管理人员培训手册
管理人员培训手册
---管理者和他们的背景
第1章管理者和他们的背景
学习目标
学完本章后，您将能够：
•明确核心的管理过程。
•了解人们是如何成为管理者的。
•明确专业的职业发展结构的局限性。
•理解专业技术工作和管理工作之间冲突的本质和原因。
•确定自己是否已进入管理层或是在管理层的某一级。
•为自己和他人制定一套能够协调专业技术工作和管理工作之间
冲突的策略。
1.1 导言
本章确定了全书的主题。首先探讨了管理的本质，然后探讨了人们是如何成为管理者的。人们通常都是一步一步的上升，渐渐进入管理层的。为了职场上的发展，他们不得不将专业技术工作和管理工作结合在一起，因此成长为综合型管理人才。令人遗憾的是，人们也许会为了自己钟爱的专业技术工作而忽略了他们的管理责任。如果这种情况发生的话，他们个人的事务就会和公司的事务发生冲突。这种冲突的发生主要是因为他们对以下四个要素不够重视。
• 工作定义。
• 管理者的选拔。
• 培训和发展。
• 有效的监督。
要想实现有效的管理，管理者需要做好处理公司事务而不是个人事务的准备。如果他们只把精力放在一些专业技术工作上，那么他们很有可能会发觉自己的职业前景严重受限，因为公司很难提供给他们只涉及专业技术工作的职业发展结构。虽然用于证明这一点的案例大多数都是关于英国公司的，但将技术专家转变为管理其他技术专家的管理者却是各国公司都面临的问题。
本章涉及的其他问题还有管理能力的概念、提高管理质量的补救措施。补救措施是和刚才在前文指出的造成管理不善的四个基本原因相联系的。接下来首先要讨论的第一个问题是管理的本质。
1.2 管理的本质
管理循环
玛丽・帕克・福列特（ M a r y P a r k e r F o l l e t t ）将管理定义为“ 指挥他人做事的艺术”（Graham 1988）。
亨利・法约尔（Henri Fayol）将管理过程中的要素界定为“预测和规划、组织、指挥、协调和控制”。（Gray 1988）。
综合法约尔和后来一些学者的观点，我们可以明确管理过程的基本要素，如图 1-1所示。
1.3 管理实践
一些学者把管理循环看做是一个反映管理者过分理性态度的简单模式。明茨伯格（ Mintzberg）对管理者的研究却对这种认为管理者过分理性的观点提出了挑战。他观察了五位在职的美国首席执行官而且还查阅了其他西方国家对更低层管理者的研究结果。在他看来，管理工作似乎总是忙忙碌碌，而且还经常被一些其他事情所中断，管理者几乎很少有机会自我反思。明茨伯格还发现管理者在做决策时经常较为仓促，似乎总是在凭直觉，缺乏战略意识，并且还常常受到一些毫无根据的信息的影响，包括公司内部和外部的一些传言（ Mintzberg 1989）。
另一位学者沃特森（Watson 1994）也花了不少时间观察在职的管理者。他对在英国电子行业中就职的管理者的研究让他得出了如下结论：个人往往认为管理过程是和他们的身份、价值观、地位、未来的发展、自尊和物质回报相互联系在一起的。在他看来，这些管理者的日常安排通常是这样的：
在混乱的环境下摸索前进，为了弄懂一些模棱两可的信息冥思苦想，解读各种信息，不停地左右巡视，听取员工的意见，通过建立和维持关系网来处理各种冲突和完成所分派的任务。Watson 1994: 8
最近的一种对管理者角色和技能的观点出现在英国某地方政府对管理的研究中。他们的研究总体说来还是有一定的相关性的：
管理绝不能定义为一些数量有限的高层或领导者的事情，它应该是机构内部人人都应具有的竞争力、积极态度和高素质。管理技巧不只是少数人的财产。高效率的地方权威机构将会认识到，许多一直以来都没有从中涌现出高级管理者的工作，依靠的决不是某些一系列的行动—接管、保证任务的完成、大小事务都一一过问，这可不是什么管理。
1.4 人们是如何成为管理者的
1.4.1 与公司结构的关系
通常所说的公司结构就是指大多数员工共同参与某项具体活动。而诸如那些需要其他技术部门的一些员工参与的日常工作的数量是很有限的。融入公司通常也就意味着要参与各种具体活动。
在某一个专业技术部门，人们也许承担的工作是较低层次的，但也有可能他们通过积累经验或接受培训已经有了高超的专业技能。恰恰是这种专业背景成就了很大一部分管理者。这一点可以通过对你所认识的任何一位承担管理职责的人的背景进行调查得以证明。例如工程经理，他们都是专业的工程师出身；病房的护士和护士长，毫无疑问，她们都有专业的护理资格；中小学校长通常都具备教师资格；足球俱乐部的经理清一色以前都是职业运动员；中小企业家通常也是基
于他们最初在某些行业的专业技能来创业的，例如计算机行业、建筑业或汽车修理行业。
1.4.2 管理阶梯
管理阶梯（ managerial escalator）的概念是为了解释技术专家是如何成为管理者的。起初，一个技术专家的全部时间可能都投入在专业技术工作中，这可能发生在接受会计师或工程师培训之后。渐渐地，通过一些非正规的方式，这位技术专家也许会承担一些不太重要的监督责任，例如帮助新员工熟悉他们的工作。在正常情况下，经过五年的出色表现之后，这位技术专家必定要被提拔。考虑到公司的结构，这通常包含管理责任的因素。一位工程师可能成为一名部门主任，也可能成为一位销售人员或销售经理。五年后，他还可能进一步晋升，不是在同一公司就是跳槽至另一家公司。当然，在这之前他需要积累一定的管理经验。人们也许顺着管理阶梯扶摇直上并且可能今后就一直处在核心位置。晋升的具体过程因人而异，然而这种阶梯式的晋升非常普遍。
在单纯的技术环境下也有管理活动，但最重要的变化是从前的技术专家们不得不花费大部分时间用于管理其他技术专家，而不是他们亲力亲为，直接参与到技术工作中。
图1-2以一种极其简化的方式展示了技术专家是如何成为管理者的。技术专家花在管理工作上的时间是由图左边的阴影部分表示出来的。剩余部分的活动时间，其中大部分都是与专业技术工作相关的，以百分比来计，只需通过减去管理工作的百分比即可得出。一个管理者花在管理工作上的时间和实际所花的时间的差异，就被定义为管理时间差。
1.5 专业技术工作和管理工作的冲突
1.5.1 问题的本质
通常，拥有专业技术是一种财富，并且在许多情况下是必不可少的。如果一个在专业技术环境下从事管理工作的人不能认识这一点，那么他将陷入一种很深的甚至可能是难以摆脱的窘境。
在真空环境下管理是不可能存在的，只有在一种需要专业技术的环境下，才谈得上真正的管理。
认识到这一点对管理者来说是非常必要的，只有这样，他们所传达的指令才有实际意义，并且还可能激发起他人对他们的尊敬。然而，大多数管理者的这种专业背景正是给他们带来诸多问题的根源，特别是他们处理不好专业技术工作和管理工作之间的冲突。
一些可能会产生的问题现在看起来十分明显。一个人可能已经开始了他的职业生涯并且获得了一些专业技术，但是这些专业技术他逐渐没有机会使用。另一个人也可能对自己所从事的专业领域情有独钟，并且深信经过几年的正规培训之后能在该领域有所作为。这样，他对管理方面的工作就不会投入太多，对于管理培训和综合素质的提高也不够热衷。对于一个在专业技术环境中工作的管理者来说，他接受了多年的专业培训但管理培训却只有寥寥几天，也是件很正常的事。
这就不可避免地导致了管理者要协调好工作中的冲突，以便他们能够集中精力做他们喜欢做和能够做的事。当然，这得以牺牲他们工作中的管理责任为代价。
1.5.2 职称
专业技术角色和管理角色之间的冲突有时也能体现在人们使用的职称上。一位在民用建筑行业就职的顾问发现在现场工作的资深员工的工作方式体现在他们是否使用“值班工程师”还是“值班经理”这一点上。职称在其他许多职业中也有所体现，比如在百货商场里“采购员”和“部门经理”之间称呼的选择。“校长”这一称呼的使用表明了对教学的传统定位而不是对其他教师进行管理。专业技术工作比管理工作更重要也更有地位这一感性认识加深了人们对职称的理解。这种在大多数公司都存在的专业技术文化可能正是影响高效率管理的最大障碍。
1.6 专业的职业结构和它们的局限性
1.6.1 普遍存在的问题
由于公司很难提供其他的职业发展方向，技术专家被迫进入管理层的窘境加剧了。在某些情况下，通过提供专业领域内的职业发展机会，可以避免这种窘境。然而它的实现程度在实际过程中却不高，因为将管理职责和专业技术职责分开通常是不大可行的。管理责任通常源于专业技术知识。管理者如果不了解他的下属所从事的工作，不能在工作方法和最终结果上给予指导，那么他就不可能管理好这支从事技术工作的队伍。“团队领导”这一概念的提出激发了那些职位较低的技术专家们承担重大的管理责任的信心。
1.6.2 综合型管理人才的管理责任
通过明确哪些管理性质的活动需要技术专家介入，可以理顺专业技术工作和管理工作之间的冲突关系。因此他们需要成为综合型管理人才，要承担专业技术工作和管理工作。技术专家需要参与的工作有：
• 预测、筹划和分配各项工作。
• 明确工作重点。
• 制定和审查工作方法。
• 质量控制。
• 预算管理。
• 物资管理。
• 调解纠纷。
• 管理员工（包括选拔、在职培训、评估、咨询、激励、控制和申诉处理）。• 和高级管理层、同级别的同事和助手沟通。
• 对外联络。
许多公司结构的膨胀使得技术专家承担的管理工作越来越繁重；同时，技术顾问的减少也拓宽了管理者的角色。传统的技术职业和管理职业以及两种职业的工作界限正在被打破，以致于技术专家和管理者都不得不掌握越来越多的技能。这些进步和灵活的管理结构导致公司内部更大的横向人事变动。
具有讽刺意味的是，让一个毫无专业知识的人担任公司的领导比让他在一些
更低的职位就职似乎要更可行。一位首席执行官可以依靠一群专业技术部门的领导进行工作，并且可集中精力协调好他们的工作。但是在这之后，他还需要对公司所处的环境和公司的内部资源及限制有一个深刻的认识。
1.6.3 员工的压力
专业的职业发展结构的压力通常是由员工造成的。技术专家虽然在实际工作中并没有承担管理责任，但他们也想获得与这些管理责任相应的回报。这会给公司带来如下问题：
• 高薪的技术职位供小于求。
• 高薪的技术专家越多，将他们的工作和他们同事的工作融为一体的困难就越多。
• 其他技术专家承担管理责任的激励少了，愿承担责任的人也就少了。
以上问题在教育和护理行业也同样存在。 1998年，英国政府宣布了一揽子培训护理顾问和“超级教师”的计划。这一举措受到了在护理和教育行业就职的人的欢迎，但留给政府的问题是很难找到称职的能够承担重要管理责任的技术专家。从那以后，“超级教师”的概念就体现在与教师业绩挂钩的薪水中。为优秀教师提供的巨大回报吓得人们不敢去接受负有重大责任的职位，长期以来称职的校长和副校长的短缺问题并没有得到缓解。然而“超级护士”的推出却减轻了人员短缺和成本负荷太高的医疗行业的压力。
1.6.4 信息技术领域内的经验
在信息技术领域，许多公司承认有时让那些有着重大商业价值的技术专长的人不承担管理责任，从而留住他们是非常必要的。和其他专业技术领域一样，那些技术水平很高的员工是不会自动地成为出色的管理者或在管理方面有任何抱负的。然而在这一领域，能够同时拥有管理专长和技术专长通常是十分必要的。
一位在人才咨询公司就职的合伙人曾经这样评价道：
每一个人都在招聘项目经理、计算机服务经理—为了保持系统正常运行和解决各种各样的难题和调度中心经理……他们要找的是具有综合素质的管理者：他不仅要有高超的专业技能，而且还知道如何在公司里营造一种以客户为中心的企业文化。Coles 1997
即使信息技术专家受雇于其他公司时，他们仍然需要掌握一些人际交往技巧，以便与客户进行有效的沟通。重要的一点是，专业技术工作和管理工作理顺的程度是有限的，当然这也不是说就不应该在这方面进行尝试。
