万科-平衡记分卡案例

案例编号：

案例名称：万科公司平衡计分卡应用带来的启示

适用课程：《管理会计学》、《管理会计理论与实务》

选用课程：《管理会计学》

编写目的：本案例旨在引导学员进一步关注平衡计分卡（BSC）在企业绩效评价中的应用。依据本案例的资料，一方面，学员能够更好的理解企业选

择平衡计分卡作为公司绩效评价的原因，以及平衡计分卡的优缺点等。

另一方面，学员可以将理论结合实际，深入的了解平衡计分卡的设计

思路。比照传统绩效评价体系，学员对平衡计分卡能有新的认识，能

清楚辨析出它们的异同。当然平衡计分卡也存在一些问题，本案例对

房地产行业实施平衡计分卡提出了一些注意事项，学员可以重点关注，

了解国内行业环境对于平衡计分卡的限制问题。

知识点：平衡计分卡、绩效评价

关键词：平衡计分卡、绩效评价、企业战略

案例摘要：1999年万科公司为实现人力资源的战略牵引力，在高层的支持下，执行副总裁组织人力、财力试推行平衡计分卡。2000年万科公司正

式运用平衡计分卡，2002年公司平衡计分卡的应用初具规模。2003

年，平衡计分卡终于在万科扎下了根，直到现在平衡计分卡的应用仍

受到万科公司的高度重视。在应用平衡计分卡的过程中，万科公司用

文字明确总结了公司的宗旨远景价值观，形成了滚动的中期战略制定

与检讨系统，开展每年一度的集团战略全国宣讲活动，发展并完善了

公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。本案例选择万科公司，

一方面是由于其运用平衡计分卡进行业绩评价的经验相当丰富，体系

非常完善。另一方面是因为万科集团是国内知名的房地产公司，这对

于吸引学员注意，引导其更深入地学习平衡计分卡及其运用起到了很

好的效果。

提供单位：天津商业大学

案例作者：唐毅泓：天津商业大学MPAcc《管理会计学》课程任课教师，负责本案例的设计、总篡与修订；刘曦：天津商业大学研究生院会计硕士研

究生，负责本案例原始数据、主要分析素材。

编写时间：2015年6月

万科公司平衡计分卡应用带来的启示

随着我国经济的快速增长，整个房地产市场呈现国际化趋势，房地产企业所面临的外部环境也越来越复杂，竞争越来越激烈。企业为获取持续竞争优势，提高核心竞争力，纷纷引入企业战略管理体系，其中平衡计分卡作为一种以信息为基础、将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合的战略管理系统得到了广泛的应用。这里我们以万科公司平衡计分卡应用为实例，分析平衡计分卡在实践中的应用，对战略地图和各项指标作简要介绍，同时对其在实际应用中的部分问题做进一步的思考。

一、背景介绍

平衡计分卡是哈佛商学院卡普兰教授和美国复兴战略集团总裁诺顿通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出来的绩效评价理论。他们在1996年发表的《平衡计分卡：将战略转化为行动》的书中提出企业的绩效评价应从信息时代企业战略管理的要求出发，针对传统财务指标体系的局限性，指出企业的绩效度量体系应当能够将战略传播到组织的各个部分，使部门和个人目标与组织战略保持一致，同时能够定期地对战略进行系统性评估，以及提供反馈以促进战略学习和改进过程。平衡计分卡将企业的使命和战略转化为一套全面的衡量未来业绩的驱动因素指标，实现了战略和绩效的有机结合。

图1.1是卡普兰教授等人根据平衡计分卡理论，提出的平衡计分卡模型。该模型从四方面衡量绩效：一方面考核企业的产出，另一方面考核企业未来成长的潜力；再从顾客角度和从内部流程角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。实现了短期目标与长期目标、最终结果与绩效驱动因素、财务绩效与内部流程以及硬指标与潜力指标之间的平衡。所以平衡计分卡简单来讲就是企业依据员工需要的知识、技能和系统（学习与成长角度），建立、创新适当的战略优势和提高内控效率，使公司能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。

