目标和绩效管理

目标任务和绩效管理

一、企业不同发展阶段的管理特征

企业家在初创期是在做家业，承担的是家庭责任，到了发展期以后是在做事业，承担的是社会责任，从这个意义上做企业也是在做善事。

文治就是用企业文化从心灵上去影响人、改变人，所有活动都是大家自觉的行为。

二、职责目标化

职责就是职能和履行职能所承担的责任，目标就是确定任务及其指标，这是绩效考核和建立激励机制的基础，目标应该是从公司→

部门/车间→班纽→员工层层分解。总经理在对公司中层干部的首次颁发聘书时都附有《岗位职责和权限》，确定每一个职位的职责和权限，还确定了定性或定量的目标。

回顾近一年来大家职责履行情况，应该说绝大多数是好的或比较好的，但得过且过、推诿扯皮、摧卸责任、目标任务完不成无所谓现象时有发生。这是由于公司的考核、激励机制不健全，加上首次聘任时的目标任务不是由各部门提出后经公司领导审定，因此目标任务不

适宜、不完善情况也存在。

我建议以后每个中层干部于每月初制定当月的工作计划，包括任务及目标、实施方法、下属人员分工、实施过程中检查和控制、需要其他部门和公司领导支持帮助事项等，然后报总经理和分管副总审定。这个建议各个部门/车间都可参照采用。

一个部门任务应有多少安排多少，目标2～3个即可，抓住关键的、可考核的、与生产经营关联度比较大的目标或指标。以销售部为例，每个月的目标包括：制定销售计划及其跟踪、对帐及贷款回笼、顾客满意和不满意信息收集及反馈、竞争对手的信息收集及反馈等，此外市场和顾客产品研发的预测和分析，销售产品盈利或保本或亏损的分析，目标市场和目标客户的调研，以及产品结构、性能和售后故障处理等知识和技能。销售部人员不仅会销，还要会营。还比如生产部门的目标是生产计划准时完成率、过程产品合格率、生产成本下降率。

一个企业销售是龙头、生产是保障、研发是关健、管理是基础。企业跟着巿场转、部门围着生产转，竞争在市场、功夫在现场。

要做好上述各项工作，作为管理者每天应做好三件事：

1.上班前把一天要做的事写下来——日工作计划;

2. 写下来的事做出来——计划的实施;

3. 做出来的事记下来——日工作总结。

每天的工作总结做好了，一个月、一年的工作总结就水到渠成。

三、管理制度化、作业文件化

管理顾名思义就是管事、理人，对事、对物品要管。对人要诉之理、动之以情。

管事、管物要有章可循、有据可查，章和据就是制度、文件。管

理制度是涉及二个以上部门或岗位做事的流程、接口等，作业文件是指岗位操作的步骤、方法、要求等。管理制度和作业文件一般都按5W1H方法制定。

1、对象（What）——做什么事情？

2、场所（Where）——在什么地方做？

3、时间或工步（When）——什么时候做？

4、人员（Who）——谁来做？

5、为什么（Why）——做事目的？

6、如何（How）——做事的方法或方式？

管理制度和作业文件不是越多越好、越繁琐越好，而是能合并就合并、能通用就通用、可操作性强。文件形式图表比文字好、照片比图表好、影视比照片好。

理人就是对别人，尤其是对下属诉之理、动之以情。安排下属做事要把任务目标、工作标淮或方法、达到什么结果都要交待清楚，对新员工可能让他复述一遍或演示给他看。

说过了≠明白了≠记住了≠掌握了≠会做了≠做好了≠都能做好了≠形成习惯了。

与下属发生矛盾时要保持冷静，要有设身处地的换位思考，将心比心、以心换心。要做到这一点必须自身素质要提高，要懂道理，更要洁身自好、以身作则、身教重于言教、喊破嗓子不如做出样孒。部门主管要及时了解、关心、疏理员工的八个方面的不安情绪：

1.薪资不够用，寅吃卯粮;

2.身体不好，带病上班;

3.家里有病人或其他困难;

4.觉得领导处事不公正、不公平;

5.人际关系不好，感到孤独，甚至勾心斗角;

6.上下班交通不方便;

7.工作环境差;

8. 工作条件差，工装设备老化，安全或质量事故隐患大。

四、绩效激励化

(一)绩效考核基本条件。

绩效激励是一个机制，是企业一个管理体系。在职责目标化这一条己说过，我们应每天、每月、每年作工作总结，总结中包括工作绩

效，绩效优劣应接受下属评价、领导考核。实施绩效评价、考核有四个基本条件。

1.绩效分为可以量化(生产、供销、物流、技术等部门)和不可以量化(品保、人事、财务、后勤等部门)、量化的数据(获得数据时间有长有短)信息是准确的，信息体系的健全的，比如生产过程不合格品率是通过入库的合品数与投料数之比算出来的，而且车间、仓库、财务三个部门的数据是一致的。再比如产品开发及时完成率要与在客戸规定的时间内所提供的产品试装/试验合格报告为依据。对于不可以量化的绩效可以定任务、定时间、定效果

