民生银行小微机构的战略整合之道

民生银行小微机构的战略整合之道

【核心提示】开设小微金融机构成为银行发展的重要战略

9月下半月，作为股份制银行的最重要会议股份制银行联席会议召开。在会上，各家银行将小微金融作为转型的支点，值得注意，各家银行将开设小微金融服务机构作为其发展小微金融的重要战略。目前，小微金融机构分成小企业信贷中心与小企业专业分支行两大板块。作为小微金融服务的领头羊，民生银行在小企业信贷中心与小企业专业分支行建立都走在同行的前列，同时在这两者的基础上，将事业部引入建立石材产业金融部；引入城市商业合作社建立小微企业城市商业合作社，使民生银行成为小微金融服务机构中最完善的银行。

观察民生银行小微金融服务机构的发展，带给银行业两大启示，一是，小微发展的“顶层设计”，简单讲小微战略确定，对于民生银行，体现在确定做“小微企业”银行的战略定位，在实施过程中，进一步明确三大小微金融机构执行方向；二是，小微服务整合，具体讲，民生银行通过银行内部整合、外部行业整合、内外整合三大整合实现小微金融服务机构快速扩张，完成民生银行迈向经营的第三个阶段—超越竞争。

【事件分析】民生银行小微金融机构发展轨迹

1．国内小微金融机构发展概况

目前，国内小微金融机构发展经历两大阶段，第一阶段，2008年底—2011年，银监会出台政策支持银行建立小企业信贷中心，招商银行成为第一家建立小企业信贷中心的银行；第二阶段，2011年6月—至今，银监会出台政策支持银行建立从事小微金融服务的专业分支行或特色分支行，民生银行成为第一批建立专业分支行的银行。

从小微金融机构格局来看，可以分成三股力量，分别为国有大行、股份制银行与城商行、外资银行。在国有大行方面，截止上半年，其中工商银行小企业金融服务机构超过1400家，建设银行的小企业经营中心达到244家，农业银行的小企业金融服务机构达到1000多家。在股份制银行，截止上半年，其中招商银行设立36家小企业信贷中心，浦发银行设立34家小企业信贷中心，中信银行

设立25家小企业信贷中心，广发银行设立50多家小企业金融中心。在外资银行方面，渣打银行与东亚银行是首批设立小企业专营支行的外资银行。

由于银监会的政策支持以及银行转型的需求，使小微金融服务迎来发展的“春天”，从而也使小微金融机构在全国各地遍地开花。以小微企业最多的浙江省为例，浙江全省计划2012年批设小微企业专营机构95家，其中超过半数的小微企业专营支行设在县及县以下地区。特别规定推进小微企业贷款成效明显的商业银行，监管部门允许其批量化设立小微企业专营支行，最多可一次设立5家。作为中部大省的安徽，在2011年，建立82家省级和106家市级小微企业特色支行。从各家银行到各区域，小企业金融服务机构形成小企业信贷中心与小企业专营支行并行，小企业专营支行为主的发展模式。随着银行小微金融服务“下沉”，小微金融机构的数量更多，行业的属性更加突出。

2．民生银行小微金融机构分析

一直以来，作为小微金融概念首创者的民生银行在小微金融服务领域保持着领先优势，引领小微金融服务创新。其中，民生银行在小微金融服务机构方面的探索成为业内的标杆，更好的推动小微金融服务的发展。民生银行的小微金融服务机构分成三大板块，分别是小企业信贷中心或专业支行、石材产业金融事业部、小微企业城市商业合作社。

（1）小微企业专业支行

概况

2011年，民生银行打造小微金融2.0,提出将小微服务专业化化的战略，小微企业专业支行成为小微服务专业化的承载者。根据规划，民生银行计划3年到5年的时间建立100—150家专业支行，其中2012年将建立50家专业支行。民生银行小微专业支行成功关键在于其一开始为小微专业支行构建“顶层设计”，明确指出小微专业支行建立模式。

民生银行董事长董文标提出：核心是要建立名单制，总行要联合各分行把区域特色业务研究清楚，通过反复筛选，确定特色行业，并将其中的优良客户甄别出来，列入名单制。对名单制以内的客户，则要组建特色行业专家团队，画好开发“线路图”，大力推进产业链集群开发，实现区域协作开发，全行联手做大特色行业。这段话清晰勾勒民生银行小微专业支行成功几大关键要素，我们将从行业选择、团队组建、市场拓展分析民生银行小微企业专业支行。

行业选择

专业支行的定位依据支行所在地发展突出的细分行业做小微企业贷款，因此行业的选择成为建立专业支行第一要素，在后来的小微事业部、城市商业合作社也把行业属性作为第一要素。进一步看，民生银行对行业的选择，由以下几方面因素组成。首先是行业规模，专业支行支持的行业不能过大也不能过小，必须有一定的规模。比如，茶叶支行、渔业支行。其次，行业的特色，专业支行所选的行业能形成特色，有助于银行开展特色化的服务，体现专业支行的价值。比如皮具支行、灯饰支行。还有，行业的潜力，民生银行选择的行业贴近民生，有足够的消费空间，与国家刺激消费政策相吻合。比如，纺织服装支行、文化旅游支行。最后，金融资源诉求度，专业支行所选行业的信贷资金不足，有强烈的资金诉求，比如服装行业支行，石材行业支行。

图表1：民生银行小微金融机构行业选择标准

资料来源：佰瑞咨询

团队组建

由于小微企业存款存在“耗时多、成本高、风险大”等原因，专业支行要突破这些局限就必须建立专业化团队，而且，民生银行一直遵循“大数法则”—专业化团队、简化流程、批量化操作，在这种情景下，打造专业化团队成为民生银行专业支行必须硬件条件。民生银行专业支行对成功专业团队的标准，简单讲就一条成为“支行所扶持行业内专家”。从民生银行专业支行发展来看，所谓“专家”团队，并不是银行内部系统培训，而是在专业支行建立过程中打造起来的。

具体来看，一是在前期调研，银行员工对支行所在的区域内行业认识和分析，积累丰富的行业知识和客户资源。在民生银行最早的专业支行建立之前，民生银

行副行长牵头通过实地调查，形成《水产行业研究报告》、《茶产业研究报告》、《服装行业研究报告》，这即有效解决支行行业知识不足的问题，同时银行高管带头作用也为支行员工做了很好的示范，这些前期的努力为打造专业化团队营造良好的氛围。二是在市场拓展中，从普通的客户经理到支行行长走向市场，与客户的近距离接触；在这个过程中，支行人员通过理性分析和感性接触，很好把握行业的发展与客户的需求，从而形成专业化的团队。正如民生银行一位小微企业客户经理所言：“因为做小微企业，我知道不同地区的海参区别是什么、哪里的最好、什么地区的价格卖不上去，我知道海参从成长到摆上餐桌各个环节的风险点在哪里。”还有一点，总行对分行，分行对支行的支持，给支行派驻专家团队，增置小微企业服务团队。

市场拓展

民生银行在打造小微专业支行过程中，行业选择与团队组建是并行的，两者是专业支行拓展市场的前提条件。民生银行专业支行市场拓展遵循两条原则，一是，宏观上，通吃产业链；二是，微观上，提供优质的产品和服务。从宏观上来看，虽然专业支行关注单一行业，但是掌握该行业整个产业链，比如，民生银行石材支行为例，关注点从石材上游的矿产资源到下游的市场渠道；另一家茶叶支行关注点从上游的茶叶种植到下游的茶叶各种应用。为此，民生银行专业支行提出“一圈两链”，即重点商圈、核心企业上下游的供应链和销售链。“一圈”为特色支行进入打开一道门，而“两链”进入这道门。由于专业支行所涉及的行业，大多数存在“小、散、乱”的特点，必须对整个行业进行整合，掌握链条上每个环节信息流、资金流、物流变动，保障信贷资金安全。

从微观上，专业支行的提供特色产品与服务，这是专业支行的硬件实力具体表现。常规产品—“乐收银”，集银行卡查询、转账、付款、自助缴费等多项功能于一身，帮组商户办理大多数的银行业务，极大的节省了商户结算的时间成本和财务成本。各专业支行又有其主打的产品，以泉州石狮支行为例，该行推出了“商票保贴+商票质押开银票组合”、产业链授信、固定资产抵押、排污许可权质押、第三方担保以及组合型担保等方式。针对纺织行业特点，该支行采取了单体授信和产业链授信相结合的授信方案。针对布料市场特点，该支行推出了银行承兑汇票、商票包贴等授信品种，运用组合担保、联保、第三方法人保证、上游企业担保、上游核心企业产业链融资等授信方式。针对服装贸易特点，该支行采取了三人联保、自然人担保、互保担保、“抵押+担保”等多种担保方式授信。

