MRP、JIT、精益生产等
物料需求计划
Material Requirements Planning（MRP）
库存管理
独立性需求问题
独立性需求库存是指将被消费者消费或使用的最终产品或服务的库存。
从属性需求问题
从属性需求库存是指将被用来制造最终产品的原材料或零部件的库存。
物料需求计划（MRP）
MRP是一个计算机信息系统，用来辅助对从属性需求的库存进行管理，是用来计算物料需求和制定生产计划的有效方法。
什么情况下使用MRP？
从属性和离散性的物料需求
复杂的产品结构
中小批量生产
订货组装的生产环境
需求计划的计算
需要什么部件？
需要多少？
什么时候需要？
什么时候需要订货或生产？
MRP的基本思想
按所需要的时间，在所需要的地点，按所需数量提供所需要的物料。
MRP围绕物料转化过程来组织生产资源，实现按需准时生产。
MRP的好处
增加产品的销售
降低成本
减少库存（40%）
改进用户服务水平
对市场需求作出较快的反应
具有改变主生产进度计划的能力
减少非生产时间停工损失
减少空闲时间
MRP的好处（续）
给管理人员在订货和发出生产指令之前能事先看到生产进度计划的情况
可推延或取消订单
更改订货数量
辅助生产能力计划
MRP的原理与构成
MRP的基本部分是一个记录有关原材料、装配件、制成品、在制品、其它必需品、提前期和各组装件之间关系的数据库。该系统经过计算得到满足总生产计划的生产方案。
MRP定期运行，通常每周一次，以使最近的生产需求计划、有关当前的库存状态和最新物料的到货趋于平衡。
总生产进度计划（MPS）
产品结构清单（Bill of Material,BOM)
BOM是产品结构的明细单，表示产品是如何组成的。所需零部件数目
制造提前期
库存状态文件（Inventory File)
当前库存量
计划入库量（在途量）
提前期
订购（生产）批量
安全库存量
几者之间的关系
It = It-1 + SRt + PRt - GRt
NRt = GRt - SRt - It-1
报告主要内容
通知发出订单
计划的订单
更改通知
新计划通知
取消或暂停订单通知
MRP的实施
管理决策人员的作用
使用者的参与
教育和培训
软件的选择
数据的准确性
比较现实的MPS
产能需求计划Capacity Requirements Planning (CRP) 由物料需求计划对生产负荷进行计划的计算机系统
生成负荷分布
识别负荷不足和负荷过多
初始负荷分布
调整后的负荷分布
负荷不足的补救措施
1. 获取更多的工作
2. 将工作提前进行
3. 降低正常生产能力
负荷超载的补救措施
1. 消除多余的需求
2. 重新安排工作以便重新选择设备或工作中心
3. 在两台或多台设备之间分离批量进行加工
4. 增加正常生产能力
5. 转包
6. 提高作业的生产效率
7. 将工作滞后进行
8. 修改主生产进度计划
制造资源计划Manufacturing Resource Planning (MRP II)
MRP的延伸
对经营一个企业的所有资源进行计划
MRP II 的不同形式：
Service Requirements Planning (SRP)
Business Requirements Planning (BRP)
Distribution Requirements Planning (DRP)
配送需求计划(DRP)
DRP是使用MRP的原理对不同地点的仓库或零售店进行补充的计划。它将不同地点仓库的补充计划传送给配送中心，配送中心在将其需求计划转变成工厂的总生产进度计划。DRP的例子
ABC公司有两个地区仓库，它们从工厂的同一个配送中心接受产品。
配送中心往第一个仓库送货的LT=1周，Q=50单位，SS=10单位
配送中心往第二个仓库送货的LT=2周，Q=60单位，SS=15单位
组装产品并将其送到配送中心的LT=1周，生产批量Q=200单位，SS=40单位
MRP II 模块
预测
顾客订单录入
生产计划/总生产进度计划（MPS）
产品结构/ BOM处理
库存控制
MRP
生产能力计划
车间控制
采购
会计
财务分析
MRP的问题
物料需求计划在先; 生产能力其后考虑
MRP 假设提前期是固定的
精益生产方式的主要特征
采用准时生产制（JIT）
采用多品种混流生产
培养员工成为多面手
采用团队(Team)组织形式和并行工程的工作方式进行新产品研制开发