1.6.5 行政支持
面对要求倡导更加透明管理的压力，公司有时能做出的反应就是给专业人员更多的行政支持。通过对中小学校长日常工作的跟踪研究，我们有趣地发现他们的大部分时间都花在处理一些枯燥、琐碎、不相干的事务上（ Lever and Blea se 1992 ）。给予行政支持的另外一个例子就是在专业性合伙企业中引入“合伙管理者”，例如在律师事务所、医疗协会和会计师事务所。
可是，合伙人并不能期望管理者会制定政策和未来的战略，确定财务重点，解决合伙人之间的纠纷或是监督技术专家在其自身领域内的工作。竞争日趋激烈
的市场环境，包括越来越多的跨行业合伙人企业的出现，这一切都意味着高效率的管理注定将成为决定公司成败的一个越来越重要的因素。可是，即使获得了适当的支持，技术专家担任管理者的难处仍然是一个普遍存在的问题。
1.7 人们推诿管理责任的原因
1.7.1 不能明确工作中的管理责任
管理者有时不能妥善地协调好各种工作的关系，一个简单的原因可能是他们没有意识到这一点。如果普遍的风气是将更多的精力放在专业技术工作中，那么他人也可能意识不到这种冲突，更不用说它会成为他人建议和忠告的主题。
案例：有时候管理者也能在专业技术工作和管理工作之间形成一种适当的平衡。一位在一家足球俱乐部身兼经理职位的运动员，当他摔断腿时做到了这一点。随后他还发现自己没在场上时，球队实际上踢得更加出色。他坚持要求退役，这样他就可以把精力全放在管理工作上，这可不仅仅是弥补了他从球队退役的损失。当他的腿痊愈之后，他就强迫自己不再踢球，并担任了球队的全职经理。
为什么职业足球运动员试图把踢球和管理的繁重任务融合在一起，其实原因很明显。他们的声望是当运动员时树立起来的，如果他们到低一级甚至水平更低的球队中去的话，他们也许会发现在一段时期内这两项任务都完成得非常好，可是他们也面临两头都失败的危险。随着年龄的增大，他们的球技会下降，就像在管理阶梯平步青云的技术专家发现自己的专业技能会生疏一样。
他们的选择和俱乐部董事长的支持也许是他们在自己选择的工作中惟一得
到的支持，或者可能得到一句诸如“他们的天赋有限”这样的评语。面对这些压力，那些试图想在一家新的俱乐部谋得一份新工作的运动员，也许会回过头干起自己擅长的老本行。在这方面他们付出的越多，他们的身心就会更憔悴，就越想从管理层解脱。可能有一些身兼运动员和经理双重身份的人短期内能做到这一点；另一些人尝试后失败；还有一些人则承认他们不得不转行，全心扑在管理工作上。当运动员想担任更加受限制的教练工作时，同样的事情还会发生。
举这个足球圈内的例子是为了帮助解释清楚一个普遍存在的问题。当人们在工作中感受到管理的压力时，他们会回到自己从前擅长的角色以避免这种压力。当他们做着自己擅长的事时，他们能获得一种临时的解脱和安慰，并且能从中找回自信。但是，正如大多数逃避行为一样，久而久之这样做会使情况变得更糟。发生这种事情的一个征兆就是当下属的职位空缺时管理者会坚持要求“降职”。
晋升的压力还体现在对于那些可能会被任命为其上司的人的监督表示反感。一些人或许会甘心接受这种人事变动并且能够处理得当。另外一些人或许会不甘心，或者说没有做好应对的准备。
这可能会导致他们过分专注于专业技术工作—不管这样做是否出于有意，因为他们根本就不能真正理智地想清楚这一问题。再加上上司的某些行为和观念，使问题变得更趋复杂。如果上司也没有想清楚这一问题，就会产生一种不良的风气。还有另外一种情况，即使上司替自己想清楚了，下一级管理者的任命也许仍然是错误的。
1.7.2 回报
我们需要澄清一下人们为什么会力争获得他们不能胜任的职位的原因。一个基本的原因是大多数公司的结构使得这是员工能够随着薪水、地位、权力的提高获得晋升的惟一方式。员工升职后却体会不到工作重心应按要求转移到管理上来。还有的时候，人们也许会想尽各种办法为自己谋利益，但同时却又尽可能地逃避工作。
案例：在许多实际利益的诱惑下，一位学者对一个学院院长的职位动心了。可是，因为他是一个学者，他一上任后立即宣布他只承担学术工作。他认为管理任务（或者说管理工作，正如他所指的那样）贬低了他的知识分子身份。他惟一能做的学术工作的职位他没有获得，而给予他的惟一工作（管理）他又干不了。不用说，那些比他资历更老的同事对于他这种公然违反合同的行为很是不悦，尤其是对他们不得不替他完成院长的工作，而他却享受这一职位的所有待遇感到不悦。这位院长的故事提供了一个如何逃避管理责任的典型例子。
雇主们也许需要在如何回报“知识型”员工方面花点心思。正如我们将在第7章要讲述的，如果一门特殊的专业知识真的对公司的成功起关键作用，那么提供相应的报酬是很必要的。但也要小心，千万别上当，人们不愿承担管理责任的益处总是比承担之后所带来的弊端要多。最可怕的事情就是提拔一些人承担管理工作却让他们认为他们无需认真地对待管理责任。
1.7.3 工作喜好
通常，管理者总是过多地把精力放在他们喜欢做的事情上（比如他们的专业）。在许多管理环境下这种事情都会发生。当你向一群交通管理人员解释这一情况时，他们会说他们不仅承认这一现象，还给它取了个名字，这就是他们的反应。那些诡称要他人坚持练习驾驶以保持技术熟练的监督员被他们称为“驾驶监督狂”。一些前任飞行员为此还落得臭名昭著，为了保住飞机驾驶执照，他们必须飞满足够的飞行时间。如果这样的事只是偶尔发生一两次，那或许我们也不用太过担心；但如果一旦形成一种固定的风气，问题可就严重了。
另外一个问题发生在那些有着一定管理背景的人身上。与其他专业技术人员一样，他们过分关注的是过去所从事的专业领域。因此，在时间和决策方面他们优先考虑的是自己专业领域内的问题。
案例：一位成本会计员被提升当上了总经理。令人遗憾的是，他在新工作中没有拓宽思路，仍然只关心成本控制。特别是他忽视了营销工作，丝毫不愿意批准一些能给公司带来巨额利润的开销。他觉得自己应在降低利润和开销的差额方面多下功夫。
1.7.4 性格因素
人们是否愿意承担管理工作或有承担管理工作的能力，会受到与个人性格有关的强烈的心理因素的影响。一些人为了拥有管理职权所赋予的权力不断奋斗，也不管自己是否有能力行使好这一职权。有时候一些人想从他们的专业领域中解脱出来，因为他们并不擅长该领域，也可能因为他们在该领域已经筋疲力尽。
这并不意味着人们对那些有着重大责任职位的渴望没有充分的理由。我们同
情那些深陷管理工作而不能自拔的人，因为不管怎么样他们失去了自己的专业，除非他们与时俱进，否则他们很难重操旧业。有一点必须记住，在选拔阶段要明确人们为什么想要这样一份特殊工作的真正原因，并分清利弊是十分必要的。
一些性格因素为什么会阻碍人们申请管理职位，或者当人们身处这些职位的时候，他们为什么会打退堂鼓，对于这些性格因素的本质需要好好研究一番。一种可能性就是性格外向者更喜欢管理角色，而性格内向者更喜欢专业技术工作。在这一基础上决定是否任命一个人可能有点过于简单化。可是，技术专家在他们的职业发展时期形成的价值观念和他们的自我形象及技术工作相比，前者与管理工作有着更密切的联系，反过来，这也会和公司的价值观发生冲突。
基南（ Keenan）指出一些学者已经注意到工程师和科学家的职业价值观—强调技术臻善，自主和知识共享，与盈利、扩大产品市场和保护知识产权的目标相悖（ Blackler and Shimmin1984: 23）。这些价值观的冲突会由于晋升而愈演愈烈并且会带来更大的压力。布莱克勒和辛明这样评价道：“把技术专家提拔到监督或管理职位会减少甚至剥夺他们从事所热爱的并且接受过培训的工作的
机会。专业技术人员和有技术的手工劳动者很容易产生这种冲突，比如经常和病人打交道的护士随着年龄的增大，她们的业务技能生疏了；还有工程师，晋升就意味着为了管理工作放弃技术工作。”（1984：23）。布莱克勒和辛明还补充说，“拿完美主义者来说，他们的自尊是和工作业绩的好坏密切联系在一起的，这样的人比那些工作乐天派承受的工作压力更大。”（1984：25）
基南对于专业工程师的看法是，“重大意义的技术工作的出色完成是他们评价自己工作价值的出发点”（Keenan 1980 ）。因此，在他们看来，无论是他们没有完全发挥专业技能的工作还是他们感到不能胜任的工作，他们都觉得不满意。
根据佩德勒和博德尔的观点，还有一些接受过专业和科学培训的人，他们形成了严谨的工作作风，办事可靠；他们学会了如何避免这种矛盾但却没有学会如何处理这种矛盾（ Pedler and Boydell 1985）。他们的专业技术文化也没有教会他们如何与人—这个核心的因素沟通。反过来，许多管理角色中的不协调因素也会强化性格因素的作用。为此，斯卡思和格菲（Scase and Goffee）还创造了一个新词“推诿型管理者（ reluctant manager）”，并把其作为他们专著的书名。他们引用了“心理耐受力”这一心理学上的概念，并且认为它对于处理管理工作十分必要。他们还对正在变化着的社会价值观和管理者想要平衡工作和家庭角色的渴望做了一番评论。从前的那种“事业第一，家庭第二”的传统男性管理者的形象越来越失去了它的代表性，更加普遍的是管理者承担了越来越多的家庭责任。造成这种现象的一系列原因包括为了支持配偶的事业、照顾年迈的长者和单亲家庭的影响，还有就是日益攀升的离婚率（Scase and Goffee 1989）。
此外，实际的工作也许会被打乱，管理者还要求能缓解各种压力；他们还可能孤立无援；有的时候他们的薪水甚至比下属的还少。这些毫不值得羡慕的待遇还将在第14章探讨“监督控制”的时候做进一步的讨论。那些身负管理责任的人逃避工作中的管理事务还有更多其他的原因。降低总体开销的压力是另一个抑制因素。接下来首先要详细阐述的两个因素是来自下属的压力和缺少培训的压力。
1.7.5 来自下属的压力
某种特定职业的一些传统也许会影响管理者的行为。例如在教育行业，老教师和校长都会直接或间接地感受到来自年轻教师专心教学的巨大压力。身处监督职位的人不得不做好抵御下属压力的准备，因为这些压力可能会使他们迷失方向。这样的人也可能会想：“即使自己干不好，也不应该把职位让给下属”，这是一句很流行但又十分危险的“格言”。
还有另外一种担心，就是除非管理者一直坚持参加技术工作，否则管理者将不再被任用并且可能最终什么也管理不了。但问题是，如果管理者对这些压力有所回应，他们也许会使事情变得更加糟糕。发生这种情况有两个原因：一是干涉下属的工作；二是玩忽职守，对工作中一些关键的管理事务不闻不问。
下属为了表现自己的能力和在自身专业领域里的兴趣，给管理者造成的压力是实实在在可以感受到的。根据阿德勒开展的一项研究表明，在一些国家特别是亚洲国家这可是千真万确的。正如米德（Mead 1998）评价说：在一家传统的亚洲公司，对于技术难题，上司应该能够提供非常专业的解决方案……不能解决技术难题的管理者是没人瞧得起的。1998: 33
然而，下属有时也难免不能理解上司工作的其他方面。除此之外，员工们也痛恨上司干涉他们最喜欢的工作。如果上司总是有事没事这么做的话，下属也许会不清楚他们的工作是什么，这可就有点太过分了。这种两人争着干的局面要比一人干产生更多的摩擦，虽然后者会让另一个人饱受由于缺少技术人员的建议而招人贬损的待遇。
1.7.6 发展中国家的经验
专业技术工作和管理工作之间的冲突问题不是某一个国家所特有的。许多在发展中国家工作的技术专家晋升得很快。造成这种情况的原因有：一是缺少掌握合适技能的员工；二是新近独立的国家必须尽快承担起管理他们自己内部事务的速度要求；三是在国有和半国有公司里员工到了55岁就不得不退休。退休年龄过早不仅减少了可使用人才的数量，而且还促使管理者为了退休之后的事业保留着他们的专业技能。正如刚才所提到的，在许多亚洲国家专业资历和技能比在英国