1996年，由咨询公司引入平衡计分卡并在我国开始推行，到现在已有18个年头，平衡计分卡受到业内人士的广泛关注。特别是进入21世纪以来，国内许多企业逐渐认识到平衡计分卡的优越性，纷纷在自己的企业内设计实施平衡计分卡。有些企业通过运用平衡计分卡，使其管理取得了立竿见影的效果，而有些企业不仅未能解决企业绩效考核的难题，反而使考核变得更加无序。那么如何更好的使用平衡计分卡帮助企业进行绩效评价，本案例中的万科公司给出了它的答案。

图1.1平衡计分卡模型

二、案例概况

1. 万科公司的战略地图

实施平衡记分卡的关键是制定战略地图，企业必须根据自身的战略目标，并结合企业的长短期发展需要，为四类具体的指标找到其最具意义的绩效衡量指标，并对所设计的指标自上而下，从内到外进行交流，征询各方意见，吸收各方各层次建议，经过沟通与协调完成所设计指标体系的平衡，从而全面反映和代表企业的战略目标以更好的完成绩效的评价。

1.1 财务层面

股东利益最大化是万科的财务目标，万科提出“住宅产业化”以缩短研发周

期、降低研发成本及研发导致的其他成本、提升所研发产品的品质感。提高资产利用率、降低成本，增加收入机会——这两个即分别从利润战略和收入增长战略对财务层面的总目标进行分拆。财务层面细分图请参阅图2.1。

1.2 客户层面

“客户是我们永远的伙伴”被列为万科的价值观第一条，这是对万科平衡计分卡客户层面的总结性阐释。强调以客户为中心、客户至上的概念，并采用主张与绩效评价挂钩方式，把这种观念贯彻到每个万科职工的价值观里。客户层面细分图请参阅图2.1。

1.3 内部流程层面

在关键流程的选择与定位上，万科提出“抓大放小”。在剖析价值链后，万科提出了“住房产业化”的概念。为此，关于产品研发周期，万科内部有种说法叫“三五二”——三个月做定位与规划设计、五个月做实施方案、两个月做施工图。内部流程层面细分图请参阅图2.1。

1.4 学习成长层面

在这一层面上，万科关注的主要是“核心竞争力”。主要由运作与管理系统、职业经理人、企业文化构成。至今，万科已经积累了一系列业务与管理方面的规范与流程，在经过多年的使用和完善后，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用。学习层面细分图请参阅图2.1。

图2.1万科平衡计分卡4层面细分图

2. 万科公司平衡计分卡具体内容

2.1 财务层面

财务报表是公司经营的结果，但平衡计分卡的财务层面不仅如此，万科用净利润、集团资源回报率考核各一线公司，只是一个方面；同时，各一线公司还要证明在上述财务指标之外，公司实现了价值的增值，这些价值不以实际利润的形式存在，但能影响一段时期的收益。财务层面具体考核指标详见表2.1。

表2.1财务层面考核指标

2.2 客户层面

客户是企业利润的根本来源，客户理应成为企业关注的焦点。平衡计分卡客户层面的核心就是满足客户，向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。“客户是我们永远的伙伴”被列在万科价值观里的第一条，是对万科平衡计分卡客户层面的总结性阐释。万科成立了万客会会员俱乐部，以此增进同客户之间的关系，该俱乐部被誉为万科第五专业的客户关系中心。同时，万科公司每年定期举行万科社区业主运动会——“万运会”，不仅体现了万科“全心全意全为您”的服务理念，同时也提高了现有客户的满意度与忠诚度。客户层面具体考核指标详见表2.2。

表2.2客户层面考核指标

2.3 内部流程层面

确定经营优势及核心竞争力是内部流程层面的核心。房地产企业理应选出具有最大影响的业务程序（包括影响项目进度、质量、服务和开发效率的各种因素），创造自身的核心竞争力，根据业务流程在企业的各管理环节中设立具体指标，形成测评体系。这一点上，万科公司着重对产品、市场和客户的把握，不断地进行创新设计，努力实现产品差异化战略带来的经济效益。内部流程层面考核指标详见表2.3。

表2.3内部流程层面考核指标

2.4 学习成长层面

保证企业的持续发展是学习与成长层面的核心内容。企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，从长远来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。万科的运作与管理系统、职业经理人和企业文化构成了万科平衡计分卡的这一层面。学习成长层面考核指标详见表2.4。

