向华为学习卓越的产品管理

《向华为学习卓越的产品管理》读书笔记1. 产品管理

产品管理的问题

● 问题1：按照错误的需求开发产品

● 问题2：试图让一个产品具备太多功能

● 问题3：不断修改

● 问题4：功能部门拒绝放弃对产品和项目的控制

● 问题5：产品经理推动全流程的工作时缺乏组织支撑

● 问题6：缺乏体系，好的产品依赖好的产品经理

产品管理体系的整体框架

●产品管理的概念

● 产品管理的战略、组织和流程框架

新产品开发

产品线战略的具体实施

新产品开发产品线战略的具体实施战略愿景

明确方向和竞争定位

战略愿景明确方向和竞争定位产品平台战略

产品平台是共同技术要素的集合

产品平台战略产品平台是共同技术要素的集合产品线业务计划

产品线业务计划是一个分时间段的有条件的计划

产品线业务计划产品线业务计划是一个分时间段的有条件的计划产品管理的战略框架

产品管理的组织框架

横向的产品管理团队具体包括：

IPMT(integrated portfolio management team,集成组合管理团队)：是各大部门一把手组成的一个跨部门的决策团队。一般由总经理、副总经理组成。这个团队掌握了整个公司的资源，对产品管理的各项重大业务进行决策。

PMT(portfolio management team,组合管理团队)：是各部骨干组成的一个参谋团队，负责制定产品规划。

PDT(product development team,产品开发团队)：是各部门骨干组成的一个执行团队，负责产品开发。

RMT(requirement management team,需求管理因队）：是各部门骨干组成的一个管理团队，负责需求管理。

LMT(lifecycle management team,生命周期管理团队）：是各部门骨干组成的一个管理团队，负责产品生命周期管理工作。

产品经理作为产品管理的主要责任人，为了做好全过程的管理，要分时间段参与RMT 、PMT 、PDT 、LMT ，将产品的整个生命周期连接起来进行管理。

产品管理的流程框架产品线级产品级

产品管理的核心的流程主要是三个：需求管理流程、产品规划流程、产品开发流程。

需求管理流程由RMT执行，包括了市场信息和客户需求的收集、整理、分析、过滤、分发等工作。

产品规划流程由PMT执行，主要用来制定产品规划。

产品开发流程是PDT和LMT执行的，包括产品开发、产品上市、生命酬管理等工作。

2. 产品需求管理

客户的概念

用户：产品使用者

业务伙伴：组织或者机构，如渠道商、零售商等

客户：业务伙伴和用户的统称

细分市场：具有共同特征的客户的集合

市场：客户的集合

产品：为满足特定细分市场的客户需求的交付物

分析和研究客户需求的方法

● 要素l：价格

● 要素2：可获得性

● 要素3：包装

● 要素4：性能

● 要秦5：易用性

● 要素6：保障

● 要素7：生命周期成本

● 要素8：社会可接受性

八要素分别包含了多个子要素，通过分析八要素，进行竞争分析。可以在每个要素下设置子要素，给每个要素、子要素分配权重，逐个打分后计算总分，最后得出和竞争对手的差距具体的分数，可以量化自己与竞争对手的比较，有利于不断改进产品和服务。评估工作可

可以计算竞争对手的分数，再计算自己的分数，从而得出量化的差距。还可以帮助我们对新产品进行定位。

SWOT态势分析法，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。

八要素法的应用

需求管理系统方法

● 了解市场需求从多方面收集原始客户数据开始

● 需求管理八要素法与QFD的配合使用

质量(quality)、功能(function)、展开(deployment)，简称QFD，是把客户或市场的需求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法。

QFD起源于20世纪70年代初日本的三菱重工，由日本质量管理大师赤尾洋二和水野滋提出，旨在时刻确保产品设计满足客户需求。

QFD是一种在新产品设计阶段应用的系统方法，它采用一定的步骤，将来自客户或市场的需求精确无误地转移到产品生命周期每个阶段的有关技术和措施中去。传统的生产质量控制是通过对生产的物质性检查——观察与测试的手段来取得的，这种措施通常也被归于检验质量的方法。QFD方法则帮助公司从检验产品转向检查产品设计的内在质量，因为设计质量是工程质量的基石。

QFD是一个质量过程扩展，主要解决的问題是如何将客户需求→对应产品规格→设计需求→功能实现。QFD无法解决“需求是从哪里来的”，而八要素法刚好可以收集整理客户的需求清单，以后启动QFD。

在产品开发过程中使用QFD，而在规划和市场分析，包括产品的概念阶段，更多的是使用八要素法。这两种方法是互补的。

著名的CMMI，全称是Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型，其目的是帮助企业对软件工程和研发过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的产品。这些方法都没有涉及产品开发的前端，行业内称之为“模糊的前端”。

“模糊的前端”是指在市场分析和需求管理这一块，初始的客户需求是非常难以把握的。把模糊的前端清晰化，就可以使用八要素法来处理。

收集原始客户需求数据的方法

1.技术活动

收集需求的方法可以分成几类，第一类叫技术活动，是从技术层面去。

(1) 标杆管理

竞品实物分析，缺点慢半拍

(2) 外部客户访谈

(3) 第三方调研

(4) 聘请行业专家

2.市场例行活动

在开拓市场时，直接面对客户，了解到最真实、最明确的客户信息、汇总，并建立持续不断的客户需求收集工作评价机制。日常客户拜访、技术交流会议、投标活动、商务谈判、合同签订、回访等工作，都会从各个侧面了解到客户需求信息。

建立营销的理念和机制，销售产品的同时，倾听客户的声音，传达客户的需求，为新产品的规划和定义提供有价值的信息。市场和销售要把收集客户需求的任务作为本职工作来要求、考核。这样更主动、更具前瞻性的工作方式，会让新产品更符合客户需求，让新产品上市后的“推销”更容易甚至变得多余。

3.售后服务部门的意见

售后服务部门是直接面对客户的，需求的重要渠道。要利用给客户安装、售后维护、巡检、解决投诉问题等机会，持续地了解和收集客户需求。

(1) 可维护性需求：这类需求的反馈渠道就是售后服务部门。

(2) 投诉问题调查总结。

4.预测客户的未来需求

客户需求随时间不断变化的，要把握未来的客户需求，就要对客户的长期需求进行预测。

第一种是类似UCD (user centered design,以用户为中心的设计）等用户需求研究方法。

第二种方法是了解、收集和分析客户的长期需求，和客户建立战略合作关系，一起对于客户的未来业务规划进行分析和研讨，从而把握客户的未来需求，围绕客户的战略规划来构架自己为服务客户所做的规划。

