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标杆管理在班组建设中的作用2

标杆管理在班组建设中的作用

广泛兴起的“标杆热”，正在使我们的企业发生着变化，通过“对标一流、赶超先进、追求卓越”，让优者更优，强者更强，后进变先进，先进变卓越。目前，标杆管理引入我国企业管理体系中，已经成为广大企业做强、做优的有效管理方法，这已经成为企业决策者们的共识。

众所周知，班组是企业的基层组织，是企业各项工作的落脚点，是支撑企业大厦的基础。没有牢固而坚实的班组，企业就是空中楼阁，就会失去企业战略落地的基础和企业基业长青的源泉。因此，身处生产一线的基层班组各项工作做好了，企业才会大有希望。同样广泛开展的对标管理也离不开班组基层组织，活跃在生产一线的班组员工是企业的生力军，是通过对标活动实现企业创收增效、改善管理、革新挖潜、节能减排、增收节支等目标任务的直接参与者。

标杆管理无论从企业战略层面做起，还是从基础层面抓起，最终都要落实到每个员工的工作岗位，都需要全员参与。那么，作为直接为企业创造效益的基层组织——班组该如何开展对标管理呢？

首先，要号召员工从自身岗位做起：处处立标杆、时时对标杆、人人创标杆。自主管理、自我改进、自我提升、紧密结合各自岗位工

作特点，寻找企业内部标杆，即最优工作方法、最佳工作流程，以其为榜样，向其对标找差，改善自我、追赶先进、营造出你追我赶，人人向上的文化氛围，这也为员工参与管理、实现企业战略目标并将个人命运与企业发展紧密连接在一起，并为员工施展才华、贡献聪明才智提供了广阔的天地。

第二，持续改进、追求卓越是标杆管理的核心内涵，对标不是目的，只是手段，目的是通过对标活动，在不断改善的过程中建立起一套全新的标杆化的工作标准，即“基准创建”也称之为创标。立标—对标—达标—创标是一个完整的有机整体，既不能割裂开来，也不能跳跃。企业中70%的问题是管理问题，而这当中大量的问题是在现场、在一线、在基层岗位，员工既是产品的生产者、财富的创造者、又是改善活动的主体，没有他们的直接参与，任何改善活动都是无法实现的，对标改善更是如此，一线的问题要由一线员工去解决，因为他们最清楚问题的症结所在、也最清除应采取哪些措施更具效果，需要的是企业领导者们要为班组员工创造条件、提供平台、通过培训提供方法途径，让员工学会自主改善、自我创新。企业搭台、员工唱戏；目标无终点，改善无止境；企业的事情大家办，办好企业靠大家。班组建设也是如此，基层班组大家建，建好班组靠大家。而标杆管理恰恰是全员共同参与改善活动的最佳途径和有效方法，因此，企业要积极发动，有效激励班组员工投身于对标活动实践中来，形成“比、学、赶、超”的文化氛围，人人不甘落后、争先恐后、千方百计的搞好班组各项工作，为实现企业的总体战略目标做出贡献。

第三，基层班组承载着企业生产、安全、质量、环保、能耗等方方面面的工作，任务繁杂，指标具体。是责任的起点和终端，在对标活动中会通过分析、排查，显现出各种各样的问题，就需要用标杆管理的方法进行分析和梳理，如：安全隐患问题，可用标杆管理一环四法之“责任层级法”逐级分析各层级人员的责任缺失、工作有否不到位、那些基准不健全、去加以完善，创建持续有效的新的工作标准。应用标杆四法之“要素建模法”去分析、提炼、归纳、整理任何一项工作任务，任何一个问题的基本要素和关键要素，如针对安全、质量、生产、技术方面存在的问题，可以发动班组员工，以头脑风暴的方式，运用群体智慧、集思广益分析和讨论，找出产生不良的问题要素有哪些，再深入查找分析其问题产生的背后的本质原因，让隐性问题显性化、背后问题表象化，使隐藏在深层的问题和原因浮出水面，以便于更加准确的采取切实可行而有效的改善方案与措施。在与标杆对象对标时，也要按照“要素建模法”结合自身实际情况，有针对性、有创造性的创标建模，学习先进企业之所以先进的背后的关键成功因素，进行自我完善和创新，这才是我们对标活动的最高境界与追求。

第四，标杆管理倡导“第一次就把事情做对”和“把复杂问题简单化、简单问题标准化、标准问题傻瓜化”。其目的是要在企业中实现全方位的基准创建和科学合理的有效管控。建立起一套健康、有序、高效运营的管理体系和运营秩序。长期以来，在班组管理及生产实践中，大多采用师傅传、帮、带的方式，凭经验、技能干事，很多优秀的技术无法传承下去，造成一人干活一个样，工作效率差异大，标杆

管理的导入，为解决这个问题提供了有效方法，它要求并倡导把我们的各项工作模板化、流程化。把先进人物的先进工作方式方法进行总结、提炼、升华而形成模板，可让新员工在较短的时间胜任工作，做好工作。做到能干事、会干事、干好事。第一次就把事情做对，做好、做优秀。让不同的人、在不同的时间、不同的地点、做同样的事情都能做好，做优秀。由于有了通过实践验证的成功做法所形成的工作模板，便大大消弱了由于人的技能或情绪波动所导致的各种不良问题的发生，有效地保证了工作质量并提升了工作效率。如：降低班组生产中的不良品率，提升一次产品合格率等。基准创建的公式，为把经验转换成知识、知识创建成模板，模板变为企业的沉淀，即经验—知识—沉淀。