更受尊重，而对管理能力反而并不十分看重（ Mead 1998）。接下来的这些例子，都来自发展中国家，但都反映了本章指出的问题具有国际化的特点。
案例：在两个互不相邻的国家里，内科大夫被任命为卫生部长的终生秘书。这样做其实本身并没有什么错，错就错在他们上任之后的行为。他们90%的时间都花在临床医疗工作上，结果可想而知，他们很快就被解雇了。
某家全国性航空公司的首席执行官以前担任过飞行员。他经常驾驶客机，特别是当有重要人物在飞机上的时候。
一位警察局长要在高速公路上巡逻，检查过往车辆是否适合在高速公路上行驶。这就使得那些本来应该执行这项任务的警员们有机会可以自由行动，因为没人监督他们。
一位学者被任命为本国的驻外大使。可是他却继续编写他的学术著作，把大使馆的工作全部抛在脑后。
通常情况下，军事独裁者都把军事要务放在首位，即使是在没有任何对国家安全构成威胁的情况下，也会批准庞大的国防预算。
1.7.7 推诿的后果
评价管理者的最终标准是以他们通过对员工的创造性管理取得的成绩为依据的，而不是根据管理者个人所掌握的专业技术知识的多寡。管理者所必备的专业知识只需保证让他们监督好下属就行。如果下属某项工作比管理者做得更好，那么管理者的技能就在于如何安排下属把这项工作做好，和下属展开竞争是注定要失败的。
管理下属时，管理者没有任何专业技术知识和有着丰富的专业技术知识之间是有着很大的差异的。下属的专业技术知识可能相当丰富。如果所有的管理者对于下属工作的每一个方面都比下属知道的要多，这当然是件好事，但这是非常不现实的，尤其是当前的科学技术日益更新。它也可能对下属的自尊有着不利的影响。管理者还不得不面对下属们无法解决技术问题时的难堪局面。
当然也用不着对此过分担心，也许正是这样一个机会管理者可以引导下属重新找到可以获得所需信息的源头。重点是要确保技术专家保持和提高他们的技能，而不是让管理者努力做到这一点。
如果那些身负管理责任的人协调好了技术工作和管理工作，也就是说他们没有推诿，还是会出现一系列的问题。这也就是本章反复要讨论的主题。通常，管理者都希望给自己感兴趣和一直从事的专业领域多分配些资源。
1.8 补救措施
在讨论采取补救措施解决管理不善的问题之前，我们有必要再提一遍在本章导言部分指出的导致管理不善的四个基本原因。这些问题是如此的重要，在详细探讨之前再重复一遍是值得的。
它们是：
• 工作定义。
• 管理者的选拔。
• 培训和发展。
• 有效的监督。
1.8.1 工作定义
当管理者不愿承担管理责任时，一项关键的补救措施就是明晰这些责任。如果其他的补救措施—选拔、培训和发展、监督要想发挥效力，也必须首先做到这一点。工作明晰是选拔工作不可缺少的部分，对于职位申请者和候选者来说，强调工作中的管理责任是十分必要的。在接下来关于管理者的选拔一节中，这一问题还将予以特别关注。
1.8.2 管理者的选拔
管理者选拔不当有很多原因。在这一节将探讨两个主要错误：首先是没有明确工作中的管理责任；其次是选拔水平低。采取干预策略也必须以避免犯这些错误为出发点。
错误1：没有以工作中的管理责任为依据选拔管理者
选拔管理者最简单的方式就是看他们以前的工作业绩，并在这一基础上决定
是否任命。然而这种做法的危险是，一个人过去承担的责任和他将来要承担的责任之间可能有着很大的差异。
令人遗憾的是，这一点没有人予以合理的把握。不管怎样，评价一个人过去的业绩总是比预测一个人的管理潜力要容易得多。这就好比统计一个职业足球运动员参加国际比赛的次数要比判断他们是否具有管理一家足球俱乐部所需要的技能简单得多。如果选拔者把任命看做是对从前的专业成就的奖励而不是为将来选拔合格人才的需要，那选拔错误的可能性就会大大增加。这在警界有时会导致一种有趣的现象：判断一个警察是不是警官只需看他衣袖上有多少道V形条形即可。
案例：过分依赖专业知识和兴趣并把它们视为工作资历，这样的危险反映在伦敦皇家歌剧院的一个案例中。英国下议院的一个委员会要求该剧院董事会全体辞职并且重新任命一位总经理。他们说：选拔管理者必须看他（她）的商业技能……我们宁可看到歌剧院由一位有着必备的商业头脑但却毫无歌剧鉴赏力的
外行来管理，也不愿意让一位只知道附庸风雅的歌剧和芭蕾的爱好者来继续经营。（Commons Select Committee Report 1997）
错误2：选拔者不称职
管理者的任命有时候非常随意。选拔者的能力有时意味着那些兼有技术和管理潜力的候选者是否会被首先选中，通常是一个运气问题。那些通过选拔涌现出来的管理者需要扪心自问—这样任命我是否合适，即使是那些选拔者也不会这样做。在英国，另一个妨碍以工作是否合适为依据而任命的因素是社会阶级的重要性，从历史上看至少是这样。斯卡思和格菲（ Scase and Goffee）认为：那些在传统上错误地与领导才能联系在一起的技能并不是很容易就能获得的，即使仅仅因为小时侯接受过特殊的培养、教育，并且经历过不同的阶级体验也很难获得。这种情况一直持续的原因是高级管理者愿意招聘和他们有着相似性格特点的继任者。这种做法对于劳工出身的人、妇女以及其他无法真正具有特权阶级品质的人来说，他们的事业发展机会受到了不利的影响。1989: 185-186 以从前的业绩为依据进行的选拔，造成的诸多问题在彼德和霍尔合著的《彼德原理》（The Peter principle）（Peter and Hull 1970）一书中得到了有趣和讥讽的解释。他们的评论可以说是一针见血。书中阐述的一个基本概念是：选拔时，如果候选者看上去很落伍、跟不上时代，那么他们只有等到超过了能力的阈限时才能够顺着公司的等级体系逐级上升。这条基本的彼德原理可表述如下：“在一个等级体系中，员工总是无法超越自身能力的局限。”它还包括以下两条推论：
• 每一个职位迟早会被一位不能胜任其责任的员工担任。
• 工作总是由那些还没有充分发挥其才能的员工完成。（Peter and Hull 1990：22-24）。
关于在以是否适合某项工作为依据的基础上任命的问题，在第 9章论述选拔的材料中有一些实用的指导建议。尤为重要的是，管理能力或潜力必须纳入选拔的标准中。此外，担任选拔工作的人也必须有高素质的选拔技能，这在第 9
章也会有所论述。
1.8.3 管理者的培训和发展
管理培训是颇受关注的一个重要领域，可培训工作开展的数量和质量经常被忽视。以前，管理者几乎没有接受过任何管理培训。查尔斯・汉第（Charles H andy）认为在英国这与业余传统有很大关系：
在英国人眼里，管理毕竟就像是生儿育女，很重要，但无需经过培训、准备，也没有资格的限制。这就是说经验是惟一可能的老师，性格是惟一可能的限制。1991: 122
现在，接受培训的管理者在不断增加，世界各国都有开展管理培训的趋势。在英国，商业学习课程也有了较大幅度的扩充，每年培养的工商管理硕士（MBA）将近10 000名（Thomson et al.1997）。管理培训正逐渐成为职业大学里专业课程的核心内容。可是，管理培训数量的增加是一方面，保证培训的质量又是另一方面。
管理培训的质量不高通常是由许多原因造成的，其中包括对培训需要的错误评估、选拔失误以及令人不满意的培训。管理培训中尤其值得注意的一个问题是，接受培训的人应该将所学到的知识和自己的本职工作结合起来。有时管理者所做出的某些调整甚至超出了他们自己的想像。另外，在一些想尽办法要节约开支的公司中，公司内部的培训预算也可能是头几项重大的开支之一。
关于如何提供高效的管理培训问题，在第 11章将进一步探讨。
1.8.4 有效的监督
第四条关键的介入措施就是有效的监督。当管理者管理他人或检讨自身的行为时，这一条十分有效。如果没有有效的监督，准确的工作定义、选拔、管理和培训这些工作都不可能轻而易举地完成。任何一项旨在协调工作冲突的措施都有一个基本特点，即它都是为了使那些有过类似经历的管理者能有更加清醒的认识。他们也许会通过学习来做到这一点，也可能通过反复实验找出问题的症结。然而培训和业绩监督有助于保证管理者一切都不致于学得太困难，甚至根本就不用学。令人遗憾的是，如果一家公司的技术文化氛围过于浓厚，那么那些身兼管理责任的人就很有可能认识不到监督和纠正下属以及自身行为的需要。
管理者有责任确保他们自己的培训与发展与员工的培训和发展融为一个整体。这些可不是像部门培训或派人进修某些课程一样轻而易举就能办到的事。绩效管理、在职学习、评估、辅导和正式培训都要结合在一起。上司们还得负责保证那些被赋予管理责任的人能够通过评估、咨询和辅导获得帮助，尤其当他们迈出踏进管理阶梯的关键一步时，这一点显得特别有必要。于是经常有员工被那些过渡问题都处理不当的管理者弄得不知如何是好，而管理者还责备下属在新工作中漏洞百出。本节提到的发展战略和技巧将在第 11章有更详尽的阐述。
1.9 小结
作为本章和本书的开篇，我们已经指出了管理的基本要素。管理的本质就是通过他人去实现要完成的任务。大多数管理者都是渐渐地承担管理责任，并且从技术专家一步一步地向技术专家型的管理者转变。大多数管理工作都是由综合型管理人才（身兼技术工作和管理工作的人）来承担的。令人遗憾的是，身兼管理责任的人愿意做的工作和公司的重要事务之间经常发生冲突。许多技术专家承担管理责任是因为缺少其他的职业发展方向。许多实际困难防碍公司调整技术职业发展方向。
理解了上述问题，我们才能理解那些承担管理责任的人，肩上的压力有多大，他们又是如何从容应对的。从公司的角度看，四项关键的补救措施是：
• 对管理工作的准确定义。
• 高效的管理选拔。
• 适当、充分的管理培训和发展。
• 对身兼管理责任的人进行有效监督。
从个人角度看，准确地定义自己角色、安排适当的培训和发展以及制定自我监督的方法尤其重要。
明确了准确定义管理工作的必要性，并把它视为公司和个人的首要任务，那么把它作为第2章的主题则再合适不过了。
自我评估题
1. 玛丽・帕克・福列特是如何给管理下定义的？
2. 为什么那些承担管理责任的人都有专业技术背景？
3. 为什么公司发现很难提供技术职业发展方向？
4. 为什么那些承担管理责任的人忽视管理工作，反而更钟情于技术工作？
5. 你现在处在管理阶梯的哪一级？再过5年你可能在哪一级？
6. 为了确保那些承担管理责任的人进行高效管理，哪4点需着重强调？
参考文献：
第2章明确管理者的职责
学习目标
学完本章后，您将能够：
•区分管理活动和管理效率。
•界定合理的工作目标。
•运用角色丛分析技术确定工作的优先次序。
•有效地管理时间。
•有效地安排好工作的先后顺序。
•理解战略规划的基本概念和它对管理者的重要性。
2.1 导言
前一章已经提到，管理者的基本要求就是能够准确和仔细地界定自己的工作。效率是以顺利完成合理的目标为前提的，忙忙碌碌并不意味着效率就高。因此本章将要讨论设定工作目标的一些方法以及角色丛分析技术。角色丛分析技术是一种十分有效的确定工作中重要事务的方式，并且它还能比较出标准的时间分配和实际的时间分配之间的差异。角色丛分析技术可以以部门或公司为单位展开运用。仔细地定义工作职责也是进行有效的时间管理的一个必要基础。在本章中
时间管理的基本要素也将阐述。
对于管理者来说，只会系统地安排好他们的工作是不够的。要想实现这一目标，他们还需要有一套合理的易操作的运作体系。因此，高效的战略规划也是本章要讨论的问题。
2.2 活动与效果
2.2.1 主动型管理者与被动型管理者
管理者可分为两类：一类是那些先明确必须完成的工作，做完之后就回家的人；另一类是那些整天慌慌张张，想尽办法试图通过他们的努力，而不是他们取得的成就来证明他们是称职的人。