前者比较适合B2C模式，后者比较适合B2B模式。

● 客户需求优先级

BSA法（basic基本需求，satisfier更满意需求，attractor有吸引力需求）

将客户需求分级的意义

市场调研如何操作才能保证效果

● 市场调研的主体是企业的资深人员

● 要选择合适的市场调研渠道

● 策划和制定市场调研的具体方案

● 如何获得真实的信息

产品需求的来源

需求分配中的流程、团队和渠道

需求验证防止错误认知客户需求

● 内部验证：评审、跟踪、α测试

● 外部验证：概念验证、β验证

为了保证新产品的信息和创意不外泄，一般会通过和战略客户沟通来操作，包括：

1. 明确验证目的

2. 选择验证客户，非常可靠、熟悉的客户

3. 选择验证形式，会议、面谈、电话、信件、网络

4. 确定需求表达方式，文字，草图、情景展示、模拟、多媒体、工作原型

5. 制定验证方案和计划

6. 执行验证工作

7. 总结验证结论

需求管理流程

需求收集→→需求分析→→需求分配→→需求执行→→需求验证

需求管理永远是产品管理中的难点和核心点

3. 产品规划管理

产品规划的流程

● 产品规划流程概要

● 组织和运作模式(团队)

● 产品规划和产品开发的关系

● 产品规划和部门规划的关系

● 产品规划和绩效管埋的关系

产品平台的定义和规划

●产品平台：是整个产品系列所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术的集合。

● 产品平台的重要性

● 产品平台的梳理和规划

产品规划和技术规划的关系

● 技术规划的概念

● 技术规划的流程概要

● 产品规划和技术规划的关系

4. 产品开发管理

集成产品开发管理体系的基本思想

● 新产品开发是一种投资行为

● 市场成功是检验产品开发成功与否的唯一标准

● 髙效的产品开发需要跨部门、跨系统的协同工作

● 产品开发流程要在非结构化与结构化之间找到平衡

● 改造产品开发流程需要整个公司的变革

IPD流程简介——“两个团队，一个流程”

● IPMT和PDT

IPMT，Integrated Protfolio Management Team，集成组合管理团队。项目决策团队，包括销售、市场、开发、采购、制造、售后、财务、品质一把手。

PDT，Product Development Team，产品开发团队。项目实施团队，包含核心组和外围组，核心组为销售、市场、开发、采购、制造、售后、财务、品质部门主力，并且只有一位研发负责人，其他研发人员都在研发外围组。

● 产品开发流程

PDT 经理和产品经理的分工与配合关系 ● PDT 经理vs 产品经理

● 产品经理在IPD 流程中的两个关注重点 ● IPD 体系的矩阵组织架构

IPD 流程的层次

流程图的示例（局部）

IPD 各阶段的输入/输出

IPD 流程的阶段分别为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段。

在实际的产品开发过程中，一个常见的错误是是一旦项目启动就直接进人开发阶段，前期没有很好的市场调研、客户分析及计划制订。“凡事预则立，不预则废”，在这样的产品开

发方式中，经常会出现以下几种问题：

(1) 客户需求把握不准，开发了市场不需要的产品。在产品开发的初期，企业如果没有对用户的需求进行分析，准确定位，盲目地“拍脑袋”启动项目，产品上市后就不可能受到客户的青睐，其结果肯定是被市场淘汰。

(2) 初始功能定义模糊，后期频繁更改产品设计，影响上市进度。产品功能应该以市场为导向，以用户创造价值为出发点，在设计之初就应该定义清楚，并且要形成基线。如果没有概念和计划阶段的工作，随着开发工作的深入，我们会发现客户需求在不断变化，导致产品开发后期设计规格不断更改。其实，变化的不是客户的需求，而是我们对需求的认识。

(3) 由于开发前期没有考虑采购、制造等策略，产品设计完成后难以找到合格的供应商，或者很多关键器件的独家供货，造成产品成本居髙不下，制造策略、工艺在前期没有研究清楚，导致在试产阶段出现工艺问題，影响进度。

新产品最难的环节就是试产阶段，不断地发现解决问题，“我们总是有时间将产品改了又改，但没有时间将产品一次做好！”谋定而后动，IPD的解决之道不是在试产阶段下功夫，而是把工作做在前头，在概念阶段和计划阶段下功夫，让问题不再发生，所以在IPD流程中尤其要重视做事的策略，强调做好概念阶段和计划阶段的工作。

美国项目管理协会PMI(Project Management Institute)定义的项目生命周期包括概念阶

段（concept)、开发阶段（development)、执行阶段(execution)、终止阶段（termination)，IPD中的概念阶段就类似其中的C, 所以IPD的概念阶段也不是IPD的创新，而是项目管理方法的具体实现。

IPD概念阶段有两个层面的目标：第一层次是从业务决策上来讲，是要确定策略，比如在市场、制造等各方面确定策略，比如开发、制造等方面大的策略是什么？是不是要打开某个特定的市场？第二层次是从产品、技术层面上来讲，是确定市场需求，需求清晰后探索可选方案’形成产品概念。所以概念阶段要定义策略和粗略计划，定义大的里程碑（WBS1-

2级计划），PDT要提出全面的策略建议给IPMT决策。

IPMT依据产品的业务计划书进行决策

● 业务计划与项目计划的关系

● 业务计划与营销计划的关系

● 业务计划书的构成

产品开发的决策评审会议

● IPMT会议管理

● 决策评审及其流程

产品开发中的项目管理模式

● IPD产品开发流程和项目管理的关系

● IPD产品开发中的项目计划

● “渐进明细”原則

IPD体系的推行和变革管理

● 变革管理的三大内容

● IPD变革项目如何顺利推行

● 流程如何裁剪

5. 产品上市管理

产品上市时间是对利润影响非常大的因素

产品上市阶段产品经理的职责

● 宏观上一手软，一手硬

● 微观上星火燎原

产品上市涉及的活动

产品Product：产品命名资料管理、测试培训

价格Price：定价系统、报价系统

促销Promotion：技术宣传、媒体发布

地点Place：销售渠道建立、备件库建立

技术支撑：客户沟通与技术交流

服务支撑体系：早期客户的支持计划

● 产品命名

● 受控宣传和受控销售

1.受控的目的

受控有助于做好技术和产品细节的保密；

防止在产品规格、性能和推出进度上对客户做过头承诺，维护客户的长期满意度；

防止产品不成熟带来的问题迅速扩大，损害品牌；

减少产品更改带来的维护工作量和硬件呆滞物料数量，减少研发成本。

2.受控的方法

市场技术资料是指用于指导产品宣传、市场投标、技术工程方案设计、产品定价、合同成套等活动的产品技术指导资料，是产品上市过程中所必需的重要信息，由PDT提供给各相关部门，并经过流程受控发放。主要包括：

(1) 销售资料包，主要用来指导销售员的市场销售工作，包括产品概述、销售指导书、技术建议书、宣传PPT、产品外部测试报告、产品入网证书等。其中销售指导书、技术建议书等明确说明了新产品有什么样的功能、什么时间可以签订合同等，销售系统必须在这些原则下进行初期的销售工作，从而有效地控制整体的市场宣传和销售工作。