图表2：民生银行主要的特色支行运作

资料来源：佰瑞咨询（2）城市商业合作社

概况

2012年3月1日，民生银行首家城市商业合作社上海长宁区小微企业城市商业合作社成立。6月11日，民生银行首家市级城市商业合作社苏州市小微企业城市商业合作社成立。不到3个月内，民生银行在全国20多个城市建立150家城市商业合作社。民生银行计划2012年开设2000年城市商业合作社，总目标至少开设10000家。民生银行的城市商业合作社的模式，再次证明自己在小微金融领域的领军地位，为银行业小微金融服务的提供了新思路。民生银行在其《中国民生银行城市商业合作社联谊组织建设工作指导方案》提出鼓励全行开展丰富多彩的城市商业合作社活动，发挥民生银行在小微企业客户群体中的核心纽带作用，将原本无序、组织松散的小微企业联合起来，使其有联系、有活动、有交流、有合作，在帮助小微企业报团发展的同时，创造多赢，实现银企共同超越

与发展。

民生银行城市商业合作社是对小微专业支行进一步延伸，更好的对小微专业支行补充，拓宽民生银行小微金融服务领域，吸纳更多的小微企业客户，提升民生银行提高小微金融服务效率。在本质上，城市商业合作社与小微专业支行没有区别，但是作为一种金融创新模式，城市商业合作社还是体现其在小微金融服务领域存在的价值，使以在专业支行为主小微金融服务机构中，很好的展现其独特的竞争力。城市商业合作社竞争力主要体现在三个层面，分别是合作社组织成分、合作社运作模式、合作社特色服务。

图表3：城市商业合作社三大功效

资料来源：佰瑞咨询组织成分

城市商业合作社之所以被称为小微专业支行的补充，主要源于城市商业合作社组织成份更全面。小微专业支行运作主要还是依托银行与企业的互动，而城市商业合作社最大化的调动社会资源，包括政府、工商、税务、街道、商圈、商户等，把企业运营中牵扯到任何一方都圈到城市商业合作社。城市商业合作社构建银、政、企的多方沟通平台，集中政策、金融、信息等多种资源发挥其最大效益，逐步形成了政府政策支持、银行金融服务、企业互助合作的核心架构。

城市商业合作社之所以吸纳多方加入，主要基于三点考虑。一是，有利于民

生银行规模化、批量化开发客户；二是，民生银行借用多方资源，进行有效沟通，解决信息不对称的问题；三是，小微企业获得便利的获得贷款，同时还能从银行获得财富管理等其他金融服务与法律援助等非金融服务。依据这三点，可以看出城市商业合作社实质是民生银行为解决客户资源打造的新模式。相比一般“扫街”模式，城市商业合作社实现在客户获取上成本更低、风险更低、效率更高的目标。

运作特点

由于城市商业合作社是非社团、非法人、非盈利、非公益的性质，一方面其在运作中是松散的，趋向于联谊的方式，小微客户群体交流商务信息、财富信息、享受专属服务、开展联谊活动。另一方面又是紧密的，社员之间通过各种的活动与服务，提高彼此信任与合作。为此，合作社开展各种活动：定期开展组织培训，多渠道解决社员企业问题；向社员企业提供项目以及人力资源、资金、产品、技术、市场、法律等各种信息和咨询服务工作；沟通企业和政府之间的联系，向企业宣传政府的方针、政策和法规，同时代表企业的利益向政府反映情况和提出建议；建立社员信息网站及数据库，定期更新维护；编辑发行合作社内部简报、刊物，传达有关政治、经济、文化、科技、金融、商贸等方面的政策信息，报道工作动态，交流发展经验，刊登社员供求信息，指导社员开展各项业务。

与行业协会和其他组织运作不同，城市商业合作社创新之处，民生银行人员在社内任职，比如支行副行长担任合作社的副行长，客户经理担任秘书长。民生银行员工任职，及时了解社员的需求，提供更针对性的服务。银行直接参与城市信用社的运作，根本目标保障小微专业支行的专业性运营。银行参与运作，将精力放在某个商圈或行业，更快让支行员工了解，开发行业；另外，民生银行依托城市商业合作社，与行业协会进行沟通和培训，邀请行业专家给客户经理授课。目前民生银行城市商业合作社已经涉及到众多行业，随之银行员工参与进去，为专业支行培养后备力量，保障专业支行的专业性。

主要服务

民生银行城市商业信用合作社开发一项主要服务开发小微企业互助合作基金，由城市商业合作社社员、且符合中国民生银行授信条件的个体工商户、小微企业（企业主）或实际控制人以“自愿互助、风险共担、利益共存”为原则组成互助合作组织，并缴纳一定数额的资金，委托专门的管理机构，为组织内各成员单位在民生银行贷款而设立的担保资金集合。互组基金由三个特点，一是责任有限，各成员以认缴保证金为限承担其他成员的贷款风险；二是风险工担、利益共

享，基金为各成员的贷款提供贷保，基金运作收益归所有成员所有；三是风险可控，合作社对基金成员把第一道关，银行对成员的授信资格把第二道关，基金内成员之间相互监督，客户准入施行“一票否决制”。

基金初始组建成员人员不低于50人，初始募集资金不低于1000万，创设后借款人即可随时加入随时贷，单支基担保的贷款规模上限50亿元，单户最高授信可达500万元。互助基金的优势体现在，一是，互助基金扩大基金参与面，参与企业的数量增加，降低企业所承担的风险和可能的损失会自然减少；二是，参与互助基金的社员需要通过民生银行的审核，企业就不需要再找联保体，降低沟通成本，让企业将精力和资金集中用在发展上。

基金具体运作，以举例说明，A企业有融资需求申请加入互助合作基金，基金成员共50人，A获得100万授信额度，认缴20万保证金和1万风险准备金后获得100万贷款，期限一年。在这一年里，若没有发生风险，贷款利率按月息6厘算一年后A企业只需要归还本金和贷款利息共计107万元。如果其中一家B企业出现违约，无法偿还贷款，银行首先会扣除B企业保证金20万，还要80万大家缴纳的风险准备金50万来填补，剩下的30万由其他49名成员按比例分摊，那么A企业只需为B企业的违约承担61122费用。今后若银行追回贷款，资金将回到互助基金里面。

图表4：民生银行城市商业合作社

资料来源：佰瑞咨询（3）小微行业事业部

概况

一直以来，民生银行在事业部改革中独树一帜，成功将事业部引入银行运营中，打造出地产、能源、交通、冶金、农业、文化产业六个行业事业部。而这些

事业部面对的客户主要是大中型企业，缺少针对小微企业的行业事业部，这与民生银行小微金融战略有偏差。为此，民生银行依托过往运营事业部的经验，在2012年5月顺势推出石材产业金融事业部，将原有的石材专业支行升级为总行一级事业部。

石材产业金融事业部与之前的行业事业部不同表现在两个方面，在行业规模方面，石材产业规模小，仅有2000多亿，之前事业部覆盖的行业规模在数万亿甚至十万亿。在企业客户方面，石材产业主要客户是小微企业，之前的事业部所覆盖的企业大多是大中型企业。在设置区域方面，石材产业金融事业部设置在全国最大的石材集散地泉州，之前的事业部设置在北京或直辖市。民生银行把石材产业金融事业部设在泉州，与泉州分行实行“一套人马、两块牌子”管理，一方面有效发挥事业部专业化经营的体制优势，另一方面充分发挥泉州石材产业的区位优势。应该注意的，石材产业金融事业部与小微专业支行、城市商业合作社最大的不同之处，其服务的客户不仅包括小微企业，也服务大中型企业。

