化工装置生产准备管理规定(标准版)

( 安全管理 )

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化工装置生产准备管理规定(标

准版)

Safety management is an important part of production management. Safety and production are in

the implementation process

化工装置生产准备管理规定(标准版)

2管理职责

2.1生产技术部技术管理是建设项目生产准备工作的归口管理部门，在总工程师的领导下，负责公司建设项目生产准备工作的组织、协调与管理。

2.2项目组负责组织在建设项目投料试车前的联合检查中对工程管理相关的部分进行检查确认。

2.3安全环保部负责组织在建设项目投料试车前的联合检查中对安全环保相关的部分进行检查确认。

2.4各部设备管理负责组织各自在建设项目投料试车前的联合检查中对设备及机、电、仪等相关的部分进行检查确认。

2.5各部协助生产技术部技术管理对本辖区装置建设项目的生产准备工作进行管理。

3管理内容与要求

3.1生产准备工作内容（具体见“化工装置安全试车工作规范”）

3.1.1生产准备，包括组织准备、人员准备、技术准备、物资及外部条件准备。

3.1.2预试车，包括系统的吹扫及严密性试验、系统的调试、单机试车、工程中间交接、联动试车、工程交接。

3.1.3投料试车，包括试车条件具备、试车方案的编制、试车队伍的组建

3.1.4生产考核及经济效益测算，包括生产考核、稳定运行考验、生产的实际考核测算

3.2生产技术部技术管理生产准备工作具体内容

3.1.2根据项目性质参与建设项目的初步设计的审查。

3.2.2负责组建公司与各建设单位间的生产准备工作体系。

3.2.3负责与项目组的工作联系与协调。

3.2.4负责公司内生产准备工作管理。

3.2.5组织建设项目投产前的联合检查，以确认该装置是否具备投料条件。

3.2.6负责组织审查、向江苏双良集团公司上报新上项目的《总体试车方案》。

3.2.7负责审查、向江苏双良集团公司上报新上项目的经济效益测算。

3.2.8负责检查、监督《生产准备工作纲要》、《总体试车方案》的编制与执行情况。

3.2.9负责不定期组织对项目建设单位的生产准备工作检查。

3.2.10负责检查、监督各投产装置的生产考核。

3.2.11负责建设项目《总体部署》和《竣工验收报告》中生产准备部分的审核。

3.2.12负责不定期召开生产准备工作会议。

3.3各部生产准备工作管理机构及工作内容

3.2.2在主管副总的领导下,成立专（兼）职的生产准备工作管理机构，负责建设项目的生产准备工作。

3.3.2参与建设项目的可行性研究报告及初步设计的审查。

3.3.3负责项目建设的全过程的生产准备工作。

3.3.4负责与生产技术部技术管理的工作协调。

3.3.5负责组织建设项目的《总体试车方案》、《化工投料试车方案》等公司及上级部门要求有关生产准备工作资料的编制及保存。

3.3.6负责建设项目岗位定员的确定、人员的配备、人员的培训、上岗考试工作。

3.3.7负责组织编写（或修改）建设项目的工艺规程、操作法及有关技术资料的准备。

3.3.8负责检查和监督建设项目的预试车工作。

3.3.9负责组织建设项目的联动试车和化工投料试车工作。

3.3.10负责投产项目的生产考核、试生产工作总结，以及组织相关部门进行经济效益测算。

3.3.11负责组织编写《总体布署》、《竣工验收报告》中生产准备部分。

3.3.12负责协助生产技术部技术管理组织项目投产前的联合检查。

负责协助相关部门办理建设项目的质量、消防、环保、压检、

生产计划管理制度 ()

第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务

第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。

生产计划作业管理规定

版本: A0 管理规定 ________________________________________生产计划作业规定 文件编号: MR(KJ)-55-001 2017.08.31 发布2017.08.31 实施________________________________________ 唐山梦牌科技有限公司

文件修改履历表 1 / 10

1.目的 为规范生产计划作业，确保生产计划有序、有效执行,发挥生产计划的指令性、可控性，确保生产计划达成、顺利实现出货，特制定本程序。 2.范围 适用于计划部制定产成品、半成品的生产计划过程。 3.术语和定义 3.1 生产计划: 使公司获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适应准备、分配及使用的计划. 3.2 物料控制: 是对本公司物料的进、储、出、耗所有环节进行控制. 3.3 紧急插单: 未按正常生产周期要求交货订单或前期已确认好交货期，后因故提前交货的订单. 3.4 紧急物料: 未按正常采购周期要求交货的物料. 3.5生产指令周转单：由计划部依据生产计划编制、打印下发车间，作为订单生产过程生产信息的载体，是订单生产计划执行和生产进度状态查询的依据。依据技术部和车间共同核准的BOM和工艺流程文件，生产周转单中将显示每一批次产品的原材料以及辅料包材等使用的型号和数量，以及产品在每一道工序开始和结 束的间及完成的数量等生产信息。 4.部门职责 4.1 PMC : 负责生产计划的制定及计划执行的监控；负责物料计划的制定及 生产过程物料控制. 4.2 生产车间: 负责生产计划的执行及生产过程物料管理. 4.3 品质部 : 负责整个过程品质保证. 4.4 技术部 : 负责整个过程产品及工艺资料的输入. 4.5 采购部 : 负责整个过程物料保质保量按时到位. 4.6 仓储部 : 负责整个过程中物料与产品的收发存作业. 4.7 销售部 : 负责整个过程中客户资料的输入及异常沟通. 5．作业程序 5.1 生产计划的前期控制 5.1.1 订单评审规定 1）订单评审规定时间统一为每天下午14：00～14:30钟,如遇无订单评审,须由计划部主管在订单评审前1小时通知各部门相关人员； 2）订单评审人员必须为计划部、品质部、生产车间、技术部、采购部、销售 部负责人及相关人员参加，必要时邀请厂长参加； 2 / 10

