浅析组织变革战略及其过程

浅析组织变革战略及其过程

1.研究意义

如今，全球性的竞争压力使得企业的经营风险和压力快速增加，竞争已经发生着深刻的变化，危机的阴影时刻笼罩着企业，变革就成为这一时代的主题。

信息技术的发展和应用改变了交易的方式、管理手段和运作流程，使原有的企业组织发生了巨大的变革。从80年代初开始，福特、ABB、通用电器等企业纷纷进行了组织变革的尝试，到90年代初基于信息技术而开展的对企业运作流程进行重新设计的组织变革技术被称为“组织再造”，并在企业中迅速流行，在众多企业中产生了奇迹般的效果。

当今所有公司正在它们的核心竞争力之外寻找竞争优势的新资源。两个最重要的竞争优势新资源是依靠更有弹性的组织结构和更大限度地利用技术。管理者们将使用一系列范围广泛的组织模型和管理方法来应付变革。

怎样采用更新、更好的方式整合组织资源，从而更有效地达到组织目标；如何在弹性组织中有效地对人力资源进行管理就成为变革带来的新挑战。当前，我国社会主义市场经济体制逐渐成熟，信息技术广泛应用，全球化的浪潮成为不可逆转的趋势情况下，传统的企业组织模式早已严重落后于企业的发展需要，组织变革已经成为企业谋求生存和发展的根本出路和主要手段，这方面的研究具有重大的理论意义和现实作用。

2.研究背景

从近十几年来的发展来看，组织变革模型区别于早先模型的最主要特征是从以往增量式、渐进式、计划式的变革转向了更明确、快速和根本的组织实践与设计的改造努力。企业流程再造就是这期间起源于美国的一种企业变革模式，组织或企业的再造被认为是继20世纪50年代的财务管理、70年代的战略计划管理和80年代的全面质量管理之后的又一场管理革命。企业再造的核心思想是通过对企业原有的业务流程的重新塑造，使企业不仅取得经营业绩上的巨大提高，更重要的是，使企业组织形态发生革命性的转变。

3.战略与组织变革

3.1 战略与组织变革的关系

当今，战略对于企业的作用日益凸显，创新的战略发展思路必然导致对企业组织的战略性变革。当前很多的企业组织都在对组织形态进行积极探索，以求更适应新战略思路的推进。

传统的等级制管理模式显得僵化而不适应当前对企业高柔性的要求，环境的变化促使企业领导者在组织管理的过程中实施战略性思维方式的转化，即从职能中心论改变为流程中心论。这就是从20世纪90年代开始，在西方兴起的——通过流程重组、再造组织结构的管理思潮，流程化的组织管理运动已经成为企业经营者组织战略思考的重要组成部分。传统的企业组织形式，是为了适应大工业生产体制即定制化、大批量流水线作业而设计的，其代表性的组织形态有等级制结构、职能制结构以及对这两种结构进行改良的事业部结构等。这类组织形态实现了劳动量划分(工作横向分担)、权力链划分(决策纵向分担)，它追求企业组织的规模精干、职责分明、专业化分工和有效控制，但同时也在企业内部造成了横向和纵向交织的“组织边界”，众多组织边界阻隔了企业内部的沟通与协作、对提高市场反应速度十分不利。

随着社会的发展，为适应环境的变化和市场的需要，目前企业的组织形态发生了很大的变化。其中，较多的组织模式有：控股式、地域式、项目管理式、矩阵式、流程式、网络式(分散式)等等。其共同特点是都力求在一定程度上克服传统模式的弊端，重点解决集中与分散之间的平衡，以及加快组织的反应速度。当前研究最热门的话题是所谓“无边界组织”。“无边界组织”指的是—种边界灵活．没有局限性，能够使信息、资源、观念相思维自由而快速流动穿行的组织形态。

