JIT精益生产展历史
前言
人類社會[浪費]的存在真的有必要嗎?
如果把[浪費]定義為“不能產生附加价值的事物”,那無疑地,人生遠程不從事著浪費的工作.
居家生活中到處看得到浪費的存在.諸如:水的浪費,電的浪費,瓦斯的浪費,時間的浪費,空間的浪費……等等皆是. 有人認為家庭本身就是一種浪費,更有極端的意見認為人本身根本就是浪費.
隨著個人思考方式,觀點的差異,對浪費的辦公室也不盡雷同.在這個世界上或許還沒有人能真正為浪費下一個明確的定義,因為很可能為浪費下定義這件事就是一個不折不扣的學雜費行為.
如果說人類是拖著[浪費]過活的動物, 那么, 員工群集的工廠便是[浪費]的大本營. 把工廠中的浪費一項項找出來,就是J I T所要做的工作.
當論及JUST IN TIME ( J I T )時,一般人腦海中必定浮現一般書上所辦公室的[昋制造出適量的----必需品] 這個定義.對一位隨時在現場超支積極解決浪費問題的人而言,姪用不著用這么冠冕堂皇的詞藻,只要用[ 消除浪費]一名話就倒數涵蓋了.
J I T就是[撤底消除浪費的思想与技朮].
浪費可分為[前瞻性的浪費],与[后顧型的浪費].田徑場上撐竿跳之前的助跑,是為為了跳得更高所必須儲存能量的活動,因此是屬于前瞻性的浪費.但是如果這種助跑轉彎成習慣性行為,而啟動一切都是為了跳得高,一旦形成了惰性,這個沒有目的的助跑就變成了[后顧型的浪費].
工廠里存在著太多[后顧型的浪費].生產過剩的浪費,存貨的浪費,搬運的浪費,不良品所造成的浪費……皆屬之.而從現場中底地找出這種已經習慣化.惰性化的浪費,并加以改善,就稱為現場改善.
這一套定名為[ J I T生產革命]的錄影帶,是將J I T的思想.做法做一番整理,用以培養出剔除死纏在工廠浪費的意識,并賦与現場就改善的能力.
在第一集[ J I T生產總論中,論及JＩT的必要性,整体概要,心髒J IＴ的引進方法．
第三集[ 5 S (整理.整頓.清掃.清潔.紀律)与[紅牌]. [看板作戰]里,對于5 S------工廠營運的基本, J IＴ改善的基礎-------,是紅牌.看板作戰將提出具体執行的方法.
整体而言為了讓即使是初次接近JＩT的人也能快速掌握到竅門,因此不遺余力地到現場實地拍攝,編輯亦務求易懂.
也因此,我們確信從工廠的最高管理階層,到ＪIT小組成員以及現場作業員,都能夠理解,而且能夠立即在現場實施.
[ J IＴ生產革命]今后預定制作一貫作業．標准作業等系列內容．
工廠的〔制造物品的能力〕是企業賴以生存的關鍵所在．冀望本帶在水漬險工廠中形同污點的浪費和提高生產效率方面，能有所助益．
在此感協助帶拍攝的企業及日刊工業新聞事業局ＡＶ事業部谷口弘一先生之協助．
目次
第1卷J I T生產總論
1.何謂
工?-----------------------------------------------------------------------1
1 .1制造業即服務業
-----------------------------------------------------------1
1. 2賺錢.不賺錢的工廠
--------------------------------------------------------2
第一卷 J I T生產總論
1.何謂工廠
1.1制造業即服務業
前些日子,筆者以[日幣升值与制造業]為題,做了一場演講,缺德業及工廠的高階層主管約40~~50位來參加.
參加者當中包括被上游廠商要求降低成本的中小企業老板,和那些煩惱著是否到海外;設廠的大型企業部門經理.他們的共通之處是必須趕緊解決眼前的問題,也正由于如此,每個人都十分專心地听講.
我突然部他們一個問題.
[工廠是什么? ]
由于工廠是平日工作的場所,他們似乎從未這個問題,對于我的發問,他們一副茫然的神色.
當中某些人的表情似乎在抱怨------現在是什么時候了,還問這種問題……!]
工廠,每天工作所在的地方,要對它下個定義,似乎還真不容易呢!
有人用鉛筆敲著桌子,有些人望著天花板陷入沈思中.
我要坐在前卒的十几位回答[何謂工廠? ]這個問題,有些回答是:
[賺錢的地方]
[創造附加价值的地方]
[缺德顧客所需物品的地方]
而最普遍的回答是:
[制造物品的地方].