后一类管理者遇事总是较为被动，没有什么创新精神。他们对努力程度的重视恰恰与一种被动的“危机管理”方式巧妙地结合在一起。大多数管理者可能都有这样的一些特点，但是探讨不同的管理方式仍然很有裨益。
有时自我辩解包含有幽默、感伤和力不从心的成分。为了使自己心安，有的管理者加班加点，总是等到行政主管离开以后才回家，当然这也是为了表明自己比其他同事工作更卖力也更辛苦。
短时间内，这种策略可能有效，但也可能无效。假如在该组织存在着权力争斗，那么有的时候它们甚至是一些必要的政治手段。然而真正的危险是，如果管理者花费大量的精力仅仅是为了证明自己，那么他们可能无从判断自己应该做什么并且可能根本就做不到。由此最终导致的结果是，评价管理者是根据他们的业绩而不是根据其他因素。任何以工作为中心的行为与其说是一种灵活的政治手腕，倒不如说是无能或职位不保的表现。长此以往，这种行为只可能恶化管理者的处境，而不是改善管理者的处境。
2.2.2 工作是什么
人们是如何给工作下定义的，这是首先需要明确的问题。一种观点认为，它和体力劳动是同义的。这种误解会产生许多不幸的后果，尤其是当我们想到一名管理者所应承担的职责时。当体力劳动者申请白领职位时，类似这样产生误解的案例就发生了。当他们发现脑力劳动要比他们习惯的体力劳动要求高得多时，已经太迟了。一个习惯了体力劳动的人也许无法体会一位文秘或监督人员的脑力劳动，因为这种脑力劳动不是外露的。
案例：一位在医院工作的护士注意到，有一位病人昏迷不醒。她知道这位病人的饮食有特殊规定。因此这位护士停下手头的工作，左思右想：那位负责给这位病人输液的护士是否知道他的饮食有特殊要求。可是她的思绪很快就被同事所中断，因为她的同事突然问她站在那想什么，并且告诉她继续工作。
当人们从事体力劳动时，问题较为明显；但当人们进行一些关键性的脑力劳动时，问题却不那么明显。当你容忍你的下属成天无所事事胡思乱想，丝毫不懂得如何动脑筋想问题时，情况就变得复杂化了。此外，以体力劳动的进度为依据来评价体力劳动者的传统，也影响了对管理者是否称职的评价。面对这种压力，管理者不得不在他人面前表现出忙忙碌碌。这样做也许对提高效率很重要，但是
也没有必要作出过分激烈的反应。管理者还需分清什么时候应评价他们的下属，什么时候又应给下属压力。
2.2.3 效率和效果
在工作中，区分效率与效果的概念是十分必要的。当人们在工作中发挥全部能力的时候，才叫做有效率。效果则是另外一个概念，它包含的意义是保证他人做他们应该做的事。在理想状态下，员工在工作中不仅应该做到效率高而且还要有效果。然而这两个概念也可能是相互矛盾的。
案例：英国高等教育基金委员会提出了一项新规定，要求所有的学时都应作出说明。结果一些教学人员为了表明他们在全力地工作，安排了各种各样的活动，也不管这些活动到底有多大效果。
2.3 明确管理者的职责
管理者需要做的第一件事就是明确自己的职责，这应该看做是一个持续不断的过程而不是一次就能完成的。为了生存，组织必须变革，管理者的职责也需要相应的改变。这也就是为什么一名管理者拿到工作说明时，它应该被视为明确自身职责的起点，而不是一份最终的不可更改的文件。工作说明，其用处当然不用多说，但它也留有较大的解释空间，因此也需要随时更新。如果工作说明中没有明确工作中的重要事务，这种缺陷带来的后果是十分严重的。
管理者还可以通过其他方式来明确和调整他们的职责。虽然更高层的管理者会传达一些指令，但是具体应该怎么做还是由管理者自己决定。有的时候，管理者的职权范围是很具体的，而问题主要是做该项工作而不是明确需要做些什么。还有的时候（可能是公司内外都发生重大变故时）管理者需要花费相当的精力，反复明确需要做些什么。前任的工作方式也许能给管理者一些启发。
忽视前任的工作方式是一种愚蠢之举，但是既不重温前任的做法也不考虑已改变的环境同样也是不明智的。
在管理者明确需要做什么之前，他对工作中将要做什么可能会有不少误解。而当工作的目的和内容明确之后，管理者也可能会觉得很诧异。通常，在职人员会发现，他们承担的一些任务连他们的上司都不知道；当然也有可能，他们自己也不知道有些任务是他们该完成的。产生这些误解的原因之一是，上司也许并未充分估计到该项工作的要求。换言之，他们也许从前估计到了这些要求，或者甚至已经将该项工作进行到了某一阶段，但最终他们还是以从前的做法为依据得出他们的观点，而没有考虑到今后会有什么样的要求。
2.3.1 短期压力与长期需要
管理者在大部分时间内都在应对他人的压力和要求，成天忙于处理各种各样的信函和文件。
每一位管理者都想有一个长期的良好的发展，但只有等到处理好短期的压力之后他们才能周密地考虑这一问题。可是管理者如果只是疲于应对短期的压力，而不放远眼光规划自己的未来，那也是要承担风险的。随着信息技术的发展（例如：电子邮件），这一问题就加剧了。管理者可以自由选择在家里或公司办公。
管理者再也不用像从前那样配备私人秘书来充当“过滤器”；如果他们仍配有秘书的话，在技术上规避他们也是可能的。为此，管理者就更有必要明确自己工作中的先后次序。另外，管理者还可能陷入一种奇特的怪圈中：他们只是应对了某些短期压力，而对另外一些压力则视而不见。因此管理者有必要定期回顾自己的行为，看看自己的处事方式是否满足形势的需要。
处理一系列预先决定的短期问题，也可能成为一些管理者的生活方式。有时这可能纯粹是由管理者承担的压力造成的，有时还可能是因为管理者想借此回避某些问题。这种处理方式产生的问题是，一些遗留下来的问题可能是很重要的；此外，如果管理者能够以长远的眼光看问题，那么一些短期压力可能会减轻甚至消除，因此管理者至少必须对一些短期压力作出回应。可是仅仅这样做还有可能陷入另一种怪圈，因为它会对某些长期的效应带来灾难性的后果。管理者需要将自己正在从事的工作和自己有志于从事的工作进行对比。这是管理者都未做好准备面对的问题。
在对160名管理者工作方式的研究中，罗兹玛丽・斯图尔特（ Rosemary S tewart）注意到：支离破碎的一天是最懒惰的一天，也是最不需要心理自律的一天，但也可能是神经最紧张的一天。当第一项工作需要反复思量且很难作出合意的决定时，管理者就会很容易开始考虑下一项工作。对每一个新鲜的刺激作出回应并且提出一些无关的论点以引起争议，要比确定各项工作的优先次序并按照这一次序来安排工作容易得多。当然这也包括要清楚眼前最紧迫的争议应该安排在何时优先处理。当一个见异思迁的人要比当一个埋头苦干的人容易得多。198 8: 13
斯图尔特对于管理活动的分析与明茨伯格（ 1989）的研究工作是一致的，并且还影响了明茨伯格的研究工作。关于明茨伯格的研究在第一章已经提及。他也发现，在管理实践中，管理者的行为是很忙乱的，他们的工作经常被打断。这就导致他对井然有序的管理者的概念提出了挑战。
2.3.2 明确目标
正如前文所指出的，与管理者被动地以工作为中心的方式相对立的是，目标被详细地界定并且成功地实现。这种工作方式的一个重要益处是，管理者的时间分配与任务的优先次序是成比例的。如果被动型管理者也能这样思考的话，他们会发现很难达到工作中一些关键事务的时间要求。
在这一问题上，作出过突出贡献的管理学者有彼德・德鲁克（ Peter Druc ker 1955）和约翰・亨伯尔（John Humble 1979）。德鲁克是第一个使用“目标管理”（management by objectives）这一术语的人。亨伯尔则将这一理念发展成为一套系统的管理方法，这套方法不仅是针对管理者个人的，而且还是针对整个组织的。管理者不禁要问的一个关键问题是，为什么他们总是在做某一项工作或任务。实际上，说清自己在做什么，比说清自己为什么要做它要容易得多。
案例：回答以“为什么？”开头的问题常会产生一些令人吃惊的结果。接下来这篇刊登在《旗帜晚报》（Evening Standard）上的报道，它虽然不是一个关于管理工作的案例，但足以说明一些问题：驻扎在玛丽勒蓬路英国议会所在地，承担保卫议会银盘责任的夜间警卫去年花了纳税人21000英镑。议会里一些明智的经济学家认为，当地的管理员也许能独立承担这项工作。他们发现银盘在多年前就已移至别处。（1977）
在每年一度的评估工作中，某地方政府的一位主要法律官员要求对其工作作出解释。他描述了他是如何致力于降低议会对原告的赔付支出的。他采用的技巧是，对第一次收到的债务支付要求置之不理。他估计这样可以处理20%的索赔要求。如果有人执意要求赔付，他就会给他们寄一封深奥难懂的威胁信。他估计这样又可处理 20%的索赔要求。那剩下60%的索赔要求，处理起来就只有按照赔付的越少越好、越晚越好这一原则来操作。随后一位高层主管问这位法律官员，为什么他拒不处理这些索赔要求并声称这样做是为了减少议会的支出。在这位高层主管看来：因为议会对当地的民众负有责任，所以对于合法的索赔要求应予以处理。而这位法律官员的回答是，他从来就没想过要这样做。
明确工作中的主要任务的确比传统类型的工作说明更有益处。不论工作说明有多长多详细，它总会掩盖工作中的一些关键因素。亨伯尔（ 1979）还提出，要想全面地完成工作目标，每一位管理者都需要对必须完成的六到八项关键任务有个明确的界定。他认为，如果做到了这一点，那工作中余下的细节也就迎刃而解了。最低可接受的绩效标准也需明确说明，并辅以包括成本限制和时间限制在内的数量和质量标准。管理者个人能够做到这一点是非常有好处的。这样一种具有完整体系的方法构成了绩效管理的基础，因为这种管理最重要的一步就是以个人或集体为单位建立一套判断和评价绩效的标准。绩效管理的概念和它与考核的联系将在第10章作更详尽的阐述。
目标管理对于公司绩效指标的建立也有重大意义，并且在一定程度上与公司绩效指标的建立有些相似。这些指标正被广泛运用，尤其是在一些公共事业部门。因为公共事业部门没有赢利或亏损的标准，所以这些指标有着特别重要的意义。正如我们将在下一章要论述的，公共事业服务现在正日趋强调要以客户为中心。因此，重要的标准都与客户的满意程度有关，例如服务受理时间和合理的质量标准的实现。全面质量管理（ Total Quality Management）的实施也需要以明确目标为基础。目标的明确还包括产品的具体说明和制定合理的客户服务业绩标准。这个问题在下一章将会有详尽的阐述。组织可采取的另一种类似的方法是阐明公司的使命。它包括确定组织的目标、未来的发展方向以及保证组织目标实现的具体原则。作为对组织使命的补充说明，组织的核心价值观也是需要陈述的。
目标的确定也会产生一些问题。其中主要的困难有：
• 它们可能很难界定。
• 它们可能很难量化。
• 不同的目标会相互冲突。
• 目标之间的相互关系会发生变化。
• 组织的目标也可能会与员工个人的目标相冲突。
尤其重要的是，要承认组织目标和员工个人目标有发生冲突的可能。
目标管理方案失败的一个基本原因是，它们实施地过于简单化。许多管理者都天真地认为，员工会自然而然地支持组织的目标、战略决策和高级管理层制定的重要事务。这种认为对整体有益的事也必然对其组成部分有益的观点，是一厢情愿的。阿兰・福克斯（ Alan Fox 1965）明确地指出，如果我们能从更多的角度来看待组织的行为，会发现这种观点不一定对。比方说，如果节省劳力型经济模式能够实现，那么这类经济模式的主体也许会说留在公司的确不错，可是另外一
些因人员过剩而被解雇的员工又怎么办呢？有关一元和多元的参照标准的概念
将在第14章探讨员工关系时会进一步论述。
其他的冲突也许不是很明显，不会引人注目，但也同样重要。如果组织的事务和个人事务一旦发生冲突，员工也许不会相互合作调整他们的工作以适应组织的事务要求。这就意味着任何专注于组织活动的努力，虽然会很有效，但是受限于管理者解决这些冲突的能力。如果管理者由于受他们自身一元哲学的影响，而看不到利益间的潜在冲突，那事情就更难办了。管理者也许有机会强迫员工接受某些改变，但是组织的重大战略要想成功实现，需要的是员工的积极合作而不是勉强接受。