创新的战略发展思路要求组织进行变革，为了达到目标组织中管理者也需要改变。传统企业组织中的领导人由最初的老板型逐渐演变到管理者和领袖的角色。而在推行创新战略的组织中，仅仅是一名合格的管理者和领袖型的领导人还不够，还必须成为“教练型”的领导人，这对领导人所提出的能力素质要求：1）不断学习；2）决策迅速；3）专业参谋；4）简化工作；5）吸取不同文化；6）时间管理者；7）寻求创新；8）集体观念；9）有效沟通；10）力求卓越。同时，必须改变员工的管理方式，推行“以人为本”的思想，强调：1）开发潜能；2）给员工授权；3）知识管理。

3.2战略匹配

企业战略管理就是要把复杂的环境、战略和组织结构三者协调一致，相互适应。企业所处环境的变化势必带来企业战略的变革，企业战略的变革也必然要求企业结构的调整与适应。在这三者之中，一般环境变化速度最快，战略次之，组织结构的变化最慢，往往滞后于环境和战略的变化。安索夫（I H.Ansoff）把环境、战略及组织结构划分为五种类型，即稳

4.组织结构变革

4.1组织结构设计和变革分类

4.1.1组织结构设计

组织结构设计是组织变革的重要的具体体现。组织设计在某种程度上就是指组织系统为了适应组织外部环境和内部因素的变化，根据组织系统所出现的弊端进行分析、诊断，对组织结构、功能进行不断调整，改变旧的管理形态，建立新的组织管理形态的一种组织行为和管理过程。

组织结构设计的权变理论认为：一个组织是采取中心集权型结构，还是采取参与型组织结构，取决于外部环境和内部环境中权变要素的变化。具体地讲，一个组织的正式化和集权化最优程度是环境变化程度、技术、规模的函数。而且，最佳层级结构的选择也受到组织战略的决定。因此决定组织结构变化的权变要素包括外部因素和内部因素。

4.1.2组织变革分类

组织变革的分类体例很多，如策略变革与非策略变革，渐进式变革和激进式变革，渐进式变革和“定量”化变革。其中, 当前最流行的分类当属Cao 等人(1999;2001)根据Flood 的组织构成理论(其将组织分为四个纬度:过程、结构、文化和政治进行的分类, 他们将组织变革分为过程变革、结构变革、文化变革和政治变革等四类。

Cao 等人的组织变革四纬度观从理论上和方法上的提高了人们对组织变革的认识。组织变革的四种不同形式被认为是一种内部高度联系的动态过程，组织的变革不能仅仅关注于某一种方法或在某种理论某一个方面的指导下进行，而且任何一个纬度的变革都将导致其他方面的变革。因为四个维度在方法上都是彼此依赖、相互制约的。其表现图形如下：

4.2组织变革的动因

关于组织变革，最具代表性的观点是德鲁克提出的，他认为组织变革就是当组织成长迟缓，内部不良问题产生，已无法适应经营环境变化时，企业所做出的组织调整，即将组织结构、内部层级、工作流程、沟通方式及企业文化等，进行必要的调整和改善，同时及时改变领导者和员工的观念及行为方式，以促使企业顺利转型。

从辩证法的角度，组织变革的原因一般被归结为外因和内因，外因为外部环境变化，内因为组织自身的变化。

4.2.1外因

外因主要体现为经营环境的变化。组织会受到来自各种不同外部因素的影响。格罗夫等提出了环境的三个核心维度：环境动态性、环境复杂性和环境容量;因此组织对环境的把握应该突出表现在对环境变化的把握上，因为给组织带来的各种机遇和威胁几乎均来自于环境的变化。

任何组织作为一个单位，都存在于一定的社会环境中，组织外部的环境对组织内部的结构具有重要的影响，环境的差异性、动态性和不稳定性愈大，组织内部结构的差异性与复杂性也就愈大。面对具有不同任务环境的组织将试图使自己具有与环境相应的组成并建立起不同的结构单位来应付来自环境的挑战。

1）环境对职务和部门设计有深刻的影响。组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题，不同的社会分工环境对企业组织内部工作的任务、所需设立的职务与部门也不一样。

2）环境对各部门关系也有积极的影响。组织外部的环境不同，是组织资源置的侧重点也不同。如当市场处于卖方市场情况下，产品供不应求时，组织内部主要关心的是如何扩大生产规模、增加产量，那么的生产部门就会显得特别重要。而当今天市场处于买方市场环境时，组织要加强的则是市场营销部门，营销部门就会成为企业组织的中心。