生产计划控制管理制度

生产计划控制管理制度 文件编号：JS/QMP.SC-02-2013 （A版） 编制部门： 编制： 审核： 批准： 批准日期： 实施日期：

生产计划控制管理制度 1.0目的 为使本公司的产能安排有所依据,各生产环节能有序运作,满足客户订单品质及交期要求,以保证公司有履行合约的能力. 2.0适用范围 适用于本公司所有生产产品的生产计划控制. 3.0权责 3.1销售部:接受客户订单,组织评审及审核. 3.2生产部:客户订单的评审参与,生产计划的拟定及进度控制，生产物料的领用,生产进度控制及品质控制. 3.3采购部:生产物料的采购及交期控制. 3.4仓储部:物料的收发. 4.0运作程序 4.1生产负荷评估 4.1.1市场部接受客户订单,并交给生产部. 4.1.2生产部依据<工序加工流程卡>、物料库存状况及未完订单状况,依据客户订单要求交期回签计划交期于<客户订单>上。 4.1.3生产部门将业务订单汇总后,依订单的出货日期及产品数量等,评估产能负荷.如果产能负荷评估导致本公司不能按客户要求出货日期完成的订单,生产部应知会销售部,销售部联系客户协商调整新的交货日期,直到客户满意为止;如有客户订单发生变更时(交期、数量)，销售部应通知各部门以作变更.

4.2生产计划拟定与分发 4.2.1各车间生产计划的编制时程为每1月. 4.2.2生产计划的拟定要综合考虑公司产能负荷,原物料、工模具及设备状况, <生产计划单>的拟定尽量以同类产品、同颜色、同模具、同机台为原则，以免模具的上落频繁及同一机台频繁转产.拟定完成的<生产计划单>要经总经理核准后方可分发. 4.3生产计划的执行 4.3.1生产部依<生产计划单>，在预定生产日期前1天核查生产条件是否完备，即核查工模状况、设备状况、生产线负荷状况，原物料状况等。 4.3.2仓储部签收<生产计划单>后，按生产要求日期提前确认物料到位状况,并依生产部开立的<领料单>进行备发料作业. 4.4.3各生产车间签收<生产计划单>后,即按生产计划表的生产顺序对生产条件再确认,同时依<生产计划单>开单领料. 4.4.4生产车间因物料或生产条件等导致<生产计划单>无法执行时，应在问题发生前2小时内通知生产部,生产部确认问题后，应立即对所反映问题予以协助解决或变更计划. 4.5生产计划进度控制 4.5.1各生产车间每日填写当日<生产日报表>，并于次日上午9:00前报生产部汇总追踪生产进度. 4.5.2对任何不能达成计划进度的产品，生产部应要求生产车间检讨改善,并达成要求进度。 4.6生产计划的调整 4.6.1生产计划分发后，如遇以下情形予以调整： 4.6.1.1客户增加、减少或取消订单生产量时. 4.6.1.2原物料供应无法配合时.

生产计划管理制度

第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标

准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况 作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。

生产计划作业管理规范

1. 目的 生产计划为能准时完成客户订单为生产目的，制定和合理调配作业方式、人员、设备、物料的系统计划、库存控制以及出货。 2. 工作职责 2.1生产计划员负责订单分析、生产能力评估，制定生产、物料需求计划以及生产进度跟催。 2.2物料采购员负责建立采购订单、物料申购、物料配置以及配合生产计划进行物料进度跟催。 2.3仓管员负责工厂所有生产物料、非生产性物料、产品的收、管、发工作，帐目、电脑数据 的完善以及与供应商、外协加工商的退料、补物料跟进。

3. 生产计划作业 3.1生产计划员应对工厂现有人力和设备统计，进行生产能力负荷评估。 3.2根据工厂营销部订单进行分析，对所有订单按优先原则（交货日期、客户等级）进行排序 及订单合并。 3.3根据合并后的订单总览表，订单按产品作业特点、客户产品系列，按出货时间排序，评估 现有的生产能力定制生产计划进行统一安排。 3.4如现有生产能力跟不上生产计划和客户交货期，需增加工作时间或增加人员、设备及外协 加工，以满足订单完成，无法完成订单知会营销部与客户沟通协商延期交货。 3.5制作周时间段订单编为周生产计划，提前一周发放相关部门。同样方法建立半月计划和月 计划，并制定物料需求计划提供给采购员参照，采购员依物料需求计划需求的时间顺序进行物料采购作业。 3.6生产计划员通知仓库管理员根据生产排程计划进行备料、发料，生产部须按周作业计划安 排生产。 3.7新产品投产，营销部、研发部要提前5-10天提供相关标准要求资料给相关部门，以便顺 利生产。 3.8生产计划员接到营销部订单取消或更改，要立即对生产现状分析，并由采购员追查物料状 况，生产计划员查核后回复营销部，落实调整计划方案。生产计划员调整生产计划通知生产部；同时通知采购员更改物料需求计划，发料、退料计划通知仓库存量、生产部。 3.9计划调整：如遇有人员、设备负荷与生产计划产量不平衡、物料配置异常以及生产异常状 况影响生产日程，生产计划员知会相关部门（生产部、研发部、品控部、采购部、营销部）确定解决方案，计划调整方案经总经理审批后，知会相应部门协同实施。 3.10对生产计划的实施进行跟踪、外协加工进度跟踪，建立生产进度跟催表，督促生产、物 料进度，跟进成品进仓状况和出货计划交期，督导出货安排。 4. 外发加工作业 4.1生产计划员应对现有的人员进行评估，若无法按照生产计划如期交货时，及时通知外协商。 4.2生产计划员需对现有的外协加工商进行其产能和质量评估，如现有外协加工商的产能和质 量要求达不到或洽谈不合时，必须及时另寻求合适的外协加工商。 4.3生产计划员确定外协加工商后，及时与仓库沟通备料。 4.4确定物料、样品全部到位，通知外加工商到我司工厂确认“外发加工单”和领料。生产计 划员需提供标准样品和物料清单(BOM)给外协加工商，并要求加工商按照我司工厂的要求在规定的交期内按时交货、严格控制好品质。 注：样品需经品质人员、研发人员及销售人员检验合格后方可发给外协加工商。 4.5开“外发加工单”给加工商确认时，要求加工商认真阅读“外发加工单”内的相关内容要