虽然员工参与是全面质量管理方法的一个特点，但是其他专注于组织活动的努力也许与员工的积极合作没多大联系。因此，许多与组织目标相关的陈述也许只是高级管理层的一些豪言壮语，而不是一些切实有效的能够保证抱负实现的计划。
角色丛分析是另一种明确工作中或组织的优先事务的技术。在下一节中我们将解释这一概念。与角色丛分析有关的战略规划概念将在本章最后一节讨论。
2.4 角色丛分析
另一种能够帮助管理者检验他们是否有效利用时间的技术是角色丛分析。本章引用的角色丛的定义是：那些占据或需要占据员工大部分工作时间的主要活动或主要人物。进行角色丛分析，需要对现行的活动和当前的重点工作进行比较，然后再重新考虑一项工作的最终目标应该是什么。
2.4.1 潜在优点
这一技术有5个主要优点。这些优点是：
• 易于运用。
• 易于更新。
• 它能使管理者对他们的重要工作和目标进行反思。
• 工作团队可以运用它来作为判断同事的工作是否需要调整的依据。
• 部门或组织还可运用它来审核重要工作与资源配置的关系。
2.4.2 角色丛分析技术的有关说明
角色丛分析需要以一种市场调研的方法来对待自己的工作。要想获得最原始的数据，就必须了解自己交往的主要人物和利益集团他们有何期望。要明确自己的工作，不应该问“我该做些什么？”，而应该问“他们期望我做些什么？”，这才是工作的出发点。
要做到这一点，首先必须明确哪些是角色丛中的主要因素。要想弄清楚角色丛中的成员他们有哪些期望，可以从分析已经获得的数据着手，必要时还应该和他们洽询，摸清他们的期望到底是什么。下一步就是把原始数据和各类互相冲突的压力进行综合处理，做出一个清晰的表格，这可以通过图表的形式来实现，如图 2-1所示。
重要活动、与管理者共事的员工和团队必须要落实。图表中应指出每一位成员适宜完成的工作量以及应优先完成哪些工作。还有一点需要记住的是，角色丛中会有一些特别有影响力的成员，虽然与他们的联系不多，但这种联系却是十分重要的。在制表时还需注意，角色丛中越是重要的成员就越该靠近位于中心的成员。
接下去要做的是，看看分配给角色丛中各个成员的时间与需要优先完成的任务是否与实际需要的相符。要想有效地完成这一步，最好是让有关人员在几个有代表性的工作日作好日常的工作记录，然后再把角色丛中有关个人和团队的实际所需时间与理想时间作一对比（请参照图 2-1中的样本数据）。
实际所用的时间以百分比的形式附在标准时间之后的括号内。除此之外，时间还可以以小时和分钟来计算。这就使得全部工作时间中按计划要增加或减少的数量可以体现出来。其他数字代表的是个人、团队或各项工作的重要次序。
图2-1描述的是一家雇佣了 24名全职员工和 30名兼职员工的公司。公司中的头等大事是由负责管理会计部经理和公司会计工作的董事所分派的。在角色丛分析示意图中，该公司的主要问题可以立即看出来。一个问题是，公司的董事会成员在作战略规划时所花时间不够。这暴露出公司内部存在着一些尚未解决的困难和颇有争议的决策。然而，对于全职董事来说，顶住工作压力不解决这些问题并非难事。董事会规模太小（图中显示只有 3位董事和 1位非执行董事），相互之间过于熟悉，这些都意味着当需要对公司的决策进行讨论时，公司缺少一种合理的结构，并且讨论的问题很难成为大家关注的焦点。为此有人建议考虑战略规划问题的同时，公司董事会的规模也应扩大。
另外一个相关的主要问题是在职者的工作负担过重。它也表明了公司对董事的技能、健康状况和继续留在公司的意愿的依赖。因此需要立即制定计划，通过提拔一位会计经理，让他承担监督的责任以减少董事的工作负担。其他应急的计划还有：他可以用所分配的9%的空闲时间来处理突发事件和进行创造性思维；或者他还可以缩短工作时间。长远的计划应该是：任命一位董事主管新的业务，并且提拔生产部经理让他担任主管生产的董事。缺少秘书和行政人员是角色丛分析指出的另一个问题。因为有了文字处理器和其他信息技术，该董事非常满意，所以这些人员没有必要聘用。此外，他还感到满意的是没有必要聘用一个全职会计，原因是因为对账目可进行数据处理了，加之会计程序包的使用和外聘会计的作用，这些都意味着在公司内部就可进行低成本的账目处理（Rees 1997）。
2.4.3 时间分配不当的原因
管理者不能明确他们工作中优先事务和时间分配不当，有很多原因。角色丛分析很快就能揭示怎样才能更有效地利用时间。时间分配不当的原因如下：• 平易近人：和其他人相比，一些人在生理上或心理上更加容易接近。忽视那些不易接近的人的需要是非常危险的。反过来，有些管理者也许太容易接近，以致于一些人占据了他们过多的时间。
• 意气相投：人们总想花时间与自己愿意陪伴的、并与自己有着相同价值观的人在一起，这是很自然的。但是如果做得太过火，那组织内个别部门的活动也许就会乱套，根本不能和组织的整体目标融为一体。
• 冲突：人们处理冲突的能力各不相同。大多数人都想避开冲突。然而将各种不同意见提出来，以求找到有建设性的解决方案，这通常是十分重要的。当然，做
好同事之间的协调工作也很重要，因为同事之间也特别容易发生冲突。为此，同事之间应该多谈论些不会引起争论的话题；如果合适，也可谈论些社会问题。这样一来，同事间的人际关系不仅得以维系并且还有可能改善。当面对未来冲突的压力时，它还有助于维持良好的工作关系。
• 工作偏好：每个人都想在自己擅长和有信心的领域全力以赴。在第一章里，我们已经详细地阐释了，为什么有专业技术背景的管理者总愿意在他们过去的专业领域内花费过多的精力。当学生复习迎考时，他们也需要在自己最薄弱的科目上下工夫，因为这些科目的提高潜力最大，他们可不会在自己最喜欢的科目上多花时间。
• 能力：一些重要的任务也许要求很高。重要的是，员工是经过精心选拔和培养的，并且特别能够承担管理责任。
• 改变工作重心：有时人们总是无法摆脱自己过去的工作重心。公司工作重心的转移并不总是会正式宣布的。管理者尤其需要用心体会公司面临的外部压力，并且当新的工作重心转移时能够培养出一种“感觉”。
在对其他个人或团队所需的时间和精力进行评估时，管理者还应记住：一个人分配的时间可能过多也可能过少。下属会觉得受到了过多的监督，而那些身处高级职位的人也许并不愿意花太多的时间与他们的下属呆在一起。此外，管理者还需考虑留给自己多少时间，尤其是用于自我反省的时间。管理者的日常分析报告显示：他们很难安排特定的时间专心工作或是自我反省，况且还是在不被打扰的情况下。可是如果管理者有意做长期的规划，这样的时间是必不可少的。要想对角色丛示意图进行适当的改进，那只有把一定比例的时间留给自己和那些与自己偶尔有所联系的人（这些人在示意图中被归入“其他人”一类。）
2.4.4 工作结构
角色丛分析的优点之一是，它能表示出一项工作是否按照目前筹划的那样切实可行。由于管理者要联系的个人或团队太多，以致于该工作不可能完成。另外，也可能是因为管理者处理工作的方式欠妥。例如，曾经有位运用过这一技术的管理者透露，与他直接沟通的是下属的下属而不是他自己的下属。
无论问题是组织本身的，还是管理者自己造成的，如果管理者有沟通障碍，那么他的健康就会受到影响。
案例：在一次管理培训研讨会上，一位与会者透露他患有心绞痛。他的角色丛分析显示，他的工作负担过重而且他所在的工作部门需要重新调整—正是这一因素导致了他的健康问题，并且有可能使它们恶化。
2.4.5 个人的首要任务
对管理者个人来说，一种明确工作中首要任务的直接方式就是自问到底是谁在竭力破坏自己的工作。某家建筑集团的一位领导，当他被要求在这一基础上做角色丛分析时，他把这比作是损害限制理论。这样做的目的就是为了让他认识到，那些起破坏作用最大的人就是占据他们时间最多的人。正如稍后将要阐释的，当管理者面临来自不同的压力时，知道怎么做有着非常重要的实际价值。
或者还可以问这样一个问题，“谁对管理者帮助最大？”。此外，时间也需相应地进行重新分配，当然这种方式也不能用得过于投机。
公司员工培训管理制度手册
公司员工培训管理制度手册 1、目的： “人人受培训，人人做培训”使公司成为学习型的氛围。。 2、适用范围： 适用于公司总部及各分公司。 3．责任： 3.1人力资源行政部 负责组织跨部门培训通知的发放、年度培训计划的统计、月度培训计划的统计、培训签到表的收集、培训效果的跟踪。 主要负责公司员工基本素质的培训。 3.2各部门 负责本部门人员内部的培训（含本部门培训通知的发放）、负责组织本部门的人员参加其他部门培训，主要负责本部门人员内部技能培训。 4．规定 4.1培训方针 -培训的目标是让公司员工形成学习氛围！ 4.2培养目标： -建立司人才梯队，培养适合本公司的优秀人才。 4.3培训学时要求 -本公司每人每年接受培训时间不少于40个学时。 -各部门管理给本部门或其它部门的总培训时间（小时）要求：
4.4 培训方式 -在职在岗培训。 -工作指导：列出完成工作步骤或计划，通过培训者演示、讲解或沟能，让受训者按计划步骤执行。 -课程培训：聘请内部讲师或外部讲师进行的培训。 -外派培训：参加外部培训机构、院校等组织的培训,参加外部培训的员工必须经过总经理批准方可。 -课程学习：员工通过参加公司规定的培训课程（教材）的学习，系统地掌握职位所要求的知识和技能。 -案例分析、讲论：是员工学习的一种重要方式，员工应根据课程要求参与基于课程案例讨论。 -网络教学培训：主要运用时代光华培训资源进行培训。 4.5 培训计划 -各部门每月于26日前将本部门下月培训计划以电子表形式发给人力资源行政部文员处。 -月度培训计划由人力资源部统一集中后，再发给各个部门主管，最迟不得超过当月最后一天。 4.6 培训实施 -各部门应严格按计划进行，若没有完成当月的培训计划的应注明必要原因，并交副总经理、总经理审核。 -部门内部培训，由各部门自行按公司统一培训通知模板发放培训通知，并自行组织培训，自行组织员工进行考试。 -跨部门培训由人力资源部统一组织安排培训。 4.7 培训结果实施 -培训效果以试卷考试为主，每次培训必须有培训试卷，参与者培训考试每次不合格者扣当月绩效分数5分，合格分数大于等于80分。小于80分则为不合格。其扣分由部门主管直接在当月绩效考核表中扣除。 -每次试卷总分数为100分，试卷分值及个人评分应为整数（平均分数除外），无小数点分数。 -受训者考试得分在95分以上者，每次加绩效分数2分。
新进员工培训手册5篇
新进员工培训手册5篇 新进员工培训手册5篇 手册一般有工作手册、员工手册、实用手册、数据手册、条目手册、图表手册、综合手册、数学手册、购房手册、加工贸易手册等。手册主要为人们提供某一学科或某一方面的基本知识，方便日常生活或学习。以下小编在这给大家整理了一些新进员工培训手册，希望对大家有帮助！ 新进员工培训手册（篇1） 第一章、总则 一、目的 1、配合公司的发展目标、业务方向，通过培训提高团队竞争力、战斗力，满足企业战略发展的需要； 2、使员工不断适应公司发展，并且满足员工个人能力经验提升的需求，使员工达成个人发展目标； 3、加强对公司培训工作的组织领导，规范培训管理，提高培训质量，在竞争中保持人力资源优势。 二、原则 1、有效性原则：员工培训后能达到培训的目的：学到某方面的知识、提升某方面的技能或养成某方面的习惯； 2、实用性原则：员工通过培训掌握的知识或提升的技能能用于实际工作中，有效提高工作效率； 3、针对性原则：根据性质不同对岗位分层分类，实行侧重点不同、内容不同、方式不同的针对性强的培训。 三、适用范围 本制度适用于公司所有员工，及各类型的培训工作。 四、权责划分 1、人事行政及培训部作为公司培训工作的整体规划部门，负责公司整体的培