表2.4学习成长层面考核指标

三、讨论题目

万科公司平衡计分卡的设计理念和应用形式带给人们很多启示，也引发了人们太多的思考。本案例侧重于理论的实际运用，对于平衡计分卡的理解和应用，需要学员思考一下几个问题：

1.平衡计分卡与传统的绩效评价方法有何区别？

2.结合案例解释运用平衡计分卡进行绩效评价存在哪些优点？

3.根据案例的启示，如何构建平衡计分卡为企业绩效评价服务？

4.房地产企业在应用平衡计分卡设计绩效评价系统时存在哪些问题？

“万科公司平衡计分卡应用带来的启示”案例说明书一、本案例要解决的关键问题

本案例要实现的教学目标在于：帮助学员深入学习平衡计分卡理论框架的实际运用方式。一方面，学员能够通过案例的分析，充分体会将抽象理论转化为实践的过程，深刻理解平衡计分卡的设计理念。另一方面，通过案例的辅助学习，能够引发学员思考诸多问题，如：平衡计分卡的适用性？平衡计分卡与其他绩效评价方法的异同？房地产企业在运用平衡计分卡应注意那些问题？这些问题都是需要学员通过案例分析后的讨论加以解决的。同时，这也是由本案例引发的需要学员重点掌握的知识内容。

二、案例讨论的准备工作

为了有效实现本案例的目标，学院应该具备下列相关知识背景：

1.理论背景

平衡计分卡是一种新型的绩效管理方法，这种理论方法诞生于上个世纪90年代，由哈佛商学院的卡普兰和诺顿首先提出。平衡计分卡是一种全新的绩效管理工具，其突破了传统的依赖于财务指标的绩效评价方法的局限，将绩效管理上升到企业战略高度，通过对战略目标的层层分解，将企业战略经营目标以一套互相联系的绩效指标体系反映出来。平衡计分卡从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度出发，在开展绩效评价的时候将短期目标与长期目标、财务与非财务指标、企业外部与内部因素平衡考虑。它在对企业进行评价的时候，既重视结果性的分析，也重视动因性的分析，并随着企业经营发展环境的变化而不断地完善和修正，弥补了传统业绩评价方法中事后性、片面性、滞后性等缺点，克服了企业行为短视化的倾向，最终帮助企业实现价值最大化的经营目标。

2.行业背景

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。

三、案例分析要点

1. 需要学员识别的关键问题

本案例需要学员识别的主要知识点包括：平衡计分卡的理论框架、平衡计分卡与其他绩效评价方法的异同，平衡计分卡的优缺点，平衡计分卡具体实施应注意的问题等。

2. 解决问题的可供选择方案

（1）关于平衡计分卡理论框架的理解

先根据管理会计教科书上的内容熟悉平衡计分卡的基础理论，然后结合本案例充分理解平衡计分卡的设计框架，并梳理相关知识。

（2）关于平衡计分卡与其他绩效评价方法的比较

首先，需要学员将平衡计分卡和其他绩效评价方法（杜邦分析体系、经济增加值等）进行完整系统的理论知识学习，包括：每种方法的具体含义，理论框架的构建及理论特点上的优劣等。从理论上来区分每个评价方法的不同。

其次，要强调适用性问题。每个理论的存在都有其存在的价值，但是并不是

每个存在的理论都适用于所有企业。那么，理论的适用性对于理论的实践是很重要的。平衡计分卡和其他绩效评价方法都有其自身的优点和不足，在理论运用的范围上必然存在很大的差异。而且企业本身就是为了追求利益最大化，如果内部绩效评价的成本太高也会限制方案的选择，所以方法选择的适用性也是值得学员关注的。

最后，学员可以根据绩效评价方法具体设计实施所需的资源不同，或是其应用时遇到的问题不同来区别绩效评价方法。如：平衡计分卡是以企业战略为导向的绩效评价方法，它在被运用到实际企业中时，需要考虑许多非财务指标的量化问题。同时，还需要关注的是要设计和执行平衡计分卡完成绩效评价涉及很多部门的共同协作，要消耗很多的资源和时间。但如果公司选择杜邦分析体系来评价企业绩效则无需过多关注这些问题。