化学工业大型装置生产准备及试车工作规定

化学工业大型装置生产准备及试车工作规定 第一章总则 第一条生产准备及试车工作是基本建设的重要组成部分，为确保化工试车一次成功，并能安全、持续、稳定生产，尽快达到设计能力，发挥投资效益，特制定本规定。 第二条生产准备的主要内容是搞好人员组织、技术、全员培训、安全、物资及外部条件、管理等六个方面的准备。生产准备工作贯穿于基本建设的全过程，是工厂建设的一项极为重要的基础工作，心须从基本建设一开始就把这项工作提到重要议事日程上来，早抓、早落实，为确保化工试车一次成功创造条件，投产后长周期正常生产打下坚实的基础。 第三条试车工作是对建设项目的设计、设备制造、施工质量和生产准备工作的全面考核，必须坚持高标准、严要求，保证项项工程质量优良，不留隐患；主体工程与配套工程同时建成，不留尾巴；试车操作准确无误，不出事故，应做到单机试车要早，全系统联动试车要全，化工投料要稳。在试车中，要坚持应遵循的程序一步也不能减少，应该达到的标准一点也不能降低，应争取的时间一分钟也不能放过的原则，要加强对试车工作的领导，设计、施工、生产单位要密切邺合，确保化工投料试车最佳方案的实现和投料试车的一次成功，取得较好的经济效益。 第二章生产准备工作 第一节人员组织准备 第四条建设项目在批准开工之前，应选择具有生产建设经验的、懂技术业务的领导人员，组建一个能够坚定执行党的方针政策，符合革命化、年轻化、知识化和专业化要求的生产领导班子，以适应现代化工厂生产建设的需要。 生产领导班子中至少有１名主要成员从建设开始就参加建厂的领导（主管生产准备），保证工程建设和生产准备的连续性。 建设单位从基本建设一开始就应设立生产准备机构，负责抓好各项生产准备工作。 第五条根据设计要求和改革精神建立适应生产装置特点的工厂管理体制，按照精简、统一、效能的原则设置管理机构。管理机构和生产指挥系统要逐步充实、完善，以适应各阶段工作需要。对引进装置，其外事机构要配备业务能力强的专业人员，以利掌握外事主动权。 第六条切实抓好生产队伍的组建工作。按设计定员和岗位技术标准从同类型老厂中选调或聘用一部分有组织管理经验的干部和有实际操作经验的专业对口的技术人员、工人为骨干。生产技术骨干要在工厂筹建时进厂，参加技术谈判、设计审查、施工监督和生产准备工作。操作工、维修工主要应从中技毕业生和高中毕业生中招收，经过考试择优录取。主要岗位的操作、维修人员，要在工厂安装竣工前１年半至２年按人员配备计划进厂。 第七条实行厂长目标责任制，厂长对工厂从筹建到工程全部交工验收的全过程负责。 第二节技术准备 第八第技术准备的任务是使生产人员掌握所有生产装置的技术，主要应在工艺操作、工艺控制（仪表联锁及分析），设备维护使用、安全等四个方面下功夫，达到能独立指导和处理各种技术问题的要求。从生产准备一开始，就必须把技术系统建立起来。 第九条技术准备的四项工作内容。 １．配备技术骨干，建立技术责任制。 工厂要及早配备工艺、仪表、电气、机械、分析等方面的专业技术骨干，并签订责任书，坚持一贯制，对本专业的技术准备工作负责到底。 ２．参加设计会审、完善工艺及工程设计。 生产人员在熟悉掌握生产工艺的同时，要重视工程技术，熟悉有关的标准规范，及时发现设计、安装中的问题，配合设计、施工部门完善设计施工。 ３．编制各种技术规程、开车方案和资料。 根据设计文件，结合现场实际，参照国内外有关技术资料，工厂应编制以下重要规程和方案。 （１）公用工程运行规程，包括锅炉、供排水、循环水、脱盐水、电、仪表、气等。 （２）生产装置的工艺规程，岗位操作法（从自控仪表角度来写、应附仪表控制回路及联锁信号系统逻辑图）。（３）大机组运行规程，包括大压缩机、大泵及相配套的透平、油系统、真空系统等。 （４）工厂安全技术规程及各装置、各岗位安全操作要点。

生产计划管理制度(20201009223302)