綜合了這些意見,而把工廠定義為:
[所謂工廠即是制造物品之處. ]
倡這個定義總覺得不恰當,在現今的時代里,缺點什么?
誠然戰后的日本,制造物品十分困難,那是個無材料,無机器,無技朮的”三無時代”.有的只
是物品.工作的一群人而已.
在此時代,辦法弄到材料.再以人海戰朮捏捏搓搓,一旦制出成品就能快速出.
因此制造業”就是制造物品的事業”,而工廠自然是“制造物品的地方”.
過去的問題是想辦法生產出制品;而現在的任何一種產品在任何地方均可生產.這不是日本獨特的現象,歐美各國及發展中國家也不例外.
如此,世界各國的工廠制造出來的產品大同小異.在競爭那么激烈化的時代里,一味地把工廠制造出來的定義為[制造物品之處]難道不無疑問?
既然各家的產品-----硬体----相關無几,那只得在其他地方差別化.
那就是服務(SERVICE).
必須充分活用工廠的服務,在制品上附加這種服務.
如此說來,[工廠]的定義与過去的定義就大不相同,換言之,工廠是[透過產品對顧客提供服務的一個据點.]
論及服務,它也有各種形式.活潑的電話應答,或服務台小姐的嫣然一笑,都可稱之為”服務”.
然而工廠的員工并不直接与客人接觸.假設一位滿嘴胡須的作業員,突然你微笑,可想像得到必是一種很奇怪的感覺.
那么,工廠的服務窨是什么?這種服務的基本其實就是[P Q C D S ]五種.
○1多品種化(Products)
隨著需求的多樣化,產品的各類也跟著丰富起來.而消費市場并非寬廣無際,因此每一種產品的數量也就走向少量化.[換模多煩人呀!]的呼聲也就起不了作用了.
○2高品質化(Quality)
產品中出現了不良品可能會嚴重地危及企業的生存.在程序中創造品質,一個不會出現不品的架構是十分重要.[抽樣檢查是合理的!]這是;生產單位的說辭,對消費者而言,一點都不合理.
○3降低成本(Cost)
今后的額已無法期待再高度成長.倡沒有了利益就無法生存下去,唯一的解決之道就是降低成本.舉凡資訊上產生和浪費,物品淯上的浪費等等企業部門中的浪費應該一掃而光,建立一個能制造利益的体質來..
○4嚴守交貨日期(Delivery)
嚴格遵守交貨日期是工廠遵守的最基本要項,交貨期一拖延,會給下游作業程序,協力工廠.銷售.顧客帶來困擾.
○5安全第一(Safety)
工廠中有多數人從事勞動活動,首先要注意的是確保這群員工的安全.大同縣工廠也并非單獨動作,因此須顧及整個工廠所在地域的安全:制造出來的產品,在安全問題上更是馬虎不得.
把這生產的五要素串連起來,寫成一個句子,這就是: [把顧客希望的產品(P),以優良品質(Q),便宜(C),快速(D),而且安全地運送達].
以這PQCDS為基礎,成為”提供服務之据點”即是工廠”.[工廠制造服務]特別重要.有些
情形是服務已經附加到各個產品之中.
這個時代已是[制造業即是服務業]的時代了.
1.2賺錢的工廠.不賺錢的工廠
工廠可分為兩類.一類是[生產導向]的工廠,另一類是[市場導向]的工廠.
前者是以生產為導向制造產品的工廠.
[不中意拿手捏出來的壽司,也不給你收錢了,你快走吧! ] 像這樣對自己手藝信心十足的壽司店,還在救.因此壽司此物必須要有自我主張才行.
必須具備[自己捏出來的壽司比家的好吃!]的自信.
如果工廠具備的是這種充滿自信的生產導向,是值得表揚的.
[不中意我產品的品質.价格.交貨期,那就請你去別家吧! ]
像這種理直氣壯的[自我主張]是迫切需要的.
然而一般的工廠都豪气,有的單單只是任性罷了.
[工作變換這些多,怎么干嘛! ]
[全部檢查太時間,還是抽樣檢查吧! ]
[成本無法再降了. ]
[交貨期必須要有兩個禮拜. ]
這類任性的工廠,采用生產導向勢必難以在激烈的生存競爭中立于不敗之地.
這是以管理科為導向的例子,后者指的是以市場為導向的工廠.
品質.交貨期固然取決于市場的需求,售价亦然.
然而售价往往為市場的需求壓制,在此種情況下,要創造利益唯有一途,就是降低成本.
近年來,高利潤的企業都是在降低成本上頗有成效.但是原价無論如何都無法降低的企業卻也比比皆是.
