤炭企业，包括6家控股子公司、4个直属单位和1家参股公司。主要经营煤炭生产、洗选、贸易。2000年开始Z该集团并购了该省的几家老煤矿（老煤矿在安全和环保措施上和集团的标准有较大差距）,并将集团的重点业务从传统的煤炭生产逐渐向利润更高、更符合环保要求的高硫无烟煤合成油项目、煤层气的开发和煤化工转化。2008年，祁煤集团拟以煤炭、煤化工为主营核心业务组建股份公司后在A股上市，并提出了 "清洁化发展"的理念。该集团已向相关机构提出上市环保核查的请示,并提交了上市环保核查相关申请材料。 您（章林辉）是该集团去年年底新聘的人力资源总监,目前人力资源部下设六个主管岗位，招聘主管、薪酬主管、绩效主管、培训主管、劳动关系主管和安全主管,每个主管均有1-2位下属。?. 现在是2008年5月垃日上午8点，您提前来到办公室，需要处理完累积下来的邮件和电话录音等信息文件，您需要针对这些文件作出解决方案。在您处理文件的过程中，您可以以电话、文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、办法等，做出书面表述。好,可以开始工作了 ,祝您一切顺利! 【文件一】 类另∣J:电子邮件 来电人：戚中哲集团副总裁 接受人：章林辉人力资源部总监 日期：5月15日 小章： 上个月的管理高层例会上，公司的高层一致认为即将投产的煤化工甲醇项目的环保处理系统是该项目的关键系统之一，但目前企业内部没有能负责环保系统的合适人选。会议中有人推荐

人力资源管理师一级复习要点

2017年一级人力资源管理师复习要点 第三版教材 考试形式： 理论知识，125题（职业道德25题+单选、多选），一个半小时，用答题卡，时间紧任务重 专业能力，6题，分二部分，简答+综合题（图表分析） 综合评审，10题，文件筐，难点 重点内容： 职业道德从“公民道德纲要”和“八荣八耻”里出题 专业能力，要认清知识点，理解基本概念和原理 公文筐，以PPT文件为准 第一章 人力资源战略规划包含哪几方面内容？（人力资源战略的构成）P19-20 ——按时限分：长期战略规划（5年以上）、中期、短期战略规划（3-5年）——按层级和内容分（总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利及保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略） ——从性质分（吸引策略、参与策略、投资策略） 企业的竞争策略有哪些？P20-21 1、廉价型竞争策略 借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上，采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。适用于生产比较稳定、技术变化不大的企业，扩大市场占有率为目的的企业 风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。 2、独特性竞争策略 创新竞争策略--------企业在参与市场竞争中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，已占领市场制高点，获取竞争优势 优质竞争策略---------企业在参与市场竞争中，生产销售竞争对手所不能

制造的优质产品。虽然产品是同类的，但以高品质赢得消费者 优点:满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。 人力资源管理各种策略运行比较表P24 吸引策略（廉价竞争策略）：采用泰罗制，以廉价取胜 特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资，奖金维持员工的积极性投资策略（创新产品竞争策略）：IBM公司投资策略 特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用； 参与策略（高品质产品竞争策略）：日本企业管理模式 特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性 基本企业不同发展阶段的人力资源管理 创业型企业的人力资源管理；（领先型薪酬策略） 高速发展型企业的人力资源资源管理；（跟随型薪酬策略） 收获/理性型企业的人力资源管理；（混合型薪酬策略） 整顿/衰退型企业的人力资源管理。（滞后型薪酬策略） 影响企业战略规划的内部环境和条件P27-29

人力资源二级公文筐模拟题目及答案(五)