综上所述：通过开展以基层班组为主体的企业全方位的对标活动，不仅可以提升班组管理水平、促进和加强班组建设，还必将大大提升企业的总体管理运营水平，提升企业的整体管理效能，使管理功能放大达到1+1>2的效果。

求新、求变是企业永恒的主题、永远的追求，没有持续的改善，企业就没有可持续发展。标杆管理促使企业在不断改善中发展，在不断发展中创新，追赶一流，不断攀登，实现超越，永无止境。

工程施工的特点及难点

第三章工程施工的特点及难点 1、工程施工时按建设单位划分的标段内的所有工程同时施工，施工前要做好充足的人员、机械及材料准备。 2、本工程为剪力墙结构，施工现场所需的钢筋、商砼、加气砼砌块、烧结砖等材料种类较多，如何在施工平面中布置好材料的堆放地点、在施工中确保所需材料的供应以及确保现场劳动力的人数是保证工程顺利进行的关键所在。因此在工程开工前就应做好上述准备工作。 3、由于工程现场需多支施工队伍，因此现场施工部署、施工组织管理、安全环保、杜绝安全隐患等工作都将成为本工程施工的难点，现场项目部必须加强管理，充分调动现场管理人员的能动性，做好一切服务工作，保证工程安全、文明、优质、高效地顺利进行。 4、总承包管理本工程实施总承包管理，将有众多的专业承包商进行交叉施工，如何履行总包责任、权利和义务，站在工程全局的角度对各专业承包商进行通盘策划、高效组织、管理、协调和有效的控制，是我们在本工程中重要和艰巨的任务。项目部必须根据公司的《总承包管理手册》，结合项目的具体情况制定本项目的总承包管理实施细则，报公司总部批准后认真执行。 5、工程的季节性施工影响本工程整体施工将按以下几个阶段进行控制。（1）地下砼结构阶段；（2）主体结构阶段；（3）二次结构、初装修阶段；

以上各阶段将按施工顺序流水施工，由于各阶段施工的工程量都比较大，总工期内两个雨期、两个冬期，其中，基础施工、主体结构、二次结构、装修经历冬雨期施工，因此要制定强有力的冬雨施工措施以保证工程质量。 6、工期要求本工程总建筑面积约52000.00平方米，且经历冬雨季及农忙时节，因此有效作业天数有限，工期较为紧张，土建、安装项目较多，交叉施工项目多。如何通过人、财、物力的投入和有力的保证措施，进行科学的策划、组织、管理，高效的协调和实施，有效的控制工期，使工程按照业主的要求按时完成是本工程施工组织中十分重要的内容。 7、工程的技术难点（1）工程整体设计具有特有的功能性和复杂性，在施工全过程，必须要以一流工程策划，一流的施工组织、管理和协调，一流的控制和实施以及一流的服务，满足设计所要求功能的环保、节能型绿色建筑。（2）地上工程量较大，施工工期长，且经历雨期施工。施工时要做好侧墙的防水工作。（3）基础底板面积较大，后浇带设置纵横交错，应采取有效的措施保证避免钢筋锈蚀与加强砼后期灌注的质量控制，其中后浇带砼施工对后期施工工序安排影响较大。外檐部分施工工序较多，时间跨度大，需投入大量人、机、物以保证施工质量，需重点加强工期进度控制，以便早日施工完毕。车库顶板土方回填量较大，极大影响了地上部分工程施工进度。防水项目工程量较大，接槎多，后浇带等特殊节点比较普遍，所以防水工程是本工程施工中控制的重点。由于业主分包的项目较多，施工时要发挥施工总承包的优势，统一安排，确保工程质量、工期、安全生产目标的实现。

对标管理指标及数据的意义作用

对标管理指标及数据的意义作用随着全球化经济发展步伐加快，市场竞争格局愈加激烈，在瞬息万变的市场竞争环境中要想立于不败之地，企业必须寻找与新的竞争环境相匹配的经营管理模式。对标管理被视为企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式，在同业对标中，对标数据起着重要作用。泓冰标杆企业管理机构近年来专注对标数据统计研究，经过十几年的客户服务及项目经验，拥有各行各业指标体系及对标数据，包括能源、矿业、电力、制造、烟草等行业，涉及生产数据、销售数据、库存数据、固定资产数据等，为正在对标的企业单位提供专业数据服务。对标管理中信息化技术的应用能够推动企业经营管理水平的提高，明确自身位置，找准自身差距，发现管理问题，运用对标数据，制定精益措施，实施针对性改进，促进管理水平提升。研究探索对标信息化平台建设，提升对标工作水平。标杆数据的收集和整理是标杆管理的重要基础，结合行业和自身特点对关键指标进行分解、通过多种技术手段进行科学的数据分析是对标数据库建设管理工作的重中之重。标杆管理强调结合实践，以问题为导向，抓住关键问题去解决。标杆管理可以达到优化流程、量化管理、实现岗位创标建模、指标体系搭建、多部门协同作战、企业持续改进、实现创新落地等目的。其中核心的方法及工具包括：泓冰标杆四法及对标管理软件系统。泓冰标杆四法：泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等

国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。第一法——剪刀思维法剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。第二法——责任层级法责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。第三法——要素建模法要素建模法:就是将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化，从而达到全面全环节管控到位。要素建模法是标杆管理中的精髓，它的作用在于，不论战略问题和宏观问题，

班组建设成果(精选多篇)