2.管理责任三归位，一是人归位——谁来做？二是事归位——做什么？三是责任归位——做好做坏怎么办？

3.生产经营运行正常、各项管理实施有效。如销售发不出货是因为制造部没有生产出来，制造部是因为采购部的原材料没有买来，采购部是因为财务部没有钱，财务部是因为销售部资金回笼不好，销售部是产品质量差而客户延迟付款。这样公司的所有部门都有责任，也都没有责任，追究哪一个都会喊冤枉。

4.要树立良好绩效文化，既要破除干多干少一个样、干好干坏一个样的吃大锅饭、平均主义思想，还要解诀少数年长资深依老卖老、有背景拉大旗作虎皮、有专长自命不凡等“耍大牌”的问题。

尽管公司的现状与这四个基本条件还有差距，但不是过不去的坎，也不是等条件完全具备了才搞绩效评价、考核，可以先易后难、先粗后细，边搞边完善。关健是从总经理到中层干部到普通员工从思想、心态、行动上都要转变观念。这个观念就是：员工没有效率、效益就是犯罪，企业没有效率、效益就要倒闭。

(二)绩效激励的目的

1、是激励员工每一天上班都有激情，既有动力也有压力，而不是做一天和尚撞一天钟。

2.提高企业的效益、效率，人们常说众人拾柴火焰高。

3.营造人才竞争的环境，挖掘人才、发现人才，使优秀人才脱颖而出，绩效激励机制就是赛马机制，奖勤罚懒、优胜劣态机制。

(三)绩效激励的原则

1.共赢原则，股东、员工、客户、供应商、社会五方共赢。水涨船高，有的公司给中层以上干部一定干股，也有的公司把中层以上干部奖金额与公司销售收入或利润多少挂钩。

2.分层激励原则，比如激励二、三岁孩子只要给糖果糕点，激励

五、六岁孩子就要给他买玩具，上学的孩子就要给他买衣服或给钱，孩子要成家了要给他买房买车。企业内部普通员工、班长、主管、部门经理、领导层奖金都发1000元或2000元，这对主管以上人员激励作用可能是微乎其微。有的公司对各层次员工的奖金分配采用权重系数这也是分层激励的一种方式。

3.分类激励原则，前面己讨论到绩效分为可以量化和不可以量化，按时间来分又可分为短期绩效和长期绩效，短期的如工装设备的改进、一批产品的提前交付等，长期的如精益生产的推行、新产品的开发投产等。

4.渐进性增长原则，激励措施如果几年不变，开始实施时还能起到激励作用，时间长了人就没有激情了，反而把激励看作是应得的。

5.即时激励原则，比如工装设备的改进后产生很大效益，公司按效益的一定比例提取奖金奖励参加改进的部门或员工，这个奖金当月发的激励作用比年底发要大。再看海洋馆里海豚表演和马戏团的猴子表演，管理员都是海豚或猴子表演一次喂一次，表演难度越大喂得越多，重赏之下必有勇夫。

6.有效激励原则，奖励毛毛雨、撤葫椒面，处罚不痛不痒，满勤奖三五十元，干好干坏奖金只差三五十元等，沒有刺激，更谈不上激励，奖要奖得心动、罚要罚得心疼，因此薪酬只少由基本工资和绩效工资组成，而且绩效工资远大于基本工资。

7.物貭和精神相结合的原则，物质激励是需要的，精神激励不可少，如表彰先进、树立典型、日常的关怀和关爱、营造宽松和谐的工作环境等，得人心者得天下。

(四)绩效激励的形式

1.绐予一定的股份，年终分红;

2.年薪约定，小部份是底薪，年薪的大部份是与个人绩效、企业经营效益挂钩：

3.年底红包制，这是上世纪七十年代台湾制塑大王王永庆的首创，在台湾叫黑包，因为是老板私下里发的，暗箱操作，相互之间要保密的。

4.指标激励，比如成本或不合格品率每下降一个点奖励多少，销售额或货款回笼按几个点提成等。

5.福利激励，如给房子、配车子、疗养、旅游等。

6.职位晋升激励，如管理类：从班长→主管→部门经理→副总经理，操作工类：初级工→中级工→高级工→技师→高级技师，专业技术类：技术员→助理工程师→工程师→高级工程师。

7.精神激励，如评优秀员工、劳动模范，外派学习、考察、研修等。

(五)绩效激励的方法

1.目标可量化岗位的绩效激励的方法

基本工资加绩效工资，绩效工资确定方法如下：

第一步：确定考核项目及其目标或指标;