3）组织的外部环境是否稳定，对组织结构的总体特征要求也是不一样的。当外部的环境比较简单、稳定时，组织的结构就可以设计成比较机械式的、稳固的垂直式组织结构，管理部门与人员职责明确、界限分明，等级结构严密；当外部环境比较复杂、动荡不定时，组织结构就要设计成比较柔性的、灵活的水平式组织结构，一个设计良好的组织要对环境做出及时、有效的反映，从而为组织发展保持活力。

4.2.2内因

企业变革的内因包括企业战略的变化，人员的变化，管理变化，技术变化以及企业规模的变化。

1）组织结构必须服从组织所选择的战略的需要，企业组织结构的设计必须为战略实施服务。管理的主要职能之一是要根据组织发展的战略目标，对企业组织结构做出相应的选择。

美国著名学者钱德勒（A D.Chandler）经过对美国著名的70家大公司的经营发展历史进行了深入研究，结果发现各个公司在处理组织战略与组织结构的关系问题有一个共同的特点：即在企业选择了一种新的经营战略后，由于管理者在现行结构中拥有既得利益，或不了解经营管理问题以外的情况，或对改进组织结构的必要性缺乏足够的认识，使得现行组织结构未能立即适应新的组织战略而发生变化，直到行政管理出现了问题，组织效率下降，企业才不得不将改变组织结构问题纳入议事日程……组织结构经过改变以后，适应和保证了战略的实现，企业的获利能力大幅度提高。由此钱德勒得出了一个著名的结论：企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务的。

2）所谓技术，是指组织将投入转化为产出的方法。任何组织为了将人力、物力、资金、信息等各种资源转化为产品或服务，都必须运用一系列的技术。

企业组织所使用的技术对组织内部的结构具有重要的影响作用。技术以及技术装备的水平不仅影响企业组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置和工作人员素质要求。技术最能直接影响那些与转换过程密切相关的结构特性。比如，生产流水线上的工作常规化程度高，总在不断重复，这种技术高度重复性就同建立各种工作规章、准则及其他制度有很高的一致性，正规化的制度与决策集权制可能使组织结构比较机械、稳固。

现代企业的一个显著特点是在生产和管理过程中广泛使用了先进的技术和机器设备。技术的迅速变革和信息革命大有改变传统的生产、经销、定货和使产品和服务适应顾客需求的准则之势。现代企业因技术的飞速发展，产品生产周期、产品生命周期大大缩短，市场变化更为迅速，顾客需求更加多样化、个性化如何及时、迅速地对市场和顾客的变化做出反应，势必要求现代企业组织有不同与传统的企业组织不同的结构。组织结构只是手段，而不是目的，它要使企业组织更好地适应外部环境做好沟通的桥梁组织结构设计要能根据技术发展的需要设计出具有弹性的智能性组织。

3）企业组织的规模是企业组织结构的重要决定因素之一。规模愈大的企业其所具有的结构也愈精细、愈复杂；组织活动愈多样化，差异性愈大，要求的一体化也就愈多，而组织的结构也就愈复杂。

规模和复杂性联合起来影响着结构。一般来说，随着规模的增大，企业组织会使其活动差别化以便获得专业化分工获得经济效益，产生功能性部门，提高部门效益，导致水平化。然而，当各自部门各自为政时，难于相互协调，只好又增加垂直分化来协调各部门的活动。而在规模的不断扩大下，组织的地理分布也越来越广，其机构自然在水平、垂直、空间各个方向扩展，其复杂性可想而知。

专业化的增长、复杂性的增加会导致统一问题的产生，为指导参与者的活动，政策和程序一般会变得更正式化，管理结构的建立就是要解决协调问题。当高层领导发现个人无法有效控制所有业务活动时，就会形成更明确的角色和权力系统，权力分散化成为必然。