TQC , 降低成本專案,提案制度,小集團活動,X X X委員會……等紛紛設立,但均是一曝十寒,終歸失敗.
空言企業目標,全体員工一致,能力合作的公司已經落伍.這些都已經是多年來累積而成的”企業体質.”
總是提出一大堆不切實際的說法:[總是這么說,那怎么執行? ],[我是了解,但是做起來太難. ]等等無法成事的理由,思考方式永遠缺乏前瞻性.
倘若一個公司已經把創新革新拋諸腦后,那它只有逐漸趲衰退一途了.
[利益不是自己跑出來的.公司也不是天生自然保証會賺錢. ]
[利益是創造出來的,公司須具有努力賺錢的衝勁. ]
首先就是要具備積極,努力創造利潤的姿態,有了這種態度,自然利益的環境才得以誕生.
應該從何著手呢?首先必須從經營.管理.制造各方面撤底”排除固定觀念’著手.
撤底地打破多年構筑而成的[工廠神話];与市場的需求達成契合的境界.
有些公司達到這個目標,有些公司卻永遠是輸家.完全是”企業的力量”所致.
就這結果而言,讓我們釆分析一下不兼錢工廠的結構(圖1.1).
這類工廠以成本加利潤的方式設定售价,開始展開銷售活動.
實際原价比當初預定的原价高出甚多,因此,利益就變小.更糟糕的情況是,利益的項目中附上了負號.
利益不提高,公司內士氣自然低落,研究開發費用,改善費用也因此無法取得.
一旦企業最大的敵人------守舊-----盤据住了,那么就評定工廠不賺錢我命運了.
再來看看獲利工廠的情形(圖1.2)
它的情況則与不賺儿工廠相反.
售价取決于市場走勢,開始于銷售活動.
銷售部門,在促俏,銷售管道等方面,積極展開促銷活動.
而生產,則全体員工共同推展防止失誤,零不良品,消除浪費等等扎實的改善活動.
結果,售价維持,成本最低,確保了多量的利益.
利益荻得確保,公司內的士氣必然高昂,研究開發以促銷更為活絡,增加設備投資,擴大改善活動又帶動公司進步.
1.3 反對工廠革命的十大項目
不想遽然改變多年來構筑成的一套“做事方法”,是人之常情.
不論是哪個工廠,一提及改善,首先的反應是[ 那沒辦法的! ] 現在列舉出十個反對的意見.
反對的十項目
1. [那種東西沒用處! ]
2.[確有其事,但我們不同! ]
3.[雖然提案很好,但……]
4.[無法再降低成本了! ]
5.[我們一直都是這么做的! ]
6.[討厭因他人勸誘而做! ]
7.[成本降低,品質就低落! ]
8.[不是一直都很好嗎! ]
9.[那種東西不行,我們二十年前就做過了. ]
10.[那種事情,我們最清楚. ]
從這個表可以看出,確實存在著諸多反對意見.
1. [沒用處]之意見就是不問緣由式的反對意見.
2. [我們不同! ]以及3 [雖然提案很好,但是……] ,都是在總論時表示贊同意見,但在各論上又抗拒之.
4. [無法再降低成本! ] 以及7 [品質低落]都是訴求降低已到極限的抵抗.
5. [一直都是這樣做！],6 [討厭他人的勸誘],以及8 [為何要改變? ]是現況肯定型的抗拒.
9.[做過了! ]及10的[最清楚! ]是一種因過于自信而造成的自我防衛型抗拒.