训相关工作，包括如下几个方面： （1）公司培训体系的建立，培训制度的制订与修订； （2）公司培训类型的确定与组织实施； （3）对各部门培训计划实施督导、检查和考核； （4）管理所有培训相关教材，包含书本、PPT、word、课程讲述录音等；（5）培训教材、教具、相关物品的购置、保管； （6）对培训师的选聘，确定及协助工作； （7）培训费用的控制与管理； （8）培训通知的发出及培训完毕后档案的管理； （9）外派培训相关事项的管理及外派参训员工的管理。 2、各部门在培训中的主要职责： （1）本部门培训需求计划的制订和上报； （2）积极配合培训部实施培训工作； （3）本部门月度培训内容的汇总、整理及归档； （4）本部门参训员工的组织与管理。 3、培训师职责： （1）参训员工的出勤记录及审核工作； （2）培训课件的准备工作； （3）当次培训的组织工作。 第二章、培训体系内容 公司培训共分为入职培训、部门阶段培训、销售培训、专业技术培训、通用技能培训、管理层培训。 一、入职培训介绍 1、定位：入职培训是每一位新员工入职流程中的一个必经环节，通过对公司的企业文化介绍和制度讲解，让员工迅速了解公司风格特点及顺畅处理公司内部一切事务，减缓新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司、更好的融入集体。 2、负责者：人事行政及培训部。
(完整版)企业管理培训手册
(完整版)企业管理培训手册 一、概述 本手册旨在为企业提供全面的管理培训指南，帮助员工提升管 理能力，提高团队协作效率。通过系统的培训计划和实用的管理技巧，企业将能够更好地应对日常运营中的挑战，提升整体业务绩效。 二、培训内容 1. 领导力培训 - 高效领导的关键要素 - 发展个人领导力的方法 - 团队领导力的提升 2. 沟通与协作 - 构建良好的沟通渠道 - 提升沟通技巧 - 增强团队协作能力 3. 时间管理 - 理解时间管理的重要性
- 制定优先级和目标 - 提高工作效率和时间利用率 4. 问题解决与决策 - 分析问题的技巧和方法 - 制定有效决策的流程 - 解决复杂问题的策略 5. 绩效管理 - 设定合理的绩效指标 - 有效评估员工绩效 - 激励和奖励优秀表现 6. 团队建设 - 增强团队凝聚力和归属感- 打造高效团队文化 - 发现和培养团队的潜力三、培训形式
- 线下培训课程：由专业讲师进行面对面授课，提供实践案例和团队活动。 - 线上培训平台：通过在线研究平台提供的课程和资源进行自主研究和交流。 四、培训计划 第一阶段：基础知识培训（2个月） - 领导力基础 - 沟通与协作技巧 - 时间管理方法 第二阶段：实战训练（3个月） - 问题解决与决策案例分析 - 绩效管理实践 - 团队协作演练 第三阶段：个人发展（1个月） - 自我反思与反馈 - 职业规划与目标设定 - 领导力发展计划
五、培训评估与反馈 - 培训结束后，将进行培训效果评估，了解培训效果和员工反馈。 - 培训部门将根据评估结果进行调整和改进，以提供更优质的培训服务。 以上为企业管理培训手册的简要内容和培训计划。详细内容将在实际培训过程中提供。希望本手册能为企业提供有益的指导，并积极促进员工的个人和团队发展。 请注意： 以上内容仅供参考，具体培训计划和内容根据企业实际需求进行调整和定制。
营运管理人员培训手册
营运管理人员培训手册 退残质量标准 一、厂次——指任何因生产商在生产过程中处理不当所导致的次 货。 1、服装类现象： 扭骨；拉链坏；掉扣；开线；缩水；内里扭曲、外露；跳线； 色差；不对称（歪筒位、领位）；缺、错商标；掉色、贴色； 印花病疵；机油污渍；长短、宽度不一；破洞；对条格偏差； 缝纫曲折高低；稀针距；羽绒服严重掉绒。 备注：如能后序解决的厂次，请尽量与销售部联系补上配件，如掉扣、拉链头坏等。 2、鞋类现象： 1、鞋帮面有乱纱及明显污渍疵点； 2、鞋舌缝制不牢，帮面有明显压痕； 3、皮面明显部位有明显松面，断层现象，有蚤叮及血筋； 4、鞋帮缝线有跳针，重针； 5、鞋帮电脑绣花出现断层、积线严重掉色、串色及明显色 差； 6、鞋跟不到位，及后跟过薄，有明显塌陷； 7、衬里布不到位，有明显褶皱，严重磨脚，后滚口拉帮不
到位，衬里脱落； 8、鞋帮内里出现死折，造成严重硌脚； 9、鞋粘合部位（包括后套）或鞋底有明显开胶现象； 10、后套断裂； 11、二次成型EVA中底有明显疵点及刻痕； 12、EVA复合中底有明显气泡； 13、中底板不平整或有严重弯折现象； 14、鞋内底有钉或其他尖锐物品； 15、同双鞋号码大小不一； 16、同双鞋款式不一； 17、同双鞋鞋底结构不一，帮面相同，底、帮面颜色不一， 且有明显色差； 18、同双鞋顺鞋。 备注：鞋类产品在售出1个月内，鞋底或鞋面有大面积质量问题，如掉漆、掉色、磨损等现象，可凭单据作更换。 二、卖场次——指任何因货场对货品处理不当或人为所导致的次 货。 货品现象： 陈列品；制服；刀痕；划破；笔痕；唇印；染色；洗涤不当 概不退换
员工培训管理手册(内附表格) 26页
员工培训手册 编制人： 审核人： 审批人： 执行时间：
目录 序言 3 第一章员工培训管理制度 4 一、培训目标 4 二、适用范围 4 三、培训原则 4 四、培训程序 4 五、培训分类 4 六、培训方法 4 七、培训管理 5 八、培训评估 5 九、培训的奖惩规定与标准5 十、附则 6 第二章新员工入职培训 5 一、新员工培训目标 5 二、新员工培训内容 5 三、新员工培训反馈与考核6
第三章办公室人员培训 6 一、培训对象 6 二、培训目标 6 三、培训内容 6 四、培训方式 6 五、培训时间 6 第四章财务部人员培训7 一、培训对象7 二、培训目标7 三、培训内容7 四、培训方式7 五、培训时间7 第五章采购部员工培训7 一、培训对象7 二、培训目标7 三、培训内容7 四、培训方式8 五、培训时间8 第六章销售人员培训8 一、培训对象8 二、培训目标8 三、培训内容8 四、培训方式8 五、培训时间8
第七章生产部技术部员工培训 8 一、培训对象8 二、培训目标9 三、培训内容9 四、培训方式9 五、培训时间9 第八章管理人员培训9 一、培训对象9 二、培训目标9 三、培训内容9 四、培训方式10 五、培训时间10 备注：课程参考10 第九章附则10 附一员工培训记录表11 附二员工培训费用审批表12 附三员工培训反馈表13 附四员工外派培训管理协议 序言 为配合公司的发展，提升人力绩效，提高员工素质，并有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力，进而发扬本公司的企业精神，特制定《员工培训手册》，作为各级人员培训实施与管理的依据。 员工培训是企业活动的重要组成部分，有利于提高员工的综合素质，提升管理者的管理水平，促进企业整体实力的增强。为此，对于员工培训管理制度要贯彻到各个相关部门
公司培训管理手册
公司培训管理手册 第一章总则 第二章新进员工职前培训 第三章外部培训规定 第四章培训纪律指引 第五章附则/员工培训合同 注：作为顾问项目策划,模块+应用之人事管理方法程序,运用简明扼要的流程图式,对接当前操作和实行必要的修正与增删,更好地为HR管理提供合适传导与驱动操作的效果; 培训管理办法 第一章总则 第一条目的：为提高员工素质,满足公司发展和员工发展需求,创建优秀员工队伍,特修订本办法; 第二条适用范围：本办法适用于集团本部全体人员; 第三条培训的总体目标： （一）通过培训不断提高员工的知识水平、工作能力和能动性,把因员工知识、能力不足和态度不积极而产生的人力成本浪费控制在最小限度,使员工达到自我实现的目标; （二）为企业发展提供合格的管理人员、专业人员和作业人员;第四条培训的职责 （一）公司领导：培训计划的审批; （二）人力资源部：
1、举办公司公共培训课程； 2、拟定、呈报公司年度、月份培训课程； 3、拟定、修改培训制度； 4、上报公司在职教育培训的实施成果和改善方案； 5、组织编撰公共培训教材； 6、审议培训计划； 7、检查、考核培训的实施情况； 8、审查、办理全公司外派培训人员； 9、拟定各项培训计划费用; （三）各部门： 1、提出本部门培训需求,汇总呈报年度培训计划； 2、制定、修改专业培训规范； 3、确定部门内部讲师的人选； 4、举办内部专业培训课程及上报有关实施成果； 5、编撰专业培训教材,送人事行政部备案； 6、检查本部门专业培训成果; 7、协助人力资源部进行培训的实施以及异常情况的跟踪; 第五条受训员工的权利和义务 （一）经批准参加培训的员工有权利享受公司提供的待遇;（二）在培训活动对其工作不产生重大影响的前提下,被指定参与培训的员工有义务参加培训并坚持到结束,达到培训要求的效果; （三）培训结束后,员工有义务把所学知识和技能运用到工作当
企业营销人员培训管理手册
企业营销人员培训管理手册 第一节：培训前准备工作 1.明确培训目标：确定培训的具体目标，如提高销售技巧、加强市场分析能力等。 2.制定培训计划：根据目标制定详细的培训计划，包括培训内容、时间安排、参训人员等。 3.选择培训方法：根据培训内容和参训人员的特点，选择适合的培训方法，如课堂教学、案例分析、角色扮演等。 4.准备培训材料：根据培训内容，准备相关的培训材料，如教材、案例分析题、练习题等。 5.协调资源：确保培训所需的场地、设备和教师等资源的准备工作顺利进行。 第二节：培训实施过程 1.培训导入：在培训开始时，通过激发学员兴趣、介绍培训内容等方式，引导学员进入培训状态。 2.培训教学：根据培训计划，按照合理的教学顺序进行教学，注重理论与实践结合，提供案例分析和实际操作机会。 3.互动讨论：在培训过程中鼓励学员参与讨论和互动，促进知识的交流和分享，增强学习效果。 4.实践演练：通过角色扮演、模拟销售场景等方式，让学员实际操作和应用所学知识，提升实战能力。 5.培训评估：在培训结束后进行评估，通过问卷调查、个人面谈等方式，评估培训效果，为后续改进提供数据支持。 第三节：培训后跟进 1.总结复盘：在培训结束后，组织学员进行总结和复盘，回顾
培训内容，梳理学习心得和问题。 2.知识分享：鼓励学员将所学知识和经验分享给同事，并在内 部平台上进行交流和讨论，促进共同进步。 3.辅导指导：根据学员的培训反馈和实际表现，针对个体差异 性进行辅导和指导，帮助他们更好地应用所学知识。 4.监测绩效：通过绩效考核和回访客户等方式，对学员的绩效 进行监测，及时发现问题并给予改进指导。 5.持续提升：定期组织培训交流会议、参加行业研讨会等活动，为销售人员提供持续学习和提升的机会。 第四节：培训管理 1.培训档案管理：建立健全的培训档案管理系统，包括培训记录、培训材料、评估报告等，便于跟踪和查询。 2.培训成本控制：对培训费用进行合理控制，通过有效的资源 配置和合理的培训方式，提高培训效益。 3.培训效果评估：定期对培训效果进行评估，通过学员反馈、 绩效提升等指标，评估培训的实际价值。 4.培训需求分析：定期进行销售团队的培训需求分析，根据实 际情况调整培训计划和内容。 5.培训改进机制：根据学员反馈和培训评估结果，及时进行培 训改进，提升培训效果和学员满意度。 通过以上的培训管理手册，企业可以更好地组织和管理销售人员的培训工作，提高销售团队的专业能力和业绩水平。第一节：培训前准备工作 在进行销售人员培训之前，企业需要做一系列准备工作，以确
培训管理手册
培训管理手册June 8th, 2022, what a day of hard work.