(2) 工程设计资料包，主要是用来指导投标前后的工程设计、技术方案和产品部件清单制订等工作。包括产品命名和配置手册、现场勘测手册、工程设计指导书等。

(3) 现场施工资料包，主要用来指导售后安装、现场督导等工作。包括安装手册、现场常见问题指南等。

(4) 客户培训类资料包，主要指导客户培训工作。包括培训PPT、培训方案和案例等。

3.销售指导书

销售指导书是为了减少产品上市过程中的错误，比如说签单的错误、发货的错误、产品内外名称不统一、对外宣传的产品特性和功能不统—等问题。销售指导书是公司的绝密资料，必须严格保密。

每一个产品版本（型号）在退市之前，一般会有这几种销售状态：

(1) 批量销售，指这个版本已经开发完成，可以批量销售了。

(2) 控制销售，指可以卖，但要控制，说明产品还没有开发完成，但已经接近完成。

(3) 不允许销售，指的是产品或者在规划，或者还没有开发完成，不能销售。

在销售指导书里面要说明产品的名称、版本号、版本主要功能，讲清楚版本的局限性，还存在的问题，销售状态是控制销售状态，还是不允许销售状态。如果是控制销售状态，说明哪个版本可以卖，但是卖的时候必须要经过产品经理、PDT经理等相关领导的审核。

● 用户试用

产品发布流程

●产品总体发布策略●分地区的发布策略●分客户群发布策略●产品命名

●发布资料准备

●各类培训准备

●认证测试/准入

●产品市场定价

●服务及供货准备检查

●销售渠道建立

●新闻发布会

●技术交流会

●研讨会/现场会

●展览

●网站宣传

●软性文章/刊物

●各类广告

产品上市案例分析

● 新产品上市的“一五一”

● 产品销售“一纸禅”

6. 产品生命周期管理

产品生命周期特征

新产品开发策划调查

新产品是否能够利用目前的销售渠道？

新产品是否能够扩充旧产品的销售渠道？

质量相同时，其他厂商

的竞争产品是否较便宜？

是否具备比其他厂商的竞争产品更优异的特色？

是否具备产品的持续性及稳定性？是否能够保持长期的产品寿命？

是否能够把握国内外市场的顾客？

新产品是否能够提高旧产品的销售量？

是否不受季节的影响？

若有独特的设计或发明，能否申请专利予以保障？

以目前的生产设备，是否能够顺利地实施商品化？

目前的知识及技术人员能否将产品商品化？

原料的供应能否予以垄断？

新产品是否能够应付市场的需求？

新产品是否容易打人市场？

新旧产品类似，在新产品打入旧市场的过程中，是否能够吸引大量新顾客? 新产品是否受到专利、商标等的限制？

新产品的专利和商标是否有问题？

事先是否能够估计新产品的销售力？

是否能够预测新产品的销售量？

是否事先将销售计划详细地告知交易对象或经销商？

销售体制是否完善？

是否事先调查过顾客对新产品的评价？

是否考虑适当的广告宣传？

是否充分地调查过潜在市场的范围？

是否调查过顾客的阶层和购买动机？

是否调查过顾客的购买方法？

是否调查过顾客所喜爱的包装方式、颜色、形状等？

产品推出前，是否进行过适当的市场调查？

是否调查过顾客最感兴趣的产品特征，并追究其原因何在?

是否了解产品的哪一部分最受顾客的重视？

是否能够让消费者充分明白新产品比其他竞争品优异？

是否事先想好对策，以应付竞争者的模仿？

是否能够因提高销售量而增加收益？

销售量的估计和折扣政策是否适宜？

决定价格时，是否考虑到运输费或储存费等成本？

内部组织是否意见统一？产品策划是否适当？

新产品是否能提高公司的知名度？

新产品开发程序图

华为项目管理10大模板(可直接套用)

01项目组成员表 Project Team Members 一、项目基本情况I. Project Basic Info 项目名称project name：T客户考察公司项目编号project code：T0808 制作人prepared by：张三审核人reviewed by：李四 项目经理project manager：张三制作日期data：2005-7-8 二、项目组成员II. Project Team Directory 成员姓名Name 项目角色 Project Role 所在部门 https://www.wendangku.net/doc/f412576851.html, 职责 Reponsibility 项目起止日 期Data 投入频度及 工作量Time 联系电话 Tel No. 主管经理 Supervisor 李四项目赞助人 Sponsor A国代表处项目赞助 张三项目经理 Manager VIP客户接 待策划处 总体负责 王五项目核心成员 Core team A国代表处客户关系 赵六项目核心成员 Core team GTS重大项目部 吴丹项目核心成员 Core team 供应链管理 部 供应链支持 刘峰项目核心成员 Core team PSMT固网 产品线 研发支持 张芳项目核心成员 Core team 客户工程部客户接待 XXX 项目非核心成员 extended team VIP客户接 待策划处 接待策划 XXX 项目非核心成员 extended team 固网产品国 际行销部 产品技术支 持 XXX 项目非核心成员 extended team GTS重大项 目部 技术服务支 持 XXX 项目非核心成员 extended team 供应链管理 部 供应链支持 XXX 项目其他人员 Other personel A国代表处客户关系 XXX 项目其他人员 Other personel 客户工程部客户接待 签字signature：日期date： 项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8 项目经理project manager 张三2005-7-8

关于卓越绩效管理学习心得体会

关于卓越绩效管理学习 心得体会 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

关于参加卓越绩效自评报告辅导班学习心得体会 卓越绩效自评报告辅导班的目的是帮助学员全面、深入理解卓越绩效准则内涵和要点，熟悉卓越绩效评审过程，掌握卓越绩效评价方法和技巧，提供组织导入卓越绩效管理模式的思路，培养质量管理奖评审员；培训日程为日日；培训地点在合肥宜临国际大酒店；培训授课先由省质量技术监督局质量管理处处长江家如作了动员讲话，其次由培训教材的编写人段学良对具体培训内容进行了讲授、互动研讨、案例练习和考试。 实行卓越绩效管理的真正目的是为了提高产品质量、服务和经营质量，增强竞争优势，促进公司持续快速健康发展。GB/T19580-2012卓越绩效评价准则是从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了卓越绩效的评价要求，为公司进行卓越绩效管理提供了自我评价的准则。 公司实行绩效管理已经有一段时间，从无到有，从粗框到细致，逐步走向成熟，但是同时确实存在着这样、那样的实际问题，比如； 1、部分部门责任人认为绩效考核就是部门与部门、部门与个人之间的考核，不好做，出力不讨好。个别员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐观其乱； 2、即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的

工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良，结果造成绩效考核流于形式，不见效果; 3、干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反。 通过这次卓越绩效的学习，作为公司一名员工，建议公司需要在“领导方法、战略策划、市场与顾客满意、人力资源、过程管理、经营结果以及评估分析和知识管理”等七个方面，采用的卓越绩效模式相关标准，认真地去找差距，认真地去思考改善的方法和措施，认真地去谋划提升团队的士气和执行力，我们在哪些方面还有非常显着的改进机会，我们在哪些领域还有巨大的提升空间我们的优势在哪里我们的优势发挥怎么样通过学习，对公司的绩效管理目前情况有以下几点建议和看法： 1、首先绩效指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之间相互沟通，综合制定绩效指标，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区，避免了互相之间的相互扯皮。切实合理、贴近实际情况地设定的指标是绩效管理成败的关键因素之一。 2、绩效的设定要透明，绩效的评估要公正，形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。