与供应商建立稳定的合作伙伴关系
精益生产的基本思想
消除一切形式的浪费
一切不产生附加价值的活动都是无效劳动
精益求精追求尽善尽美
口号：零缺陷、零库存、零故障、零调整
把调动人的积极性、创造性放在首位
人本管理
人具有能动作用，在生产力诸要素中人的作用居首位
准时生产制(Just in Time,JIT)
Continuous Flow manufacture(IBM)
Stockless Production(HP)
Management by Sight(GE)
Lean Manufacturing(Boeing)
Short Cycle Manufacturing(Motorola)
Toyota System(some Japanese firms)
Time-Based Competition
JIT 系统
JIT系统最基本的目标是使用最小数量的资源，以最有效的方法，在需要的时间，按需要的数量和质量，生产或提供所需要的物品或服务。
浪费的例子
观看设备运行(Watching a machine run)
等待零部件(Waiting for parts)
点数部件(Counting parts)
超量生产(Overproduction)
长距离搬运物品(Moving parts over long distances)
库存(Storing inventory)
查找工具(Looking for tools)
机器故障(Machine breakdown)
返工(Rework)
JIT的目标
零残次(zero defects)
最短调整准备时间(zero set-up time)
零库存(zero inventory)
最低搬运量(zero handling)
最低的故障率(zero breakdowns)
最短生产提前期(zero lead time)
最小生产批量(lot size of one)
1. 平稳式生产
JIT的目标是取得从公司的供应商到顾客的整个过程的物料的平稳流动，这一过程的物料流动除了维持生产过程的最低需要外不应有延误（积压）和中断。
需求与生产率
2. 单元式布置(Cellular Layouts)
设施布置的目的
使物料搬运成本最小化
空间的有效利用
劳动力的有效利用
消除瓶颈环节
便于员工和员工之间、员工与管理者之间、员工与用户之间信息沟通
设施布置的目的（续）
缩短制造周期和顾客服务时间
减少浪费或多余的移动
有利于物料、产品和人员的进入、退出和摆放
安全设备和安全措施一体化
提高产品和服务的质量
方便正常的维修活动
有利于作业和活动的可视控制
提高灵活性以适应变化的条件
布置的基本类型
工艺式布置（Process Layout）
设备按功能进行分组
产品式布置（Product Layout）
为生产某种产品而将工作中心按流水线形式安排
定位式布置（Fixed Position Layout）
用于产品不能移动的项目
混合式布置（Hybrid Layouts）
单元布置（Cellular layouts）
将设备按加工单元进行分组
柔性制造系统（Flexible manufacturing systems，FMS）
自动化的加工和物料搬运系统
混合模式的组装线（Mixed-model assembly lines）
在一条生产线上生产多种模式
产品式和工艺式布置特性比较
产品式布置工艺式布置
1. 描述设备连续安排设备按功能分组
2. 加工类型连续, 大量生产间断式生产, 车间批量
主要是组装产品生产,主要是制造产品
3. 产品标准化的多变的,
生产储存型订货生产型
4. 需求稳定变动
5. 数量高低
6. 设备专用设备通用设备
7. 工人有限技能多技能
产品式和工艺式布置特性比较
产品式布置工艺式布置
8. 库存低在制品, 高在制品,
高产成品库存低产成品库存
9. 储存场地小大
10. 物料搬运固定路线（传送带）变化的路线（铲车）
11. 过道窄小宽大
12. 进度安排部分平衡动态的
13. 规划决策生产线平衡法设备位置
14. 目的使每一工作中心使物料搬运成本最小化
的工作负荷平衡
15. 优点效率高柔性
单元式布置(Cellular Layouts)
对相似功能的设备进行分组（制造单元），用以加工不同的零部件族
工作流程按一个方向通过制造单元
周期时间通过改变工人行走路线来调整