的道是:一樣米養百種人，各種意見皆有．
以上并非是為了進行J I T生產革命，而將過去出現的“抗拒”洭集而成．
其實它是麥氏地在奇異公司實施ＶＡ／ＶＥ時所碰到的“抗拒”群．
不斷進行革新創新的作風其實也是需要配合當時的環境，作彈性的因應．人在先天上總是固執于某些事物，在現場，“改變”是忌諱之詞．
舉凡〔改變流程〕全部都不行，頂多是〔改變制造課長〕之類的，才稍被允許．平日悠哉的生產方式最平穩，現場忌諱大風大浪．因此，在變化或革新上自然要“麥爾司抗拒”．根深蒂固躲在工廠的角落的固定觀念拒絕了一切．口出〔沒辦法！〕之聲的現場人員，本身并沒有罪，他是為工廠之魔鬼所附身．
已經是多品種化的時代，卻依然采用大批量生產．交貨期短已成時勢，卻要按月來生產．無法適應環境的工廠必然遭到淘汰，業經迖爾文的進化論得到佐証．
這一類工廠要如何改善？首先必須從根拔除固定觀念．
從事生產的是人，制造不良呂的也是人．延遲交貨期的是人，提高成本的仍然是人．所有的事物都是以人的意識為原點．如此說來，在進行作業改善，設備改善之前，必須改革人的意識．易言之，現場改善遵照圖1.3的順序進行即可．
除去固定觀念，墫適應環境之意識，要比改善作業．改善設備還要花時間，而且須反覆地進行．從公司老板到現場負責人，或者從接受訂貨部門到出貨部門，所有工廠的員工產都需要改革．也因此，小集團活動或ＱＣ活動等等的熱烈推展十分重要．從聘請講師到公司舉辦會也頗具效果．另外，一對一的徹底溝通也不可或缺．
常常与制造部門負責人談及J I T生產革，命此時必然會有〔不，我們公司大概沒辦法……〕的反應．
這種人根本不夠資格當負責人．
碰到這種情形，我就試試底下的問句．
〔放任不良品，交貨期拖延，庫存的存在，你究竟想怎么處理？你可有具体方案？〕〔…………〕
對方無言地垂下頭．
有時，確實須要毫不客氣地指摘對方的固定觀念．
無論是為了整頓工廠時必然會面臨的抗拒．“固定觀念”，或為了鼓舞挫折的心，“改善之基本精神”無論如何是不可划缺的．
圖1.4列舉出釣具制造工廠的“改善之基本精神”的事例：圖1.5則指廚房電器制造工廠的情形．
看板大小約１公尺見方，一般是使用模造紙．從天花板上垂直吊下來，挂在壁上．除了董事辦公室之外，現場的管理室，各工程處都必須懸挂．一碰到〔沒辦法！〕的反對意見時，就指看板給對方看．
ＯＮＰ基本精神
１．馬上做！
２．沒有藉口！
３．不要在試做上過浪費時間！
４．主管出現在有問題的現場！
５．打破神話！
６．改善是無限的！
７．認定今日最差！
８．不示完美，只要６０分即可，快速前進！
９．重覆五次“為何？”探討原因！
１０．有錯誤當場改正！
１１．行動時間思考時間
１２．完成工作！
１３．不事先擔心！
１４．把心力擺在做法的思考上，而不是在解決為何無法行事的理由．１５．沒有困難就不會有智慧！
１６．不花錢．拿出智慧．沒有智慧就流汗！
１７．沒有〔能力〕就是沒有〔能力〕！
１８．認定調整即是要事，調整是用作業掩護技朮的缺失．
１９．錢怎么算都不會增加！
２０．沒有無法做．不做的事情！
２１．批量大小是師傅的實力！
２２．無交貨期之摽，可不予理睬！
改善活動并非是“用頭腦理解”之事，重要的是“用頭腦行動”．
圖1.4釣具制造廠的改善基本精神
改善基本精神
1.舍棄制造方法的固定觀念(“工廠的神話'')．
2.說明不能作的理由，不如去思考改善的方法．
3.沒有藉口．先否定現狀．
4.對的事馬上做，不對的事馬上停手．
5.不示完美，只要６０分就可以馬上進行．
6.錯誤當場改正．
7.沒有困難就沒有“智慧”．
8.探求真正的原因──重復五次“為什么？”然后提出改善方法！５Ｗ（ｗｈｙ）１
Ｈ（ｈｏｗ）
9.光恁一個人的靈感，不如集合十個人的智慧！
10.改善工件是無窮盡的．
圖１．５廚房電器品制造廠的改善基本精神