XX网络培训管理手册 1总则 培训是企业发展的有利支持,是企业对员工的一种重要激励手段,是企业挖掘自身资源的有效方法,是企业文化的有机组成部分,是企业建立人才储备的必选之路,是企业人力资源开发不可替代的核心途径及方法,是推动企业管理变革,提高企业管理水平的重要手段,是提升企业竞争力的有效途径及企业持续竞争力的“推动器”,是企业风险最小、收益最大的战略性投资方向与储备; 总公司培训发展部为了科学、合理、有序、长效在XX全网络做好培训工作,特编制此管理手册,为培训的开展提供有力的基础支持; 培训目的 1通过培训使员工熟练掌握自身岗位应具备的各种知识和能力,达到准确、高效做好本职工作的目的； 2通过培训调动和激发员工不断学习的积极性,挖掘员工内在潜力及创新精神和思维,提高企业人才的竞争力； 3通过培训满足并提升员工自身价值与需求,培养人才,激励人才,提升人才,在拓宽员工职业发展通道的同时为企业发展提供必须、合适及充足的人才储备； 4通过培训给企业各项新的方针、政策及业务提供有力支持,使各级单位、部门及员工在准确理解的同时能及时有效实施并达到企业目标;
公司现状 根据公司发展目标和经营状况,我公司目前处于飞速发展阶段,公司员工队伍存在着以下几个特点： 1从业人员服务意识及服务技能不高,不能适应XX高速发展的现状； 2各级给各类人才专业技能熟练度不高,大多没有进行专业及系统的培训； 3人才员工缺少培训,员工发展空间受限,导致人员流动性大、易流失； 4人才知识结构不合理,与企业发展对人才的要求差距较大； 5基层管理人员管理方法及手段简单,匮乏,管理能力急待提高； 6各种专业及复合型技能人才缺乏,制约网络进一步发展； 7中高层管理人员较少参加外部培训,学习动力不高,利用外脑补充新的知识及能力的程度不够,管理理念及思路有待拓展提升； 为此加强企业培训工作,丰富各级各类人才知识结构,提高人才专业技能及能力,培训一批有敬业精神,勇于承担责任和义务,有先进管理理念、思路和管理能力,有良好网络整体观念及战略眼光的复合型人才成为当下XX企业培训工作的重中之重; 适用范围及对象 XX速递全网络：总公司各职能部门、各管理区、转运中心、省会公司、独立网点及分部的各级各类单位及员工均要遵守此培训管理手册的规定；
公司员工培训手册
公司员工培训手册 公司员工培训手册篇1 “无规矩不成方圆”虽是一句人人皆知的俗语，却很好地说明了制度的重要性。 正大的徽标也寓意着这千古不变的真理。正大徽标，外方内圆，方形代表坚定的原则， 圆形代表灵活的策略。第一次阅读员工手册的时候，仅仅是走马观花般地浏览了一遍，最后却被书中看似简单的文字，朴实的语言所深深吸引。 “员工手册”是企业规章制度、企业文化与企业战略的浓缩，是企业内的“法律法规”，同时还起到了展示企业形象、传播企业文化的作用。它是员工了解企业形象、认同企业文化的渠道，也是自己工作规范、行为规范的指南。 员工手册教给员工的，不仅是集团的文化：利国、利民、利企业的三利商业哲理，同时教导员工如何做事，更重要的是教员工做事的原则，提升员工的价值观、团队整体观。员工手册明确了我们应该有的工作作风：注重整体利益；群策群力；在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩；通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，解决问题；接受变革；知识共享；积极聆听他人建议；百分百地支持决定。 员工手册除了传播公司文化、明确工作作风的作用外，其更加重要的是明确公司的制度。集团员工的工作态度和生命力来源于人员良好的精神面貌、崇高的职业道德和严格的规章制度。缺乏明确的规章制度、流程，工作中就非常容易产生混乱，如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费。只有按规则办事，才能明理树信，树立好公司的形象。 通过对员工手册的学习，我的心得总结如下： 1、端正学习心态，将约束机制，转化为自身提升平台。公司的规则制度是一把尺子，也是一种鞭策。公司的制度，是公司每个员工的行为准则，从工作时间、考勤制度到公司绩效考核、级别管理，是每个员工行事的依据。同时又为员工提供公平、公正的平台，保障每个员工的合法利益。每个上进、有追求的员工不仅要学会在制度的约束下成长，遵守职业纪律，更要学会利用公司制度给予的资源、平台提高自身的内涵、修养以及业务能力。以先进事迹、成功业务，先进
(培训体系)培训管理手册
培训管理手册 依据ISO10015：1999标准
目次 手册颁布令 任命书 培训宗旨、原则、方针和目标 企业简介 1总则 (6) 2确定培训需求 (7) 3设计和策划培训 (8) 4提供培训 (9) 5评价培训效果 (9) 6培训监督和改进 (10) 7手册的管理与使用 (10) 8附录A (11)
手册颁布令 为规范公司培训管理活动，强化培训质量管理，完善培训管理体系、通过培训，全面提高员工队伍的综合素质，使每一位员工具备与公司目标相适应的素质和岗位能力，以利于公司目标的实现及公司的持续发展，同时使员工达成自我实现。 参照GB/T19025—2001 idt ISO10015：1999质量管理－培训指南，结合公司实际情况，编制了《培训管理手册》，现予颁布实施。 《培训管理手册》是本公司培训教育质量管理的基本法规，是纲领性文件，具有其严肃性和权威性。对内用于规范培训教育质量管理活动，对外向公众证实本公司的培训教育管理和质量保证能力。要求全体员工必须认真学习与理解，并严格遵照执行，以保证培训管理体系的有效运行。 本手册一经公司总经理批准，既成为公司培训大纲的最低限度要求，本公司原有与《培训管理手册》相悖的培训管理文件同时废止。 本手册及程序文件的管理方法，按照本公司ISO9001：2000质量管理体系文件中的《文件控制程序》执行。 总经理：（手签名） 年月日
培训管理者任命书 为进行本公司培训管理体系的建立、实施与保持，决定任命为本公司培训管理者。履行GB/T19025—2001 idt ISO10015：1999培训管理体系的建立、实施和保持的职责： 1.确保本公司培训管理体系要求的过程得到识别、建立和保持，并予以文件化。 2.向最高管理层报告培训管理体系的运行情况、业绩和改进需求。 3.在履行上述职责不变的情况下，应再负责监督培训工作的下列阶段： A)确定培训需求； B)设计和策划培训； C)提供培训； D) 评价培训效果。 4.负责培训工作及认证工作中对外接口工作。 本公司各部门及兼职培训人员，应在上述方面服从其领导或指导，并予全力支持。 总经理：（手签名） 年月日
员工培训手册范文【5篇】
员工培训手册范文【5篇】 员工培训手册范文篇1 一、培训目的： 1、规范新员工试用（见习）期管理，使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，熟悉并认同公司的事业及企业文化，坚决自己的职业选择，理解并接受公司的共同语言和行为规范； 2、为新员工规范加强指导与考核 3、加强对指导人的考核和激励，提高指导人的团队意识和带队伍的力量。 二、适用范围 本制度适用于公司试用期或见习期的新员工及其指导人。 三、名词解释 1、试用（见习）期：依据岗位性质和工作表现，时间一般为一至三个月。 2、试用期主要针对从社会聘请的新员工。 3、见习期主要针对从大专院校聘请的应届毕业生，见习期满一个月转为试用期。 四、培训方式： 1、脱岗培训：由人力资源部和相关部门制定培训方案
和 2、在岗培训：由新员工所在部门负责人对其已有的技能与工作岗位所要求的技能进行比较评估，找出差距，以确定该员工培训方向，并指定专人实施培训指导，人力资源部跟踪监控。可采纳日常工作指导及一对一辅导形式。 五、各部门职责： 1、人力资源部负责统一规划、指导各部、室的新员工和入职培训工作，制度培训规范、流程和相关表格；负责审查、考核各部门的培训方案和实施状况，并帮助 2、各部、室负责组织、推动新职员专业培训，负责本部门新员工入职后培训全过程的协调管理，并帮助部门详细实施职员的“以师带徒”岗位培训。 六、新员工三级培训体系 新职员培训贯彻三级培训体系制度，即综合培训、专业培训及“以师带徒”岗位培训。 综合培训……新员工入职综合培训 专业培训……、各部、室专业培训 岗位培训……、以师带徒岗位培训 培训程序： （一）一级培训（综合培训） 1、人力资源部组织一级培训（综合培训） 1）企业概况：公司
新任经理(主管)岗位培训手册【整理精品范本】
新任经理（主管）岗位培训手册 培训收益 - 了解经理的角色定位与使命职责,以做好承上启下工作 - 学习和掌握全方位的领导技巧，增进自身领导魅力 - 学习教练技术与指导部属技巧,强化培训下属的能力与效能 - 研习激励理论,提升部属工作意愿 - 实用的技巧及管理工具，迅速提升新任经理的管理水平 - 通过参与和练习，掌握有效的管理技能和方法，提升工作绩效 —共同探讨和解决实际工作中的问题，分享各自的成功经验 培训对象新任经理、储备干部、即将被提升为管理者,未接受系统管理训练的企业中基层管理人员 课程大纲 第一部分管理基本认识 一、管理的角色认知与定位 1.从专业走向管理的常见困惑 2.管理者的角色定位 3。管理者的任务 4。管理者应具备什么样的心智模式? 5。管理者应具备的能力素质 6。角色模拟:你期望的上司和你期望的下属 二、对组织管理应有的认识 1。组织的使命与目标 2.组织结构与部门职能 3。职能分解与目标体系 4.岗位职责描述法 5.组织管理的基本原则 参考模板：岗位说明 第二部分管理基本功 一、管理基本功——计划与执行 1.认识制定计划的重要性 2。应用目标SMART原则 3。制定计划的步骤与方法 4.对下属安排工作时应考虑的原则 二、管理基本功-—命令与授权 1。工作分配时的人事结合
2.工作分配的考量原则 3。自我授权能力检讨 4.四种授权风格 5。授权前的四个基本问题 6。授权对象的四种分类 7.风格—分类匹配策略 8.授权控制技巧 9。规避授权陷阱 三、管理基本功--控制与问题解决 1.控制的意义和目的 2.问题的把握 3.发现问题的方法 工具介绍：分析问题的工具和方法 4.解决问题的步骤方法 第三部分掌握高效工作方法 1.自我诊断：我的时间分析 2。经理的日常管理事项 3。80/20原则—识别轻重缓急 4。如何掌握你的PDCA时间分配 5.让ABC工作法成为习惯 6。如何化繁为简--WBS分解法 7。备忘录法的三大功用 8.常用高效工作习惯与原则 9.工作环境系统化的三大措施 10.工作授权控制技巧 工具介绍：分析问题的基本工具 第四部分管理技能提升 一、掌握管理沟通的技巧 1.如何认识管理沟通的重要意义？ 2.管理者可使用的沟通方式有哪些？ 3。各种管理沟通方式的选择 4。面谈沟通的障碍有哪些？ 5。基本的沟通技巧—倾听，反馈,赞美 6。识别不同的沟通风格 7.分析型人的特征与沟通技巧 8。支配型人的特征与沟通技巧 9.表达型人的特征与沟通技巧 10。温和型人的特征与沟通技巧 11。如何与上司进行有效的沟通？ 12.如何取得上司的肯定与信任？ 13.如何与下属进行有效的沟通？ 14。如何与同级部门进行有效沟通与协调？案例讨论：发现上级命令错误怎么办? 案例讨论:如何处理下级故意越级上报?