3. 拉式生产系统（Pull System)
拉式生产系统
JIT是由顾客订单开始，根据订单上的需求按产品结构自上而下展开。由最后一道加工工序开始，反工艺顺序逐级地“牵引”前面的工序按需进行生产。
4. 看板生产控制系统(Kanban Production Control)
看板生产控制系统
看板（Kanban）在日文中是卡片的意思，是用来控制生产系统中的物料流动和授命生产
看板卡片显示要求生产的标准数量
起源于双箱库存系统
看板系统是一个牵引式生产系统
生产看板授权生产
移动看板授权货物的移动
看板的例子
看板的作用
是生产活动的取送货和生产指令的信号
是联系厂内外有关单位之间和各工序之间的动脉
能经济合理地控制生产活动，防止浪费
是实现可视管理的一种工具
是实现准时生产的重要工具
5. 小批量生产（Small-Lot Production）
小批量生产
较少占用空间和资金投入
使工序衔接更加紧密
减小提前期
使得更容易发现质量问题
使工序之间更加互相依赖
减小搬运成本
提高柔性和质量
多批次，小批量生产
小批量生产(续)
生产小批量
使用标准容器进行控制，容易检查、点数和搬运
进货和传送小批量
传送小批量可以增加物料顺利流动，缩短排队等待时间在制品向零进军
大野耐一提出的口号
在制品可能等于零吗？
在制品等于零合适吗？
在制品的种类
工艺在制品
运输在制品
流动在制品
保险在制品
产生流动在制品的原因
上下工序生产率不等
上下工序生产不衔接
实现同步化生产，流动在制品可等于零
同步化生产
上下工序生产率相等
上下工序生产上紧密衔接
要求单件运输（运输批量=1）或称一个流
组织同步化生产需要的条件？
上下工序的空间距离
上下工序间的运输方式
工件的体积与重量
安全在制品的作用
讨论：安全在制品该不该等于零？
6. 快速调整准备(Quick setups)
减小调整准备的原则
1. 区分内部调整准备和外部调整准备活动
2. 将内部调整准备转为外部调整准备
3. 使调整准备的各种活动或操作尽量流畅
4. 以并行的形式去完成调整准备的各项工作或者尽量排除这些活动
5. 对员工进行培训
6. 对设备和工艺进行改造
减小调整准备使用的技术
将整个调整作业录下来进行分析，检查不必要的作业，如果有工程师、管理人员和一线员工一起参与，将会很成功。
减少调整准备时间的方法
预先调整所要求的设定
使用快速扣件
使用插件
预防偏误的措施
尽量减少使用工具
使动作容易
7.柔性的生产系统资源(Flexible resources)
8.质量从源头开始（Quality At The Source）
质量从源头开始
Jidoka 是指停止生产线的权力
Andon 显示不同质量问题的光电信号
适当放宽的生产进度计划使得员工能够规划工作，解决问题和对设备进行维修保养
可视控制容易暴露问题
Poka-yoke 错误预防措施
JIT中的质量管理
连续不断地改进
需要全体员工的参与
JIT基本思想是鼓励员工自觉做到：
发现质量问题
当需要时停止生产
提出改进的意见
分析问题
履行不同的职责
9.全面的设备维修保养体系(Total Productive Maintenance, TPM)
全面的设备维修保养体系
故障维修（Breakdown maintenance）
修理故障设备使其恢复正常功能
预防保养（Preventive maintenance）
定期检查和保养体系，使设备保持正常运转TPM 将全面质量的思想与预防保养相结合
TPM 要求管理职能做到：
设计的产品能够使用已有的设备容易地进行生产设计的机器应该容易操作，容易转换和维修保养培训和再培训员工正确操作设备
购置设备应考虑使生产潜力最大化
为生产设备设计预防保养计划
10. 供应商网络(Supplier networks)
供应商策略的趋势
1. 靠近用户落位
2. 使用小型, 侧面装卸的卡车并采用混合装运
3. 考虑在靠近用户的地方建立小型仓库或与其它供应商使用共同的仓库
4. 使用标准容器并根据准确的供货计划交货
5. 成为通过认证的供应商并且接受定期支付的方式，而不一定是一次一付
JIT的实施策略
JIT的实施策略（续）
企业实施JIT的条件分析
数据分析（成本、产品/工艺流程和信息流）
裁减的目标
生产运作周期
库存
空间等
培训需要
检验项目
JIT的实施策略（续）
确定资源--时机选择--关键跟踪点