3. 推荐解决问题的方案

（1）本案例引出的平衡计分卡，它与其他绩效评价方法的区别

平衡计分法(bsc)一般以相关的利益的最大化为最终目标，其分成了多种类型的评价指标，依据不同的情况的出现，选择适合本情况的评价指标。而在实际应用时，依据其自身的这种特性，在选择指标类型时更方便、灵活，也更加准确。平衡计分法的应用范围十分广阔，不仅在企业组织绩效中展现着独特优势，对于像医疗机构，政府机构，教育机构这种非营利性的组织的应用也是十分有效。平衡计分法的优势在于易于使用，便于定量和定性分析，适合于集中管理，应用范围十分广阔。但在应用过程中，应注意处理财务、顾客、内部过程、以及创新和学习的四者之间的关系，因为这四者是相互关联的，每一步骤的改变都影响其它因素的转变。为了推动财务、顾客和内部过程的改进就要求学习和创新，以带动企业内部的运行效率，从而来满足顾客的需求。顾客的满意度得到提升也随着带来了企业市场份额的不断增大，财务指标也随之上升，最终达到企业盈利的最终目标。

杜邦财务分析体系是一种因素分析法，一经问世便风行世界，为通用、松下等众多大型企业竞相采用，并在以后几十年中成为普遍使用的企业业绩评价系统。但杜邦分析体系就财务论财务，对企业绩效评价和考核没有深入到经营管理的过

程中去，不能全面、动态地反映过程中的问题，也不能与企业的战略目标及战略管理手段实现有机融合。另外，由于所产生时代的局限，杜邦体系是一种重视内部经营管理、忽视外部市场的分析考核体系。

国有资本金效绩评价规则是以中国特色而建立的企业评价绩效标准。其借鉴了国外的绩效评价的优势，结合我国社会主义市场运行的独特因素，参照了各方面的评价指标，力图实现多层次，多角度的互补，以满足我国经济发展的需要。虽然在评价绩效中融入了非财务评价指标，但对其重视程度还是比较低，不太利于长期的规划和实施。

经济增加值法(eva)作为一个综合性较强的财务管理体系，从宏观上着眼，以实现股东的最大利益化为最终目标，基础在于拥有强大的会计信息系统支撑，对企业运行过程中财务上所产生的各种数据进行整合、整理、分析，从中得出结论。它有别于平衡计分法，更适合应用于像企业这样的盈利型机构，特别是上市公司，效果更为有效。经济增加值法(eva )的理念主要是认为企业自身股东也占用一定资本，而在考虑最终企业经营效益的时候，股东资本也是要考虑其中的。用一个简单的比喻来描述，如果公司的管理和制度是公司的“最高宪法”，那么经济增加值法就是监督其行使的“警察”，是企业在衡量自身以及各方面因素的“标准”和“参照手册”。

（2）结合案例解释运用平衡计分卡进行绩效评价的优点

平衡计分卡的运用实现了业绩评价与财务目标的结合。企业战略体系是多层次的,要实现企业战略,首先要将其转化为具体的战略目标。企业的财务战略属于部门性战略,财务指标自然是描述企业战略的主要目标,同时也是企业其它三个方面非财务指标的出发点和归宿。万科公司在运用财务指标保持对短期经营业绩关注的同时,又通过非财务指标揭示了企业在保持长期财务业绩和竞争优势方面取得的成果。从案例描述中可以了解万科公司通过对财务、顾客、内部经营过程、学习和成长等方面的评价将公司战略转化为具体目标和评价方法。

平衡计分卡跨越了制定战略与实施战略之间的鸿沟。实施战略的第一个障碍是无法让员工理解和支持企业战略,以及如何使经营战略与各部门、各小组和个人的目标联系起来。从万科公司的平衡计分卡的设计上，我们可以发现从制定起就注重各部门之间的协调和沟通,它通过对学习与成长方面评价增加了企业上下