卓越绩效管理培训会心得体会

《卓越绩效管理培训会心得体会》 什么是卓越绩效？用最低的投入，最小的风险，产生最大的效益和最大的社会效益。通过参加卓越绩效管理模式的培训，通过老师的讲解，深入浅出的为我们讲解了卓越绩效模式产生的背景及意义《卓越绩效评价准则》的内容、实施指南、卓越绩效的评价要素和评分指南，让我受益匪浅。 本次培训老师分三个方面进行讲解：第一企业走卓越绩效的背景；第二卓越绩效的主要内容及框架；第三如何申报卓越绩效企业。 质量是国家综合实力集中反映是打造中国经济升级版的关键，关乎亿万群众的福祉，中国从1917年的产品质量到2010全球第二经济体，有飞跃的变化，到现阶段中国品牌时代未来在哪年？通过中国品牌和美国品牌GDP占比报告称，中国是全球GDP第二大国，但优秀的品牌却寥寥无几，很多中国企业尚未意识到品牌价值以及品牌盈利能力。所以中国急需要创造自己的国际品牌，树立标杆企业，追求卓越效率。 《卓越绩效评价准则》是结合我国质量管理的实际情况,从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求,为企业追求卓越绩效,提高企业产品质量、管理质量和服务质量, 增强企业竞争优势,促进企业持续快速健康发展提供了卓越经营管理模式。培训老师讲到企业在经营过程中是要讲方法，让我印象最深刻如：1、模式决定成效，在中作中需要先融入团队，在找寻规律，形成模式，最后在找出方法，这样做事情才会事半功倍；2、过程：过程方法→展开→学习→整合，对这些过程进行评价，改进、创新和分享；3、企业需要重视过程，关注结果，特别是关键过程，4、过程方法，之前对质量管理采用PDCA，在这之后还应加一个“S”，可持续性很关键。 卓越绩效申报之路：第一步：领导决策；第二步：评价准则培训；第三步：建立推进组织；第四步：编写申报材料，先行申报；第五步：依据反馈报告，进行整改；第六步：再次申报，直至获奖。成都市质量奖评审程序：1、发出通知；2、申报；3、推荐；4、形式审核；5、材料评审；6、现场评审；7、综合评价；8、建议名单；9、审议；10、公示；11、公面宣传；12、审议；13表彰。韦局长介绍目前龙泉区的政府质量奖奖金最高达100万元，这个数字还是很有诱惑，关键是对企业的肯定。 贯彻《卓越绩效评价准则》是一项长期的、系统的、不断深化的、持续改进的工作，卓越绩效管理它将质量管理的系统化、标准化、程序化和规范化的体系理念推广到企业经营管理的所有领域,卓越绩效准则是先进的管理思想,是指导公司绩效管理的评价准则应该在我们以后的工作管理中充分学习、应用,使其发挥真的的作用,从而才能全面提升企业的核心竞争能力。 卢道容 2018.9.21

华为管理模式学习心得体会

华为管理模式学习心得体会 通过对华为管理模式的学习，结合对物商集团人力资源管理的实际，使我深刻认识到一个合格的中层管理人员在企业发展中的重要意义，也感触到提升中层人员的管理能力对企业的重要性。下面，就如何学做一名合格的中层管理人员，浅谈自己的一点看法。 一、管理人员要起表率作用 作为一名中层管理人员，不能只靠说别人，一定要严格要求自己。打铁还需自身硬，管理者的职责是带队伍，管理者的作风一定会影响队伍的作风。要坚持实事求是，敢讲真话，身体力行，做好表率，树立自己的榜样形象。这样的管理才更有说服力和执行力。 二、要有积极主动的工作作风 作为一名中层管理人员，工作中不能事事等着上级交代，要把工作做到前头。积极主动做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种预案提早考虑周全。对于自己的团队成员，要明确职责分工，明晰化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让要我干变成我要干，打造出一支极具主动性的队伍。 三、要把工作做到位 要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考，包括

工作思路、管理上的疏漏等;要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正;要善于发现问题，细致观察，及早发现及早解决;心胸要放宽，要广泛听取领导和自己团队员工的意见，一个人要是太看重面子就容易忽视对自我的批评和修正;要坚持一切从实际出发的工作态度，经常深入基层和一线，倾听职工心声，积极主动掌握各类信息，保持第一手资料的收集，以此来保证部门服务内容的广度和深度，围绕广大员工的所思所想用情用心搞好服务，及时发现工作问题并及时纠正，做到真正意义上好事办好、实事办实，在得到职工群众理解和支持的同时，为企业的发展营造良好的劳资关系和稳定和谐的环境。 四、要勇于承担责任 不找任何借口，不可明哲保身。在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层管理人员的敬业、担当和执行力。不仅要培养自身的担当心态，还要从明确本部门内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿、不扯皮，让下达的工作任务找到相应的责任人接受并开展，这样也便于快速掌控工作进展情况。 五、要保持忧患意识 企业越是高速成长、越是发展顺利，越容易忽视隐含在背后的管理问题。作为企业的中层管理人员，我们应该在平时要大力强调这种忧患意识，带头常思忧患之事，并着力培养团队员工的

战略管理学习心得

战略管理学习心得 很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。 战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。 随着人力资源专业的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到了提升，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。 纵观全球，在未来的发展中，竞争的全球化挑战、满足利益相关群体的需要以及高绩效工作系统的挑战这三大方面的竞争挑战将会提高人力资源管理的实践性，人力资源职能沿事务中心＿＿卓越绩效中心＿＿公司业务伙伴逐步转化，由此对人力资源工作者提出了更高的要求。 我们从人力资源胜任者模型可以看出人力资源战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革倡导者等新的角色。 在整个企业战略的形成过程中，人力资源专家开始参与战略的制定与实施，人力资源职能与战略规划职能不再是单纯的行政联系，而是逐步由行政管理联系经单向联系、双向联系向综合联系演绎。 更确切的说，人力资源职能在战略的形成与战略的执行两方面都得到了体现。 在战略的形成阶段，战略规划的群体需要通过确定企业的使用和目标，通过分析企业外部环境的机会和威胁以及企业内部的优劣势决

定企业的战略，人力资源对战略形成的影响主要是通过对战略选择的限制来实现。 人力资源对战略形成的影响要么是通过对战略选择的限制来实现，要么是迫使高层管理者们去考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必须的人力资源。 我们知道，战略执行成功的与否主要取决于五个重要的变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型。 可以看出，变量中工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统都是人力资源的重要职能。 也就是说，要想成功的实现企业战略目标，人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建立起控制系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现，即通过资源管理的实践来完成。 作为人力资源工作人员，要想成为企业真正的战略伙伴，必须作到以下几点：一是具备了解企业经营，知道企业财务能力，能够计算每一种人力资源决策成本和收益及其可能产生的货币影响的经营能力；二是具备人力资源管理实践的专业和技术能力，如绩效管理、薪酬管理、人员开发与培训等；三是具备诊断问题，实施组织变革以及进行结果评判等方面高超的变革过程管理；更重要的是具备能综合利用上