２．ＪＩＴ生產的概要
在這３０～４０年之間，對工廠的需求已經出現了很大的變化．
二次大戰剛結束的那段時間，人人急需｛物品｝．只要是｛物品｝都能銷售出去．
其后，市場上的物品漸形丰富．單單只是｛物品｝已無法滿足需求．
對物品的需求逐漸變成｛快速地提供便宜的優良產品｝之傾向了．
這一般稱為ＱＣＤ．換言之，〔優良產品〕表示品質（ＱＵＡＬＩＴＹ）．〔便宜〕表示成本（ＣＯＳＴ），〔快速〕表示交貨期，（ＤＥＬＩＶＥＲＹ）
最近，這种需求傾向又被另一種追趕著．
多品種化
顧客的喜好‘需求已呈多樣化，吏促使產品多品種化．
少量化
市場的量并沒有擴大太多，倡雺多種品物．因此每一種產品的數量自然就減少．
交貨期短
種類逐漸增加，如果跟過去一樣，伋只擁有同等供應能力，產品都要經過庫存，那么不管是哪一家都會被庫存壓倒，什么產品能賣多少等等狀況都無法預測．保有最低庫存量，一賣出就馬上補充，或者轉換成訂貨生產，來因應短交貨期．
２．１生產管理与ＪＩＴ生產
為了實現多品種少量，縮短交貨期的目標，光做現場改善將有偏頗，必須地改善整個工廠．〔什么叫生產管理？〕
為也這個的問題，再度基礎來思考生產管理．
以下就是為生產管理所下的定義．
生產管理的定義
所謂生產管理就是為了使既定．品質的產品就所定的數量．配合明確的日期，民達到最經濟的生產目標．因此透過對管理系統（組織．制度．手續．資訊．管理技朮等等軟体方面的綜合体系）与物性系統（机械設備．設備配置．生產方法．搬運文法等等硬体方面的綜合体系）的整備．運作，而對人（ｍａｎ），原料（ｍａｃｈｉｎｅ）作最有效活用的一種管理活動．
机械設備．布置，以及生產方法等等制造現場的改善，指的是物性系統改善的結果．
光是這種物性系統的改善，無法實現多品種少量．短交貨期生產．
當然，還必須將組織．制度．手續等等的管理系統瓙多品種少量．短交貨期生產配合．尤其，多品種化，短交貨期化所涉及的資訊量急遽增多．創造一個能迅速．正確處理驟增之資訊，并且建立富有机動性的企業体質是十分重要之事．
值此之故，必須建立在套能充分活用電腦的生產管理系統．
另外在物性系統上，傳統的大量生產已不再適用，用以取代的是富柔軟性，彈性的現場体質．因此，有必要再次地省思，更正過去大量生產時代的ＩＥ的各種手法．
譬如，應該從〔批量的想法是否符合多品種少量．短交貨期的時代嗎？〕或〔抽樣檢查真的是合理的檢查方法嗎〕等單純的疑問出發來解決問題．
生產管理中的管理系統民物性系統，猶如車的雙輪，少了一方，或一方前進過快，都無法使到達目的地．在雙輪平衡的狀況下，經營之車才能幵向目的地．
２．２ＪＩＴ生產總論
ＪＩＴ是ＪＵＳＴＩＮＴＩＭＥ的省略字，意味著丰田生產方式的終极型態．
談及丰田的生產方式，必定會有〔那是丰田的看板啦啦隊〕的回答．看板也；確實是已經打響了名號．
確實，看板系統是丰田生產方式之一，但并非全部．毋宁說，“看板”是為了實*現丰田生產方式所采用的一個手段．
丰田的生產方式受到注目是１９７３年第一次能源危机之際．其后在需求停滯，多樣化急速發展，持續呈現低度經濟成長中，丰田的收益性一枝獨秀．在對抗不景氣上具有強烈抵抗力的丰田生產方式，于是一躍而大放異彩．
在探討它高收益的秘密上，首先注意到的是使用在作業指示．搬運批示上的替代傳票的“看板”.因此,一般世俗在介紹丰田生產方式時,一定先介紹“看板”.
今日,“JUST IN TIME ”已成為丰田生產方式的代名詞.然而在1945年代的丰田是采用“臨時抱佛腳式生產”.
這種生產方式并不是在必要的時候集中零件,而是上半個月渾渾噩噩,到了月底才洪零件,進行“月底集中生產”.其結果,庫存情況不一,生產失平衡,各處都有浪費發生.從此時起,丰田開始放棄福特汽車所確立的大批量生產方式改采多品種少量,短交貨期,生產徹底根除學雜費問題的丰田生產方式.