班组建设成果(精选多篇) 调合车间五型班组建设年终总结在厂及调合车间领导的关心和帮助下，调合班组根据学习实践科学发展观的精神，经过一年的努力，五型班组建设取得了阶段性的成绩。通过五型班组建设委员会的归纳总结，现将一年来的工作情况总结如下：一学习型班组各岗位员工始终坚持学习本职岗位，干好本职岗位工作，炼就过硬的岗位技能。把学习实践活动的重心倾向于工作实际，年轻的新员工在加强学习的同时，更努力钻研业务知识，把操作规程上的理论知识转变为工作实践，师带徒一帮一在防冻液大干期间取得了突破性的成绩，使实习的新员工能独立上岗，独立操作，解决了大干期间车间人员短缺的难题。在工作中，员工之间能结合实际相互考试活动生动地活跃了班组学习氛围，提高了班组员工的岗位工作技能。在仪表室建立《学习园地》，定期由马田和谢彪等员工更新，让班组每名员工从《学习园地》中了解更多的知识。二安全型 1 认真组织班组员工学习公司的各项安全管理规定，将安全管理，安全工作规范化、制度化。 2 每周二安全会做好安全经验分享，并且将自己知道安全经验，分享给让每名员工，从中吸取经验教训。 3 安全班组建设贯穿于全年的每一项工作，抓好一年的季节安全工作，夏季的防雷电，防洪。冬季防冻，防凝，防滑。 4 五型班组建设中对安全工作有了新的认识和提高。夏天防冻液大干期间，车间面临着消防管线的铺设，罐区储罐除锈，罐区管线改造等等多项工程，在安全动火，用电，动土方面，班组始终坚持“安全第一、稳中求快”的原则，将安全工作抓到实处，抓在细处，既保证了车间的安全生产，也为包装车间的正常装油打下了坚实的基础。 5为防止施工人员在罐区乱搭乱用电，造成安全隐患，规范安全管理，在多处用电设施上喷上了安全警示牌和围上了安全栅栏。 6入冬之际，为防止罐区防冻凝管线出现冻凝，冻裂，班组加强了白夜班的巡检管理，并且更换了陈旧的防冻凝点巡检牌。三清洁型 1 严抓罐区，泵房管线跑、冒、滴、漏现象，做到罐区管线阀门无漏油现象。 2 抓好仪表室内水杯，安全帽，阀门扳等的物品定位摆放，做到领导在与不在一个样。 3 加强仪表室内地面卫生管理，地面卫生情况好坏纳入交接班内容。

工程特点重难点分析及其解决措施终稿

第三章工程的特点、重点与难点及其应对措施在充分理解招标文件、招标文件答疑会议纪要以及招标设计图的基础上，结合我单位现场调查和踏勘以及多年类似工程施工经验总结，对本工程施工组织围绕“七个特点、五个重点和一个难点”进行展开。 1．工程特点 1.1.地下水水位高，地下水丰富工程地处部位地下水丰富，特别是受长江及汛期的影响，对明挖基坑、的开挖，结构抗浮稳定性及外墙防渗有影响，施工中要求注意上述影响，配合降水设计、作好施工与监控工作，合理选取注浆止水的参数，保证施工进度与质量。 1.2．施工工期紧本标段工程涉及施工工法多，交叉平行作业施工多,有效的组织车站施工，均为工程考虑的重点。积玉桥站北端头盾构井结构要求在2008年9月30日前提交，总工期为23个月,节点工期紧、工期压力大，需合理配置资源、科学组织施工，确保节点工期及总工期目标实现。 1.3．施工干扰大及协调难度大车站位于和平大道与四马路交叉处，东南面为玉桥新都，东北面为物产供电分局，施工紧邻其进行，容易造成互相干扰；北面端头井处拆迁尚未完成，二期施工Ⅱ号出入口西面拆迁尚未开始。这些步确定因素都对施工进行造成了干扰。且本工程部分地段处于城市主干道，地下管线较多。施工过程中需对管线权属单位，包括市政、城管、给排水、电力、电信、煤气等相关单位进行协调，还需处理与车站相邻区间盾构标段的相关单位的施工干扰问题，协调难度较大。 1.4．交通导流量大

和平大道依长江延伸，为武昌区交通主干道。积玉桥站位于和平大道与四马路交叉处，延和平大道东侧布置。和平大道作为交通主干道，交通流量较大，施工过程中不能中断交通，计划分三期施工，施工过程中制定详细的交通导流措施以保证工程的正常进行。 1.5．文明施工、环境保护要求高本标段位于武汉市区内，市容标准高，为保证地铁车站明挖施工时，基坑土方开挖及围护结构施工过程产生的泥浆、污水不对周边环境造成污染，达到施工与周边环境、景观相协调的文明施工标准工地的要求，必须高起点、严要求，采取切实可行的技术措施、加大投入、文明施工。对泥浆进行收集、分离后用密封车厢运至指定地点堆放，污水经沉淀过滤达到排放标准后排入城市污水管。 1.6．基坑的止水及变形控制要求高车站地处长江边，地基为软土地层，地质条件差、地下水位高，车站基坑范围内主要地层为①-1杂填土、①-2素填土、①-3淤泥，下卧③-1粉土、③-2a淤泥质土、③-2粉质粘土③-5粉质粘土、④-2粉细砂、④-3中粗砂、⑦-1粘土、⑦-2粉质粘土、⑦-3粉质粘土⑨含砾土、20泥岩以及20b粉砂岩。砂性土透水性强，饱和砂质粉土振动易液化，易坍塌变形，在动水条件下易产生流砂、开挖面失稳等现象。淤泥质土含水率高，触变灵敏 1.4～3.3m，承压水头埋深10.96~13.24m，介于车站底板以上。这些因素对降水施工，基坑的挡土、止水及抗变形要求高。 1.7．结构防水要求严武汉地区地下水位高、土体含水量大，渗透系数大，因此地下工程的防水效果是决定本工程成败的关键。本工程地下车站防水等级为一级，风亭及出入口通道的防水等级为二级，不允许渗水，结构表面无湿渍，防水混凝土抗渗等级不小于S8，迎水面裂缝的宽度不大于0.2㎜，背水面裂缝宽度不大于0.3㎜。施工中认真落实设计对支护结构、顶板、底板、变形缝、施工缝等结构防水的处理，制定专项措施，确保防水工程质量。