第二步：确定考核项目及其目标或指标的分数和加权系数，以及考核分的分值，针对不同的岗位因责任、工作压力和工作量的不同其分值或系数会有所不同;

第三步：自我总结、计算数据、打分;

第四步：相关部门复核数据并互评、打分;

第五步：公司领导审定。

2.目标不可量化岗位的绩效激励的方法

第一种：基本工资加岗位工资，不同的职位基本工资差别可能不大，岗位工资是拉开档次的，每人从德、能、勤、绩四个方面自评打分、相关部门互评打分、公司领导审定;

第二种：基本工资加效益工资，效益工资是以可量化岗位获得的绩效工资的平均数乘以岗位系数，不同岗位的岗位系数是不同的;

第三种：固定工资加年终红包;

第四种：固定工资加项目特别奖，如节能降耗、技术革新、创新成果申报、管理升级等。

一般情况下，短期绩效要及时奖励，长期绩效半年或一年奖励一次。

2014年3月

(强烈推荐)目标管理与绩效考核办法

(强烈推荐)目标管理与绩效考核办法 第一章总则 第一条为了做好本年度目标考核、工作总结工作，以及下一年度目标责任状编审批、签订工作，实现有效的目标管理与绩效考核，提高全体员工对目标管理和绩效考核工作的思想认识，更好地总结经验、修正措施、改进工作，特制订本办法。 第二条综合部在公司统一部署下，依据本办法组织成立绩效考核小组，并组织编制小组工作实施细则。综合部组织各部门在 12 月 30 日前完成年度总结、绩效考评工作，组织各部门在下一年度元月 20 日前完成各部门目标责任状的签订工作。 第二章目标管理 第三条目标类型 包括但不限于经营类目标和管理类目标，公司目标、部门目标、个人目标、岗位目标，等等； 1、经营类目标。基于上年度收入、支出、市场等数据，以及公司对下年度发展前景的预期编制； 2、管理类目标。基于制度建设，组织机构运行机制，人力、成本、时间、质量、风险、沟通、采购、范围等管理需求，以及公司领导发展愿景、公司发展阶段、年度发展主题等需要编制； 第四条基本要求 所提目标有依据，在数量、质量、时间、成本方面切实可行，能分解到项目部、人，可以定量定性，符合发展需要； 第五条形成过程 （一）公司领导于本年度 12 月 20 日-31 日前提出公司下一年度目标纲要文件； （二）部门领导在本年度 12 月 20 日-31 日前提出本部门下一年度各项目标内容文件； （三）公司领导与部门领导在 12 月 31 日前沟通研究彼此提出的目标，

-1-共同确定新年度各项目标的具体内容； （四）下年度元月 1 日至 15 日，综合部组织公司领导和部门领导研究确定目标责任制、绩效考核、经济指标、质量、技术管理过程，形成共识。公司领导对部门目标与公司目标的分歧给予定分止争，裁定目标。 （五）综合部完成公司目标、部门目标，以及公司与部门目标责任状编审批工作，用于公司与各部门签订目标责任状。 第六条签订目标责任状 综合部组织，由公司总经理与分管领导、各部门责任人在元月 20 日前签订下一年各部门目标责任状。第七条目标分解及实施计划 （一）根据部门实际情况，各部门领导在签订年度目标责任状后 5日内将部门目标分解到项目部、员工，明确目标的责任主体。 （二）部门领导与各责任主体共同研究确定实施目标的范围、时间、数量、质量、成本、风险、沟通、采购、检查标准等基本要求。 上述目标分解和确定基本要求的结果应以书面或表格方式记录，报请分管领导核准后，原件留存部门，复印两份分别交分管领导、综合部备查。 （三）部门各目标的责任主体应以台帐、会议等方式按月向部门领导汇报所负责目标的执行过程和结果； 部门领导以台帐方式、会议方式按月、按季向分管领导、公司领导汇报所负责部门目标的执行过程和结果。第八条项目部、员工目标参照执行。 第三章目标考核管理 第九条绩效考核小组依据年度目标在元月 20 日前编制完成部门目标考核方案，包括部门领导考核方案，经分管领导审核，总经理签发后，作为目标责任状配套文件同步实施； （一）考核方案评分标准符合各类目标的特点，各部门经营类目标考核评分标准应公平、一致； （二）各部门相同的管理类目标考核评分标准应一致，不同的管理类目标在分值设定和评分标准上应符合部门的特点和公平性。管理类目标考核评分标准以负激励为主； （三）绩效考核小组要根据各部门经济、管理两类目标完成情况，市场经济发展趋势，拟定各目标分值权重，并要参考分管领导、部门领导的意见；目标分值权重要符合部门特点，各部门横向间不会出现显失公平；