生产计划管理制度 发布时间：2018-01-12 发布部门：总裁办版本：PS-01-2014A 1目的 为保证订单的评审过程流程环节缩短、沟通有效、效率提高；确保生产有序和高效运转，满足客户要求。 2范围 本制度适用于公司所有的生产计划运作。 3 职责 3.1公司高层：负责审核、批准年度生产计划、产能需求计划。 3.2营销中心：负责录入订单；提供年度销售计划、每月提供销售T+3滚动预测；提供订 单资料信息；协调处理订单异常事项。 3.3生产中心生管部：负责编制生产中心年度/月度生产计划、资源需求计划；组织订单评 审；编制生产作业计划；协调处理生产异常事项；做好报表的统计与分析。 3.4生产中心事业部/公司：按照生产计划组织生产和落实；产能需求计划的实施；协调解决生产异常问题。 3.5质量管理部：负责品质的归口管理，质量争议的仲裁。 4 过程及要求 4.1生产计划 4.1.1销售预测 a）营销中心每年11月份提供确定的《年度销售计划》给生产中心生管部； b）营销中心每月20日前提供确定的《销售T+3滚动预测》给生产中心生管部。 4.1.2生产计划及产能需求计划 a）生管部在收到《年度销售计划》后编制《年度生产计划》和《年度产能需求计划》，经 各事业部审核后报公司高层进行审批；

b）生管部根据订单接单及收到《销售T+3滚动预测》后编制《月度生产计划》和《月度产 能需求计划》，经各事业部审核后实施并跟进产能需求计划的落实； e) 备产计划，业务方面根据市场情况可提出备产需求，经营销中心领导和生产中心领导批准后，生管部向事业部下达备产生产计划。 4.2 订单评审 a) 业务员在接到客户订单产品的需求后，传递到生管部，生管部根据事业部提供的产能进行订单评审，从原材料采购、半成品到位周期、表面处理、装配、包装等各个生产环节进行预排期，确定后1 天内回复业务员生产完成交期； b) 订单变更的评审，涉及订单的变更业务员在0A中填写《订单修改单》，提交后交给各 相关评审部门评审，评审完成后由业务员下发备案； c) 订单评审通过后，业务员在全顺系统中按照要求描述清楚输入订单，生管部计划员在供 应链平台中查找订单并确认，订单确认通过后系统直接导入ERP中，要求订单评审通过后2 天内导入ERP系统。 4.3 订单生成 a) 生管部订单选配员根据导入到ERP中的订单描述选取要求的配置形成ERP订单，并做订单进展；如涉及新数据还需要进行数据添加，具体按照《订单选配、数据维护管理制度》操作； b) ERP 订单生成后，生管部打印出相应的《订单明细》，下发给事业部相关部门。 4.4 生产作业计划 a) 生管部计划员根据订单的交期制定生产计划并下发到事业部； b) 生管部物料跟进员根据生产计划确定物料到位情况； c) 生管部计划员根据生产产能负荷情况，确定是否需要外发加工，按《外发加工合同》进行处理。 4.5 生产数据统计分析

生产计划管理制度有哪些

生产计划管理制度 一、生产计划管理制度之一般日程计划 第一条制造期限的指定企划部要经常备有《标准完工工程表》、《制造处作业能力表》等表格，在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间，并把这个期限记入《制造指令》中。 第二条每月制造实施生产计划企划部要每月召开一次与制造加工有关部门的联合会议，以季度制造预算为基准，考虑营业部的要求，制订目标预算： 1．采购物资：按照一季中不同品种产品加工制造所需而进行，具体分解到各月。 2．接受订货：按照一季度实有时间（全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间）安排，具体分解到各月。 第三条完成报告 1．在产品加工制造结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，即要填写完成报告。 2．企划部要每月汇总工厂、各车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关部门分发通报。 二、生产计划管理制度之中间日程计划 第四条中间日程计划界定 1．中间日程计划是以每月制造实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。 2．中间日程计划以基准劳动日程表、作业能力表、标准劳动时间表的基准为基础制订。对偶发性事故要进行调查，做出处理。 第五条基准日程表 1．意义所谓基准日程，是指以标准作业方法和以正常的工作强度进行操作，为完成某一项

工程所需的时间。在机械加工厂，由于加工工序很多，基准日程也就是表现为从一道工序到下一道工序，或从这一车间到下一车间的时间。 2．设定内容基准日程表因产品、型号、马力等的不同具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容： （1）制造过程所需开动的机器台数。 （2）材料的下料时间。 （3）主要工程的开始与完成的时间。 （4）试验的时间。 （5）完成与入库的时间。 第六条能力调查表能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力，算出根据生产计划所需要的劳动力，进而算出劳动力的供需状况，并据此编制中间日程，进行人员配置。 保有劳动力=（1-无效作业率）×作业效率×工作天数×出勤率×有效人员说明： 1．单个劳动力为1天8小时的劳动时间，以P代之。 2．作业效率＝〖SX(〗AP〖〗A(实际劳动时间)〖SX)〗 3．出勤率=〖SX(〗出勤人数〖〗出勤人数+缺勤人数〖SX)〗出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数，有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。 本文来自生管物控网 4．无效作业率=无效作业时间/作业时间无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和，其中实际完成为哪些项目，根据过去的实绩而定。5．所需劳动力的计算在每月实行计划时、按下面的公式计算所需的劳动力：所需劳动力=生产计划台数×P/480(分钟)（注：480为一个劳动力一天工作的时间，即8小时。） 第七条标准作业时间表标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间，它以所需劳动力计算为基础。 第八条每月实行生产计划以制造部门联合会议所定的制造计划为基础而制订，制定每月制造预定表后，要向各有关部门下达。 第九条期限 1．本厂作业的日程中间日程计划的期限根据进度表而定。进度表根据基准日程表、能力调查表而制订。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。 2．订货日程按照能办调查表，制作订货卡片，按卡片所填的日程执行。 三、生产计划管理制度之生产分配规定 第十条材料零部件的数量确定 1．仓库常备物资、零件，要根据下面的资料确定所需的数量。 （1）每月制造实行生产计划表。 （2)库存余额表。 （3）其他。 2．本厂半成品生产所需物资本厂半成品生产所需物资按照以下资料确定所需数量： （1）半成品余额表。