两大要素

民生银行成立石材产业金融事业部，基于两大因素，一是，事业部制的优势；二是石材产业的优势。从事业部制来看，事业部制的优势体现在效率高、成本低、风险可控；专业化程度，适应性，灵活性较高；跨职能部门高度协调。这些优势与小微企业金融服务效率、风险等问题形成互补，符合打造民生银行专业化小微金融服务诉求。从长远的角度来看，事业部制是未来银行组织架构主流模式，小微业务是未来银行主要业务，两者必然融合在一起推动银行发展。对于民生银行自身，针对小微企业事业部制相比其他银行更具有先天的竞争优势。

从石材产业来看，主要源于以下几个因素。一是，石材行业市场潜力巨大，民生银行经过调查认为石材产业至少有10年—20年的发展空间。二是，石材行业产业链清晰，石材产业以矿山开采为起点，中间经过荒料流通贸易、板材生产加工、石材产成品流通贸易、装修装饰工程安装等多个环节到达最终用户。三是，金融服务需求较大。目前，银行介入石材领域，主要是利润微薄的加工环节；而未来，石材行业整合较大，对银行金融需求增多，另外位于石材产业链两端的矿山开采和产品销售两大环节，步入高速发展期，为民生银行提供介入的机会。四是，石材销售正在形成专业交易市场，民生银行支持石材专业市场建设，有助于批量化开发小微客户。

石材产业金融事业部包含石材与事业部两大要素，对于民生银行来说，产业

33 摘 要:随着人民生活水品的不断提高,金融体制改革的不断深入完善,中国已经成为全球银行业务发展最快的国家。我国银行卡业务取得了突飞猛进的发展,国内信用卡市场正面临着巨大的发展机遇,商业银行群体日益呈现出多元化的竞争格局。中国民生银行的信用卡业务起步晚、发展时间短,如何应对现有的和即将到来的竞争,如何在困境中充分发挥自己的优势,中国民生银行需要从实际情况出发,结合自身的优势,寻求并完善一套适合市场竞争和自身发展的信用卡营销策略体系。因此,信用卡营销策略的研究对民生银行信用卡业务的发展有着重要的现实意义。 关键词:信用卡,营销策略,多元化 一、信用卡营销相关概念 (一)信用卡产品的概念及特点 信用卡是银行和其它财务机构签发给那些信用状况良好的人士的一种特制电子支付卡片,持卡人可以在发卡机构指定的商户购物和消费,也可以在指定的银行机构存取现金。信用卡是一种具有消费信贷功能的信用凭证,是集资产和结算功能于一体的现代金融产品。 (二)信用卡业务的本质特征分析 (1)广泛的客户群体,信用卡的客户群体比较广泛,不仅是在本行开立储蓄帐户或者支票账户的客户。信用卡的发放对象是收入和资产状况良好,具有一定偿还能力的高消费群体。 (2)销售渠道的多样化,与银行传统业务相比较,信用卡用户的特点明显,具备广泛性和差异性,分布的比较散,同时不同的用户对信用卡的需求不一样。这就决定了信用卡的销售的方式肯定是多样化的方式。 (3)具备较大的风险,没有担保可循环的信贷的特性,决定了信用卡是一项风险较高的业务。作为信用卡产品的经营者,需要制定出一系列规避信用卡使用风险的举措,来有效的降低信用卡使用过程中的风险,保证应有的盈利空间,并且实现最大收益。 (4)规模效益化,信用卡只有通过有效发卡量,消费额度等主要指标达到一定规模来降低单位成本,确保盈利。实践证明规模越大,利润越大,因而跑马圈地,抢占市场的占有率成为信用卡发卡银行的最大营销目标。 (三)信用卡营销的战略意义 从银行的角度来看,现阶段信用卡不是一种盈利很强的产品,却是一个金融业必须有的产品。因而,信用卡的出现是随着银行业的发展必然的产物,已经得到越来越多的顾客的拥护,信用卡业务在商业银行经营中发挥重要的作用。 (1)信用卡业务降低了银行的资金成本,优化了银行负债结构。开办信用卡业务可吸收大量的低成本存款,许多用户将资金直接超额打入了信用卡上以方便消费、增加信用额度,信用卡上的低成本存款将产生突破性地增长。 (2)信用卡业务改善了银行收入结构,增加了许多收入来源。 民生银行信用卡营销策略研究 文／田美玉 陈冬 信用卡业务不但能够吸收低成本资金,优化负债结构,还能够真接增加非利息收入。 (3)信用卡客户是银行的真实客户,他的金融消费行为是在银行的密切关注下完成的。通过信用卡业务,对进一步做好客户服务、实现金融交叉销售非常有帮助。 二、民生银行信用卡发展现状分析 (一)民生信用卡特点 在国内信用卡飞速发展的过程中,民生银行终于在2005年开始发行了第一张信用卡,开启了民生信用卡的新纪元。在一系列金融创新的推动下,民生银行信用卡业务取得了相当明显的成绩,信用卡的产品体系也越来越完善。目前,民生银行信用卡的种类分为八大系列:白钻系列、标准卡系列、公务卡系列、女人花系列、特色主题系列 、百货系列 、航空旅游系列和汽车系列俱乐部系列。民生银行目前然发卡量不及交通银行、招商银行,但民生的客服都比较优质,相对其他中小型银行来说民生信用卡积分永久,所以民生银行信用卡还是很值得拥有的。 (二)民生信用卡还款便利性不足1. 营业网点数量较少 在股份制商业银行中,民生银行发卡时间是比较晚的,因而同其他大型银行比价而言,规模优势明显不足。民生银行业务覆盖了全国的范围,但是营业网点,ATM 存款还款机还不多。由于网点的局限性,客户还款也是比较麻烦的。 2.顾客反映还款方式麻烦 近年来民生银行在这些方面做出了许多努力,同时也取得了一定的成绩,比如可以用银联ATM 跨行转账还款,据了解,包括民生银行、招商银行、深圳发展银行、中信银行、光大银行、浦发银行、平安银行在内的多家银行借记卡与信用卡均可实现网上同行、跨行互还。为最大程度方便市民,该项业务无需开通网上银行即可通过民生银行网站办理,同时,该行将对信用卡采取同名验证绑定还款,让市民还款更安全、更放心。 3.民生信用卡品牌知名度不高,消费者对民生信用卡的忠诚度不够 在国内银行发行的信用卡中,工商银行、建设银行和招商银行,在产品知名度上处于领先的水品。民生银行信用卡在知名度上处于中间水品,许多消费者对于民生信用卡还不够了解,还不够信任。所以他们在办理信用卡的时候就会优先选择那些知名度高的银行信用卡,同时民生信用卡的品牌忠诚度方面也不够,在消费者日常使用过程中,开办民生信用卡的人数不是很多,使用的人数较少,这对于民生信用卡的销售带来了很大的影响。 三、民生银行信用卡营销策略分析研究 银行卡归根到底卖的是服务,因此,顾客的感知质量如何是决定银行卡营销成败的关键因素。只有对顾客进行适当的细分 ,

商业银行小微企业贷款定价研究------以民生银行为例 摘要：贷款难一直是小微企业面临的最大问题。商业银行从自身盈利角度出发，面对日渐突出的金融脱媒现象，经营思路急需转型，开发小微企业贷款业务以开辟新的业务增长点。本文基于“大数定律”，分析了小微企业授信模式和贷款定价模型，结合民生银行小微企业经营现状进一步进一步探讨了适宜的贷款定价在小微企业融资中应用的成功，并提出自己建议。 关键字：小微企业(Small micro enterprise) 商业银行(Commercial bank) 贷款定价(Loan pricing ) 民生银行(Minsheng bank) 引言 目前中国的中小企业数量占我国企业总数的90%左右，小微企业多属于劳动密集型企业，自2008年金融危机以来，受宏观经济下行影响，小微企业发展收到很大冲击，经营困难。小微企业在发展和转型上需要资金支持，很多金融机构由于小微企业资信状况问题而不愿为小微企业间接融资，小微企业又不能向上市公司和大企业一样发行股票进行直接融资，这极大地遏制了中小企业的发展。银行贷款是企业融资的重要途径，银行信贷业务偏好大中企业。大企业对银行融资依赖度降低，银行急需开发挖掘新的客户群体。而在利率市场化不断推进的今天，商业银行的存贷利差减小，尤其是以刚刚上市的“阿里”的支付宝、余额宝等为代表的互联网金融的不断兴起，使商业银行的利润在不断受到挑战。 2009年以来，民生银行依赖小微企业贷款业务跃居股份银行第三，让银行业看到了小微企业贷款业务发展的巨大前景。小微企业市场的贷款潜力巨大，各大银行也在不断的想要开拓小微企业市场以突破传统业务瓶颈。 一、文献综述 国内对小微企业贷款定价研究主要集中在两个方面:一是金融机构发展小微企业贷款的现状、问题及对策研究，二是各金融机构发展小微企业贷款定价模式研究。 在小微企业贷款发展现状、问题及对策研究方面，多数文献集中于研究当前小微企业贷款整体发展现状，存在的问题及相应的对策选择，如林波（2010），刘佳楠（2012），张乐(2012)，宋燕辉（2013），李韬（2013），巴曙松(2013 )。刘佳楠（2012）阐述了五大国国有商业银行针对小微企业发放贷款的现状，接着对2010年、2011年某国有商业银行某省分行对于小微企业的具体贷款数据进行了分析,揭示我国有商业银行对于小微企业贷款存在的不足之处。宋燕辉（2013）也提出了大型商业银行拓展小微企业贷款业务的路径选择。部分文献进行了更为细致的研究，如刘慧园（2013）根据商业银行成本、风险、收益三方面的制衡关系,提出了商业银行创建小微业务专营机构与风险控制部门的创新性意见，并阐述了其实用价值。 在各金融机构发展小微企业贷款定价模式研究方面，李炅宇和刘伟（2011）、过新伟;