绩效管理的绩效目标设定方法

LG 绩效管理体系 1. 评价目标设定方法 1)目标设定及合议程序 整体评价程序 目标树立及合议程序 ◇目标树立原则: 通过公司目标 - 部门目标 – 科室目标 - 个人目标的连接， 树立及合议有连贯性的目标。 ◇科室别目标及 评价尺度树立、合议 (部长?科长) ◇个人别目标树立及合议 (科长?副科长、社员) ◇业绩C/M 树立(事业计划)及确定 ◇部门别目标及评价项目、 项目别评价尺度树立及合议 总经理?厂长、部门长?部长) ※目标设定5项基本原则 (SMART 原则) ※公司目标=Σ部门目标=Σ科室目标=Σ个人别目标 使目标与战略相连 通过<公司VISION – 战略课题 – 目标设定- 达成成果及培养计划>等 全盘计划树立活动，进行设定。 - Specific 具体 - Measurable 可测定 - Attainable Action-Oriented 可实现 - Realistic Result-Oriented 具有现实性 - Time-bounded 期限明了 Ⅰ. 评价程序概要 Page ８

2)目标设定详细方法及事例 . 目标合议：分解组织目标形成下级目标及达成方案。 ①评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限 针对个人要达成的成果设定评价项目。 虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目， 但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。 评价项目一般不宜超过5项。 ②详细管理目标: 把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分 设定为详细管理目标。 把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标应该是业务改善事项。 ③权重: 对于设定的详细管理目标，根据业务性质赋予适当的「权重」, 使权重之合为100。 ④达成目标水准: 尽可能量化, 定性表述时尽可能明确地定义。 设定个人目标水准时要考虑TEAM 的目标达成和要求个人的力量， 通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性和合理性。 ⑤评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评 价， 将其设定在评价尺度栏内。 完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)， 超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)， 超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4) 没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)， 没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)， 通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各自的评价项目、比重、达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改 目标及实施合议。 ※ 目标设立后的检查要点 ! - 对比SMART 原则时，目标项目是否适当? - 组织目标与个人目标的连贯性如何? - 目标项目的个数是否适当? - 目标是Stretch goal 吗? - 评价项目别评价尺度是否具有客观性? - 评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当? Page ９

目标管理、绩效考核方案

关于2013年公司实施《目标管理》的指导意见（节选） 三、目标管理体系 “目标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程；“设定目标”（包含 制定措施和计划）是目标管理的起点；“实施计划”（包含上级的监督和协调）是目标管理的过程；“评估成果”（及时绩效考核和奖惩）是目标管理的终点。即目标管理体系包含三个方面（也是三个阶段）的内容：目标管理、过程管理和结果管理，三者相辅相成，互相联系，形成目标管理体系。为此，实行目标管理必须从“目标管理——制定目标、措施和计划；过程管理——实施计划、监 督和协调；结果管理——绩效考核、及时奖惩”等三个方面谋划。 第一、目标管理——明确关键目标和制定合理计划 目标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。目标管理能不能产生理想的效果，首先取决于目标的设定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，是企业或部门工作的奋斗方向， 也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。 （一）目标设定内容： 1、关键业绩目标：包括企业（部门）的经营目标、财务目标或部门或员工主要业务工作的目标。 2、关键管理目标：包括企业（部门）为实现业绩目标而在组织领导、文化建设（制度）、人力资 源发展等管理工作方面需要达成的目标。 3、编制要求 1）明确性：必须是公司/部门/岗位关键工作的目标；目标简明扼要，不要抽象的、概括性的描述 2）可衡量性：即目标指标要量化，必须有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据（可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化）；杜绝使用形容词或描述性的语言。 3）可实现性：目标标准不要过高或过低，必须是跳起来“摘桃”的目标 4）相关联性：目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联 5）时限性：即制定的目标要有时间要求，必须有起点、终点或时间段 6）可评价性：在制定目标时应考虑到评价目标实现情况好坏的标准，不能模糊，便于后期绩效。（二）编制计划的要求 1、编制工作计划必须有“四大要素” 1）工作内容：做什么？--------工作目标、任务。计划应规定出在一定时间内所完成的工作目标、

目标管理-企业的绩效管理体系目标分解 精品

企业的绩效管理体系目标分解 绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。 要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。 一、绩效管理的的定位 绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。

HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。 二、理清误区 目前企业绩效管理主要存在以下误区： 一）将绩效评价等同于绩效管理。 这是比较普遍存在的一种误解。企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统的管理过程，而是简单地认为绩效管理就是绩效评价，认为做了绩效评价就是做了绩效管理。 这是非常严重的错误认识。绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。 如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。如果一味脱离管理做评价，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。

目标绩效管理方案模板.doc

公司整体考核方案文件编号：版本修订：编制：审核： 批准：日期：文件发放号： 目录 一、公司整体方案的说明 二、公司整体考核规定 三、公司整体考核办法 四、公司整体考核管理流程图 五、公司整体考核管理标准 六、公司整体考核依据和细则 一、关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与 薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高 工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝 保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质：