使用JIT细致地调整生产运作系统
对计算机应用的考虑
库存政策
组织结构重建
注意不同国家的企业与日本的差异
JIT 还正在演变
JIT 不是对任何企业都适用的
JIT的好处
1. 减少库存
2. 改进质量
3. 较低的成本
4. 减少对空间场所的需要
5. 较短的提前期
6. 增加生产率
7. 更大的柔性
8. 与供应商更好的关系
9. 简单的进度计划和控制
活动
10. 增加了生产能力
11. 较好地使用人力资源
12. 更多的产品品种
服务型企业应用JIT
速度和质量上的竞争
商店里能够从事不同工作内容的员工
快餐店里的工作单元
准时出版的教科书
建筑公司当需要的时候能够准时进料
MRP与JIT比较
考虑问题的出发点不同
MRP以承认现状为出发点，JIT以改变现状为出发点
计划与控制的方法不同
MRP是推进式系统，JIT是牵引式系统
侧重点不同
MRP侧重于计划，JIT侧重于执行
MRP与JIT比较（续）
MRP以计算机为工具，要求有可靠数据的支持，是西方文化的产物。
JIT可以由人工系统完成，不一定需要计算机系统，要有相应的企业文化和组织结构，甚至包括供应商和顾客，是东方文化的产物。
精细化管理和精益生产原则
精细化管理和精益生产原则 原则1:消除八大浪费 企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 原则2:关注流程，提高总体效益 管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。 原则3:建立无间断流程以快速应变 建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。 原则4:降低库存 需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。 原则5:全过程的高质量，一次做对 质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程
和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。 原则6:基于顾客需求的拉动生产 JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。 原则7:标准化与工作创新 标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。 原则8:尊重员工，给员工授权 尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".
精益生产方式与JIT管理
精益生产方式 精益生产方式JIT和工业工程IE在中国应用的趋势返回 长期以来，由于传统的计划经济体制和在这种僵化体制下的工业生产方式忽视了效率、效益，致使企业乃至整个国民经济的运行效率和效益低下。20世纪80年代以来，中国工业体制随着改革开放发生了根本变化，新的管理思想及管理方法开始进入中国工业领域。上海汽车工业总公司近年来推行以精益生产方式JIT为主要内容的"危机管理"，桑塔纳轿车生产成本连年下降5％，劳动生产率连年提高5％。中国二汽在变速箱厂推行精益生产方式JIT1年，产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少50％，劳动生产率提高1倍。一汽变速箱厂推行精益生产方式JIT，半年中产值增长44.3％，全员劳动生产率增长37％，人均创利增长25.1％。 推广应用工业工程IE和精益生产方式JIT（简称LP）等先进管理技术，使之与中国国情相结合，在中国已经成为一股不可逆转的潮流，并为中国企业进入国际市场找到了一条捷径。 何为精益生产方式JIT返回
精益生产方式JIT的优越性及其意义
精益生产方式JIT 何为精益生产方式 精益生产方式的优越性及其意义 精益生产经管方法上的特点 精益生产与大批量生产方式经管思想的比较 精益生产的结构体系及主要工程 精益生产的结构体系及主要工程 精益生产支柱与终极目标 精益生产与工业工程（IE） 何为精益生产方式 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐
诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60 年代才逐步完善而形成的。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业经管和运营成本为主要目标的生产方式， 同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心 追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与 企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中 获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽 美，永无止境的追求七个零的终极目标。 精益生产的实质是经管过程，包括人事组织经管的优化,大力精简中间经管层，进行组织扁平化改革，减少非直接 生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性 生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零 浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗 位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简 是它的核心，精简产品开发设计、生产、经管中一切不产 生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率 对市场需求作出最迅速的响应。
企业精益生产之JIT生产方式实务
精益生产之JIT实务 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲推行JIT的必要性 1．厂里最常见的八大浪费2. JIT简介 第二讲新经理上任秘籍 1．进式控制系统与拉动式控制系统 2．JIT生产计划 第三讲优秀部门经理角色认知1．看板的机能和使用规则2．看板的种类 3．看板组织生产过程 第四讲如何与上司正确相处 1.“一个流”生产概述 2.“一个流”生产的八大要素 3. 缩短作业切换时间 第五讲如何带领部属(上) 1. 实施柔性化生产所采取的措施 2. 弹性的作业人数 第六讲如何带领部属（中）
1. 进行生产均衡化的原因 2. 生产均衡化的好处 3. 生产均衡化在企业里的运用 第七讲如何带领部属(下) 1. 准时制采购的目的 2. 准时制采购的特点 3．供应商的选择与评鉴 第八讲权力与威信 1. 传统品质管理与JIT的品质管理 2. JIT生产的要求 3. 关于设备的保养第九讲如何做优秀的教练 1. 适合推行JIT生产方式的国内企业 2. 推行JIT生产方式的要点第十讲冲突处理 1. 嘉陵股份有限公司JIT 生产方式 2. 东莞某外资企业推行JIT 案例 3. 广东某涂料企业JIT不完全推行案例
第一讲推行JIT的必要性 1．厂里最常见的八大浪费 2. JIT简介 工厂中常见的八大浪费 浪费的定义 在JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。 各种各样的浪费现象在很多尚未实行5Ｓ活动的企业中普遍存在，如表1－1所示。为了杜绝工厂中的浪费现象，首先需要发现不合理的地方，然后才是想办法解决问题，这就需要推行5Ｓ、JIT等较为先进的管理方法。 表1－1 未实施5Ｓ活动的企业中的浪费
JIT精益生产展历史
前言 人類社會[浪費]的存在真的有必要嗎? 如果把[浪費]定義為“不能產生附加价值的事物”,那無疑地,人生遠程不從事著浪費的工作. 居家生活中到處看得到浪費的存在.諸如:水的浪費,電的浪費,瓦斯的浪費,時間的浪費,空間的浪費……等等皆是. 有人認為家庭本身就是一種浪費,更有極端的意見認為人本身根本就是浪費. 隨著個人思考方式,觀點的差異,對浪費的辦公室也不盡雷同.在這個世界上或許還沒有人能真正為浪費下一個明確的定義,因為很可能為浪費下定義這件事就是一個不折不扣的學雜費行為. 如果說人類是拖著[浪費]過活的動物, 那么, 員工群集的工廠便是[浪費]的大本營. 把工廠中的浪費一項項找出來,就是J I T所要做的工作. 