丰田生產方式的核心是,以“徹底消除浪費”為基本理念，目的降低的改善活動．這種思想有兩大支柱，一是“JUST IN TIME ”，一是“自動化”．
所謂的“丰田生產方式”之名是丰田專有的稱法．至于一般的稱呼，是取自JUST IN TIME 的字首,稱為“JIT生產”．
圖２．１標示ＪＩＴ生產的整体情況
所謂ＪＵＳＴＩＮＴＩＭＥ指的是所需物品在適當時候，數量剛好的情況下抵達生產線上．“In time”只意味“來得及”赶上之意．若是只求來得及生產，那么制品早在一周前，兩周前就安排在生產線上，不就解決了問題了嗎
在此，“just”具有相當重要的意義．也就是“趕上”進展到“剛剛好趫上”．這種方式与徹底排除制造過剩所造成的浪費．制品存貨造成的浪費，以及庫存量高之浪費的思想相連貫．因此，所謂的“JUST IN TIME ”指的就是工廠作業日夜川流無阻的一般．
談及生產，表面上的解決很容易了解，但在深究其真正內涵方面，就非易事，非親自走入現場親自体驗，嶂無法掌握到實際的狀態．
易言之，現場改善不是講．听．寫．看之事，而是“做”的活動，非親自進場体驗，禺無法窺得全貌．
接下來介紹JUST IN TIME的改善事項
１．流程生產
JIT管理科的基礎是〔流程生產〕．
〔流程生產〕是以徹底消除停滯．搬運為首要工作．放置在机械．設備之旁的在制品庫存是停滯的代表例子．而裝入料架倉庫的庫存品就是停滯之祖．
〔為何會停滯？〕當發出這種單純疑問的同時，連帶地也出現〔不會產生停滯現象的生產方法為何？〕這種問題．
就如同淘淘不絕的河流，物品在制造流程中不斷地增加附加价值，就抓到精髓了．
所謂〔流程生產〕意指配合周期，一個個按照工程的順序，有規則地制造．
２．平准化
*進去，優秀的生產計划人員，指的是減低品種的更換情形，單次生產批量的人．
這種量產時代的生產計划稱為湯圓式生產計划，單次流動的批量愈好．因此，組件．零件都必須預先制造．因此造成了庫存．
在〔平准化〕里，徹底實施生產制品的品種与量的平均化，這就是JUST IN TIME
的骨架．
３．標准作業
為了使流程生產維持固定形態，以及實現計划，因而制造了〔標准作業〕．有人
將標准作業与作業標准視同一件事，但實際上兩者是不性質的．
所謂〔標准作業〕是指為了將人．物．机械有效的組合，以達到低成本．快速．安全地制造出優良產品的一種手法，也可稱為“生產標准”．与此相對的作業標准，是指個個的單位作業，被鈌在標准作業之中．
４．自動化
這是ＪＩＴ生產特有的稱法，一般稱為｛人字旁的自動化｝．這与平常所說的“自動化”在意思上有些不同．如果机器只是自己活動的自動化，那么即使出現了不良品，也只是一味地動作下去，這是不行的．而自動化指的是，當即將出現不品時，机器自動地停止，它只自動地制造優良產品．
５．換線．換模
多品種化的需求意味著增加裝配的換線換模作業．若是裝配頻頻更改，那么加工部門換模的次數也會增加．如此〔經濟批量〕的想法已成廢物．
〔換線換模〕及指型或刀具匠更換作業．基准的更換作業，零．組件或材料的更替作業．能縮短時間及因應變化的〔強健体質的制造線〕．
精细化管理和精益生产原则
精细化管理和精益生产原则 原则1:消除八大浪费 企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 原则2:关注流程，提高总体效益 管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。 原则3:建立无间断流程以快速应变 建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。 原则4:降低库存 需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。 原则5:全过程的高质量，一次做对 质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程
和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。 原则6:基于顾客需求的拉动生产 JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。 原则7:标准化与工作创新 标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。 原则8:尊重员工，给员工授权 尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".
精益生产方式与JIT管理
精益生产方式 精益生产方式JIT和工业工程IE在中国应用的趋势返回 长期以来，由于传统的计划经济体制和在这种僵化体制下的工业生产方式忽视了效率、效益，致使企业乃至整个国民经济的运行效率和效益低下。20世纪80年代以来，中国工业体制随着改革开放发生了根本变化，新的管理思想及管理方法开始进入中国工业领域。上海汽车工业总公司近年来推行以精益生产方式JIT为主要内容的"危机管理"，桑塔纳轿车生产成本连年下降5％，劳动生产率连年提高5％。中国二汽在变速箱厂推行精益生产方式JIT1年，产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少50％，劳动生产率提高1倍。一汽变速箱厂推行精益生产方式JIT，半年中产值增长44.3％，全员劳动生产率增长37％，人均创利增长25.1％。 推广应用工业工程IE和精益生产方式JIT（简称LP）等先进管理技术，使之与中国国情相结合，在中国已经成为一股不可逆转的潮流，并为中国企业进入国际市场找到了一条捷径。 何为精益生产方式JIT返回