组织结构与组织规模和复杂度、规范性呈正相关关系，与组织规模和集权度呈负相关关系。规模愈大，愈需要结构扁平化，愈需要放权。

4）人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。

5）管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。

4.3组织的变革过程

组织变革一定是通过人的自觉的变革实践活动开展的，在变革问题上，一定要把自觉的意识上升为系统的理论。当然，这里所说的理论并不是指关于变革的纯粹理论，而是一种关于如何在本组织内部进行变革的理论，用哲学的术语来讲，是一种关于变革的实践观念。一般来讲，在如何进行某一变革的问题上，有三个环节异常重要。

4.3.1目标指向

目标指向即是要在组织内部形成共同的愿景。美国学者卡明斯和休斯认为，构成愿景的四个要素包括：使命、结果、状况和中期目标。具体到组织变革问题上，愿景涵盖着我们通常所说的关于变革的指导思想、基本原则、目标、任务以及要求等内容。

在愿景问题上要注意三点。一是这个愿景是一个好的和有效的愿景。所谓好的和有效的愿景，是指它是一面催人奋进的旗帜，也为人们描绘了一幅可以通过努力而实现的蓝图。二是这个愿景一定是共同的愿景。也就是说，它不应当仅仅是某个或某些管理人员的愿景，而是组织内部所有人或绝大多数人的共同的愿景。三是这个愿景的形成是一个过程，是组织内部员工共同参与、共同研讨的结果。用我们很熟悉的语言来说，就是从群众中来、到群众中去的不断反复、完善的结果。

4.3.2内部分析

内部分析是对组织及其环境现状进行详细的分析。在从事这项工作时，要通过细致的调查研究，确切地把握住社会发展的趋势对组织的影响，认清本组织的定位, 搞清楚本组织的优势和所存在的问题，明确变革的目标。可以肯定地说，这是一项非常严肃的工作，要特别注意方法问题。具体地说，在运用传统的矛盾分析法、分析与综合相结合的方法等的同时，要善于运用一些现代分析方法。例如, 可以运用PESTEL分析法对组织的外部影响因素从政治、经济、社会文化、技术、环境和法律六个角度进行分析；可以运用标杆比较和团体列名的方法，找出自身所存在的问题；可以运用“五力模型”的方法，即通过对五种力量的分析（现有组织之间的竞争、替代品的威胁、新进入者的威胁、卖方的议价谈判能力、卖方的议价谈判能力）来确定自身的位置；可以运用SWOT分析法对组织从优势、劣势、机会、威胁四个方面进行总体分析，等等。把这些方法辩证综合地运用，通过我们对所得到结果的去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的加工制作，应该能对组织及其环境现状作出比较准确的判断。

4.3.3战略变革

战略变革是制定出具体的实施措施和步骤。在确定愿景和对现状进行把握的基础上，还要制定出具体的实施措施和步骤，否则，变革方案就达不到能够切实地加以落实的程度。一般来讲，变革实施方案要尽可能地具体，要包括对变革过程的详细描述，包括所要从事的具体事情、人员分工、资源配置、时间安排、绩效目标、奖惩措施，等等。美国学者理查德·吕克认为，一份好的实施计划通常具有以下几个特点：一是简单；二是应当由各级相关参与人员共同制定；三是应该比较符合实际情况；四是应该对各种角色和任务做出具体的定义；五是应该具有一定的灵活机动性。以上观点还应该补充以下几点。第一，最好能同时制定出几套方案，并通过比较，再制定出一个比较优化的方案。第二，方案应具有适度超前性。第三，一定要充分而全面地吸取其他组织的好经验与好做法。

4.4 组织结构变革趋势

工业时代的组织结构根植于工业化大机械生产的基础上，追求的是规模经济，其组织结构发展的动力方向是追求大型组织。然而传统的大型层级制组织被分成各自独立的部门，完全依靠命令链的控制，“界限”和官僚主义降低了决策效率和响应市场顾客变化的能力，对