化工生产装置开工方案

化工生产装置开工 方案

泳鑫化工四氢呋喃生产装置开工方案 公司****生产装置定于 2月20日开工恢复生产，为了确保装置开工安全顺利，制定四氢呋喃生产装置开工方案。 一、成立装置开工领导小组： 组长：*** 副组长：**** 成员： 领导小组职责：1.开车方案制定；2.系统开车组织指挥；3.开车物资供应及后勤保障。 4.生产协调及生产准备 二、现场指挥、操作人员要求 1.生产部经理全面负责装置开车工作，及时指挥现场操作人员落实 开车方案，确保按时顺利开车。 2.班长对本班人员、工艺、设备、安全、三纪、卫生、保卫等各项 工作全面负责，开关关键阀门、开停关键设备，进行特殊操作必须到现场确认指挥。确保装置安全稳定运行。 3.现场操作人员负责生产现场各静止、运转设备的巡检、维护、保养。

三、装置开车时间： 2月20日7:00 四、开车条件 装置经检修后开工，首先应由生产部、安全科、设计人员及生产班组、机修、电气、仪表等有关单位及人员共同进行检查验收，各单位经检查认为无问题后在装置开工验收单上签字，并经副总经理签字，生产部方可向开工班组下达开工命令。如果有一个单位不签 字，不准下达开工命令，直到存在的问题处理完毕，进行复验并签字后再下达开工命令。 1、按检修计划项目必须全部完工，不留尾巴，质量合格。 2、检修现场全部打扫干净，没有油污、废料、垃圾。 3、检修电焊机、氧气瓶、电气设备等必须全部拆除拆除拉走。 4、所有工艺设备（塔、炉、冷换设备、机泵、容器等）管线，仪表 保温完好，零部件齐全，处于正常状态。 5、所有动设备单机试运转正常 6、安全设施齐备，压力表、液面计、报警器、通风设施、消防设备 及照明齐备完好。 7、水、电、热都畅通正常。 8、该拆除的肓板全部拆除，该加的肓板加好，所有阀门都应关闭， 待开工过程中再根据需要开启，以防进料发生跑串事故。

生产计划管理办法1

山东中昊控股集团有限公司 2015年02月27日第0次修订编号：ZH-ZD-SC-2015-001 生产计划管理办法 一、目的为合理安排生产，降低成本，提高生产效率，更好地满足客户需求，特制定本办法。 二、适用范围 适用于本公司所有产品生产计划的管理。 三、内容、要求及考核 1、相关部门职责 1）销售部接受客户订单，组织合同评审，并下达合同执行通知单。 2）采购部负责物料及配件的采购。 3）仓库负责物料的收发等作业。 4）技术部负责编制各类技术文件及定额分析。 5）质量控制部负责进货及产品检验。 6）各车间负责生产计划实施。 7）生产部负责组织下达生产计划、进度控制，实施生产监督考核。 2、具体内容及要求 1）日常生产计划要求 a销售服务部接收到订单后，根据定单及时下达生产任务单给生产管理部，如有特殊说明的技术要求，可另附相关技术内容通知。 b生产部根据任务单内容编制生产计划通知单，并下达至各加车间，技术部2个工作日内分解完成图纸及定额（如有必要编制相应的技术文件）. C仓库根据库存情况编制备料计划传递采购部，采购部编制采购计划，审批后按各车间

需求与采购周期表组织实施采购，采购部没有按期采购到位，各车间应及时向生产部和生产副总汇报。 d采购物料及配件品到货后及时报检质量控制部，质量控制部将根据技术部下发的检验依据进行检验，需做理化性能实验的在检验周期内完成测试工作。合格入库，不合格通知采购部处理。 E仓库通知车间领料，车间按照物料领用程序进行领料加工，并组织生产计划实施，质量控制部进行过程、成品质量控制，合格后方可入库。 f生产部按生产计划跟踪生产进度，当交货期不能按期完成时，立即沟通查明原因，抄送上级部门。 2）特殊生产计划要求 特殊生产计划是对应于特定需求的生产计划（含销售服务部统一安排的生产计划）。一般在收到需求计划2日内下达。其它工作流程同日常生产计划相应条款。 3）工装生产计划要求 工装生产计划是对应于工装制造计划的生产计划。一般在收到工装制造计划2日内下达。其它工作流程同日常生产计划相应条款。 4）周度生产计划要求 a采购部应汇总物料及配件采购周期、特殊型及配件采购周期，经采购部、生产部、销售服务部等部门评审后，上报分管副总审核，上报总经理批准。将签批后的周期表下发生产管理、各车间等需求部门（有其变动及时更换）。以便控制物料领用时间，合理安排生产进行。 b销售服务部于每周三向生产部提报下周市场需求计划。 c生产部根据销售部下发的市场周度需求计划，编制周度生产计划，并于每周一下达各车间及有关部门. d生产部将汇总各车间的生产物料、设备及工具配件、劳保用品等物资的月需求计划于

生产作业管理办法

生产作业管理办法 1.总则 1.1.制定目的 1)规范的生产管理工作中各部门的工作流程，使之制度化。 2)促进生产效率提升、产品品质提高，以及其他生产经营之目标达成。 1.2.适用范围 适用与生产管理有关的工作事项及涉及的部门。 1.3.权责单位 1)总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2.生产作业管理原则 2.1.生产部门组织 依《生产部门组织办法》，本公司所属之生产部门包含下列部门： 1)生管部 2)采购部

3)资材部队 4)制造部 5)开发部 6)生技部 7)品管部 2.2.生产管理作业事项 1)生产计划的制订、修改； 2)制造命令的发出、修改； 3)生产过程各项报告的呈报； 4)品质维持、改善、预防； 5)设备的维护、保养与管理； 6)其他有关生产管理的事项。 2.3.生产计划 2.3.1.计划种类 1)年度计划