1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监 督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。

公司整体目标绩效管理方案(全套)

公司整体考核案 文件编号：版本修订：编制：审核： 批准：日期：文件发放号： 目录 一、公司整体案的说明 二、公司整体考核规定 三、公司整体考核办法 四、公司整体考核管理流程图 五、公司整体考核管理标准 六、公司整体考核依据和细则 一、关于整体案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、肃性。对考核结果，各部门应格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考

核结果为准。 （二）本案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互 监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体案，它包括以下子案： ——销售公司考核案； ——生产基地考核案；

基于目标管理的绩效考核

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目标管理（ＭＢＯ）是众多国内外企业绩效考核常用的方法，能得以推广是因为它与人们价值观一致，能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来。因而组织必须通过一定程序或过程，由上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，依此决定上下级责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效评估和评价每一个部门和个人的绩效产出对组织贡献的标准。但是要有效地实施目标管理，必须考 虑其适用条件并有步骤地进行。 １目标管理法的适用条件 （１）组织的目标需定量化和具体化。目标定量化和具体化是实行目标管理的基本条件。只有制定清晰具体的目标，才能衡量绩效，所以要建立科学合理的目标管理体系，明确岗位目标和责任目标，以便考核绩效。对决策权弱、不可控因素少的员工容易进行量化。而对像研发人员或存在不可控因素多的工作，只能以使命为导向，这是因为环境高度的不确定性，只有清晰的使命，却难以具体量化若硬套会严重挫伤员工积极性。目标管理对易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；对那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、目标明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果。 （２）目标管理应基于具有团队精神的企业文化。目标管理要帮助员工提高效率从而增加满意度，目标的制定与完成需要彼此协调、相互合作。团队精神表现为员工之间相互团结共同努力完成既定的目标。目标管理在实施过程中主要困难是各行其是，所以团队精神具有重要的基础作用。束缚目标管理的使用，是由于并不是每个组织都具有团队精神，组织结构和体制、机制以及文化背景和社会环境的影响极大。如果各部门和员工只关注自身目标的利益而忽略相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义和急功近利的倾向，缺乏互相沟通和协商，势必影响目标的实施和实现。 （３）目标管理应基于开放性组织。开放性组织是指在组织中领导者能建立一种与员工互动的平台，使员工能够在合适的时间，以合适的方式针对某一问题发表自己的见解。在确定绩效目标时，一方面员工认为目标是有价值的，另一方面组织对执行和实现这些目标却没有给予足够的重视；造成这个差距的原因是因为没能及时与员工进行沟通和提供员工反馈的机会。这样，难免会有些员工认为目标管理作为绩效考核的工具就是一个监督工具。所以组织必须能够提供一个双向沟通的平台，使员工了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步将要做什么。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃 管理控制，只不过是双向沟通代替了专制管理。 （４）目标管理需建立在战略基础上。目标管理强调的不是短期目标，应注重长期目标，与企业的战略相结合。首先应根据企业经营目标制定出完整的战略；其次，根据企业战略目标进行人力资源开发与规

公司整体目标绩效管理方案(全套)

公司整体考核方案 文件编号：版本修订：编制：审核： 批准：日期：文件发放号： 目录 一、公司整体方案的说明 二、公司整体考核规定 三、公司整体考核办法 四、公司整体考核管理流程图 五、公司整体考核管理标准 六、公司整体考核依据和细则 一、关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考

核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互 监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案；

绩效管理的目的及意义[001]

绩效管理的目的及意义 绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？ 在对企业进行咨询诊断过程中，笔者听的最多的就是企业领导人的无奈和抱怨。花大力气精心设计出来的考核方案往往被束之高阁，或在实际运作中举步维艰；各级主管怨声载道，员工议论纷纷；民营老板在走马灯似的换掉几任经理后，却转而责备员工素质不高；国有企业老总责备制度，责备上级领导授权不够。从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡记分卡的应用，“药方”开了无数，可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却灵光不再呢？企业的领导人对此百思不得其解！ 根据笔者在咨询实践过程中的观察，发现我国企业在绩效考核方面普遍存在以下几方面的现象： 一、本末倒置

现在，有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段，但在领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒。绩效考核的最终目的是为了什么？很多企业的领导者对此都没有清楚的认识。就如一夜之间，国内的许多企业都把人事部改成人力资源部、但做的仍旧是单纯的人事工作一样。绩效考核的目的何在？ 绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平。 因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的，在对最后结果考核之前，我们要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，企业的领导者要对员工工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级领导要与员工共同进行绩