组织发展构成了严重的威胁。因此，企业都纷纷根据市场变化和组织内部的弊端进行了变革，组织的扁平化、网络化、团队化和分立化等组织结构纷纷涌现。

1、扁平化。著名的通用公司前总裁杰克.韦尔奇(Jack Welch)对层级制所造成的种种阻隔、官僚主义和阳奉阴违的组织文化深恶痛绝，他刚走马上任就向层级制开刀，决心要粉碎“金字塔”，要建立一个全新的“无界限”新组织。无界限组织要求取消过去那种人为造成的交流障碍，他用一所存在三维障碍的一间房子作为例子，形象地解释了无界限。

2、组织的网络化。网络型组织更多的不是表现为一种有形的障碍，其界限越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。没有刻板的组织图，也没有详细规定员工每天做什么的工作表。相反，员工们不仅相互保持联系，而且与供应商、消费者和企业外的专家保持联系。那些发现难以意料的市场机遇或预先发觉消费者需要的一线员工，给他们安排为完成工作所需的资源。他们也许会召集组织各个层次上的、企业内或企业外的工作人员。因为只有企业的每个其他的工作人员也像一线员工一样思考和行动，他们才能迅速做出反应。为了完成工作，不断地组成和解散虚拟的工作小组。在企业设计中，尤其必须让计算机系统、工厂和经营人员发生这种相互作用。

通过克服内在和外在障碍，努力对变化的状况做出响应，提高组织中人员的知识水平和应变能力，在不同职能之间、地区之间和层次之间发展协同效应的一个结果是网络结构组织的创造。为了应付全球化，激烈竞争和快速技术变革而要求的专业化和灵活性只能通过放松中央集权和控制来获得，而这种中央集权和控制就是过去组织的特点。

3、团队化。自我管理和授权的公司需要所有的人，而这些善于学习、不断成长的人则最有希望变成为迅速变化的组织做出最大贡献的人。当企业组织认识到优质产品、高效服务和所有顾客都满意的挑战的最好办法是通过激励员工的联合和协作努力时，团队工作的概念便代表了组织工作方式最基本的变化。许多复杂的过程超过任何一个人的能力，处理复杂或无序的问题的最好方法是通过团队的有效运作，汇集尽可能多的智慧。团队内通过协作、互助及合伙来满足顾客需要。

运用团队对于解决问题有许多优势：1)跨越部门或职务界限的问题能被更容易地解决；2）更多种类、复杂的超越个人能力的问题能通过有效的协作加以解决；3）团队比单独工作的人更有可能产生高质的决策，特别是解决无序问题时；4）团队成员彼此之间可以共享知识、技能与经验，提高工作效率；5）可以建立直接面对顾客的、快速响应的服务团队。

4、分立化。就是在企业内部运作中利用市场机制替代层级制的行政机制，即指从一个大公司里再分离出几个小的公司，使公司内部的各部门和各下属单位之间的关系类似于外部性的公司与公司之间的关系。国外大型企业组织纷纷进行“减肥”运动，使组织日趋扁平化、小型化、简单化和分散化，实行集团式经营，即把公司分成几个相对独立的单位或部门，从而根治大企业病，提高效率，以增强企业的适应能力和灵活性。

在组织结构变革中，越来越多的人主张放弃军队式的多层次的组织结构，简化组织机构并广泛放权。比如英国的壳牌公司原来按地理位置分布设置管理机构，后来公司决定取消4个洲际总公司，后来公司按产品类别分别组建了勘探开采、石油产品、天然气、化工和煤炭等5个企业，实现了各个产品类别的独立经营和发展体系。通过这种横向分立，进一步集中了企业力量，提高了企业的专业化生产经营水平，提高产品经营单位的自主权，从而使这些单个产品上形成自己的优势地位。

5.总结

变革对组织来说是一个动态变化且充满风险和挑战的过程，企业要想取得变革的成功就

必须在组织变革的全过程中充分收集各方面的信息，全方位的掌握组织内外部所处环境，密切关注环境的变化，努力平衡各方关系，而且要制定出适合自身发展的切实可行的战略计划。通过不断地变革来促进组织的持续发展。