订出次年度各月份各产品系列生产、销售、库存之预定数量，于每年12月10日前完成。 2)季度生产计划 订出次季各月份产品系列生产、销售、库存预定数量。 A)业务部 每年3月、6月、9月、12月15日前，完成下季度之销售计划制订工作。 B)生管部 每年3月、6月、9月、12月20日前，完成下季度之生产计划制订工作。 3)月生产计划 订出次月份各产品系列的生产预定数量与进度。 A)业务部 每月18日前，决定次月份各产品系列的销售计划。 B)生管部 每月22日前，完成次月份生产计划的确认工作。 C)制造部 每月25日前完成次月份生产计划的确认工作。

4)周生产计划 订出下周各产品别、客户别的生产预定数量、进度。 A)生产部 每周周五前，完成下周各产品别、客户别的生产计划（含数量、进度）。 B)制造部 每周周六前，完成下周生产计划的确认工作。 2.3.2.计划确认流程 1)生产计划由生管部制订。 2)制造部对生产计划进行确认，并提出修订意见。 3)必要时，由生管部主持召开周（或月）生产计划协调会，各相关生产部门 负责人参加，对生产计划进行充分的讨论、修改。 4)生管部综合各部门意见后对生产计划进行修订。 5)由生产副总经理批准正式生产计划。 2.3.3.计划变更 1)变更时机 A)变更时机

生产计划作业管理办法

生产计划作业管理办法 1.0目的 为规范生产计划作业，确保生产计划有序、有效执行，产品得以顺利实现，制订本作业流程。 2.0范围 适用于所有产成品、半成品等的厂内生产。 3.0职责 3.1业务部：负责编制、审核《生产通知单》； 3.2PMC部：负责对订单、产品进行产能、负荷分析，编制并组织实施生产计划，确保生产 顺畅进行； 3.3生产部: 负责执行生产计划，进行生产统计与生产控制工作。 4.0作业程序 4.1业务部业务员接到客户订单或公司备货指令后,立即注明收到的时间（精确到分钟），正 常订单4小时内、紧急订单1小时内将客户订单转换成《生产通知单》，并报业务部副总进行审批； 4.2业务部副总于接到《生产通知单》的2小时内完成审批工作,并将《生产通知单》交还 业务员，业务员及时将《生产通知单》交给PMC部主管； 4.3 PMC部主管对《生产通知单》中的产品进行产能、负荷评估，并确定是否有能力接受订 单。若无法满足订单需要，则1小时内反馈给业务员处理。若无误,PMC部主管在4小时内以产品为对象单位编制《主生产计划》，并交计划员； 4.4计划员根据《主生产计划》，进行详细的排产分析，于每月初制定《月生产计划》。若需 外发加工，则制作《发外加工计划》； 4.5 PMC部主管于4小时内完成《月生产计划》、《发外加工计划》的审核工作。若无误，则 交计划员，计划员分发物控员一份。有误，则通知计划员进行修改； 4.6物控员于接到《月生产计划》的两天内，完成编制《物料需求计划》，并交采购一份， 采购员于接到《物料需求计划》的两天内，完成编制《采购计划》。双方共同组织、实施物料筹备工作； 4.7计划员根据《月生产计划》，结合《物料需求计划》情况，于每周一上午10：00前完成

塔式化工生产装置的火灾危险性及防火设计

塔式化工生产装置的火灾危险性及防火设计在化工、轻工、制药等行业，塔式生产装置广泛用于精馏、吸收、萃取、吸附等化工单元过程。一旦塔式生产装置发生火灾，在高温 作用下，塔式生产装置的耐火性能将极大地降低，甚至失去支撑能 力或平衡作用而发生坍塌或倒塌事故，往往产生严重的后果。现行 的《建筑设计防火规范》尚未对塔式生产装置提出明确的防火设计要求，笔者试就塔式生产装置火灾危险性及设计时应采取的防火对策 谈一点初浅看法。 一、塔式化工生产装置介绍 1、种类及工作原理：塔式化工生产装置在工业生产中通常称为"塔设备"或"气液传质设备"，它的种类繁多，根据塔内气液接触部 件的结构形成可分为两大类：一类是逐级接触式的板式塔，塔内装 有若干块塔板，气液两相在塔板上接触进行热、质交换。另一类是 连续接触式的填料塔，塔内装有填料，气液传质在填料的湿润表面 进行。

2、结构及构件：塔式生产装置一般由塔体、填料或塔板、液体分布装置，填料压板（有时可不用）、填料支撑装置、液体再分布装置等构成。大部分构件都是由金属钢铁制成，但填料种类较多，早期使用的有碎石、焦炭等天然块状物，后来广泛使用陶瓷波纹和不锈钢波纹等人造填料，目前金属丝网状填料综合性能最好。 3、高度及直径：塔式生产装置的高度根据生产规模计算确定，国内此类装置高度一般在几米至一百米之间，塔径一般在几十厘米至三、四米。 二、火灾危险性分析 1、耐火性能较差。塔式生产装置的主要构件、裙座等都是普通钢材，未作任何防火处理，耐火性能较差，在高温作用下，机械性能急剧下降，失去支撑能力或平衡作用，江苏某化工集团有限公司蒸馏塔在外部明火扑灭9小时后，在距地面32米处发生倒塌。

生产计划管理制度

生产计划管理制度 一、目的：推行目标管理，保证生产按计划有序进行。 二、适用范围：万昇祥艺术品生产全流程。 三、基本原则：所有生产活动按计划进行，及时完成公司下达的生产任务。 四、管理责任：厂长 1．年度生产计划及生产组织安排： 公司负责人每年1月31日前应编制年度生产计划，基本确定年度产质量计划，并下达给生产部门，厂长以此编制、落实相应的人员、设备、原料采购等生产要素配置计划。 2．订单生产计划管理： （1）公司销售部门接到生产订单，应在24小时内，向厂长下达订单生产任务，生产任务包括三个内容，既：生产数量、质量要求、完成时间。 （2）厂长在接到订单后，公司应立即组织订单生产计划会，在24小时内完成编制订单生产计划工作。根据订单规模和生产难度确定订单计划会参会人员和会议主持人。 （3）订单规模很大，需要外协厂家协作加工的订单，由董事长主持；订单规模较大，需要增加生产条件才能完成的订单由总经理主持；按正常生产秩序可以完成的订单，由厂长主持。 （4）订单生产计划包括如下内容： ①各工序开工时间、完成时间、生产人员任务安排、物料采购计