人力资源二级公文筐模拟题目及答案（五） 职业：企业人力资源管理师 等级：国家职业资格二级 卷册三：综合评审 注意事项：1、请按要求在试卷的标封处填写您的、号、单位名称。 2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在规定的位置填写您的答案。 3、本卷共有六题，每题20分，考生选择其中任意五题作答。如六题全部作答，只按 前五题计总分。 4、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与答题无关的标记，也不得在标封区填写 无关的容。 【情境】 某公司是一家以经营建筑材料为主，集科研、生产、营销、工程建造于一体的大型企业。经过近20年的发展，已成为拥有200亿元净资产的股份制公司。到2006年，公司员工达到2500人，在全国各地设立了多家分支机构以及5个生产基地。公司实行董事会下的总经理负责制，下设生产副总、营销副总和人事总监三个副总经理级别的高级职位，分管相关职能部门，财务部和办公室直属总经理领导。该公司的组织结构如下图所示：

在本次测验中，您的身份是该公司刚上任的人事总监王晓东。由于前任人事总监旭华11月20日突然辞职另谋高就，11月22日您被公司确定接任其工作，您目前的直接上级是总经理汤利华。在此之前，您是社会事务部主管经理。如图所示，人事总监分管人力资源部和社会事务部，并兼任人力资源部部长。人力资源部下设招聘、薪酬、绩效、培训和劳动关系等5位主管，共有12位工作人员。您被任命后，一直忙于新旧部门的交接工作，直至今天（11月25日），才开始处理积压的公文。您上午8点己经到达办公室，放在您办公桌上的有一些书面请示、便函等，还有一些录音和电子需要回复。11点钟您务必参加一个公司高层的办公会议，所以，您处理公文的时间仅有3小时。 【任务】 在接下来的3小时中，请你查阅文件筐中的各种信函，录音以及Email等，并用如下的回复表作样例，给出你对每个材料的处理意见。具体答题要： 确定你所选择的回复方式，并在相应选项的“□”里划“√”请给出你的处理意见，并准确、详细地写出你将要采取的措施及意图。 【回复表示例】 回复方式：（请将选项前的“□”上打“√”） 回复方式处理时间 □信件/便函

11月人力资源管理师三级专业技能考试真题-人力资源管理师考试.doc

2016年11月人力资源管理师三级专业技能考试真题-人力资源管理师考试 长按下面二维码即可 下载人力资源万题库估分 一、简答题 略 二、计算题(本题18分，先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分)。

某电器销售公司为了调动 各地区销售人员的积极性，自前年开始推行将销售额的超额程度与个人绩效相结合的奖金分配制度，即每个季度各经营部实际超额完成销售额以及销售人员个人绩效考核结果支付季度奖。2014年某经营部1-3季度的销售计划及其完成情况如表1所示。该经营部甲、乙、丙、丁等4名销售员的综合考评结果如表2所示。 表1 2014年各季度某经营部销售计划完成情况统计表

(1)填写表2中的合计数。(4分) (2)该经营部2014年第1-3季度各应得奖金总额。(6分) (3)该经营部2014年第3季度销售人员的个人奖金额。(8分) 三、综合题(本题共2题，每小题18分，共36分) 1、某公司是一家老牌大型国有机械加工企业，为了制定先进的劳动定额，该企业决定进行系统深入的岗位调查，掌握各个

工序员工实际工时消耗的情况，具体工作由人力资源部负责。因资金有限，只能选择一种岗位调查法，在这一点上，项目小组存在分歧，有的倾向于岗位写实法，有的倾向于作业测时法。如果你是项目小组负责人，请结合本案例回答以下问题： (1)该企业应该选择哪种岗位调查方法?为什么?(3分) (2)该种调查方法包括哪些工作步骤?实施前应做好哪些准备工作?(15分) 2、某大型国有企业可以容纳500人同时进行轮训的培训教育中心刚刚落成，该中心设有20间专用教室和报告厅，其中包括大中型报告厅5个，专用教室5间和标准教室10间，中心教务部负责人正在对各类教室布置的方案征询相关部门领导，专家