员工手册培训制度5篇
员工手册培训制度5篇 【第1篇】人力资源顾问公司员工手册：培训管理制度 人力资源顾问公司《员工手册》:培训管理制度 一、培训原则 1、公司每位员工都有享受培训的权利,同时对于公司组织的各项相关培训,员工有参加的义务。 2、公司通过培训提高员工的工作能力和综合素质,为员工提供发展平台和成长机会,说明员工个人在职业生涯上良性发展。 3、公司将根据业务需要和员工表现选派优秀员工参加外部培训。 4、培训后员工所掌握的技能,将为员工个人的转正、工资晋级、职位晋升、部门间调岗提供参考依据。 5、任何人员由于特殊情况不能出席相关培训,须提前向本部门负责人或人力资源部请假,否则按旷工处理。 6、在公司统一的培训计划之外,公司大力提倡员工通过各种途径自学,主动进步。 二、新员工培训 1、培训目标: a、帮助员工了解公司的历史、发展前景、企业文化,增强凝聚力,挖掘员工的工作热情。 b、帮助员工了解公司的组织结构、规章制度。 c、帮助员工尽快进入本岗位工作状态。 2、培训对象:公司新入职员工。
3、培训内容: 人力资源部讲解: a、企业文化、公司的历史、现状、未来、业务范围。 b、公司组织结构、各部门分工职责、各岗位工作职责。 c、企业各项管理制度:人事行政制度、财务请款报销制度、差旅制度、相关业务制度等。 员工所在业务部门讲解: a、本部门业务工作流程、本岗位工作流程、工作要求。 b、本岗位所需基本专业知识。 c、本岗位所需基本业务技能。 4、培训后要进行考核,考核通过者正式录用,考核未通过者则不予录用。 三、在职内部培训 1、培训目标: a、提高、完善和充实员工各项技能,使其具备多方面的才干和更高水平的工作能力,为员工的长期发展做准备。 b、减少员工工作中的消耗和浪费,提高工作质量和效率。 c、提高员工的工作热情和合作精神,建立良好的工作环境和工作气氛。 2、培训对象:公司所有员工。 3、培训形式: a、普遍授课。根据具体课程特点和要求,集中安排公司员工接受培
中层管理者手册
目录 序------------------------------------------------------------------------------------ - 4 -前言--------------------------------------------------------------------------------- - 8 -素质篇 心智模式------------------------------------------------------------------- - 13 -行为方式------------------------------------------------------------------- - 18 -技能篇 技术技能 ------------------------------------------ - 24 - 人际技能 ------------------------------------------- - 26 -概念技能 ------------------------------------------- - 36 -角色定位 ------------------------------------------- - 39 -实务篇
建立共同价值观 --------------------------------------------------------- - 45 -营造经营氛围------------------------------------------------------------- - 49 -用人------------------------------------------------------------------------- - 53 -制定目标------------------------------------------------------------------- - 56 -委派工作------------------------------------------------------------------- - 63 -指导工作------------------------------------------------------------------- - 72 -协调工作------------------------------------------------------------------- - 75 -评价------------------------------------------------------------------------- - 81 -激励------------------------------------------------------------------------- - 86 -知识篇 全面预算管理简介 ------------------------------------------------------ - 96 -漫谈平衡计分卡 ------------------------------------------------------- - 103 -
管理人员培训手册
管理人员培训手册 ---管理者和他们的背景 第1章管理者和他们的背景 学习目标 学完本章后，您将能够： •明确核心的管理过程。 •了解人们是如何成为管理者的。 •明确专业的职业发展结构的局限性。 •理解专业技术工作和管理工作之间冲突的本质和原因。 •确定自己是否已进入管理层或是在管理层的某一级。 •为自己和他人制定一套能够协调专业技术工作和管理工作之间 冲突的策略。 1.1 导言 本章确定了全书的主题。首先探讨了管理的本质，然后探讨了人们是如何成为管理者的。人们通常都是一步一步的上升，渐渐进入管理层的。为了职场上的发展，他们不得不将专业技术工作和管理工作结合在一起，因此成长为综合型管理人才。令人遗憾的是，人们也许会为了自己钟爱的专业技术工作而忽略了他们的管理责任。如果这种情况发生的话，他们个人的事务就会和公司的事务发生冲突。这种冲突的发生主要是因为他们对以下四个要素不够重视。 • 工作定义。 • 管理者的选拔。 • 培训和发展。 • 有效的监督。 要想实现有效的管理，管理者需要做好处理公司事务而不是个人事务的准备。如果他们只把精力放在一些专业技术工作上，那么他们很有可能会发觉自己的职业前景严重受限，因为公司很难提供给他们只涉及专业技术工作的职业发展结构。虽然用于证明这一点的案例大多数都是关于英国公司的，但将技术专家转变为管理其他技术专家的管理者却是各国公司都面临的问题。 本章涉及的其他问题还有管理能力的概念、提高管理质量的补救措施。补救措施是和刚才在前文指出的造成管理不善的四个基本原因相联系的。接下来首先要讨论的第一个问题是管理的本质。 1.2 管理的本质 管理循环 玛丽・帕克・福列特（ M a r y P a r k e r F o l l e t t ）将管理定义为“ 指挥他人做事的艺术”（Graham 1988）。
公司培训管理手册
公司培训管理手册编制：人力资源部
公司培训管理手册 目录 第一章总则 第二章培训管理职责与权限 第三章培训计划与预算 第四章培训内容与形式 第五章培训实施与评估 第六章培训纪律与总结 第七章附则
第一章总则 一、目的为了建立和健全人力资源开发与培训管理制度，有计划地组织员工参加培训，不断地提高员工的职业化水平与岗位技能，满足企业经营发展的需要。 二、理念创建学习型组织是企业持续性实现价值的唯一途径，人力资源培训与开发应引导员工做好个人职业发展规划，并负责为员工创造学习环境和机会，为战略服务。 三、适用范围本制度适用公司全体员工。 第二章培训管理职责与权限 一、人力资源部的培训管理职责与权限 1、建立并不断完善企业培训管理制度及流程。 2、负责进行企业年度培训需求调研。 3、制订企业年度培训计划及预算，报行政副总审核，经总经理批准后执行。 4、依据审核通过的年度计划及预算开展培训工作并进行培训费用管理。 5、负责建立并不断完善员工培训档案。 6、负责进行企业的培训管理。 7、负责对各部门培训计划及预算的规划、管理和组织实施。 8、负责组织本企业内训师队伍的建设与管理。 三、各部门的培训管理职责与权限 1、部门经理是本部门培训第一负责人，是本部门员工的教练和培训师。 2、部门经理负责本部门的培训需求调研、培训的评估与跟进。 3、制订本部门年度培训计划和费用预算。 为做好各部门培训工作和协调培训事宜，各部门均须设立兼职培训联络员1人，协助部门经理开展培训工作，及时向人力资源部汇报培训信息变更情况。 4、依据审核通过的年度计划及预算组织实施部门岗位培训，同时进行培训费用管理。 5、负责部门年度培训工作总结、分析及效果评估。 6、按月向人力资源部提交培训工作报告。 7、建立并不断完善部门培训档案。
业务管理及人员管理知识培训手册
业务管理及人员管理知识培训手册 目录 一、业务管理概述 二、人员管理概述 三、业务管理技巧 1. 设定明确的目标和指标 2. 分配任务和资源 3. 建立有效的沟通机制 4. 激励和奖励团队成员 5. 监督和评估业务进展 四、人员管理技巧 1. 招聘和选拔 2. 培训和发展 3. 激励和鼓励 4. 组织和协调 五、案例分析：成功的业务管理和人员管理实践 六、总结 一、业务管理概述 业务管理是指有效地组织和管理一个企业或组织的各项业务活动，并通过合理的资源配置和目标管理，实现商业目标。业务管理的内容包括制定策略、规划业务、分配任务、监督与评估、风险管理等。 二、人员管理概述 人员管理是指有效地管理和激励一个团队或组织的人员，以达到组织的目标。人员管理的内容包括招聘和选拔、培训和发展、激励和鼓励、组织和协调等。 三、业务管理技巧 1. 设定明确的目标和指标
制定明确的业务目标和指标是业务管理的首要步骤。目标和指标要具体、可衡量、可追踪，并与企业的长远发展目标相一致。 2. 分配任务和资源 根据团队成员的能力和特长，合理分配任务和资源。任务要明确，责任要明确，以便团队 成员清楚自己的职责。 3. 建立有效的沟通机制 良好的沟通机制是业务管理成功的关键。通过定期开会、编写报告、建立在线沟通平台等 方式，确保团队成员之间的信息传递畅通。 4. 激励和奖励团队成员 通过正式和非正式的奖励机制激励团队成员，激发他们的积极性和工作动力。奖励可以是 物质的，如奖金、晋升，也可以是精神的，如公开表扬、鼓励信。 5. 监督和评估业务进展 定期监督和评估业务进展，及时发现问题并采取措施加以解决。评估可以是定期的绩效考核，也可以是项目的阶段性评估。 四、人员管理技巧 1. 招聘和选拔 根据岗位要求和职位描述，制定招聘计划，并通过面试、测试等方式选拔适合的人才。在 招聘过程中，要注意对候选人进行综合评估，包括教育背景、工作经验、能力和人际关系等。 2. 培训和发展 为员工提供必要的培训和发展机会，提高他们的业务水平和专业能力。培训可以是内部培训，也可以是外部培训，根据不同员工的需要和职责进行安排。 3. 激励和鼓励 通过提供公平的薪酬福利、晋升机会和发展空间，激励和鼓励员工发挥其潜力。此外，还 可以通过定期的员工满意度调查和反馈，了解员工的需求和意见，及时解决问题。 4. 组织和协调 合理组织和协调团队成员的工作，确保各个环节的顺利进行。要注意任务分配的合理性， 避免资源浪费和工作冲突。
公司员工培训手册常用模板
公司员工培训手册常用模板 公司员工培训手册常用模板篇1 第一章总则 1、本手册是公司全体员工在实施公司经营目标过程中的指导规范和行为准则。 2、公司员工应认真学习、贯彻执行，维护公司利益和形象。 3、公司员工应发扬“严谨、细致、进取”的企业精神，为公司的发展而努力。 4、公司员工应倡导“勤敏、务实、思取、变通”的企业文化。 第二章员工守则 1、遵守国家法律、法规，遵守公司的各项规章制度及所属部门的管理实施细则。 2、热爱公司，热爱本职工作，关心并积极参与公司的各项管理。 3、树立全局观念，服从指挥，主动配合，不推诿，不扯皮，共同搞好相关工作。 4、遵守社会公德，团结友爱，相互尊重，礼貌待人，树立
公司良好形象。 5、保守公司商业机密，爱惜公司财物，自觉维护公司信誉及利益。 6、不营私舞弊，不滥用职权，不拉帮结派，自觉维护公司的团结稳定及良性运作。 7、恪守职责，不越权行事，如遇紧急情况，妥善处理后要及时向上级报告。 8、实事求是，不搞形式主义;坚持原则，不利用工作之便谋私利。 9、不得将公司物品擅自带出公司，不得将公司资料据为己有，对内封锁，对外泄露。 10、不任意翻阅、复制不属于本职范围的`文件、函电。 11、工作时间要精神饱满，穿着得体，谈吐文明，举止庄重。 12、严格要求自己，积极进取，努力钻研业务，与公司共同成长。 第三章人事管理制度 一、招聘 1、各运营中心或总公司直属部门需招聘员工时，应填写《招聘申请单》，经各运营中心人力资源部、区域总监批准后上
报总公司人力资源部存档，交各运营中心人力资源部自行招聘。 2、人力资源部根据区域总监批准后具体负责实施招聘工作。 3、人力资源部根据应聘者的基本情况和岗位需求确定初试人员名单。初试由人力资源部负责组织填写《面试登记表》，复试由行政经理及部门主管负责。 4、被录用人员由人力资源部通知本人，统一到人力资源部报到领取《试用申请表》，办理相关手续，然后由行政经理安排工作岗位。 5、招聘工作完毕后，必须将招聘结果由各运营中心人力资源部上报总公司人力资源部备案。 二、新员工入职手续 1、新员工凭《试用申请表》到人力资源部报到时应交验身份证、毕业证、学位证、职称证等相关证件原件。 2、交两张彩色一寸免冠照片。 3、特殊岗位需提供户籍经济担保人的，并需交验经济担保人户口本、或身份证原件留复印件备案。 4、如实填写《入职人事资料表》，并领取公司相关证件。 5、在人力资源部领取《入职通知单》到入职部门报到，《入职通知单》由部门经理签字后回交人力资源部，其他不明事项向