企业推行卓越绩效模式的作用及意义

企业推行卓越绩效模式的作用和意义企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义：（一）、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业的共同追求，也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入，可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验。（二）、对实现公司战略目标具有重要意义。通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。（三）、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。（四）、争创全国质量管理奖，树立卓越品牌形象，具有重要意义。

实施卓越绩效模式对企业的作用和意义 “卓越绩效标准”是一种实现企业卓越绩效的系统方法，它被国际上称为“企业成功的路线图”。实施卓越绩效模式对企业的作用和意义在于以下几个方面。 1．引导企业以系统的方法进行经营管理 “卓越绩效标准”内容包括七大方面：（1）领导、（2）战略、（3）顾客和市场、（4）资源、（5）过程管理、（6）测量分析改进、（7）经营结果。前面六大内容，是企业经营管理的六大“过程”，标准对其均提出了明确的要求，这些要求体现了企业经营管理的系统性，只有全面满足了这些要求，企业才会有卓越的“经营结果”。 2．促进企业实现管理创新管理创新是卓越绩效模式的核心价值观之一。创新不仅仅在于研发和技术部门，同样适用于战略、人力资源、市场营销等管理领域。“卓越绩效标准”的各项要求充分体现了管理也是生产力的思想，并要求将管理创新融入到企业文化和日常工作中。 3．促使企业不断改进，保持和提升竞争能力 “卓越绩效标准”的条款都突出了改进、标杆管理的思想，以促使企业不断提升自身的竞争力。标准采用了独特的A-D-L-I成熟度评价方法，即：“方法”（Approach），评价企业在六大管理要素方面采用的方式方法，以及这些方法的适宜性、有效性和可重复性；“展开”（Deployment），评价企业以上方法的展开程度，即方法是否持

班组特色工作亮点.doc

第一篇、班级工作亮点班组特色工作亮点一、期初创建工作，忙碌是快乐期初，学校要求各班创建特色班级，并要围绕特色主题拟定工作计划。一接到工作，我就开始思索起来，心里想着要为孩子们制定一份有意义的特色计划，让他们在活动中获益。良好的开头是成功的一半。入学，抓紧对学校各项纪律规定，行为规范教育是很有必要的。因此，我一边强化常规教育，如在行为上，从开学第一天开始，要求每个学生做到严格校纪，不迟到早退。上下楼梯要轻声慢步，要靠右行走，放学后的路队要整齐，有精神，就餐要有序，讲文明，课间不要大声喧哗，同学间要学会宽容，要融洽相处在严格要求的同时，我还创设真诚的教育氛围和实践的机会，使班级工作便很快上轨，为今后班级各项工作打下良好的基础。另一边则着手特色班级的工作。 1、师生共同讨论。学生是特色创建的主人。班会课，我和学生们一起讨论创建特色班级的事，一来征求他们的意见，二则可以调动孩子们的积极性，意在让学生能全程参与，能在接下来的活动中更自主地将其执行完成。学生各说己见，最后我们将目标锁定读书。

2、用心布置教室。特色内容敲定后，我马上写计划。另一头忙着搜集资料，布置教室。我想，既然是创建读书特色班级，就该把教室布置出具有浓浓书香味的韵味来。于是，我设计了“书吧”“我们爱读书”专栏，学生把自己喜爱的书籍从家里拿来供大家一起赏读。并把学习的读后感及时地张贴上去。同一时期，我还出了一期全新的黑板报，在不停手的忙碌中，教室终于布置一新。看着学生如此充满浓浓书香的教室里学习，心里真高兴。班会课，我向学生介绍班级布置的意义，要求他们能在课间仔细去阅读，我告诉孩子们我们的特色班级正式成立，我们要按照计划努力做好制定的工作。 3、忙碌中收获快乐。期初是个繁忙的阶段，特色创建工作占据了大量的时间，那几天，我的办公桌、教室成了一个微型作坊台，画呀，剪呀，贴呀，发现需要补充的内容，立刻跑打印。然后，做好一样就贴上墙，接着再做下一个收获是快乐的，这是孩子对我工作肯定。每当看见孩子们驻足观望教室文化的时候，我想着忙碌也是快乐的，他们给了我更多的信心。二、创建工程，往复和提高整个创建工作，我始终以开展有益的读书活动为中心，吸引学生坚持读书，培养良好的读书习惯，让孩子在书的海洋中自由畅游，汲取养分，与好书结成朋友，将创建工作积极的开展下去。

标杆管理的定义

标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。标杆环：又称为“泓冰标杆环”。它由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。创标——运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。

泓冰标杆管理四法简介: 泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。第一法——剪刀思维法剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。第二法——责任层级法责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案