人力资源管理师复习题(人力规划部分)_2

人力资源管理师复习题（人力规划部分） 一、单项选择题（每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑） 1、直线制是一种最简单的集权式组织结构形式又称（C ） （A）上下级式结构 （B）学校式结构 （C）军队式结构 （D）分权制结构 （E）集权制结构 2、直线制结构的优点有（C ）种 （A）两（B）叁（C）肆（D）伍（E）陆 3、部门结构模式主要有五种形式，而较适应大型企业的应是（A ） （A）事业部制和模拟分权制 （B）直线制 （C）矩阵结构制 （D）事业部制 （E）直线制和事业部制 4、岗位分析主要包括两个方面的研究任务，即（A ） （A）岗位描述，岗位要求 （B）岗位名称，岗位职责 （C）岗位能力、岗位要求 （D）岗位描述，岗位职责 （E）岗位名称，岗位职责 5、组织决策分析要考虑的因素有（C ）P10 （A）两个（B）三个（C）4个（D）5个（E）6个 6、组织结构的功能在于分工和协调是保证战略实施的。（D ） （A）一般手段 （B）特殊手段 （C）根本手段 （D）必要手段 （E）充分手段 7、跨国公司适用的组织设计原则是（C）。 A以工作和任务为中心的组织设计原则B以成果为中心的组织设计原则 C以关系为中心的组织设计原则D以成本为中心的组织设计原则 8、正式组织的本质特征是（D ）。 A个人所提供的心理状态B个人所提供的思维习惯

C个人所提供的行为习惯D个人所提供的行为或力的相互作用 9、下列选项中，不能够系统地反映组织结构的资料是（D）。 A工作岗位说明书B组织体系图 C管理业务流程图D企业年度人力资源结构图 10、以工作为中心来设计部门结构，其设计结果是（C ）。 Ａ模拟分权制Ｂ广义的职能制组织结构模式 Ｃ狭义的职能制组织结构模式Ｄ事业部制 11、事业部制结构遵循的主要原则是（B ）。 A 集中决策、分散投资 B 集中决策、分散经营 C 组织结构服从战略 D 以成果为中心 12、（A ）结构适合规模小，业务简单的企业 A 直线制 B 直线职能制 C 事业部制 D 矩阵制 13、下列哪种组织结构符合以成果为中心的原则（D） A 直线制 B 直线职能制 C 矩阵结构 D 事业部制 14、若进行组织人员配置状况分析后显示出工作负荷过重时，应采取的对策是（B ）。 A减轻其工作负担或增加该岗位的休息日B减轻其工作负担或新设一个岗位来分担岗位工作 C减轻其工作负担或纵向细分该岗位工作D减轻其工作负担或横向细分该岗位工作 15、工作分析的基本步骤是（D ）。 ①确定工作分析的目的②收集与工作相关的背景信息 ③选择被分析的工作④与有关人员共同审核和确认工作信息 ⑤实施收集和分析工作信息⑥编写工作说明书和工作规范 A①②③④⑤⑥B①③②④⑤⑥C①②③⑤④⑥D①③②⑤④⑥ 16、岗位分析主要包括（D ）方面研究任务。 （Ａ）岗位决策、岗位要求（Ｂ）岗位制定、岗位决策 （Ｃ）岗位描述、岗位决策（Ｄ）岗位描述、岗位要求 17、按照科学管理方法进行工作设计的基本途径是（C）。 （Ａ）企业管理的研究（Ｂ）人员结构的研究 （Ｃ）时间与动作的研究（Ｄ）企业结构研究 18、时间定额和产量定额的关系（B ）。 （Ａ）正比关系（Ｂ）反比关系（Ｃ）固定系数（Ｄ）无法确定 19、岗位分析的最终成果是制作出岗位说明书和（B ）。 （Ａ）培训制度（Ｂ）岗位规范（Ｃ）工资制度（Ｄ）考勤制度 20、编写工作规范的内容包括（A ）。 （Ａ）有关工作职责、工作活动、工作特性方面信息的书面描述 （Ｂ）有关工作条件、工作对人身安全危害程度等方面的书面描述 （Ｃ）有关工作绩效、工作权限方面的书面描述 （Ｄ）有关从业人员应具备的基本资格和条件方面的书面描述 21、在编制工作规范时，有必要区分哪些能力是在未来工作中取得成功的关键因素，我们称它为（D）。