(完整版)学习华为管理心得体会

学习《华为管理纲要》心得体会 公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。我的心得如下： 一、干部要起到表率作用 作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。 二、干部要有主动积极的工作作风 作为中层干部，不能事事都等着领导交待，要把工作做到前头。积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这样才能打造出一个极具主动性的队伍。 三、干部要把工作做到位 我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正；要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决；要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建

议，心胸要放宽，一个人太看重“面子”就容易忽略对自我的批评；要经常深入生产一线，保持第一手资料的收集，及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正。 四、干部要勇于承担责任 在领导面前不找借口，不可明哲保身。在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层干部的敬业和担当。问题面前找借口，那就根本说不上执行力。不仅要培养自身的担当心态，还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作，也便于快速掌控工作进展情况。 五、干部要加强团队合作 中层干部作为一个团队的领导，对于团队内的成员，要给与充分的锻炼，要做到在各自的岗位独当一面。在这个强调团队合作的时代，我们的团队成员要有良好的心理素质，要懂得沟通，要学会怎么做人，怎么做事。而我们作为干部，要尽量做到公平公正，无私无畏，心胸开阔，这样才能团结好一个团队。 总结 我会依照这些体会，继续提升个人管理水平，发挥好公司赋予我的管理作用，更好的带动车间的各项工作，保障公司分配的生产任务和安环任务顺利完成。

卓越绩效管理学习心得

卓越绩效管理学习心得 卓越绩效管理学习心得1 我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑，他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现，那么，一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样，中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。聆听完章哲教授的高论，掩卷仔细品味，忽然就有了以上这段感悟。章哲教授讲课深入浅出，高深而不隐讳、直白而不媚俗，妙趣横生而又意味深长，用心琢磨，让人受益匪浅。起初我觉得，做一个高绩效的中层管理人员，似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”，容不得有半点差池和瑕疵，平心而论，我辈自认不能——因为，这太难了!退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征，章哲教授讲了很多，给我印象最深的有五个：首先，要清楚自己的角色。摆正自己在公司中的位置，用好自己的权利和义务，既不能简单的去充当高管的“传话筒”，照本宣科、上行下达，也不能盲目的去做员工的“民意代表”，了无主见、人云亦云。中层，上对高管层下对一般职员，要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工，一方面，既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号，又要善于对“上意”进行再加工，做一个信号“放大器”;另一方面，实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的，高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结，去粗取精、去伪存真，并及时向高管层提出建议或报告，以便于其不断修正和完善公司决策，形成更加科学的“上意”。

卓越绩效管理学习心得

卓越绩效管理学习心得 通过参加卓越绩效管理与评价培训了解了卓越绩效管理模式是通过对卓越绩效管理体系的运用与分析改进使组织逐渐达到卓越的过程。它通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和动力。我更清楚了我们公司、部门以至于个人今后没得努力方向。为改进工作方法提高工作积极性，下面我就在绩效考核方面存在的问题以及改进的具体措施写一下我自己的看法。 一、绩效考核工作现状与问题 目前我部门根据部门职责以及内勤、督导人员及打号人员的工作内容和工作表现制定了绩效打分制度。通过对工作基本得分以及工作重心得分两项的评价来实行绩效考核。通过这一方法的实行可以大致体现了多劳多得，奖励先进，在一定程度上提高了大家的积极性和工作效率。但是用卓越绩效模式来衡量我们目前的绩效考核体系来看，仍然存在很多有待改进的地方。例如就我部门绩效考核关键绩效指标的制定上，存在不细化不量化的问题；考核指标未能涵盖督导岗部分职责；缺乏有效的绩效沟通环节，绩效考核打分比较主观；在绩效考核关键绩效指标的制定上未与公司战略结合起来缺乏必要的事实支持等问题。 二、绩效考核工作改进措施 （一）明确和认真学习公司战略 战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总

规划。战略的起点是现状，终点是未来。如何从现有基础走向未来，构成了组织战略的主线。它反映了组织自身实力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合，对企业的发展具有重要的导向和指导意义。战略如此重要，《解放军为什么能打败国民党军队》一文中毛主席对比国共双方状况总结出国民党比共产党更困难“恢复沦陷区，国民政府要干的事情多了”。所以毛泽东这个论断就是说不要光看到我们自己有困难，你要看到蒋介石比我们更困难，显示了毛泽东的战略。在这一战略思想的指导下最终取得全国性的胜利。对于一个企业也同样如此，我们制定绩效考核制度首先要明确公司战略，不能与之相违背，这是重中之重。 （二）制定部门职责以及岗位说明书 我们作为的一员，所有的工作都应该围绕的是工作职责来进行的。就如同一台机器，我们每个人都是机器的一个零部件，我们所有的工作都是为了机器的正常运转。所以说在公司战略的指导下制定部门职责是制定绩效考核制度的第一步。在制定了部门绩效指标后需要做的就是编写岗位说明书了。在绩效考核的时候，只有通过考察岗位说明书，才会知道只有这个岗位才有这个职责，才能去考核这个岗位上工作的员工是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。假如在岗位说明书中根本就没有这个职责，就不能拿这个要求考核他，因为他不需要承担这样的责任。所以，岗位说明书在工作目标管理和绩效考核工作中起很大的作用，也是绩效考核的一个基本依据。

学习华为管理心得体会

学习华为管理心得体会 -----学习《华为管理纲要》心得体会 公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。我的心得如下： 一、干部要起到表率作用 作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。二、干部要有主动积极的工作作风 作为中层干部，不能事事都等着领导交待，要把工作做到前头。积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这样才能打造出一个极具主动性的队伍。 三、干部要把工作做到位 我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时

纠正；要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决；要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建议，心胸要放宽，一个人太看重“面子”就容易忽略对自我的批评；要经常深入生产一线，保持第一手资料的收集，及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正。 四、干部要勇于承担责任 在领导面前不找借口，不可明哲保身。在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层干部的敬业和担当。问题面前找借口，那就根本说不上执行力。不仅要培养自身的担当心态，还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作，也便于快速掌控工作进展情况。 五、干部要加强团队合作 中层干部作为一个团队的领导，对于团队内的成员，要给与充分的锻炼，要做到在各自的岗位独当一面。在这个强调团队合作的时代，我们的团队成员要有良好的心理素质，要懂得沟通，要学会怎么做人，怎么做事。而我们作为干部，要尽量做到公平公正，无私无畏，心胸开阔，这样才能团结好一个团队。 总结 我会依照这些体会，继续提升个人管理水平，发挥好公司赋予我的管理作用，更好的带动车间的各项工作，保障公司分配的生产任务和安环任务顺利完成。