工程特点及难点亮点

工程主要施工特点和难点、亮点 1．工程规模大，总建筑面积为19689平方米，土建及安装分部分项工程体量多，单层施工面积较大，施工过程中，若管理不到位，易出现疏于管理及控制的施工作业面，从而出现管理盲区，施工难度较大。针对该工程单层施工面积大的特点，公司给该工程项目部配备了专业齐备的管理人员，结合工程实际情况，化整体为局部，对施工现场进行分区分片管理，责任落实到人，每日召开工程例会，由项目经理牵头，统一指挥协调，各管理人员分工明确，施工现场形成齐抓共管的良好局面，使工程施工质量始终处于受控状态。 2、该工程柱、梁、板均为现浇砼，砼浇筑体量大，工期紧，且砼多为大面积浇筑，合理留置施工缝，确保大面积砼浇筑无收缩裂纹，切实保证砼强度达到设计要求，是本工程主体结构施工成败的关键。为确保工程施工质量和进度，施工前编制切实可行的混凝土浇筑方案。根据施工规范结合图纸要求将本工程划分为三施工区段，合理设置后浇带，采用现场搅拌和部分商品混凝土泵送连续浇筑。项目部指定专业质检员与监理对进场的预拌混凝土进行坍落度检测、试块见证取样工作，混凝土浇筑后，采取有效的养护措施，保证混凝土达到设计强度。 3、楼层现浇面负弯矩筋保护层厚度及楼层现浇面浇筑厚

度控制难度高。由于本工程每层现浇柱、梁、板作业面面积较大，如何保证楼板钢筋有效截面尺寸、负弯矩筋保护层厚度及现浇混凝土楼板厚度，是施工过程中面临的一项重要工作。对此，在混凝土现浇板施工中，设置了专门的标高控制标志，负弯矩钢筋下采用Φ14钢筋支撑马凳，混凝土浇筑时铺设架空板，确保了楼板的截面尺寸及负筋的位置，质量通病得到了有效的解决。为了控制板厚，除在每间四个角的钢筋上做出标高控制点外，还在每间中间部位预埋塑料管控制板厚。 4、防水工程量大，屋面、卫生间防水施工均要求无渗漏，施工难度高。针对上述技术难题，防水工程施工选调有专业资质及多年防水工程施工经验的施工队伍，屋面采用聚氨酯保温PVC 卷材防水，界格合理，卫生间防水采用聚胺脂涂膜防水，防水层施工完毕后，坡度正确，无积水，经24小时蓄水试验，无渗漏。 6．由于该工程长度较大，且为框剪结构，室内填充内墙采用新型材料砌筑，要保证大面积的内外墙面抹灰无空鼓、裂纹，施工难度较大。外墙抹灰掺加抗裂纤维，有效的减少了裂缝的产生 7、装饰工程质量要求高，设计高雅，严把装饰材料质量，

加强班组建设提升班组管理水平

加强班组建设提升班组管理水平班组建设是企业管理建设的基础。班组管理的水平体现着企业的执行力和竞争力，更重要的是班组建设作为企业的基础管理工作还是企业文化建设的载体，企业的几乎所有的生产经营活动和相关人员的培养都离不开班组，所以我们应该从以下几点加强班组建设与提升班组管理水平。第一、加强班组建设要建立健全班组规章制度没有规矩不成方圆，没有制度就没有管理的标准可循。以公司及车间各先项规章制度为标准，制定出符合本班组规章制度。一个班组若没有清晰的制度，所有的员工都会率性而为，所有的工作都无法正常有序的进行。所以建立健全班组管理制度是搞好班组管理工作的前提。班组规章制度规范员工的行为，按工艺流程、岗位及工艺指标要求规范员工的操作行为，使员工在工作中各司其职，完成公司及车间的下达的各项工作任务。第二、加强班组建设要重视全员参与，搞好班组成员的团结。班组建设不仅是班长个人的事情，更是班组全体成员的事情，必须要充分调动起班组成员的积极性。一个班组，最重要的就是团结，最需要的就是凝聚力。而关心班员生活是抓好各项工作的重要基础，是班组成员之间相互团结的纽带。还要注重员工的精神生活，及时了解员工的思想动态，员工遇到的困难与困惑，班组及时解决或员工之间进行多沟通多交流，班组解决不了的及时反映给车间领导进行解决。进而使员工踏实认真的工作，无后顾之忧。

第三、加强班组建设要重视学习型班组的建设。班组建设要持之以恒就必须加强学习，才能提供可持续发展的动力。这就要求每一名员工必须加强业务理论、操作技能的学习，提高业务知识技能和文明操作水平；加强科学文化知识的学习，陶冶情操，提升自身修养。通过不断的学习，将班组成员培养成“三懂四会”（懂性能、懂原理、懂结构、会操作、会检查、会保养、会排除一般故障）的人才。用掌握的知识解决工作中出现的问题，做到学以致用，要善于总结工作中的经验，不断提高班组业务技能及操作水平。“榜样的力量是无穷的”，“火车跑得快，全靠车头带”。所以班长首先得以身作则，有过硬的业务水准，才能做好模范带头作用，才能比较权威地检查全班人员的工作质量操作规范，才能发现问题并及时准确地处理。班长应以实际行动带动班组成员全面提高业务知识。在实际工作中，有目的的开展如操作交流、技术探讨等活动，使班组内形成“比、学、赶、帮、超”的工作氛围，还可以鼓励员工不断地自我充值，不断地丰富文化内涵，那样每个员工都会感觉到其实工作也不是那么枯燥乏味，每一天都是不同的一天，都是上进的一天，是收获的一天，都会感受到成长与发展的快乐。第四、加强班组建设要以“5S”现场管理为标准结合实际依据生产现场公司及车间的各项管理要求，在班组内推广“5S”现场管理工作法，从设备管理及卫生、备品备件存放、工器具的摆放、集控室布置摆放到标识标牌、环境卫生等都统一规范，使

对标管理的定义_什么是标杆管理

标杆（对标）管理的定义什么是标杆管理？标杆管理的定义是什么？目前很多单位的负责人都在考虑做对标，但是对对标管理是什么一无所知，下面让我们从其理论部分开始了解一下对标管理。希望下面的介绍可以对您有所帮助。标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。标杆环： “标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。