交流的机会,使各部门在如何实施战略上达成共识。

（3）根据案例的启示，如何构建平衡计分卡为企业绩效评价服务

下面给出平衡计分卡的实施程序及方法仅供学员参考：第一，运用诸如SWOT 分析、目标市场价值定位分析等方法进行分析研究，通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和条件以及现状进行系统全面的深入分析，从全局上掌握企业真实情况，为企业总体战略的确定提供可靠的依据。第二，基于以上分析结果确立企业远景和战略时，战略规划一定要简洁明确，对企业各个部门来说都具有现实的意义，保证每个部门都可以采取一定量化指标去实现企业的远景规划。第三，根据企业的战略绘制企业的战略地图。第四，建立专门工作小组诠释企业的远景和战略规划，根据企业的战略，从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个角度设定具体战略绩效目标。第五，根据四类目标提出各个部门具体量化考核指标。第六，加强企业内部的沟通与宣传教育，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全员中进行深入地传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级单位，乃至基层的每一个员工。第七，确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，与企业的各种计划和预算相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，通常使用数字、比例等来定义。第八，为切实保障平衡计分卡的顺利实施，企业应当不断强化各种管理基础工作，如完善人力资源信息系统，加强定编定岗定员定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发，等等。第九，定期汇报企业各个部门的绩效成果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，及时对相关考核指标做出调整，必要时遇到重大问题，经过决策层、管理层的认真研究，也可以对战略做出相应调整，建立持续的管理机制。

（4）房地产企业在运用平衡计分卡设计绩效评价系统时应注意的问题

首先，应制定符合企业自身特点的模式。不同的房地产企业面临的竞争环境不同，需要的战略也不同，为此应设定不同的平衡计分卡目标，不同公司的指标之间的相关性不同，相同的指标也因产业不同而导致作用不同，如果盲目模仿或抄袭其他公司，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。所以企业应该根据自身的实际情况建立平衡计分卡指标体系。

其次，应提高对企业管理信息质量的要求。我国的企业管理基础相对薄弱，

信息的精细度与质量的要求度不够，导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或是使一些看似合理的指标无法快速有效准确的统计，难以有效衡量企业的经营业绩。因此在平衡计分卡体系的推行中房地产企业应同时重视传统财务管理的加强和企业管理流程的提高。

再次，应正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。由于平衡计分卡系统的实施和效益产生的过程往往需要很长的时间，并不能立竿见影，所以在实施平衡计分卡时一定要认识到，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，是可以从财务指标中收回的。这就要求企业在实施平衡计分卡时要将眼光放得更长远。

最后，应注重企业战略规划。大多数房地产企业普遍缺乏较成熟的战略管理方法和经验，所面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略规划缺乏稳定性，需要不断调整。平衡计分卡是以战略管理为中心的重要管理工具，其有效作用发挥是建立在战略成功规划基础上的。它更多地体现战略实施的工具作用，是需要战略规划的有效性为前提的。房地产企业要使其充分发挥作用，应努力使战略规划合理并保持稳定性，否则将导致事倍功半甚至使整个管理陷入混乱。

四、教学组织方式

1．问题清单及提问顺序、资料发放顺序

本案例讨论题目依次为：

（1）平衡计分卡与传统绩效评价方式的区别？

（2）平衡计分卡有哪些特点？

（3）本案例中万科公司平衡计分卡的设计是否合理？是否存在问题？

（4）平衡计分卡适用于何种企业？

（5）如何构建平衡计分卡为企业绩效评价服务？

（6）房地产企业在应用平衡计分卡设计绩效评价系统时存在哪些问题？

（7）平衡计分卡是否存在局限性？如何应对？

本案例的参考资料及其索引，在讲授有关知识点之后一次性布置给学员。

2．课时分配

（1）课后自行阅读资料：约3个小时

（2）小组讨论并提交分析报告提纲：约4个小时

（3）课堂小组代表发言、进一步讨论：约2.5个小时

（4）课堂讨论总结：约0.5个小时

3．讨论方式

本案例可以采用小组式进行讨论

4．课堂讨论总结

课堂讨论总结的关键是：归纳发言者的观点；强调重点及亮点；提醒大家对焦点问题或有争议的问题进行进一步思考；建议大家对案例素材进行扩展并深入分析。