厅堂一体化服务再升级 民生银行一直以来秉承着以客户为中心的经营理念，以厅堂一体化管理为着力点，大力提升网点的服务效能，努力为客户提供最优质的产品与服务。 银行服务的核心是维护和加强与客户的联系。所以我们银行要随时以客户为中心，调整自身，服务要从单纯经营金融产品转移到维护和加深与客户的联系上，只有紧紧抓住维护与客户的关系这一核心，以市场为导向，以高质、多样化的特色服务，满足客户的多层次需要，才能获得自身发展的持续动力。 其实近些年来，我们所推崇的厅堂一体化正是提升服务质量吸引优质客户的有效措施。厅堂一体化的基本思路就是对营业厅布局进行改革，将高低柜业务分离、简单业务和复杂业务分开，改进和增加为客户提供便捷的自助设备，整合有限的资源，释放人力，进而增加厅堂人员主动营销职能，最后实现厅堂一体化，打造出新型的营业厅模式。 长久以来营业厅的设计模式一直是厅堂分离的，没有充分考虑客户的感受，业务高峰期时明显增加了客户排队的时间，甚至造成客户投诉。然而厅堂一体化模式将有效提高我们的业务处理能力，降低客户排队时间，增强客户满意度。 服务更贴心，营销才能更便利。最近做为对公柜员的我总是能听到客户夸我们设备越来越先进服务越来越到位了，说我们的自助票据机、自助回单机、ＭＩＴ智能开卡机特别方便，节省了很多时间。这样认同我们服务的客户越来越多，使我们的营销工作也相对容易一些。客户在认同服务的同时，他们的投资需求也得到进一步开拓。支行的运营人员在把控风险提升服务的同时也都积极开展产品营。 我相信随着厅堂一体化的深入推进，客户对民生银行的服务质量定会更加认可，柜员与理财大堂之间的沟通交流日益密切，营销业绩一定会明显提升。

浅析中国民生银行的企业文化 [摘要]文化对人类行为有着巨大的影响，而企业文化对企业业绩的影响更是显而易见。本文首先分析了企业文化的重要性，然后对民生银行的企业文化现状进行了介绍，通过对中国民生银行的企业文化构成要素中的物质文化、制度文化和精神文化三个层面的系统分析，将民生银行的企业文化对它发展的作用并带给银行业的启示进行了总结和归纳。 [关键词]民生银行企业文化核心价值观 一、前言 我国是在20世纪80年代才引入现代企业文化理念，在这一领域的研究远远落后于西方发达国家，而对于银行企业文化的研究更是少之又少。随着中国加入世贸组织，大量外资银行涌入中国，中国银行业面临全所未有的挑战。外资银行不仅历史悠久，资金充足，实力雄厚，更拥有着内涵丰富的企业文化。而相比之下，中国银行业刚从高度集中的计划经济体制的控制下解放出来，还尚未形成有中国特色的银行文化。如今，面对经济全球化的新挑战，企业文化建设已经越来越受到我国银行界的关注，越来越多的银行开始认识到文化的重要性。培养特色的银行文化，对银行形象进行科学的管理，已经成为银行生存和持续发展的关键。在当今的社会环境中，塑造优秀的银行文化有利于提高银行参与国际竞争的核心竞争力和综合实力。 民生银行作为一家成立不过12年的非国有商业银行，却在短短几年里获得了令人瞩目的成就，建立了良好的企业文化，树立了充满生机与活力的形象。基于此，本文从文化的角度对民生银行的企业文化从两个层面做了分析，即核心价值观念和包括企业制度文化、组织结构等在内的有形外在表现，从而找出中国非国有商业银行在企业文化建设方面独到之处以及不足之出，为早日成为世界性的知名银行提供一面借鉴的镜子。 二、民生银行的企业文化分析 民生银行的行长董文标曾这样评价企业文化文化很有力量，文化是企业发展的根本动力，是创造奇迹的内在因素。民生银行正是凭借着自己特有的企业文化，迅速提升了企业的核心竞争力，创造出低风险、高效益、快增长的发展模式，带给中国银行业很多启迪。 民生银行的组织文化大致可分为三层(如图)，即精神文化、制度文化和物质文化。精神文化是组织文化的内核和灵魂，决定了制度文化和行为文化。制度文化起着精神文化和物质文化的连接作用，物质文化则是组织文化的外在表现。 1.物质文化(表层) 物质文化是组织文化的外在表现，它从一个角度对民生银行的企业精神、企业目标、企业经营哲学、企业风气、企业道德做了具体的展示，使人对这个企业一目了然、印象深刻。 民生银行自成立以来，就按照“团结奋进，开拓创新，培育人才；严格管理，规范行为，敬业守法；讲究质量，提高效益，健康发展”的经营发展方针，在改革发展与管理等方面进行了有益探索，先后推出了“大集中”科技平台、“两率”考核机制、“三卡”工程、独立评审制度、八大基础管理系统、集中处理商业模式及事业部改革等制度创新，实现了低风险、快增长、高效益的战略目标，树立了充满生机与活力的崭新的商业银行形象。 2.制度文化(中司层) 良好的公司治理结构 公司治理结构是企业组织管理制度建设的核心，完善的公司治理结构将有利于促进企业的发展，尤其是有利于促进企业的长期、稳定、持续和健康发展。民生银行在成立之初，就借鉴国际上的先进经验，建立了良好的公司治理结构，凭借完善的制度对董事会、监事会和经营层之司的责、权、利进行了明确界定，并按照现代企业制度的要求，规范化运作。 民生银行从成立之初产权就是清晰的，公司上市以后，为进一步完善公司治理结构，民生银行董事会于2001~E1月通过了《中国民生银行法人治理结构基本框架》，进一步保证了

中国民生银行南昌分行 江西国际信托投资股份有限公司战略合作框架协议 二OO九年二月

战略合作框架协议 甲方：中国民生银行南昌分行 乙方：江西国际信托投资股份有限公司 为了适应金融业的发展要求，加强银行与信托公司的金融同业合作，推动甲乙双方各项业务发展，甲乙双方本着平等互利、资源共享、优势互补的原则，经友好协商，就结成全面战略合作关系，达成如下协议： 一、双方遵循“平待自愿、互惠互利、平等诚信、长期合作”原则，以建立长期、战略性的业务合作关系和实现双方业务的共同发展目的。 二、双方达成合作关系后，应积极为业务创造各种有利条件，落实本协议内容。 三、甲乙双方将在资金信托计划、资金收付业务、信贷资产买断、融资业务、资产证券化、电子商务、资产管理、财务顾问等方面开展全面合作，并积极探讨其他创新业务领域。 其中在资金融通类项目选择的对象包括但不限于以下几类： 1、上市公司股权质押融资项目 2、政府信用类基础设施建设融资项目 3、大型企业（非房地产行业）信托贷款项目 一般由母公司（大型国企）或其他大型央企等机构提供连带责任担保。 4、纯信用信托贷款项目