对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。泓冰标杆管理四法: 泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。第一法——剪刀思维法剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。

本工程特点难点及监理工作重点

本工程特点及实施难点：一、施工工期紧、工序穿插多。本工程工期要求非常紧，需要在施工中加强计划管理和各种措施以科学组织来实现工期目标。所有单体工程的施工，均从基坑开挖至交工验收，经历包括由业主指定的专业分包工程施工工序在内的所有工序，尤其在后期装饰、安装阶段，本阶段施工的八个单体及后续开工的单体造成现场工序穿插比较多，材料、人员、机械的使用调配不但影响工程的整体质量，而且存在较大的安全隐患，因此合理安排工序和科学组织协调是关键。我单位监理的烟台金苹果花园项目当时面临同样的情况，在其实施过程中，先制定了每个单体的进度计划，在单体施工进度计划的基础上将整个项目的水电配置、进出道路、办公场地、塔吊安装位置及安装时间等纳入到总计划安排中，制定了整个项目的施工网络进度计划。在网络进度计划中明确控制节点，在进度计划的基础上根据消耗量定额制定了材料供应计划和人员、机械使用计划，而后明确资金使用计划。计划制定完成后采取了组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理等一系列措施。特别是奖罚措施坚定不移的实施确保了总体计划的实现。在前期充分调研制动进度计划后，其实现的关键一是参建各方给予重视，出现偏差时能够及时积极协调，主动调整人、材、机的使用量和工作时间，二是资金必须按照合同约定确保到位。二、物资供应及专业分包协调工作量大。小区住宅建设过程中势必存在材料、设备采供既有由甲方采供的材料、设备，又有由施工单位自行采供的其它材料、设备。多项专业分项工程即有建设方指定专业分包施工，又有施工单位的专业班组，期间需要大量的协调工作。在以往的项目上，材料、设备的采供不管是建设方采供还是施工方采供均有施工总承包单位现场代管，其它单位根据情况向总承包单位缴纳一定的配合协调费用。作为项目建设的参建各方均明确主要责任体、次要责任体，主要责任体必须确保材料设备的质量、供应的数量和及时性，次要责任体有提前提出计划、到期提醒的责任，对于一些易损材料要考虑余量。

企业创新成果标杆、亮点班组建设

标杆、亮点班组建设实施背景随着公司班组建设的不断深入，班组建设总体方向为管理更加高效、指挥更加直接、信息更加通畅、工作更加规范、人力资源更加集中。为了实现这一目标，XX公司下一步班组建设的总体思路是：“管理信息化、指挥可视化、行为规范化”，有计划、有步骤的强化班组建设，从而，从根本上实现扁平化管理。成果的内涵和主要特色（一）以信息化管理，规范班组建设，体现扁平化具体的做法是，以XX公司达标班组标准为基础，开发班组建设管理软件和分公司班组建设管理页面，这样做的好处是，首先可以进一步规范班组的管理，对促进班组的正规化、规范化管理将起到决定性作用。其次是各级管理者可以通过页面直接看到班组的各项管理情况，可以通过视频系统，参与班组的民主管理、创新活动等，对班组建设情况进行监督、指导。从而体现扁平化的高效、快捷、直接。（二）班组建设的行为标准化班组行为建设是通过制度、管理与教育训练，使员工行为规范化，班组行为建设具体体现在团队学习、团队创造、民主管理、共建小家等。班组环境建设是班组行为建设的一个重要内容。班组环境建设原则上由两大基本要素组成。一

是基础要素。二是应用要素，及各种管理、考核标准等。因此，广泛运用6s管理是达到班组行为标准化的重要手段。（三）突出急所，强化素质提高班组管理是人人参与的管理，员工素质的高低决定班组管理的水平高低，而提高班组长的素质则是班组管理的急所。目前，我们的班组长普遍存在着“能干，不能讲、不会写、不善管”的问题。班组长是兵头将尾，直接与在生产一线作业的员工打交道，除了完成自己的作业任务外，还肩负着传达企业生产任务，了解员工思想变化，解决实际问题的重任。所以，班组长不仅是承上启下者、上传下达者，还应该是管理者和精神领袖。因此，提高班组长的素质是急中之急，重中之重。主要内容和做法班组文化是班组管理的灵魂，班组文化建设是班组建设的主要内容。优秀而独特的班组文化是企业战略发展的重要构成内容，优秀的班组文化对于增强班组员工的凝聚力，增强员工的团队精神，培养员工新的企业理念、新的价值观有着十分重要的作用。班组文化建设必须紧紧围绕着人们如何相处、如何实现自我、如何发展自我开展，班组文化建设不仅要注重员工思想素质和职业素质的提高，还要引导员工树立爱岗敬业、忠诚企业、奉献社会的良好职业道德作风。是企业文化的重要组成部分。班组文化的基本表现形式主要有两个方面，一是班组理念的塑造，二是班组行为建设。

标杆管理重要性认识与实施

标杆管理重要性认识与实施中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。富瑞分公司作为同行业中的新兴企业，知道自己的不足和差距才是公司不断发展的动力，无疑推行标杆管理将是最快捷、实用的途径。针对标杆管理的学习谈一点认识以供共勉。一、标杆管理的起源及应用现状自施乐(Xerox)公司成功首开标杆管理以来，全球众多的知名企业，如IBM、AT&T、Kodak、美孚石油等世界500强企业，纷纷把标杆管理作为竞争的最佳指导，优化企业实践，来改善或巩固自己的竞争地位。标杆管理成为了国外企业公认的一种“求强”的管理方式，它也被列为“美国国家品质奖”审核的一项关键项目。而且，在国外它已得到了政府公共部门等非企业组织的重视和应用，并收到了良好的效果。“标杆管理”一词在国内也已不再陌生，我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。实际上通俗地讲，标杆管理就是“向榜样学习”，道理非常简单，但标杆管理不是一句口号，而是一个行之有效的方法体系，是解决向榜样学什么、怎么学、以及要学得怎样的“成绩”等关键问题的利器。二、标杆管理的定义及内涵