参考文献：

[1] 理查德·吕克：《管理变革与转型》，第69—70页

[2] 袁吉富, 詹献斌. 组织变革的四大基本问题. 马克思主义与现实. 2008(4), 131-135

[3] 李作战. 组织变革理论研究与评述. 现代管理科学. 2007(4), 49-50

[4] 李义群. 组织变革研究综述. 市场研究. 2004(2), 27

[5] 陈福军, 吴晓巍. 组织变革：20世纪90年代的理论与研究综述. 管理世界. 2010(10), 158-166

[6] 郭强. 组织变革研究——从战略到组织变革:[西南财经硕士学位论文].成都:西南财经, 2005

[7] ThomasBiedenbach. 超级竞争行业组织变革的挑战_文献综述. 管理世界. 2010(12), 155-163

[8] 张钢, 张灿泉. 基于组织认知的组织变革模型. 情报杂志. 2010(5), 6-10

组织行为学论文 企业组织变革与发展战略的关系

企业组织变革与发展战略的关系 摘要 企业的生存和发展与外部关系之间存在在密切的联系，外部环境并不是一成不变的，而是一直在变化的，因此企业只有更好地适应外部环境变化才能取得长远发展，而其中的关键就在于变革，可以说企业组织变革在企业发展的过程中发挥着至关重要的作用。 文中基于对企业战略和组织变革相关理论资料的分析，对企业组织变革的动因（包括内在动因和外在动因）和影响因素以及它们存在的联系进行深入的探讨，以实例论证企业组织变革的重要性，本文指出变革是企业发展的必要和迫切要求。论文期望能够清晰地绘出企业组织变革的重要途径及将来的变化态势，深入剖析和发掘企业组织变革与发展战略的关系，同是还论证了在企业发展过程中组织结构的必要性和迫切性，找到满足企业发展战略需求的组织结构形式是企业生存和发展的关键。 关键词：发展战略；组织变革；组织结构 引言 自加入世贸组织以来，我国正在逐步建立现代化企业制度，尤其是部分大型企业在组织变革方面已经取得了很大的进步，十分注重新型组织结构共性与企业个性的结合，而并不再是简单地复制和模仿。企业战略的执行离不开组织结构体系的支撑，同时在企业外部环境发生变化的情况下，企业组织结构也要进行相应的变革。企业根据需求适宜地调整组织结构能够促使企业的效率不断地提升，一些企业之所以会发展得越来越好往往要归功于企业不断追求合理化的企业结构。现阶段，我国在组织变革理论和实践的研究方面也显得十分的活跃。 一、组织变革与企业战略的关系 随着市场经济的快速发展，企业组织行为影响着企业组织变革，也加深了企业与组织变革的战略关系。通过研究组织变革与企业展开的关系，可以加深对企业组织理论的理。 （一）组织变革相关理论及含义 1.组织变革的理论 早在上个世纪初期，组织理论就已经形成，根据不同的发展轨迹，可将组织理论分为以下两类：①古典组织理论，从静态角度，基于横、纵向分工，追求法律化和理性化

组织变革

组织变革 什么是组织变革 企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。 组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 组织结构变革的原因 一般来说，组织结构变革的原因在于： 1.企业经营环境的变化。诸如国名经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 2.企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 3.企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等 组织变革的征兆 一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有： （1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。 （2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。 （3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。 （4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。 当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。 组织变革的策略

组织变革的概念

组织变革的概念 组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。组织变革的动力 （一）目标和价值观 很多人记得IBM发明了PC，但很少人知道，IBM自创立以来，曾两次改变了它的价值观。 20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的价值观。当时正处于大型机时代，IBM依靠大型主机技术方面的领先技术以及服务人员的专业技能赢得大量客户，很快成为世界计算机技术的领航企业。但到了20世纪末，通用计算机小型机和PC市场兴起，而IBM依然专注于大型通用机的生产，由于对市场的错误决策，开始走向低谷。 这时郭士纳临危受命，他提出了“Win”、“Execute”和“Team”三条新的企业核心价值，并对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，重新塑造了IBM的竞争力。 当新任CEO彭明盛上任时，IBM已经摆脱了困境。他发动32万名员工一起探讨什么是IBM的核心价值，怎样才能让公司运作得