(工作心得体会)学习人力资源管理课程的心得体会

学习人力资源管理课程的心得体会 人力资源管理关乎企业的生存与发展。下面是带来的学习人力资源管理课程的心得体会，希望对大家有帮助。 篇一：学习人力资源管理课程的心得体会 今天听了梁老师的人力资源招聘模块的实战课程，我清楚的记得梁老师在课上讲到过国企和民营企业及外企人力资源管理和管理方面的一下区别，除此之外，梁老师还讲到了如何分辨和判断一个企业老板是生意人还是企业家，对于这两点，我学习完之后有一点心得与大家分享。 我个人体会到现在的企业不外乎就是家族企业、民营企业这两种。国营企业几乎是已经不用谈到什么人力资源管理方面的问题，能存在的也就是相当大的大型企业，该企业的管理模式也已经存在于几十年了，自然也就有他存在的理由及固定模式，企业文化及人力资源也就是靠老本及国营资本来运营来支撑。具体能存在多少年是看该类型企业的市场适应力而定，但是，要发展乃至壮大起来也还是比较难的，无论是改制还是其他方式，也是在不得已而为之. 现在的行业、企业都是想靠人才来竞争。任何一个企业不怕你有资金，没有人就什么都很难成功。每个企业几乎都会说以人为本，但是又有很多企业老板真正来重视人才这个问题的呢?私营企业及民营企业的老板大部分都是以又要马儿 不吃草，又要马儿跑得快这种思维模式来用人，留人就不是他们要考虑的主要问题了。就自己而言在企业工作过将近5年，从事过不同岗位的工作，也见过各种类型的老板;由此认识到一个关键的问题：老板的经营理念是决定企业寿命的唯一

标准，老板的思维模式就是整个企业的所谓企业文化。制度和管理方式是要定的，具体执行就靠老板自己临时的决定，有制度无法执行也不需要执行是在家族式企业中明显存在的问题。一个在其他公司工作得十分出色的管理者，如果到了该类型企业也就要看老板自己的意思而定企业文化，老板不同意制度及文化就是行同虚设，也就无法执行、好和不好的标准就不要说了。也就是品牌与产品销售方面的定位思维差异问题。经营一个品牌与销售一个产品就是卖出去与市场的根本差异定位。这个问题就是老板的思维模式决定了企业的寿命。 水能载舟、也能覆舟，选择好人，用好人，怎么用?如何用?人力资源管理的重要性就体现出来了。一个私营企业首先靠所谓的高薪来吸引或者是说是挖，一个人来做管理，承诺很多，什么条件都可以同意。但是，真正到了关键的时候就变了，所谓的制度及文化，还有承诺都忘记了，一时的冲动就来了，靠老板的临时发挥处理问题，人自然也就留不住了，怎么办?再招聘、再去挖。周而复始的做同一件事情，用好人就成了另一道风景线了。也就成了该类型企业的另一种文化了，就这样该类型的企业能走多远呢?可想而知，中国的品牌及民营企业为什么存在不了多久，寿命非常之短，老板不去真正的思考、分析自身的原因。总认为一个人就是能管理好所有的事情，在团队建设和投资方面就层层把关设卡，其实，导致失败的是企业、损失的还是老板自己。老板也就只能用铁打的营盘，流水的兵这个词来安慰自己了。如果要发展就必须重视人力资源方面的管理，必须懂得人力，只有管理好了，才会使自己的企业有的美好将来。 篇二：学习人力资源管理课程的心得体会

心得体会-卓越绩效管理学习体会 精品

卓越绩效管理学习体会 绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。管理好绩效也是个难点。今天整理了卓越绩效管理学习体会，希望对你有帮助。 卓越绩效管理学习体会篇一 绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。我在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式，绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。 我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成，它包括：制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。 我觉得沟通是最重要的，这个是一切管理所不可缺少的重要手段，书本中提到，用持续不断的修饰沟通的目的在于，强调绩效沟通的关键性作用。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题，很多矛盾，想要实现有效的绩效管理，企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，都需要管理者和员工的双向沟通，绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。 绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容，它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性，让管理者更方便、更有效的管理员工，让企业获得利益最大化。 在学习中，我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、KPI管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。以此类推，企业、部门也是这样。制定目标之后，目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开，由战略层逐渐向战术层转化，逐渐分解，目标逐渐明晰化、指标化。 课本中提到了绩效管理评价技术，有六种：分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中，分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度，通过比较来确定每人的相对等级或名次，也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行绩效考评的，老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名，来认定我们这学期的学习的努力程度。

学习华为心得

学习华为心得体会 非常感谢公司这次组织的学习华为活动，通过学习下发的学习材料让我深刻地感受到科学的管理方法对企业发展的重要性，同时也开阔了自己的眼界，认识到自己还需要不断地学习新的、科学的管理方法，以下是我这次学习后的心得。 通过学习我认为华为管理的核心大致可分为以下几点： 1.流程化导向：公司以客户需求为导向，构筑了流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付，通过客户的需求，通过市场管理的理解，集成产品开发的实现，客户关系管理的承诺，集成供应链的交付以及后期的客户服务，通过整套流程化的支撑体系，高效完成产品交付。 2.客户化导向：公司以客户需求为导向，结合起研发来，销售公司、质量中心、分公司事业部、供应商就是我们的客户，我们通过客户需求反馈沟通确认后要积极配合完成相应工作，要肩负起自己的责任，做好本职工作。 3.高绩效导向：使员工的切身利益与企业的发展紧紧联系在一起，奖惩分明，员工有了为自己工作的主官能动性，并鼓励更多的付出有更好的回报。 华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断地进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，公国削华为的足，适美国人的脚，大力吸收西方的管理精髓，以对事负责制代替对人负责制，以分权制代替集权制，以矩阵式组织结构代替直线组织结构等等，最红以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。 我认为我们新希望六和的发展可以借鉴华为的以下几点 建立远大的目标 华为能够有今天的成功，是因为拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，决不放弃。通过华为的战略到执行BLM模型可以看出其对目标重要性的认知，我们新希望六和同样也是拥有远大的目标——为耕者谋利，为食者造福，打造世界级农牧企业和美好公司。 建立核心的团队 自华为创建以来，华为建立了最优秀的技术团队，开发最尖端的技术，华为的文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用，关键在于华为的核心价值观和员工个人的价值取向是一致的，多年来，华为一直强调：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。我们新希望六和应该建立“以人为本”的战略思想，创造出一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制，建设一直新希望六和的核心团队，华为有其独特的预备队机制，我们也应该大力培养我们企业的后备力量，新英、精英、雄鹰的培养模式就是我们公司非常好的方法。在培养年轻化、新力量的同时加快对中层管理人员的素质提升，提升现有管理人员的管理水平，使企业不断地强大。 制定管理的大纲 《华为基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，一个企业的问题只有15%是因为普通员工工作过程失误产生的，而85%源于管理者和管