美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善经营绩效的信息。”借鉴这个定义，本文认为标杆管理是以一种系统化、结构化的方式来不断地寻找和甄别业界或其他行业中某一层面的最佳实践，并将本组织的相同层面与其进行比较，找出差距，进而引进最佳实践，以提高绩效并进行赶超的一种持续的管理活动。标杆管理蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。标杆管理虽然产生于企业，但由于其本身具有的学习性和开放性，它同样适用于政府公共部门等非企业组织，它背后的理念是开放的：主动谦虚地以“合作”和“双赢”的态度向一切可以借鉴的最佳实践进行创造性地学习，不断地实现绩效的突破、提高、超越。三、标杆管理的实施标杆管理属于应用研究，它有其系统化、结构化的实施步骤。经查阅大量的资料归纳、总结了如下一些学习心得，仅供探讨。 1 确定标杆项目及目标、范围；明确的目标和一个控制严格、界定清晰的范围对成功地实施标杆管理是必不可少的，可以避免实施标杆管理过程中的盲目性。 2 分析自己的程序勾画出一张详尽图表，展示标杆项目工作程序中的每一步骤和工作程序彼此之间的关系，并定位关键点，注明工作程序的完成方式，以便对实际正在运作的情况有一个透彻了解。 3 考察潜在的标杆对象(合作伙伴)；标杆管理小组要从尽可能

工程总体概述及项目特点重点难点分析

第一章工程总体概述及项目特点、重点、难点分析第一节工程概况 1 工程基本情况工程名称：重庆江北国际机场东航站区及第三跑道建设工程新建T3A航站楼、综合交通枢纽和ITC大楼消防工程二标段工程地点：重庆江北国际机场招标人：重庆机场集团有限公司招标代理单位：新华招标有限公司 2 项目概况 2.1 新建综合交通枢纽概况新建综合交通枢纽：本建筑为多层建筑，地上部分耐火等级为贰级，地下室耐火等级为壹级。综合交通枢纽工程建筑面积约34万平方米，包含停车楼及地面交通枢纽、城铁机场站、轨道10号线机场T3A航站楼站、轨道交通换乘大厅以及员工值班用房和食堂。其中停车楼及地面交通枢纽工程层数为地上三层地下两层（不包括城铁、地铁部分）；城际铁路机场段全长约4.5公里，设T3航站楼站，共地下三层；轨道10号线机场段设T3航站楼站，为地下岛式车站，位于城铁T3航站楼站之上；轨道交通换乘大厅包含换乘大厅、换乘通道和设备用房。 2.2新建ITC大楼概况新建ITC大楼设计耐火等级为壹级。大楼为机场的信息中心，总建筑面积为1.5万平方米，地下一层，地上六层。 3 投标范围按照招标文件及设计图纸的要求完成重庆江北国际机场新建综合交通枢纽和ITC大楼的消防工程，消防工程包括消火栓系统、消防喷淋系统、消防水炮系统、气体灭火系统、泡沫灭火系统、消防报警系统（包括大空间报

警系统）、防火剩余电流动作报警系统（或电气火灾监控系统）和集中控制型消防应急灯系统，所承担工程的深化设计、设备采购、包装、运输、保管、布线、安装、综合调试、配合调试、验收等施工内容。 4 工期 4.1总工期计划开工日期：2015年1月20日计划竣工日期：2015年12月31日总工期：346日历天 4.2节点工期吊顶和墙内主要管线敷设完成：2015年3月31日；消防工程末端点位安装完成：2015年8月31日；消防工程自身联动调试完毕具备接受消防检测单位验收条件：2015年10月31日；消防工程专项验收且合格：2015年11月30日。工期以及节点工期随整体工程进度实时调整。如若中标，我司将按照黄奇帆市长的最新指示：“东区扩建工程务必在2016年一季度完成竣工验收，2016年二季度投入使用”的总体要求，合理制定重庆江北国际机场东航站区及第三跑道建设工程新建T3A航站楼、综合交通枢纽和ITC大楼消防工程二标段工程的节点工期，按时、保质完成重庆市委、市政府确定的建设目标。

什么是泓冰标杆管理

什么是泓冰标杆管理陈泓冰标杆管理体系，以辩证唯物主义为理论指导，来源于社会实践，作用于社会实践，检验于社会实践，以崭新的理念，实现了管理学领域的一个飞跃。陈泓冰：全球全面标杆（基准）管理模式理论体系创始人；国家质量奖卓越绩效实践研究者；“标杆兴国论”的倡导者；基准经济学理论奠基人；要素管理、战略协同理论奠基人；品牌国际化及跨文化管理、精细化、精益管理、集团管控、政府创新、国家质量奖卓越绩效管理高级顾问。陈泓冰老师有着从销售人员到国外大型综合集团市场总监、国内中型企业集团副总经理，从管理咨询师至高级培训师等从业经历。目前为多家知名大学客座、特邀教授。陈泓冰老师曾任职于国际TANICO销售总监（海外），带领多国籍销售团队，客户遍及亚非欧美50多个国家，并在海外指导大型中国商贸城规划及运营；陈泓冰老师曾任职于北京某集团投资顾问公司副总（实体投资及房地产），创下全国地产单价最高纪录（50.08元/天/米），大型地产开业筹备时间最短纪录（立项到开业20天）；陈泓冰老师曾任职于JAMEWISH国际品牌顾问公司高级咨询师，与多个全国知名专家合作数十个大型咨询项目，塑造多个全国知名品牌。标杆管理又称为“基准管理”。“标”是指标准，“杆”是指参照物。 “标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是工作方法，模式，流程，或是某一个具体标准。标杆管理的本质意义是通过不断地“测量分析与持续改进”，在立标、对标、达标、创标的过程中，创造组织自身的管理模式或者工作模板，从而推进管理工作的科学化、简约化、高效化，最终达到建设卓越组织，提高工作效率，优化管理环境，极大地创造价值和效益的目的。陈泓冰以20年的工作实践和广泛的社会调研为基础，以美国目前最先进的标杆管理为最初研究起点，融合西方众多哲学思想、管理理念和中华传统文化、本土现代管理经验于一体，汲取精华，去其糟粕，立“主脑”，剪“支脉”，研究创建了一套简单、直接的解决问题的实际操作方法——泓冰标杆管理体系。泓冰标杆管理四法，是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采