精益生产JIT实施的基本条件(原创)
精益生产JIT实施的基本条件（原创） (一)均衡化生产 均衡化生产的含义是单位时问生产的品种和数量保持恒定。 丰田公司的生产系统是典型的牵引式系统(Pulling System)，即用后道工序“拉”前道工序的方法取代传统的用前道工序“推”后道工序的方法。传统的生产系统是推动式(Pushing System)系统。推动式生产系统的缺点是：生产出零件推向下一道工序，部件组装推到总装。如果每道工序都顺利，全部零部件都能顺利完成，总装就可按期完成，但是只要一道工序出现延误，就会使总装延误。因此需要留有缓冲时问和缓冲存货，很难实现在制品的零库存。 而牵引式生产系统正好相反。根据总装的需要从前道工序取所需数量的部件，部件装配向前道工序取适当数量的零件，一步步“拉”到原材料供应。如果是外购零部件，就“拉”到供应商。工序间是“供-求”关系，前道-供，后道-求。后道不取，前道不供。从销售到总装，反推到进料、供应商。如果后道工序取料的时问、数量、品种经常无规律地变动，就会使前道工序无所适从，这时就不得不准备充足的存货以应付变动。为了避免发生这样的变动，就必须使最后一道工序的变动最小才能实现准时化。然而最后一道工序是销售，也就是说，必须使销售量的变动最小，或者说企业可以控制市场。如果市场需求量的波动太大，均衡化生产很难保证。一般企业做不到这一点，既要生产均衡化，又要零库存，只有一种情况才能够实现，即生产出来的产品不愁卖不出去。 (二)完善的质量控制体系 完善的质量控制体系是实施准时化生产方式的第二个基本条件。生产系统中的每一道工序和每一个环节都会对产品的制造质量产生直接的影响。如果在生产过程中出现次品、废品、残品，同样需要留有缓冲时间和缓冲存货，既不能实现零库存，又不能实现准时化。凶此，要保证准时化生产的实现，就必须在产品的制造过程之中保证质量，要求从原材料到半成品、再到产成·锚的全部过程具备完善的质量控制体系，确保每一道工序向下道工序输送百分之百合格的零部件制品。在零部件在制品“零库存”的生产系统中，只有确保每一个制品的质量合格，才能实现准时化生产[21。 (三)看板管理原则 JIT生产方式是一个完整的生产技术综合体，看板管理则是实现准时化生产的重要工具。JIT 以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使生产次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成分充分暴露出来，然后通过一系列改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。看板数的确定和分配是生产系统的最优设计问题。在满足需求速率的情况下，控制生产系统中的在制品存货水平，或者在相同的存货水平下使生产系统的输出率最大是研究人员和实际工作者最关心的。影响系统中在制品水平的主要囚素是缓冲区的容量和看板数量以及看板在不同生产单元中的分配。 1．看板数的确定 准时生产的目标之一是减少在制品，从而减少存货投资，并且由于存货的减少容易发现生产过程中隐藏的问题。理性的拉动式系统是每个生产阶段的在制品只有一个。但由于现实生产中存在各种不可避免的变动因素，在不能消除或者完全准确、及时地预知这些变动因素的情况下，需要保持
精益生产方式JIT的优越性及其意义
精益生产方式JIT 何为精益生产方式 精益生产方式的优越性及其意义 精益生产经管方法上的特点 精益生产与大批量生产方式经管思想的比较 精益生产的结构体系及主要工程 精益生产的结构体系及主要工程 精益生产支柱与终极目标 精益生产与工业工程（IE） 何为精益生产方式 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐
诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60 年代才逐步完善而形成的。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业经管和运营成本为主要目标的生产方式， 同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心 追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与 企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中 获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽 美，永无止境的追求七个零的终极目标。 精益生产的实质是经管过程，包括人事组织经管的优化,大力精简中间经管层，进行组织扁平化改革，减少非直接 生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性 生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零 浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗 位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简 是它的核心，精简产品开发设计、生产、经管中一切不产 生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率 对市场需求作出最迅速的响应。