當論及JUST IN TIME ( J I T )時,一般人腦海中必定浮現一般書上所辦公室的[昋制造出適量的----必需品] 這個定義.對一位隨時在現場超支積極解決浪費問題的人而言,姪用不著用這么冠冕堂皇的詞藻,只要用[ 消除浪費]一名話就倒數涵蓋了. J I T就是[撤底消除浪費的思想与技朮]. 浪費可分為[前瞻性的浪費],与[后顧型的浪費].田徑場上撐竿跳之前的助跑,是為為了跳得更高所必須儲存能量的活動,因此是屬于前瞻性的浪費.但是如果這種助跑轉彎成習慣性行為,而啟動一切都是為了跳得高,一旦形成了惰性,這個沒有目的的助跑就變成了[后顧型的浪費]. 工廠里存在著太多[后顧型的浪費].生產過剩的浪費,存貨的浪費,搬運的浪費,不良品所造成的浪費……皆屬之.而從現場中底地找出這種已經習慣化.惰性化的浪費,并加以改善,就稱為現場改善. 這一套定名為[ J I T生產革命]的錄影帶,是將J I T的思想.做法做一番整理,用以培養出剔除死纏在工廠浪費的意識,并賦与現場就改善的能力. 在第一集[ J I T生產總論中,論及JＩT的必要性,整体概要,心髒J IＴ的引進方法． 第三集[ 5 S (整理.整頓.清掃.清潔.紀律)与[紅牌]. [看板作戰]里,對于5 S------工廠營運的基本, J IＴ改善的基礎-------,是紅牌.看板作戰將提出具体執行的方法. 整体而言為了讓即使是初次接近JＩT的人也能快速掌握到竅門,因此不遺余力地到現場實地拍攝,編輯亦務求易懂. 也因此,我們確信從工廠的最高管理階層,到ＪIT小組成員以及現場作業員,都能夠理解,而且能夠立即在現場實施. [ J IＴ生產革命]今后預定制作一貫作業．標准作業等系列內容． 工廠的〔制造物品的能力〕是企業賴以生存的關鍵所在．冀望本帶在水漬險工廠中形同污點的浪費和提高生產效率方面，能有所助益． 在此感協助帶拍攝的企業及日刊工業新聞事業局ＡＶ事業部谷口弘一先生之協助．
MRP、JIT、精益生产等
物料需求计划 Material Requirements Planning（MRP） 库存管理 独立性需求问题 独立性需求库存是指将被消费者消费或使用的最终产品或服务的库存。 从属性需求问题 从属性需求库存是指将被用来制造最终产品的原材料或零部件的库存。 物料需求计划（MRP） MRP是一个计算机信息系统，用来辅助对从属性需求的库存进行管理，是用来计算物料需求和制定生产计划的有效方法。 什么情况下使用MRP？ 从属性和离散性的物料需求 复杂的产品结构 中小批量生产 订货组装的生产环境 需求计划的计算 需要什么部件？ 需要多少？ 什么时候需要？ 什么时候需要订货或生产？ MRP的基本思想 按所需要的时间，在所需要的地点，按所需数量提供所需要的物料。 MRP围绕物料转化过程来组织生产资源，实现按需准时生产。 MRP的好处 增加产品的销售 降低成本 减少库存（40%） 改进用户服务水平 对市场需求作出较快的反应 具有改变主生产进度计划的能力 减少非生产时间停工损失 减少空闲时间 MRP的好处（续） 给管理人员在订货和发出生产指令之前能事先看到生产进度计划的情况 可推延或取消订单 更改订货数量 辅助生产能力计划 MRP的原理与构成 MRP的基本部分是一个记录有关原材料、装配件、制成品、在制品、其它必需品、提前期和各组装件之间关系的数据库。该系统经过计算得到满足总生产计划的生产方案。 MRP定期运行，通常每周一次，以使最近的生产需求计划、有关当前的库存状态和最新物料的到货趋于平衡。
总生产进度计划（MPS） 产品结构清单（Bill of Material,BOM) BOM是产品结构的明细单，表示产品是如何组成的。所需零部件数目 制造提前期 库存状态文件（Inventory File) 当前库存量 计划入库量（在途量） 提前期 订购（生产）批量 安全库存量 几者之间的关系 It = It-1 + SRt + PRt - GRt NRt = GRt - SRt - It-1 报告主要内容 通知发出订单 计划的订单 更改通知 新计划通知 取消或暂停订单通知 MRP的实施 管理决策人员的作用 使用者的参与 教育和培训 软件的选择 数据的准确性 比较现实的MPS 产能需求计划Capacity Requirements Planning (CRP) 由物料需求计划对生产负荷进行计划的计算机系统 生成负荷分布