标杆管理

基于标杆管理的绩效考核第一节标杆管理的形成和演变 1.什么是标杆管理标杆管理,也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准化等。标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。所谓标杆即Benchmark，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。标杆管理实质上就是模仿和创造，是一个有目的有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。综合一些权威学者和机构对于标杆管理的诠释，我们可以这样来描述标杆管理：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。 2.标杆管理的产生背景公元前4世纪的时候，古老的中国就有了标杆管理的思想。中国古代著名的军事家孙武在其流芳百世的《孙子兵法》中写道：“知己知彼，百战不殆”。事实上，西方学者也把《孙子兵法》视为标杆管理的理论基础。理论化、系统化的标杆管理必须首先提及美国的施乐公司，实际上，视其为标杆管理你的鼻祖也不为过。早在1979年，施乐公司最先提出“标杆管理”的概念，一开始只是在公司的几个部门做标杆管理，到1980年扩展到整个公司范围。当时以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造的成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻，市场占有率锐减。为了应对此挑战，公司最高层领导决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划。公司派雇员到日本的合作伙伴—富士施乐以及其他日本公司进行考察，详细了解竞争对手的情况。接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距咋么才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%，公司重新赢得了原先市场占有率。行业内有关机构连续数年评比，就复印机六大类产品中施乐公司有四类在可靠性和质量方面名列第一。 3.标杆管理的发展与现状 3.1标杆管理的发展第一阶段：进行竞争产品的比较分析第二阶段：进行工艺流程的标杆管理阶段第三阶段：标杆管理最佳企业管理实践的阶段第四阶段：战略性标杆管理阶段第五阶段：全球标杆管理阶段 3.2标杆管理的现状施乐公司在标杆管理方面首开先河后，美国许多大公司也群起效尤，纷纷展开此项研究。

班组建设亮点1

班组建设亮点大家好，我是xxxx公司35KV变电站班长 xxxx，班组建设是个“持久之刃”。我们在去年获得“红旗班组”以来我们并没有因自己取得的成绩而松懈，反而是以更大的工作热情投入到班组建设中来。如今各部分工作都取得了良好的成效，为xxxx公司树立了一个良好的形象。特别是我们在坚持原来的基础上，进一步地深入实施精细化管理，在成本控制细化、技能练兵细化、安全文化建设细化上取得了不错的效果。今天我将我们努力取得的经验成果和心得体会与大家共同分享、交流，请大家多多指点。首先我还得旧话重提解释一下什么是精益化管理，因为只有深刻的理解精益化管理的真正含义才能为我们的班组建设提供明确的思路、提供深入细化五好班组各项指标的方法。精益的定义：以客户价值为导向，消除浪费，增加价值，持续改善，从而最大限度的发挥企业各类资源的效能，实现企业价值最大化。精益化管理的基本理念是通过查找和消除管理、运行过程中各种各样的弊端来达到提高员工素质、高效服务、满意服务的目的。精益，与其说是一种新的生产方式，不如说是一种新的生产方式的变革。精益，是一种颠覆。它会让人经历痛苦，但在颠覆后，它能创造奇迹。精益从根本上着手，将贯穿精良体制和持续改善融入系统，逐渐形成全方面精良的企业文化。

在工作中，我们根据班组建设的阶段性要求，提出新型管理模式，将精益化管理的脉络贯穿班组建设的始终，用高质量、高水平、高效率的管理方针引导、启发员工，从思维模式上进一步完善长期固守的班组管理理念，同时以此为突破点继续深入细化班组建设。班组建设“五项指标”是班组建设的基石，涵盖企业文化、经营生产、安全管理、技术服务、品质形象等多层次的管理理念，在去年我们将粗放型发展向精益化发展模式转变的基础上，我们今年则是依据精益化管理进一步的细化我们原来的各项制度。 1、制度建设精益化我们建立了例会、学习等7项适合本班组的管理制度以优化管理制度，实行业务绩效制方针，不断提高员工业务水平，走业务高水平、服务高质量的精益化路线，同时在生产实践中不断完善我们的制度建设。 2、安全生产精益化安全作为企业可持续发展的保障，任何一个环节的疏忽都能导致无法估量的损失，因此我们在原来的基础上着重安全文化建设细化。安全文化建设必须坚持以人为本，必须坚持服务大局，必须坚持重在创新，必须坚持重在建设，今年在总结这几年安全文化建设的基础上，我们第一个提出了安全文化建设应该遵循的原则。根据这一原则的指导，我们又率先提出了班组安全文化建设总框架。一、确定一个总目标，铸安全理念之魂，强安全行为规范之基；突出坚持以人为