卓越绩效管理学习体会

卓越绩效管理学习体会 卓越绩效管理的学习体验 2021 绩效管理的目的是不断提高个人、部门和组织的绩效。管理好绩效也 是一个难点。今天第一模特网整理了优秀绩效管理的学习心得，希望 对你有所帮助。 卓越绩效管理的学习经验(一) 绩效管理是通过将每个员工或经理的工作与集团的整体使命联系起来，来加强公司或组织的整体业务目标。在学习这门课程的过程中，我了 解到了绩效管理体系给企业带来的竞争优势，从完全不懂绩效管理， 到初步掌握绩效考核的设置流程和模式，各种绩效管理的技巧，以及 做好后续工作的基本事项。 在老师的指导下，我们逐渐学会了绩效管理的概念、组成、功能和系 统设计。绩效管理由五个部分组成，包括：制定绩效计划、持续沟通、信息收集和记录、绩效评估、绩效诊断和改进。 我觉得沟通是最重要的，是所有管理不可缺少的重要手段。书中提到“不断修改沟通的目的是为了强调绩效沟通的关键作用”。管理者和 员工共同分享相关信息的过程就是持续沟通。缺乏沟通会导致很多问 题和矛盾。为了实现有效的绩效管理，企业需要管理者和员工在绩效 规划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈过程中进行双向沟通，绩效管

理体系的每个环节都离不开绩效沟通。不仅在绩效管理中，在我们的 日常生活和学习中，沟通始终是不可或缺的。 绩效管理是现代企业人力资源管理的重要核心内容，其重要性毋庸置疑。组织、管理者和员工都需要绩效管理。它可以提高员工的积极性，使管理者更方便有效地管理员工，使企业效益最大化。 在研究中，我们知道常用的绩效管理工具包括目标管理、360度管理、KPI管理和平衡计分卡。其中，我印象最深的是目标管理的方法，因为当一个人明确了自己的目标后，他会制定相应的计划，这样他就可以 清楚地知道自己与目标的速度和距离，行动的动力就会得到保持和加强，人们就会有意识地克服困难，努力实现目标。以此类推，企业和 部门也是如此。目标设定后，目标体系按照时间维度、空间维度、因 素维度逐步展开，从战略层面逐步转化为战术层面，并逐步分解，目 标逐渐清晰，指标化。 教材中提到的绩效管理评价技术有6种：评分法、评估清单法、量表 评估法、关键事件法、评论法、行为锚定法。我认为评分法在我们的 生活和学习中使用得更多。评分法是通过比较评估师的表现，根据他 们的相对优劣来确定每个人的相对排名或排名，也称为排序法。老师 也是这样给我们学生“绩效评价”的。老师把我们的期末考试成绩从 高到低排序，来决定我们这学期的学习努力程度。 在绩效管理中，绩效指标和权重的制定是非常重要的一部分，也是我 们印象非常深刻的一部分。老师在实际调研后对Dicos做的绩效评价，

向华为学习管理：员工管理与发展+--+以奋斗者为本的激励管理,打造能奋斗的员工队伍课程大纲

向华为学习管理 员工管理与发展 ---- 以奋斗者为本的激励管理，打造能奋斗的员工队伍 1课程目标 华为公司于1988年成立，经过28年的发展，到2016年销售额已经达到5216亿元，成为电子信息行业的标杆企业，成为中国为数不多的能够在世界范围内与全球一流企业进行全方位竞争的企业。 华为究竟凭借什么成为世界一流公司 我们过去从落后到赶上，靠的是奋斗，持续地追赶靠的也是奋斗，超越更要靠奋斗！！！ ---- 任正非打造出一支能奋斗的员工队伍，是公司实现商业成功的关键，也是每家公司面临的挑战。 华为公司经过28年的实践探索，找到了一套有效的管理机制，能够比较好的支撑在公司内部建立自上而下的集体奋斗，牵引和推动员工更好的为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期发展。 本课介绍华为公司探索出的实践经验，如何打造一支能奋斗的员工队伍。 2课程内容 单元一：奋斗就是把该做的事情做到极致 1、公司商业成功的关键 （1）能够及时、低成本、高质量向市场交付满足客户需要、有市场竞争优势的产品是公司商业成功的关键。 （2）实现向市场交付具有竞争优势的产品需要一系列内容、性质、范围不同的业务活动。 （3）这样的一系列业务活动最终要由员工承担，不同内容、性质的业务活动需要不同能力水平的员工，按照业务活动内容和性质被合理分割给员工，被分割后的 业务活动就是员工的职位责任。 （4）每一位员工都能够成功履行职位职责，把该做的事情做到极致，是支撑围绕客户需求、为客户创造价值、实现公司商业成功的关键。

2、公司人员管理的目标 牵引和推动承担不同职位责任的员工，掌握履行职位责任所要求的知识和技能，有效开展职位责任所要求的工作活动，做出职位责任所期望的工作成果，最终支撑公司的商业成功。 3、职位责任-- 明确责任，澄清价值 聚焦责任，通过清晰准确的责任描述，牵引员工聚焦正确的事情。 根据业务活动的要求，梳理和优化职位体系，一个清晰、准确的职位责任描述，是绩效管理、薪酬管理等人员管理的基础。 4、绩效管理-- 变考核为目标承诺，牵引员工追求卓越 聚焦贡献，通过清晰准确的责任目标描述和责任结果评价，牵引和推动员工积极进取，追求卓越，做出超越期望的价值贡献。 建立基于职位责任的员工绩效管理制度，根据员工承担责任的不同，设置合理的绩效目标，以及进行相应的绩效评价，牵引和推动员工聚焦责任贡献。 5、薪酬管理-- 打破平衡、拉开差距、给火车头加满油 聚焦分配，基于价值贡献，打破平衡、拉开差距、给优秀员工更大的回报，推动员工持续奋斗。 建立基于价值贡献的员工薪酬管理体系，根据员工价值贡献的不同，给予不同的薪酬回报，价值贡献越大，回报越大，拉开差距，推动员工建立持续奋斗、不断挑战自我的强烈意愿。 单元二：职位管理-- 建立市场导向的职位责任体系 1、职位责任理念 职位是一系列相关业务活动的集合，这些业务活动属性相近、复杂度相似、工作量饱满。 职位不是人为定义而成，而是基于业务活动，进行合理分类形成。 2、职位设计原则 （1）职位设置要体现业务与流程、组织定位与职责要求，是对组织和流程中已有责任和职责的归纳； （2）岗位是组织管理的最小单元，是职位具体到人的体现，是对组织职责的支撑，有岗位才有人，避免因人设岗； 单元三：绩效管理-- 变考核为目标承诺 1、绩效管理的目标 基于员工的职位责任，明确工作要求，牵引和激发员工聚焦期望的工作方向，积极进取，追求卓越，做出符合要求的工作成果，最终支撑整个组织和公司的商业成功。 2、绩效管理的过程 绩效管理是一个牵引、支持、和推动员工达成更高绩效的管理过程。