该类信托贷款要求融资客户满足属大型中央企业、行业龙头国有企业或甲方认可的大型机构。行业投向符合国家宏观调控政策，外部信用评级AA以上等条件。 5、优质房地产企业或一级土地开发企业债权信托项目 该类开发企业应具备条件：资质不低于二级开发资质，为地区龙头企业，财务状良好，必须有抵押物。 6、对企业并购贷款信托，企业债券信托、担保融资信托、林权融资信托等项目进行合作。 四、在符合甲乙双方信用管理制度的前提下，甲方为乙方及乙方的子公司提供综合授信额度。 五、建立双方高层领导定期会晤和日常工作联系制度。为密切双方合作关系，增进友谊，不断拓宽合作领域，双方高层领导定期或不定期会晤。同时，为加强沟通，落实合作事宜，及时解决合作过程中出现的问题，保障双方业务合作顺利开展，双方建立日常工作联系制度。甲方联系单位为，乙方联系单位为江西国际信托投资股份有限公司信托创新业务部。 六、本协议为双方进行全面长期业务合作的框架性协议，涉及的具体合作项目，需经双方业务部门另行签订协议或合同，并在具体合作中进一步予以明确。 七、本协议有效期为三年，如期满前30天双方均无书面异议，则有效期自动延续三年；如一方需要变更或终止，应提前一个月以书面形式告之对方。 八、本协议一式肆份，双方各执贰份，具有同等的法律效力。

目录 1 公司治理结构3 2 民生银行与招商银行公司治理结构的比较4 2.1 民生银行公司治理结构分析4 2.1.1 民生银行概况4 2.1.2 民生银行公司治理结构介绍4 2.1.3 民生银行公司治理缺陷7 2.2 招商银行公司治理结构分析8 2.2.1 招生银行概况9 2.2.2招生银行公司治理结构介绍9 2.2.3招商银行公司治理缺陷9 2.3 民生银行与招商银行公司治理结构的共同点9 3 英德银行公司治理结构借鉴22 3.1 英德银行公司治理结构介绍22 3.2 英德银行公司治理结构对我国的借鉴23 4 启示23 参考文献27

案例六：民生银行与招生银行公司治理结构的比较 近年来，随着经济体制改革的深入和民营经济的迅速发展，我国民营银行的发展时机日渐成熟，民营银行的进一步发展已被提上改革的日程。民营银行是指依法成立，由民间资本控制，以营利为目的，由主要出资人或出资人的代理人经营管理，从事商业化经营的现代股份制商业银行。规、完善的公司治理结构是发展民营银行的关键。按照现代公司制度的要求，发展具有规的银行公司治理的民营银行已成为我国金融业与国民经济健康发展的重要保证，已引起了理论界与有关部门的广泛关注。民营银行公司治理是公司治理在民营银行中的深化，它关系着民营银行股东价值最大化目标的实现，以及民营银行乃至整个金融业与国民经济的健康发展。我们认为，民营银行公司治理就是在民营银行的所有权和控制权相分离的条件下，用以协调股东、董事会、经理、雇员和债权人之间的利益关系，保证银行经理人员决策的科学化，保证各方面利益相关者的利益最大化的一系列正式的或非正式的、部的或外部的制度安排。 我们将以民营银行中的民生银行与招商银行作为例子，比较两者的区别与联系，并进一步说明公司治理结构的优化问题。 1 公司治理结构 公司治理又称为公司治理结构，是一套治理企业交易关系的制度安排，是存在于治理主体与其成员、管理者、其他利益相关者、审计员和政策制定者之间的正式与非正式的联系、网络及结构，包括外部治理环境因素、外部治理机制及部治理机制。商业银行公司治理是指建立以股东大会、董事会、监事会、高级管理层等机构为主体的组织架构和保证各机构独立运作、有效制衡的制度安排，以及建立科学、高效的决策、激励和约束机制。从含义上看，商业银行公司治理是对一般

小微授信资产风险分类标准 （试行） 第一章总则 第一条为加强对小微授信业务的专业化管理，及时、准确、科学的评估小微授信资产的风险状况，根据中国银行业监督管理委员会《小企业贷款风险分类办法（试行）》和《商业银行小企业授信工作尽职指引（试行）》及有关规定，并结合我行小微授信业务相关办法，特制定本分类标准。 第二条小微授信资产风险分类是指，按风险程度将小微授信资产划分为不同档次的过程，其实质是判断债务人及时、足额偿还贷款本息的可能性。 第二章分类原则 第三条小微授信资产风险分类具有金额小、笔数多、评估难度大等特点，分类时需遵循批量处理原则、重要性原则、真实性原则、审慎性原则和及时性原则。 第四条根据小微授信资产按时、足额回收的可能性，将其划分为正常、关注、次级、可疑、损失五个类别，后三类合称为不良贷款。 第五条我行小微授信资产风险分类标准以银监会《小企业贷款风险分类办法（试行）》为主要依据，根据小微授信资产的逾期时间和担保方式，同时考虑借款人及其经营企业的风险特征，综合确定分

类结果。 第三章分类标准 第六条根据贷款的逾期时间和担保方式组成的分类矩阵，对小微授信资产进行批量处理，将贷款余额直接划入该笔贷款确定的分类级别，同一笔贷款不得进行拆分分类。 小微授信资产风险分类矩阵 第七条对出现下列可能影响借款人履约能力的特殊情况，小微授信资产应至少归入相应的级别。 （一）符合下列特征的贷款至少归入关注类： 1、借款人的贷款或信用卡有严重的拖欠，或有其他重大违约行为； 2、借款人企业或其主要股东存在超能力对外担保的行为； 3、借款人企业的水电费或其他公用事业收费的支出显著减少，或工资不能正常发放或有劳资争议； 4、借款人未按约定用途使用贷款资金； 5、借款人企业所在行业的经营环境发生重大不利变动。

民生银行 一、存款规模总量分析 表1 民生银行存款概况单位：百万元 2012 2013 2014 吸收存款1,926,194 2,146,689 2,433,810 增长率45.28% 11.45% 13.38% 占负债比例63.29% 71.04% 64.60% 平均余额1,743,522 2,103,518 2,274,787 同业存款910,597 638,244 975,010 占负债比例29.92% 21.12% 25.88% 存贷比71.93% 73.39% 69.88% （一）吸收存款持续上升，增速大幅下降 民生银行近三年吸收公众存款总量不断上升，2014年底余额为2.43万亿元。但从增速来看，比起12年的45%的高速增长，13、14年的增速大幅下降。同时应注意到，从平均余额来看，2014年吸收存款的增长不到10%，表明2014年年底拉存款“冲余额”较多。 原因主要是外在竞争环境的变化，一是依仗高收益率高流动性的互联网理财的疯狂“吸金”，银行的存款以及存款增速都在下降；二是银行理财产品面临着互联网金融产品、货币基金、证券公司等的疯狂围猎。工、建、中、农四家大型银行存款在2013年甚至出现持续流出的趋势。此外，央行政策意图转变，停止大规模刺激政策也是部分原因。 从内在因素看，民生银行出于资产负债业务考虑，于2014年大幅降低存贷比，导致派生存款的派生系数下降也是主要原因。 （二）同业存款先减后增 2013年同业存款的突然下降主要是由于“钱荒”等原因导致资金市场的谨慎态度，各银行资金链普遍较紧，资金市场利率较高，民生银行集团根据资产负债业务及成本的结构安排和调整，主动调整了同业负债的业务规模。 从监管角度看，为规避存贷比等监管政策，同业存款在近十年发展迅猛，但其中也出现很多问题。银监会在2014年出台文件，规范同业存款业务，但此举主要针对依靠同业扩展规模的中小银行，所以在2014年对民生银行的抑制效果并不显著。 二、吸收存款结构分析 表2 民生银行吸收存款结构情况单位：百万元 2012 2013 2014 公司存款1,528,562 1,629,503 1,884,081 占比79.36% 75.91% 77.41% 活期621,592 677,725 707,374 定期906,970 951,778 1,176,707 个人存款393,774 510,944 539,173 占比20.44% 23.8% 22.15% 活期107,861 132,703 137,342 定期285,913 378,241 401,831

ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行转型战略 第3章ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行发展现状 3.1ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行概况 3.1.1ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行的发展历史 20 0 1年6月1 6日，经中国人民银行总行批准ⅩⅩ银行成功收购ⅩⅩ市 商城城市信用合作社(以下简称“ⅩⅩ商城社”)，改制设立ⅩⅩ银行义 乌支行(以下简称“ⅩⅩ支行”)，2007年3月21日经中国银行业监督管理 委员会批准升格为ⅩⅩ银行股份有限公司ⅩⅩ分行(以下简称“ⅩⅩ分 行”)。 收购改制前，ⅩⅩ商城社是一家仅有3个网点的地方性小法人金融机 构。截至2000年末，ⅩⅩ商城社各项存款余额仅为4．6亿元，贷款余额3．02 亿元，不良贷款余额724万元，不良贷款率2．4％，当年实现利润530万 元，员工124人，人均创利仅约4．3万元。但就其资产质量和人均创利水 平而言，当时己位居浙江全省城市信用社系统前茅。然而，由于受到国 家金融政策的限制，其存在的业务范围狭窄、服务手段单一、网点规模 受到严格控制、网络覆盖面狭小、员工素质较低等因素，都严重阻碍了 ⅩⅩ商城社的进一步发展。此外，当时发生的1997年亚洲金融风暴及湖 北武汉、广东普宁、福建石狮等地城市信用社的挤兑风波，导致全国众 多城市信用社陆续出现流动性风险，对经济和金融的发展及社会稳定都 带来了一定的负面影响，严重影响了中小金融机构的社会信誉和正常营 运。鉴于此，当时我国国务院、中国人民银行在全国范围内对城市信用 社进行了严格的清理整顿。在这种情况下，ⅩⅩ商城社只有三种选择： 一是由城市商业银行进行收购； 二是并入当地农村信用联社；二是由城市商业银行进行收购；三是撤销 机构，退出市场。 与此同时，在当时我国即将加入世贸组织，金融业竞争日趋激烈的 大环境下，各家股份制商业银行都希望抓住机遇，通过机构和业务的扩 张，快速提升自身综合实力，抢占未来业务发展的有利制高点。但根据 当时中国人民银行有关股份制商业银行分支机构市场准入规定，股份制 商业银行不得在县(市)及其以下区域设立分支机构，在地级市也只允许 设立分行，因收购或兼并中小金融机构而设立机构的除外。县域经济发 达是浙江经济的突出亮点，早在2000年时期百强县中浙江已占23席，因 此人民银行的这一规定让很多股份制商业银行面对金融资源富庶的县 (市)级区域“无可奈何”。而这次全国性的城市信用社清理整顿，给刚 刚成立的ⅩⅩ银行杭州分行通过收购城市信用社的方式进入当地经济发 达县(市)，实现机构网络的快速扩张带来了极为难得的历史机遇。同时， ⅩⅩ商城社整体风险小，不良资产总额、比率相对国内其他省份机构明 显较小，能够在收购后做到风险可控，保障存款人、股东的利益。因此， 本次ⅩⅩ银行收购ⅩⅩ商城社，能够把ⅩⅩ商城社的风险处置、ⅩⅩ银 行的自身发展和ⅩⅩ政府的社会稳定工作有机地结合起来，是一项能够 使地方政府、监管当局、存款人和收购银行达成“多赢”的方案 [2 3] 。

民生银行个人理财产品营销策略 第3章民生银行个人理财产品营销现状分析 3.1民生银行情况简介 中国民生银行成立于1996年1月12日，是我国首家主要由非公有制企业入 股的全国性股份制商业银行。严格按照《公司法》和《商业银行法》的相关规定 建立，实行规范的现代企业制度，是中国民生银行区别于国有商业银行的显著特征。 据民生银行官方发布的2012年业绩年报，2012年，民生银行实现净利润 375.63亿元，同比增长了34.54%。实现净非利息收入259.58亿元，占营业收入 的比率达到25.17%。不良贷款比率为0.76%，加权平均净资产收益率达到 25.24%，比2011年提高了1.29个百分点;基本每股收益1.34元，比2011年增加了0.29 元;到2012年末，归属于母公司股东的每股净资产5.75元，比2011年末增加了0.90元。2012年，民生银行储蓄存款净增首次超千亿元，在全国性股份 制商业银行中名列前茅。 民生银行在发展中不断调整自身的战略定位，推动战略转型。2009年下半年，民生银行董事会明确了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行” 的战略定位，开始全面推进战略转型。目前，民生战略转型的成效已经充分显现，客户结构和业务结构得到了有效调整。 2012年末，民生银行有余额民营企业贷款客户数达13,680户，一般贷款余额达5,375.05亿元，分别占对公贷款客户数的85.05%和贷款余额的61.57%。2012 年末，民生银行小微企业贷款余额达到3,169.51亿元，占全行贷款的比重达到23.07%，小微企业客户数达到99.23万户。 3.2民生银行个人理财业务发展现状

民生银行：围绕“一圈一链”做实小微企业服务 2013年07月15日10时48分来源：中国政府网 2013年7月15日，国务院召开全国小微企业金融服务经验交流电视电话会议。图为民生银行行长洪崎发言。中国政府网陈竞超摄 [民生银行行长洪崎]：2008年，民生银行开始全面推进小微金融战略。经过4年多的努力，累积发放小微企业贷款9500亿元，服务小微企业客户140万户，创造社会就业600多万个。作为一家中型规模的银行，为较好适应作为“经济末梢”的小微企业经营特点和金融需求，解决好风险管控难、运营成本高、服务效率低等问题，民生银行坚持规划先行、批量开发，逐步探索出了一条围绕“一圈一链”、具有自身特色的小微金融发展道路。目前，“一圈一链”批量授信项目近3000个，重点支持特色产业链178个，贷款余额超过3800亿元，不良率始终控制在0.5%以内，实现了小微金融的商业可持续发展。 一、围绕“一圈”，实施整合化营销、服务和管理 “一圈”就是城市主要商圈，是商贸型小微客户典型的集群形式。以商圈而不是单户的思路做小微，能够把握商圈客群共同特征和金融需求，避免散单方式带来的高成本和高风险，通过规划等机制的配套，实现规模化生产。 一是规划先行，按照“区域分析-行业研究-实地调研-业务定位-标准提炼-规划审批-监督检查”等七步开展商圈规划，选定目标商圈和目标小微客户群，配置针对性产品，主动管理风险。比如，昆明市螺蛳湾市场是该市旧城改造的重点项目，也是辐射我国西南地区的重要商品集散地，集中了约2万名大小商户，小微信贷需求潜力巨大。民生银行与市场方深度合作，专门成立了螺蛳湾支行，对整个螺蛳湾市场进行规划，为市场拓展奠定了坚实基础。 二是通过深度调研，按行业、经营规模等维度对小微企业进行分层分类，设计和提供差异性服务。如，螺蛳湾市场聚集大量商户店铺，资金周转和结算需求大，但普遍存在抵押难问题。针对这个特点，民生银行批量化地提供弱担保或信用类融资服务，开发了“乐收银”等结算产品。 三是打造规划、策划、销售、培训、服务等“1+N”团队，与市场管理方建立合作，通过管理方推荐，快速取得小微企业信任。通过开办“财富大课堂”等形式，主动介绍小微金融产品，向有需求的小微企业提供相应金融服务。 四是将小微信贷产品分类，提炼出标准化的产品信贷审批流程，实行“信贷工厂”审批模式，通过批量化处理实现规模经济，降低单位运营成本，形成“规模效应”。 五是组建小微城市商业合作社，在合作社平台上，通过社员了解社员，为社员群体提供服务，支持合作社整体发展。在螺蛳湾市场，民生银行已组建了17个小微城市合作社，实现批量开发，已发放小微贷款24亿元，支持各类小微商户近1500户。

民生银行的核心竞争优势 从11月12日起，市场持续暴跌，对暴跌原因，说什么的都有：高盛看空、热钱撤退、机构做波段、政策紧缩等等，其实暴跌这不是第一次，也更不会是最后一次，有暴涨就有暴跌，有暴跌必有暴涨，潮起潮落，没什么新鲜的。很遗憾，国内媒体所有的分析都抛开了投资的根本，没人提公司的基本面，更没有看到银行估值已经低估到了何种地步，此时买入民生银行，有何风险？ 近期李嘉诚133亿增持中银H股，索罗斯买入近2亿股民生H股，巴菲特3季度继续增持富国银行，又新买入纽约梅隆银行，新加坡淡马锡70多亿美元参与建行H股配股，所有这些说明了什么？ 2010年11月18日，资阳民生村镇银行开业，注册资金8000万元。截止11月11日，商贷通余额已到1400亿，民生银行每天都在健康成长，投资民生银行，我们夜夜安枕！ 从10年前的300多亿元，到现在1.8万亿的规模，在股份制银行中，民生银行发展正是以创新性的转型，抓住了市场机遇。