划；如需外协，选定外协厂家，确定跟单负责人； ②新订单生产和原生产任务衔接计划，生产线各工序日工作时间安排； ③出现生产异常情况的补救措施。 3．月度生产计划管理： （1）公司应根据公司年度生产任务安排和销售订单，每月25日至30日前组织召开月度生产计划会，要编制月度生产计划，并下达给厂长按计划组织生产。 （2）月度生产计划会由总经理或董事长主持，参会人员有：财务会计、保管、采购、厂长、前后道组长、质检组长、安全组长。 （3）月度计划会要总结上月生产情况，并制定下月生产计划。 （4）月度生产计主要有以下划内容： ①月生产任务； ②上月原材料库存情况及材料采购计划； ③上月设备运行情况及设备检修计划； ④生产环节人力资源情况和岗位工作情况，提出员工培训学习计划和人员招聘计划； ⑤如需加班，工作时间更改计划安排； ⑥员工日常生活生产环境和生产安全设备的检查维护计划。 4．生产周计划管理： （1）公司每周五下午5点召开周例会，总结本周生产情况，研究制定下周工作计划。

化工厂常用化工设备简介

化工厂常用化工设备简介 化工设备是指化工生产中静止的或者配有少量传动机构组成的装置，主要用于完成传热、传质和化学反应等过程，或用于储存物料。 化工设备通常按以下方式分类。 1.按照结构特征和用途分为：容器，塔器，热换器，反应器（包括 反应釜，固定床或流化床和管式炉等）、分离器、储存器。 2.按照材料分为：金属设备（碳钢，合金钢，铸铁，铝，铜等），非 金属设备（内衬橡胶，塑料，耐火材料和搪瓷等），其中碳钢设备最常用。 3.按受压情况分为：外压设备（包括真空设备）和内压设备，内压 设备又分为常压设备（操作压力<=0.7MPA）低压设备（0.1 MPA100MPA） 4.按设备静止与否分为：静设备和动设备。静设备（塔、釜、换热 器、干燥器、储罐等）动设备（压缩机、离心机、风机、泵、固体粉碎机械、） 三、化工容器结构与分类 1、基本结构在化工类工厂使用的设备中，有的用来贮存物 料，如各种储罐、计量罐、高位槽；有的用来对物料进行物理处理，如换热器、精馏塔等；有的用于进行化学反应，如聚合

釜，反应器，合成塔等。尽管这些设备作用各不相同，形状结构差异很大，尺寸大小千差万别，内部构件更是多种多样，但它们都有一个外壳，这个外壳就叫化工容器。所以化工容器是化工生产中所用设备外部壳体的总称。由于化工生产中，介质通常具有较高的压力，故化工容器痛常为压力容器。 化工容器一般由筒体、封头、支座、法兰及各种开孔所组成. 1）筒体筒体是化工设备用以储存物料或完成传质、传热或化学反应所需要的工作空间，是化工容器最主要的受压元件之一，其内直径和容积往往需由工艺计算确定。圆柱形筒体（即圆筒）和球形筒体是工程中最常用的筒体结构。 2）封头根据几何形状的不同，封头可以分为球形、椭圆形、碟形、球冠形、锥壳和平盖等几种，其中以椭圆形封头应用最多。封头与筒体的连接方式有可拆连接与不可拆连接（焊接）两种，可拆连接一般采用法兰连接方式。 3）密封装置化工容器上需要有许多密封装置，如封头和筒体间的可拆式连接，容器接管与外管道间可拆连接以及人孔、手孔盖的连接等，可以说化工容器能否正常安全地运行在很大程度上取决于密封装置的可靠性。

化工生产装置检修的分类及特点

安全管理编号：LX-FS-A71727 化工生产装置检修的分类及特点 In the daily work environment, plan the important work to be done in the future, and require the personnel to jointly abide by the corresponding procedures and code of conduct, so that the overall behavior or activity reaches the specified standard 编写：_________________________ 审批：_________________________ 时间：________年_____月_____日 A4打印/ 新修订/ 完整/ 内容可编辑

化工生产装置检修的分类及特点 使用说明：本安全管理资料适用于日常工作环境中对安全相关工作进行具有统筹性，导向性的规划，并要求相关人员共同遵守对应的办事规程与行动准则，使整体行为或活动达到或超越规定的标准。资料内容可按真实状况进行条款调整，套用时请仔细阅读。 一、生产装置检修的分类 石油化工装置和设备的检修分为计划检修和非计划检修。按计划进行的检修称为计划检修。根据计划检修内容、周期和要求不同，计划检修可分为小修、中修、大修。目前，大多数石油化工生产装置都定为一年一次大修。随着新材料、新工艺、新技术、新设备的应用，检修质量的提高和预测技术的发展，一部分石油化工生产装置则实现了两年进行一次大修。 在生产过程中设备突然发生故障或事故，必须进行不停工或临时停工的检修称为计划外检修。这种检修事先难以预料，无法安排检修计划。因此，在目前