目标绩效管理报告

目标绩效管理报告 按照中共县委县人民政府目标管理办公室《关于开展 20xx年度目标绩效考核工作的通知》精神，现将粮食局20xx 年目标完成情况报告如下： 一、工作完成情况 （一）职能职责 1、完成军粮、学生口粮、救灾救济等政策性粮食供应工作。 2、按质按量完成了地方储备粮轮换补库任务。 3、全面完成了20xx年度粮油库存检查工作。 4、完成社会粮油供需平衡、农村居民户存粮专项抽样调查工作。 5、加大了粮食政策法规的宣传力度。 6、做好粮食应急管理，提高粮食应急保障能力。 7、做好了粮食收购资格许可工作。 8、认真开展粮食安全生产工作。 （二）政令畅通。20xx年我局紧紧围绕“全域发展、绿色崛起”总体发展战略和“广积粮、积好粮、好积粮”三篇文

章，按照粮食安全行政首长责任制要求，加强工作领导，扎实工作作风，切实转变工作作风，增强党员干部“四种意识”，不折不扣地坚决贯彻执行中央、省、州、县委县政府重大决策部署和重要工作会议精神，认真做好了领导交办的维护稳定、粮食发展、宜居县城、驻村帮扶等工作。 (三)效能建设。一是加强领导，健全机制。二是认真落 实“三项制度”建立长效机制。用制度来保证机关效能建设落到实处，用制度管人，按制度办事。三是加强作风建设，推动机关作风转变，营造良好的政务环境。四是认真落实行政审批事项，完善电子政务系统建设。五是深化“三务”公开。六是及时报送党务政务信息，全年共报送16期信息。 （四）脱贫攻坚工作。认真落实脱贫攻坚驻村帮扶工作，践行“一线工作法”，深入联系村78次、267人次，利用公 开栏、走访贫困户、召开村民会议等形式，加强精准扶贫政策宣传，并了解群众所思、所盼、所想。二是办实事、办正事、办好事。今年我局为牙屯村解决温暖过冬物资大米、菜油等折合人民币5300元，确保贫困群众温暖过冬。 （五）重点项目。一是认真做好粮食安全行政首长责任 制工作。二是全面完成20xx年大骨节病2692人、易地学龄儿童555人的232.01吨更换粮食的采购、发放工作。三是完成 粮油收储公司办公用房和军供门市部装修项目，已投入使用。

绩效管理的三个目的 四个环节 五个关键

四.论述题（20分） 分析战略性绩效管理的系统模型构成及其主要内容。 （一）三个目的:（3分，每点1分） 1.战略目的:绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。 2.管理目的: 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪酬管理决策、晋升决策、保留或解雇决策等重要人力资源管理决策的重要依据。 3.开发目的：绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行有针对性的培训，这样才能够有效地提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的。 （二）四个环节:（8分，每点2分） 一个完整有效的绩效管理系统必须具备绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节。 1.绩效计划。绩效计划是绩效管理过程的起点，在心的绩效周期开始时，管理者与员工经过充分的沟通，明确为实现组织经营计划与管理目标，员工在绩效周期内，应该做什么事情以及事情应该做到什么程度，并对为什么做、何时应做完、员

工的决策权限等相关问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。 2.绩效监控。在绩效计划制定完毕后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工进行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。 3.绩效评价。绩效评价通过在绩效监控期间收集到的能够说明被评价者绩效表现的实施和数据，判断员工的绩效是否达到绩效目标要求。绩效评价是绩效管理过程的核心环节，也是技术性最强的一个环节。 4.绩效反馈。绩效反馈是指绩效周期结束时，管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程。 （三）五项关键决策:（9分） 1.评价什么。是指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及目标值。 2.评价主体。在确定评价主体时，应重点考虑评价的内容，评价主体应该与评价内容相匹配。评价主体对被评价者及其工作内容都应有所了解，只有这样，评价才能有助于达到一定的管理目的。 3.评价方法。绩效评价方法是指评价主体评价绩效所使用的具体方法。具体采用何种评价方法，要根据所要评价对象的特点进行选择，并考虑设计和实施的成本。 4.评价周期。就是多长时间评价一次。评价周期与评价指标、职位等密切相关，其设置应尽量合理，不宜过长，也不能过短。