而每次转型，人的力量将不可忽视。 “很多人问我，民生银行的核心竞争优势是什么，我的回答就是我们有很好的团队。”11月18日，中国民生银行行长洪琦在金融业人才研讨会上表示，“如果现在从零开始，我们依然可以在10年内做好。” 二次转型：做小微企业的银行显成效 在民生银行的发展历程当中，经历了一次较大的战略转型。而目前，民生银行正面临着在进行着二次转型。 据了解，1996年民生银行成立之初，定位为民营企业特别是民营高科技企业服务。然而，到了2000年A股上市之后，民生银行根据当时的环境以及监管背景，首次做出了战略调整，将服务定位于为大企业服务，走一条低风险、高增长、高效益的发展道路。 据洪琦透露，民生银行目前正面临着二次转型。“目前，外部环境、国际市场、国内的监管等都发生了很大的变化，利率市场、资本市场也得到了很快的发展，世界经济格局也

2011年7月，银监会向银行业金融机构发布了《业信息科技“十二五”发展规划监管指导意见》(以下简称《规划》)。本着“分而治之”的思想原则，《规划》将我国银行业金融机构划分为“大型商业银行和股份制商业银行”、“城市商业银行”以及“农村金融机构”三类，并针对“十一五”期间各类金融机构在建设方面取得的一些成绩给予了肯定，同时也指出了存在的不足与改进方向。而后，《规划》以前瞻的视野和整体推进的高度，描绘了“十二五”期间我国银行业金融机构信息科技建设发展的战略蓝图。 针对大型商业银行和股份制商业银行，《规划》以满足银行业务发展战略需要作为信息化建设的主要目标，遵循“坚持围绕银行发展战略”、“坚持自主创新”、“坚持全面风控”和“坚持科技引领”四大指导原则，要求各商业银行在今后五年齐抓共谋，创新实践，按照“加强领导、统筹规划”和“加强保障、有序推进”的实施策略，全面开展“十二五”信息化建设。《规划》是银行业信息化战略发展的大纲，将引领我国银行业信息化建设朝着正确的方向快步前行。 作为一家全国性股份制商业银行，民生银行对《规划》制定的大型商业银行和股份制商业银行信息科技发展战略高度关注。通过对《规划》内容的深入研究与理解，把其中的核心思想贯穿于实现民生银行“二次腾飞”战略转型，特别是“持续加大数据积累与整合的和深度，建设统一的数据平台，建立健全信息系统，展现客户单一全景; 为满足前台营销、统计分析和决策支持、风险管理等多种要求，持续提升对数据的分析、挖掘与深度运用能力;以数据共享、数据业务价值提炼，促使银行客户服务、产品创新、渠道拓展、市场营销、风险防范能力大幅提升，从而引领银行业务的差异化、跨越式发展”已成为民生银行当前及今后一段时间信息化建设的重中之重。 一、民生银行信息化发展现状 自1996年成立以来，民生银行一贯注重信息化建设。2001年，民生银行完成了“大集中”科技平台建设，实现了在全国范围内网点的集中联网和会计账务集中处理，并陆续实现了账务数据集中存放和统一管理，促使民生银行在业务层面上尝试发展管理信息化，初步实现了、流程化的头寸管理、资产负债管理、流动性分析等信息应用，为银行经营决策提供了最基础的信息保障。随着业务的不断开拓创新，发展至2003年，以账务视角形成的银行数据大集中已难以满足全行日益增加的信息应用需求。民生银行随即决定提升自身已有IT体系，在对核心银行系统及综合业务平台实施升级改造的同时，提出要全力打造一个以级数据仓库为核心的全行信息共享平台，通过对各类数据的及时汇总整合，支持全行经营数据的报表展现、灵活查询、监管报送和统计分析，实现商务智能信息应用。 民生银行企业级信息共享平台是实现全行“决策科学化、营销精确化、管理精细化”的基石，是近十年来民生银行实现业务战略转型与发展的重要技术支柱。民生银行自2003年4月起，以“打造先进的信息平台、实施数字化管理、提高银行核心竞争力”为目标，开始建设企业级信息共享平台。经过长期建设与不断完善，平台全面整合了全行包括核心银行系统、网上银行系统、授信风险管理系统、信用卡系统在内的数十个业务源系统数据，并基于平台应用门户，面向全行零售、对公、中后台及监管报送四个板块，实现了涵盖客户管理、产品管理、渠道管理、营销管理、风险管理、绩效管理、运营管理、决策支持等大量信息应用功能，向全行各级用户提供了专业化信息服务。2011年1月，民生银行企业级信息共享平台通过了银行科技成果鉴定，在企业级数据仓库技术架构以及商业银行深度信息应用等方面达到了国内同业领先水平。2012年3月，“中国民生银行企业级数据管理及信息应用共享平台系统”项目荣获了2011年度银行科技发展奖二等奖。 二、银行业信息化发展从“科技为辅”转向“科技引领” 从银行业信息化发展脉络来看，银行业务经营与信息科技应用的核心交汇是银行数据。作为银行最重要的资产之一，数据能够及时准确地反映出银行业务经营的实际情况，同时

中国民生银行股份有限公司 董事会战略发展与投资管理委员会工作细则 （2008年2月29日第四届董事会第十六次会议审议通过） 第一章 总 则 第一条 根据《公司章程》和相关法律法规，制定本工作细则。 第二条 战略发展与投资管理委员会（以下简称“委员会”）是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构, 对董事会负责。 第三条 委员会由不少于三名董事组成，设委员会主席一名，由董事长担任。委员会成员组成和变更经董事长提名，由董事会决定。 第四条 委员会下设办公室，并配备工作秘书，协助委员会开展工作。 第二章 职责权限 第五条 委员会的主要职责如下： （一）研究制定公司长期发展战略和中长期发展纲要，并向董事会提出建议，包括但不限于： 1、研究拟定公司中长期战略目标； 2、研究公司经营发展商业模式，拟定公司的发展方向和业务结构； 3、根据发展目标，研究拟定公司资本补充规划，拟定资本金补充渠道，包括利润分配政策及年度利润分配方案； 4、研究拟定公司内部组织机构设置方案； 5、研究拟定公司分支机构发展规划，包括海外发展规划； 6、研究拟定公司信息技术的目标及手段。 （二）对战略实施过程进行监督和评估，并提出相关建议； （三）根据经营环境的变化，提出战略调整建议； （四）研究制定对外投资的相关制度，对公司重大投资决策（包括固定资产投资和股权投资等）提出建议和方案，并对民生银行附属机构实施集团化管理工作； （五）研究制定对外兼并收购的相关制度，研究兼并收购的策略，并提出建议实施方案，包括收购对象、收购方式、重组整合等； （六）研究筹划多元化经营发展模式，研究拟定金融（集团）公司的组建模式及管理方式； （七）研究实施其他涉及我行战略发展的重大事宜。