MRP、JIT、精益生产等
物料需求计划 Material Requirements Planning（MRP） 库存管理 独立性需求问题 独立性需求库存是指将被消费者消费或使用的最终产品或服务的库存。 从属性需求问题 从属性需求库存是指将被用来制造最终产品的原材料或零部件的库存。 物料需求计划（MRP） MRP是一个计算机信息系统，用来辅助对从属性需求的库存进行管理，是用来计算物料需求和制定生产计划的有效方法。 什么情况下使用MRP？ 从属性和离散性的物料需求 复杂的产品结构 中小批量生产 订货组装的生产环境 需求计划的计算 需要什么部件？ 需要多少？ 什么时候需要？ 什么时候需要订货或生产？ MRP的基本思想 按所需要的时间，在所需要的地点，按所需数量提供所需要的物料。 MRP围绕物料转化过程来组织生产资源，实现按需准时生产。 MRP的好处 增加产品的销售 降低成本 减少库存（40%） 改进用户服务水平 对市场需求作出较快的反应 具有改变主生产进度计划的能力 减少非生产时间停工损失 减少空闲时间 MRP的好处（续） 给管理人员在订货和发出生产指令之前能事先看到生产进度计划的情况 可推延或取消订单 更改订货数量 辅助生产能力计划 MRP的原理与构成 MRP的基本部分是一个记录有关原材料、装配件、制成品、在制品、其它必需品、提前期和各组装件之间关系的数据库。该系统经过计算得到满足总生产计划的生产方案。 MRP定期运行，通常每周一次，以使最近的生产需求计划、有关当前的库存状态和最新物料的到货趋于平衡。
总生产进度计划（MPS） 产品结构清单（Bill of Material,BOM) BOM是产品结构的明细单，表示产品是如何组成的。所需零部件数目 制造提前期 库存状态文件（Inventory File) 当前库存量 计划入库量（在途量） 提前期 订购（生产）批量 安全库存量 几者之间的关系 It = It-1 + SRt + PRt - GRt NRt = GRt - SRt - It-1 报告主要内容 通知发出订单 计划的订单 更改通知 新计划通知 取消或暂停订单通知 MRP的实施 管理决策人员的作用 使用者的参与 教育和培训 软件的选择 数据的准确性 比较现实的MPS 产能需求计划Capacity Requirements Planning (CRP) 由物料需求计划对生产负荷进行计划的计算机系统 生成负荷分布
JIT精益生产展历史
前言 人類社會[浪費]的存在真的有必要嗎? 如果把[浪費]定義為“不能產生附加价值的事物”,那無疑地,人生遠程不從事著浪費的工作. 居家生活中到處看得到浪費的存在.諸如:水的浪費,電的浪費,瓦斯的浪費,時間的浪費,空間的浪費……等等皆是. 有人認為家庭本身就是一種浪費,更有極端的意見認為人本身根本就是浪費. 隨著個人思考方式,觀點的差異,對浪費的辦公室也不盡雷同.在這個世界上或許還沒有人能真正為浪費下一個明確的定義,因為很可能為浪費下定義這件事就是一個不折不扣的學雜費行為. 如果說人類是拖著[浪費]過活的動物, 那么, 員工群集的工廠便是[浪費]的大本營. 把工廠中的浪費一項項找出來,就是J I T所要做的工作. 當論及JUST IN TIME ( J I T )時,一般人腦海中必定浮現一般書上所辦公室的[昋制造出適量的----必需品] 這個定義.對一位隨時在現場超支積極解決浪費問題的人而言,姪用不著用這么冠冕堂皇的詞藻,只要用[ 消除浪費]一名話就倒數涵蓋了. J I T就是[撤底消除浪費的思想与技朮]. 浪費可分為[前瞻性的浪費],与[后顧型的浪費].田徑場上撐竿跳之前的助跑,是為為了跳得更高所必須儲存能量的活動,因此是屬于前瞻性的浪費.但是如果這種助跑轉彎成習慣性行為,而啟動一切都是為了跳得高,一旦形成了惰性,這個沒有目的的助跑就變成了[后顧型的浪費]. 工廠里存在著太多[后顧型的浪費].生產過剩的浪費,存貨的浪費,搬運的浪費,不良品所造成的浪費……皆屬之.而從現場中底地找出這種已經習慣化.惰性化的浪費,并加以改善,就稱為現場改善. 這一套定名為[ J I T生產革命]的錄影帶,是將J I T的思想.做法做一番整理,用以培養出剔除死纏在工廠浪費的意識,并賦与現場就改善的能力. 在第一集[ J I T生產總論中,論及JＩT的必要性,整体概要,心髒J IＴ的引進方法． 第三集[ 5 S (整理.整頓.清掃.清潔.紀律)与[紅牌]. [看板作戰]里,對于5 S------工廠營運的基本, J IＴ改善的基礎-------,是紅牌.看板作戰將提出具体執行的方法. 整体而言為了讓即使是初次接近JＩT的人也能快速掌握到竅門,因此不遺余力地到現場實地拍攝,編輯亦務求易懂. 也因此,我們確信從工廠的最高管理階層,到ＪIT小組成員以及現場作業員,都能夠理解,而且能夠立即在現場實施. [ J IＴ生產革命]今后預定制作一貫作業．標准作業等系列內容． 工廠的〔制造物品的能力〕是企業賴以生存的關鍵所在．冀望本帶在水漬險工廠中形同污點的浪費和提高生產效率方面，能有所助益． 在此感協助帶拍攝的企業及日刊工業新聞事業局ＡＶ事業部谷口弘一先生之協助．