目标管理与绩效管理的区别与联系

绩效管理与目标管理的关系 绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。 绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。 目标管理的概念最早由著名的管理大师德鲁克提出的，其基本思想是，企业的使命和任务必须转化为目标，公司目标分解转化为部门目标，部门目标分解为个人的目标，部门和个人有了明确的目标后，在适宜的约束激励机制下，部门和个人会朝着完成目标的方向努力，管理者根据部门和个人目标完成情况进行考核评估和奖惩，这种机制下保证了组织目标的实现。 二者关系可以这样说：目标管理是绩效管理推行的前提之一设定绩效目标是绩效管理的第一步，目标设定的合理与否直接决定着评价结果的好坏，很多企业绩效考核推行不下去的根本原因在于目标设定的不合理，有的很容易达到绩效目标，有的因为受到外部环境以及企业内部条件的限制无论如何努力也达不到绩效目标。在薪酬与绩效挂钩的薪酬体系中，往往会产生内部不公平。那么如何科学合理的制定绩效目标并使目标得到贯彻执行呢？目标管理不失为一个非常有用的工具，目标管理构成了有效绩效管理的基础。 目标管理的优越性体现为使各级员工更加清楚了组织的目标，对企业的长期发展充满信心，另外使各级员工能清楚自己对所在部门、整个公司的价值贡献，激发员工创造更大的价值，其次通过长短期目标的平衡，促使部门或个人维护企业长期利益与短期利益的平衡。 目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，一般如下操作：首先预定企业的经营目标。目标提出可以采用从上而下法，也可采取从下而上法。从上而下法，目标由上级提出，再同下级讨论；从下而上法，目标由下级提出，由上级批准。总之无论哪种方法，企业领导必须根据企业的使命和长远发展战略，正确评估企业经营面临的外部环境以及内部条件后，和各级管理者协商确定企业目标。 重新审议组织结构和部门分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，因此预定企业的目标之后必须重新审视现有的组织结构，明确目标责任者以及其他部门的协调关系。 确定部门的目标。在确定下级目标时，上级要尊重下级，耐心听取下属的意见和建议，帮助下属制定完成目标的具体措施；同时下级也要体会上级的难处，充分理解企业的发展战略及远景目标，克服一定的困难，群策群力，保证组织目标的实现。各部门的目标要具体、可衡量便于评估，同时要有挑战性，又有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工和团队的目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。 签订目标责任书、绩效计划及奖惩协议。各级目标确定后，上级和下级就目标实现与否达成奖惩协议，同时明确实现各项目标所需的前提或条件。分目标确定后，要赋予下级相应的资源配置权利，实现责权利的统一。

目标绩效管理方案

目标绩效管理方案 Prepared on 22 November 2020

公司整体考核方案 文件编号：版本修订：编制：审核： 批准：日期：文件发放号： 目录 一、公司整体方案的说明 二、公司整体考核规定 三、公司整体考核办法 四、公司整体考核管理流程图 五、公司整体考核管理标准 六、公司整体考核依据和细则 一、关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。

4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目 标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效 益，相互监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有 针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程；

目标管理绩效考核细则

目标管理绩效考核实施细则 第一章总则 第一条、绩效考核的目的：通过评价被考核人的工作绩效，明确被考核人工作的导向，帮助被考核人提升工作水平；有效提升公司整体绩效；给予被考核人的贡献相应的奖励；淘汰不适合的人员。 第二条、考核的原则： 1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。 2、公平性原则：被考核的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初就予以明确。 3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。 4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。 5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属被考核人做出正确评定，帮助下属改善工作业绩，是管理者的重要工作内容。 第三条、公司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其中每月一次的目标管理考核评估是基础。 第四条相关名词解释 1、目标的管理分解：每月月底，公司提出下月总目标，每年年底12月底前确定全年总目标；各部门根据公司总目标确定部门目标，部门负责人是部门目标的被考核对象；部门负责人公布部门目标，部门人员根据目标确定各自的分目标，想方设法使之实现。 2、月度目标管理绩效考核：是指在每月初（5日前）由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的目标管理考核。 3、年终目标管理考核：每年年度终了的15天内，由综合管理部根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各月度目标管理考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。 第二章、月度目标管理考核办法 第一条、月度目标管理考核在次月1日—10日进行。 第二条目标管理考核的内容和实施

绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解.doc

绩效管理的关键——绩效目标的制定与分 解4 绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解 摘要：XX公司绩效体系试运行了两个月，几个关键部门（业务部、采购物流部）的绩效管理工作总是跟不上进度，建立目标总是推迟，导致月末考核结果也迟迟拿不出来，而月末考核结果的不理想又严重影响了新的月份考核指标的建立。人力资源部经理持续沟通、跟催，几个部门的员工不但没有学会通过绩效管理提升自己的工作水平，反而还对于公司整体的考核方式产生了抵触心理。不得已，经理电话向咨询公司求助：如何才能改善公司绩效目标分解与建立过程中遇到的这个难题？ 谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。笔者认为，绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。那么，如何才能做好绩效目标的制定与分解呢？

一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求 目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门，再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难 以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。 二、注意绩效目标制定与分解的方式方法 在制定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况： 一种情况，公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时，需要以公司各部门职责和职能战略（或者说是目标）为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要，要做到上下一贯性，就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定，而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。