中国民生银行95568客户服务中心 应用背景 中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，自成立7年多来，民生银行已在北京、广州、上海等地区设立了17家分行，包括在石家庄设立的直属支行，机构网点已逾百家，与境外71个国家和地区的453家银行建立了代理行关系。客户是企业的根本。为了给全国各地的客户提供统一的、标准的、全方位的服务，统一对全国各个网点的管理，中国民生银行建立了24小时全天候、全方位服务的95568客户服务中心。 中国民生银行是国内第一家投入应用的“分布式集中”客服中心的商业银行，开国内同行业之先河。友邻通讯作为95568客服中心录音质检系统部分的唯一厂商，承建了分布在全国17家分行的项目。在这一重大行业项目中，友邻通讯为中国民生银行打造“国内领先，国际一流”的客服中心做出了自己的贡献，也获得了客户的赞许。 面临问题 银行传统的柜台交易都会有帐本记录和收据，来证明交易的发生。呼叫中心进行的交易是通过电话进行的，没有物理文件的存在。因此，通过功能强大、性能稳定的录音监控系统来记录、证实口头交易过程，显得尤为重要。此外，如何评价业务代表的工作态度与工作水平，如何对顾客的来话信息进行统一管理，如何发现业务代表交易过程中出现的问题并进行改进等等，都是各家银行面临的现实问题。此外，随着业务的发展，民生银行客服中心业务量也由成立之初的每天数百个到现在每天数千个。为了提高 95568 客户服务中心服务代表的专业水平和服务技能，降低运营成本，提高工作效率，以及加强对全国17家分行客服中心进行统一的管理，民生银行经过多方筛选，最终选择了友邻通讯的AP Suite 呼叫中心质量管理软件。 解决方案 1．解决方案的先进性和前瞻性－“业务分散受理，数据集中存储” 针对民生银行的网络架构以及业务需求，友邻通讯提出代表业界领先技术的“业务分散受理，数据集中存储”的解决方案。数据集中管理是银行业发展趋势，友邻通讯在民生银行采用的“分布式集中”解决方案具有极大的先进性和独特的优势。比如：大大降低客户对设备（各种服务器、数据库、应用软件等）的投资；减少人力成本的投入，在各个分行几乎不需要维护人员，大大降低了系统维护的管理负担，也便于数据统一备份；由于数据保存在总中心，极大方便了总行对各个分行客服中心的监控与管理，检查他们的工作情况，并实现了全网的资源共享。

中国民生银行的特色业务 第9组 个人贷款业务内容负责人 特色业务1自助循环 贷款自主循环贷款是对符合我行授信条件 的个人客户给予一定的授信额度，在 授信限额和有效期内，客户可以循环 支用贷款，以满足日常消费和个人经 营周转需求的信贷产品。给予额度后， 客户可分别通过我行的柜台和电子化 自助交易渠道（如网银贵宾版、ATM 和自助查询终端等）支用、查询和归 还额度项下的贷款。 沈志强 特色业务2按揭开放 账户 按揭开放账户指将客户按揭贷款 账户与存款账户关联，当存款账户中 的存款余额高于约定的额度时，客户 便可以委托我行或自己通过网上银 行、自助查询机、网点柜台等渠道全 部或部分归还贷款；当客户有新的资 金需求时，可在我行承诺的贷款额度 内轻松取得贷款。一、产品亮点 (1)开放的存、贷合一账户：存款 与贷款账户之间的开放贯通，实现资 金的自由流动，最大限度降低资金的 使用成本 (2)开放的融资账户：贷款可以循 环使用，贷款归还后可用贷款额度自 动恢复 (3)开放的扩展账户：在该账户基 础上还可以涵盖汇兑、结算、贵宾服 务等多种功能及服务，并可逐步实现 其他金融功能的进一步扩展 具体的功能亮点为： 智能关联——存贷合一省时省心 交易轻松——三大渠道举手之劳 申请简单——一次申请循环使用 一贷再贷——一笔签约贷贷省心 沈志强 特色业务3移动按揭移动按揭银行，即组合还款法，是我 行首创的多种还款方式组合，在传统 等额本金及等额本息还款方式的基础 沈志强

上，根据借款人的收入成长曲线，而 为您定制最适合的购房还款计划，一 步到位实现您的新“家”梦想。组合 还款法包括递减还款法、递增还款法 及任意还款法三种，您可根据收入情 况进行选择。 小微金融 特色业务商贷通商贷通是中国民生银行向中小企 业主、个体工商户等经营商户提供的 快速融通资金、安全管理资金、提高 资金效率等全方位的金融服务产品。 商贷通金融特色---用款方便：为 支持您事业发展，我行贷款金额原则 上不设最高额限制，期限最长可达10 年；贷款额度支持随借随还功能，贷 款资金可循环使用，帮助您省息省心。 商贷通担保灵活：抵押、质押、 保证、联保等11种担保方式，依据情 况，为您服务. 沈志强 理财产品 特色业务1非凡理财根据客户及市场需求，我行利用金融 市场上丰富的投资工具为个人客户设 计、提供投资理财产品，每月向客户 推出，使客户持有的本外币资金获得 较高的投资收益，产品类型丰富，期 限灵活。 沈志强 特色业务2个人综合 签约账户 我行将个人客户常用的账户管理、 投资理财、增值服务等九种金融产品 的签约流程进行整合，客户只需填写 一张综合申请单，就可以办理多项个 人金融业务签约的便捷服务。九种产 品任意组合，充分满足客户的不同需 求。 沈志强 特色业务3 钱生钱理 财 是我行为客户提供的一项自动将 活期、定期存款灵活转换，优化组合 的账户理财服务，钱生钱理财可根据 客户的资金使用需求，将账户中的闲 置资金按照最合理的比例自动进行不 同期限的存储，在确保资金的流动性 的同时，最大限度的提高资金收益。 沈志强 特色业务4 贷款理财为使客户办理贷款业务更加方便 快捷，我行为个人客户设计了人性化 沈志强

一、民生银行人力资源整体分析 (2) 1.1.民生银行人力资源战略概述 (2) 1.2.民生银行人力资源现状分析 (2) 二、选才 (7) 3.1.民生银行人力资源需求与供给预测 (7) 3.2.民生银行人力资源素质模型 (9) 3.2.民生银行的招聘甄选 (10) 四、育才 (11) 4.1.建立人力资源职业培训系统 (12)

民生银行HR 分析 【法：求才（招聘）、育才（培训与开发）、用才、励才、留才】 一、民生银行人力资源整体分析 1.1.民生银行人力资源战略概述 发展战略概述 人力资源战略及其概述 民生银行 整合市场营销、推出创新产品、完善科技平台、重塑管理体系、实施人才战略和引进战略伙伴等。 “以人为本”的人才战略，一是进一步提高现有员工的素质、二是加强对高级管理人员和高级客户经理的海外培训、三是吸引国内外优秀人才加盟；推行“薪资卡”、“绩效卡”、“培训卡”三卡工程，将员工的收入、福利、再教育真正与工作岗位和工作业绩紧密挂钩。 招商银行 坚持“科技兴行”的发展战略、“因您而变”和“质量是发展的第一主题”的经营服务理念，立足于市场和客户需求，大力营造以风险文化为主要内容的管理文化。 打造风险管理文化，再造组织架构和业务流程；加快建立创新机制，大力引进和培养创新型人才，强化内部竞争机制，建立创新管理系统，开展全员创新。 资料来源:根据各银行总行网站相关资料整理 1.2.民生银行人力资源现状分析 战略规划 公司预算 业绩目标 人力资源规划

1.2.1.人力资源管理规划现状分析 现状 评价 建议 总行员工 队伍规划 根据需要临时配置， 缺乏长期规划 目前处于快速发展期 ，进行总行员工队伍 规划的需要尚不强烈 ，但明确民生银行总 行的职能和对分支行 的管理控制模式是非 常必要的 参照民生银行的 历史数据，根据 未来发展总行的 管理控制模式进 行规划 分支行员工 队伍规划 制定了《分支机构人 员动态配置管理办法 》（基于业务量）， 在确定分支机构人员 配置和控制工资费用 方面发挥了重要作用 ，但在实际操作过程 中出现了根据该办法 配置的人数超过薪酬 费用预算（基于利润 ）所能承担的人数的 现象 ?该方案缺乏战略层 次的考虑； ?缺乏业务变化对员 工需求尤其是关键员 工需求的预测，因此 不可能做到未雨绸缪 。当新业务出现时， 经常出现关键人员短 缺，外部招聘成本高 ，效果不理想的现象 根据未来五年的发 展战略要求，识别 关键人才，关键人 才的配置着眼于发 展，进行适当储备 和培养，而对非关 键人才的配置着眼 于费用控制的需要 关键人员 规划 制定了《客户经理制 实施办法》等关键人 才的管理办法，制定 对不同能力层次的关 键人才缺乏进一步的 分析和预测 根据民生银行的 战略需要，分析 不同能力层级的 阶段 成熟 初创 成长 发展新业务 职能的增加 量的增加 重组 精细管理 建立核心团队 人力资本投资 创业的氛围 员工数量变化 自己培养外购 寻求人职匹配 总部/分支机构比率 企业核心能力分析