卓越绩效管理心得体会

卓越绩效管理模式培训的心得体会通过参加卓越绩效管理模式的培训，通过老师的讲解，深入浅出的为我们讲解了卓越绩效模式产生的背景及意义、《卓越绩效评价准则》的内容、实施指南、卓越绩效的评价要素和评分指南，让我受益匪浅。 《卓越绩效评价准则》是结合我国质量管理的实际情况，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为企业追求卓越绩效，提高企业产品质量、管理质量和服务质量，增强企业竞争优势，促进企业持续快速健康发展提供了卓越经营管理模式。 一、强调外部环境对企业生存发展的影响 企业的生存发展是离不开外部环境的，准则明确表达了在当前经济形势复杂多变，不确定因素日益增多的时期，企业的高层领导一定要“十二分”地关注环境的变化，因为企业适应环境变化、抵御风险干扰的能力与企业的竞争能力一样，都是企业生存发展的基础。 二、强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统 为实施战略方针和发展目标，建立以人为本的人力资源开发和管理系统，是人才战略的关键环节。建立管理工作系统、员工培训教育系统和激励机制，开展群众性质量管理活动，提高质量意识和技能，充分调动员工的主动性、积极性,保持良好的工作环境和员工参与的氛围。维护全体员工的权益，确保卓越绩效模式运行所需要的人才。 三、强调高层领导在组织走向卓越中的作用

准则中通过高层领导的作用、组织治理、社会责任、道德行为等的描述，进而体现了高层领导的前瞻能力与决策能力。领导掌控着组织前进的方向，并密切关注着结果。准则中指出领导只关注未来，有一个大的发展方向（使命、愿景、价值观）还不够，一定要把远大的目标（想做的），与当前一个阶段的内部能力（能做的），外部环境（可做的）结合考虑，形成一个阶段的战略和战略目标（该做的），并以此为导向，带领员工并影响到相关方，为此目标，脚踏实地一步步走向成功。 四、．坚持可持续发展、科学发展 准则中强调在制定战略时要把可持续发展的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。同时还强调战略决策和发展目标均衡地考虑长短期的机遇和挑战、资源的优势和劣势、潜在风险等。在治理结构中强调有效性，在人力资源方面要求为开展创新性、持续改进提供资源；在技术发展方面采用先进技术，提高组织的改进、创新能力。在产品和服务结果方面，是与国内、国际同类产品和服务水平相比较的结果,企业的产品和服务要有特色和创新。 1、贯彻和实施《卓越绩效评价准则》是一项长期的战略工程，是关系到我们公司持续发展和不断提高的战略性的工作。准则涉及到企业的各个部门、各个工序、各个岗位、各个环节，归纳为全过程、全员，全企业和多方面的“三全一多”的基本要求。同时，也是向

战略管理学习心得体会-范文

战略管理学习心得体会 战略管理则是依据企业的战略规划，我们要认真学习好战略 管理，这样能使工作更加顺利完成。下面是查字典范文网带来的 战略管理学习心得，欢迎大家阅读。 战略管理学习心得篇 1 一个企业是否有长远的发展战略，与公司主要领导有着密切的 关系，对员工有着切身的影响。有什么样的领导就有什么样的格局，也最终决定了企业的结局。一个企业如果没有发展战略就不 会前进的更远，可能存活一段时间后就解散或倒闭了。所以说， 有一个可期的愿景和一套成体系的发展战略规划是一个企业长 期可持续发展的指引，是企业发展过程中的总体内涵，也是企业团队建设和管理的系统化、正规化的中轴线。我们公司在这方面做得还不够，还不明晰，这是对企业领导人提出的挑战。 一个企业战略的制定，其最初是一种想法，一种概念和灵感。 对于企业领导人来说必须树立高远的理想，并孜孜以求;必须具备分析问题的深度与广度;同时还要有执行的力度和速度。这样，一套企业战略计划的出炉就能整合企业的目标、统一员工的思想，能使企业上下步调一致地付诸行动。 目前，我们公司从事污水处理领域这一行业已有七个年头了， 虽然公司稳步地向前发展，但我们要稳而思忧。可喜的是公司的领导包括一些员工骨干都在认真关注和思考这一课题。 我认为：我们企业发展战略规划依然离不开水处理这一环保领

域，因为这是我们已经从事了多年的行业，对其比较熟悉;人力有一定的储备，有这一方面的技术专家、博士、硕士，有我们特 有的核心技术、核心专长。这一行业符合国家的产业政策以及大 庆高新区的要求和扶持范畴;能有一个相对长期的竞争优势，是 一个能为本企业和客户创造价值的双赢领域。我们要进一步整合现有专长，开拓新的市场，虽有一定风险，但却是我们企业的蓝 海地带，值得去做。 我们的目标是将来要让大多数员工能居者有其屋，人人有车开，实现财富自由;五年之后，公司运作上市，员工成为上市企业的 股东。让每一位员工不再有生活的压力，不再为五斗米而折腰， 体现价值和尊严的存在，并感觉到幸福! 这就要求每一位员工，在企业里必须坚守正直与真诚这一共同 的价值观，要让正直与真诚始终贯穿于我们工作态度和工作风格 之中。对待员工、对待客户、对待产品都应坚守这一核心价值观。 正直与真诚会使客户、外协单位、供应商对我们充满信赖，会让 我们的员工生产出优质的产品，为客户提供优质的服务，为企业创造最大化的利润。要进一步引进人才，本着以德为先，适者为 才的指导思想，进一步锤炼我们的管理团队，打造共同的核心价值观，让员工对公司都有一种责任感、使命感和归属感。 战略管理学习心得篇 2 很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过 制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。战略

向华为学管理

向华为学管理 --读《华为三十年》有感 华为从6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越过层层阻碍，逐步发展壮大。如今全球员工达18万人，全世界三 司还敢于舍得，就是新员工培训期间工资福利也照发不误，这一点也是留的住很多人才的原因。二是培训人才有手段。华为的员工培训时间是5个月，培训分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习五个部分。这些培训培

养了员工团队意识、危机意识、竞争意识以及吃苦耐劳的精神，可以使新员工很容易就融入华为的生活。三是注重企业文化建设。任正非曾经说过“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化。”作为一家民营企业，对利润的追求竟然不是首位，这一点也许就是以退为进，眼光长远。 华为公司的激励制度一直是众多公司借鉴的榜样。我认为主要有两点。一是股权激励。任正非最早使用了奖金酬劳分红制度，据说98.6%的股票都归员工所有，他本人只有1.4%。正是舍得才真正造就了华为式的管理向心力。奖金酬劳分红制度等于是把员工的个人利益和公司的利益紧紧绑

在了一起，员工以公司为家的意愿就十分强烈，甘于努力奉献自己的聪明才智。这一方式，现在很多公司企业都在使用，我们局也已经采取好多年了。但是，华为公司的股权激励制度也不是一成不变的，随着公司效益的提升，老员工收入越来越高，奋进精神也渐渐变弱，新员工与老员工之间差距越 灰度管理是华为公司在遭遇快过文化冲突的背景下提出来的。灰度指的主要是内部管理上的开放、妥协和宽容。华为全球化发展，必须要做到求同存异，灰度管理强调的就死这种兼容并包、和谐协作的宗旨。灰度管理哲学大致有以下几点内容。一是管理员工要尽可能曲线求成。要敢于妥协，