目标管理与绩效考核测试

1.r A 利益 a 2.B人性 3. r C 领导 4. r D 团队 2. 绩效考核最根本的岀发点是：（）回答：正确 C 1. A 实现团队利益 c 2. B 实现利润最大化 r 3. C 实现生产目标 4. D 实现组织目标 3. 在对员工的绩效考核中，“没必要考核他的品质、行为，要结果就可以了。”这是：（）正确 1. r A 针对行政文职人员的绩效考核 2.r B 针对基层操作的员工的绩效考核3.C针对高管的绩效考核 4. r D 针对中层管理的绩效考核 4. 目标管理的提岀基于的理念是：（）回答：正确 1. r A 员工其实对自己的事最用心 2.B有好报才会有好人 3. C C 企业是老板的 4. r D 同工同酬 5. 管理学当中一个划时代的变革是：（） 回答：正确 1.r A 彼得德鲁克发明了现场管理 2.r B 彼得德鲁克发明了“ 6s管 理 回答:

3. r C 彼得德鲁克发明了质量管理

4. D 彼得 德鲁克发明了目标管理 6. 企业进行目标管理制定的原因就是要把企业的战略转化为：（） 1. A 个人的战略 c 2. B 组织的战略 0 3. C 领导的战略 o 4. D 集体的战略 7. 有活力机制的核心在于：（） 回答：正确 1. r A 对制度的调整 2. c B 对组织的调整 3. r C 对团队的调整 4. D 对利益的调整 8. 企业管理的目的是：（） 回答：正确 1. A 要业绩 O I 2. B 要效益 3. C 要利润 r 4. D 要质量 9. 支撑结果的因素是：（） 3. C 管理和组织 C 4. D 质量和团队 10. 在员工的绩效考核中更多的是从品质指标和行为指标考核的是针对：（） 2. B 高管 o 3. C 中层管理干部 1. 安全和生产 A 2. 品质和行为 回答：正确 回答：正确 1. 行政文职人员

目标管理绩效考核办法

东平县社会保险事业局 目标管理绩效考核办法 为了客观、公正、准确地评价各项业务和履行职责情况，切实加强对工作实绩的考核，强化对干部的管理与监督，激励与约束，形成合理的竞争机制，调动全局干部的积极性、主动性与创造性，确保2015年我局各项目标任务的顺利完成，根据《2015年东平县人力资源和社会保障局目标责任绩效管理考评办法》的有关规定，结合我局实际情况，特制订本办法。 一、考核范围 本办法适用于局属单位及各科室。 二、考核原则 坚持定量分析与定性分析、日常考核与年度考核、分级管理与层层负责、因岗定责与目标量化相结合以及科学合理、客观公正、注重实绩的原则。 三、考核目标体系的构成 各目标责任部门2015年的目标管理考核框架体系由指标考核（职能工作目标、共性工作目标）、社会公认目标（民主评议）和领导考评三个部分组成。 1、指标考核。主要考核各目标责任部门的职能工作目标和共性工作目标的完成情况。

（1）职能工作目标具体包括：基点工作目标、重点工作目标、难点工作目标三方面指标。基点工作目标由各部门根据职能职责提出，制定的目标须体现每条基本职能职责，对无法量化的指标必须定性准确、界定清楚，便于考核认定；重点工作目标由各部门根据“十二五”规划、上级专业会议以及县委、政府各类会议涉及本单位、本部门的工作提出；难点工作目标由各部门结合往年工作经验，找准制约本部门发展的瓶颈和关键点，由部门提出，分管领导审定或直接由分管领导提出，每个部门限1—2项；亮点工作目标年初可初步确定1-2项，年底根据工作实际完成情况可调整申报项目，调整项目由各科室自行申报，科室分管领导审核后，提交局目标管理考核领导小组审定，但原则上不鼓励调整。亮点工作与难点工作原则上不重复设置。 （2）共性工作目标具体包括：配合局行政办公室完成局机关下达的2015年全年信息、调研、督查及经验交流材料等信息任务；配合局行政办公室完成党建、纠风、党风廉政建设、档案、保密工作、维护社会稳定、综合治理、信访、精神文明、社会事业、普法、扶贫和目标管理等方面的指标。 2、社会公认目标（民主评议）。群众公认目标从外部社会公认与内部公认两个角度测评，总体评价各目标责任部门服务态度和工作效率、办事公正和廉洁自律、工作实效和社会影响方面的情况。

绩效管理目标与关键成果法

目标与关键成果法（OKR） 2018-04-28 一、OKR概述 OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标，Key Results是关键成果。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。OKR目前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。 1. OKR的三个层次 （1）公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。 （2）团队OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。 （3）个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。 2.OKR的特点 （1）简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过4个具体KR （具体行动），抓住重点，容易操作；

（2）直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助； （3）透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。 （4）上级OKR与下级OKR的关系 从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且目标必须达成共识——管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。 个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。 （5）OKR设定的交流方式 ①一对一的交流（one to one），即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。 ②全公司的会议（staff meeting），以分成各业务版块的形式进行，各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的OKRs，最终大家一起评估。 3.OKR的设定标准： （1）关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化；