生产计划管理制度

1 目的 为规范生产计划的制定、执行、检查与考核，特制定本制度。 2 范围 本制度适用于生产计划的制定、执行、检查及考核。 3 定义 生产计划是指企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排，是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。生产经营计划包括年度、季度和月度计划。 4 职责 4.1 总经理 4.1.1 负责组织拟订和实施生产经营计划。 4.1.2 负责听取生产经营计划执行报告，并拟定调整建议。 4.2 生产技术部 组织编制公司年度、月度生产经营计划。负责生产经营计划执行情况的信息统计、检查与督导。 定期组织对公司生产经营计划落实情况进行总结，起草执行报告，提交总经理审议。负责生产作业计划的编制及调整，维持公司的产供销平衡。负责月度生产作业计划执行情况的协调、检查与督导。负责按要求按时向股份公司报送各项生产经营计划执行进度信息。 4.3 综合部：负责组织绩效考核小组相关部门对各子公司生产经营计划完成情况进行评价，并将评价结果纳入考核。 4.3 其它职能部门：根据生产计划的安排，做好本部门相关工作，确保生产计划的顺利执行。 5 工作内容和控制程序 5.1 年度生产计划 5.1.1 编制与审批 5.1.1.1 年度计划及年度分季计划（含一季度分月计划）在编制全面预算过程中同时进行。 5.1.1.2 生产技术部根据股份公司生产运营部下发的《xx年度经营计划》，结合分公司生产运营情况组织编制分公司下一年度的《xx年度经营计划》。 5.1.1.3 完成经营计划编制工作后，生产技术部将《xx年度经营计划》上报股份公司生产运营部，经股份公司总经理办公会审议，审议内容主要包括主营业务收入及利润两大部分。审议通过后由发展规划部下发至股份公司生产运营部进行计划分解，形成《xx季度经营计划》下发至分公司。 5.1.2 调整及审批 5.1.2.1 若年度经营计划与实际工作开展情况差别较大，每年6月份，在股份公司发展规划部的带领下，生产技术部组织相关部门对现行《xx年度经营计划》进行调整，以销定产，维持公司的产供销平衡。

车间生产计划管理制度

车间生产计划管理制度 1 目的根据公司生产计划管理办法的要求，机加车间对生产进行策划、实施并收集和分析相关信息，以保证生产作业在受控状态下进行，确保产品按期交付。 2 适用范围 适用于机加车间生产计划制定、实施全过程进行分析和控制。 3 定义无 4 职责 4．1车间主任负责发货信息的提供及毛坯进货、辅材料的采购安排，并将车间生产情况形成报表。 4．2生产部内勤负责每周生产计划的编制、生产进度情况的反馈。 4. 4各操作者负责完成每班任务。 5 工作程序 5．1 生产计划的制定、审批和下发 5.1.1车间主任收集整理需求方信息和订单，经评审后交生产部内勤。 5.1.2周生产计划的完成必须保证在客户的需求日之前完成，能够满足插单生产及计划调整的需求。 5.1.3生产部内勤根据已评审的订单，并结合以下实际情况，制定《车间周生产计划看板》。 a）查询库存成品，毛坯和半成品的库存情况，必要时提报缺件清单。 b）订单交货期，必要时与客户进行沟通。 5.1.4周生产计划应在上周末之前完成本周计划的编制，并报车间主任审批。 5.1.5通过审批的周生产计划，应及时下发至相关班组。 5. 2生产计划的准备工作 5.2.1车间主任按公司月生产计划作好前期的生产准备工作（包括人力、设备、工装、技术等），及时将信息反馈至相关部门； 5.2.2各生产班组长按周生产计划及时调整人员和设备以满足要求。

5.2.3各操作者应按周生产计划安排及时准备工量器具。 5.2.4物流组按周生产计划组织好物料（包括毛坯、半成品、成品等），以满足生产所需，同时清理库存场地，保证成品的存放，并及时组织成品的交付，保证物流顺畅。 5．3生产计划的具体实施 5.3.1车间主任应积极协调生产计划执行中与客户有关的问题，并对周生产计划的进度进 行检查、监督或调整。 5.3.2各生产班组长应认真组织本班的生产，安排每周的白班和晚班，并分解计划落实4. 3 各班长负责每班生产计划的具体实施及进度控制。 到人，督促每天生产任务按质按量完成，处理好工序之间的衔接。 5.3.3操作者按车间周生产计划看板上相关信息组织生产物料，并严格按操作规程和工艺 卡进行生产，确保高质高效，安全生产。 5.3.4对于交付进度的临时变更，车间主任应在第一时间以书面或口头的形式通知班长， 有特别时段交付需求的应加以说明。 5.3.5班组长在组织生产时，如遇有特别时段交付需求的，应及时调整，并做好员工工作 以保证产品按时交付，并有权更改看板；当班组长发现因其它原因导致有可能无法按期完 成计划时，应及时通知车间主任，由车间主任与各部门之间协调并解决。 5．5生产进度的统计、分析与考核 5.5.1生产部内勤和各班组长每日应将生产计划完成情况填写至《车间周生产计划看板》 和《车间周生产进度统计表》上，每周一对生产情况进行统计并提出生产中需解决的问题，连同《车间周生产计划看板》交付车间主任进行分析；车间主任分月将所有记录存档保存，每年度的保存至档案室。 5.5.2车间每周末召开一次由车间主任主持的生产会议，各班组长及相关人员参加，检查 当月生产计划完成情况，及下周生产计划实施细则，并针对存在的问题或可能出现的问题 采取纠正和预防措施，将结果报至生产。 5.5.3各生产班组在生产运行过程当中，车间主任对生产计划的生产进度情况进行检查跟踪，遇到问题进行沟通和协调，必要时作出指令性的要求。 5.5.4车间主任应每月根据生产计划的完成情况考核到班组或个人，并将考核结果予以公示。 5.5.5 考核办法：依据《生产车间管理制度》4.5条（生产作业管理）之规定执行。 6 支持 性文件