更好。经过讨论，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”这三个要素应该上升成为IBM新的核心价值观。 三种价值观，两次变革，一个传奇。每次组织价值观的变化都伴随着一个商业奇迹的诞生。IBM的实例证明，组织价值观引导企业内部成员达成一种共识，引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力，达到既定目标。 （二）组织环境的变动 在全球金融危机的动荡和经济不景气的双重压力下，许多产业开始寻求企业组织结构的变革，以期减低危机所产生的冲击和影响。此前不久，美国通用汽车公司已经向政府得出破产保护的申请，该典型案例表明，即使是这样一家具有百年历史、机构和业务极其庞杂的企业而言，如何降低组织结构成本，实现收支平衡也是其目前和未来必须认真面对的和必须努力解决的一个重要现实问题。对于风光不再的通用汽车公司而言，通过组织机构精简和变革，重建核心竞争力也许是确保其继续生存下去的最直接的方法之一。因此，在金融危机的大环境下，为了保持企业领先位置，获得生存和发展的机会，企业组织进行相应的变革以适应环境变化，是当今企业必须面对的一项重要工作。（三）科学技术的发展 东软，中国最大的软件和解决方案提供商。东软十分重视IT技术的研发和投入，并关注不同领域客户业务的发展，通过将IT技术与客户业务的完美融合，为客户提供更加适用的信息技术解决方案。构造复杂解决方案的技术综合能力，解决方案的快速构造和应客户需求

关于现代企业管理中组织变革问题~

本科生毕业论文 关于现代企业管理中组织变革问题 研究 学院管理（经济学院） 专业工商管理（会计方向） 2015年 2 月 独创性声明 本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计）是本人在指导老师指导下取得的研究成果。除了文中特别加以注释和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他人已经发表的研究成果。与本研究成果相关的所有人所做出的任何贡献均已在论文（设计）中作了明确的说明并表示了谢意。 签名：__________________ ________年______月_____日

授权声明 本人完全了解许昌学院有关保留、使用本科生毕业论文（设计）的规定，即：有权保留并向国家有关部门或机构送交毕业论文（设计）的复印件和磁盘，允许毕业论文（设计）被查阅和借阅。本人授权许昌学院可以将毕业论文（设计）的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编论文（设计）。 本人论文（设计）中有原创性数据需要保密的部分为（如没有，请填写“无”）： 学生签名： 年月日 指导教师签名： 年月日 关于现代企业管理中组织变革问题研究 摘要 现如今，我国经济改革开放三十年，已插手世界贸易组织（WTO）近十年，企业在市场经济快速成长的趋势下，虽然经济发展给企业带来了更好的管理模式与方法,但是更是一种挑衅，越来越多的学者尝试从不同角度理解管理的基本概念，需要在激烈的竞争中发展开发自身的竞争力，企业管理不仅仅是经济产业值的晋升，企业管理生产变革势在必行，企业在面对国内外激烈的挑战中，进行组织变革迎合时代发展需要，更是加强企业自身建设的要求，企业进行组织变革对于社会和国家的发展进步有着不可小觑的重大作用，企业管理变革的推进不仅仅是我国全面建设小康社会的需要和要求，它的发展更加有助于我国社会主义和谐

第六章 组织与组织变革试题

第六章组织与组织变革 一、单项选择题 1.管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程叫做（）。A结构设计 B组织 C组织变革 D人员配备 2.（）把权力划分为法理权.奖赏权.强制权.专家权.模范权。 A韦伯 B巴纳德 C弗兰奇&雷文 D法约尔 3.关于部门化，现代的观点更加强调（） A区域部门化 B产品部门化 C顾客部门化 D过程部门化 4.组织设计的四个主要依据不包括（） A规模与组织所处的发展阶段 B组织环境 C组织战略 D产业状况 5.（）是一种小企业中多见的有机式组织设计选择。 A简单结构 B事业部制

D任务小组 6.（）一般为临时结构，多为达成特定复杂任务而设立。 A多维矩阵 B任务小组 C股东委员会 D虚拟企业 7.在管理学上，人们基于相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络叫做（）。A非正式组织 B群体 C非正式网络 D小集团 8.著名的“解冻——变革——冻结——解冻……”的三阶段理论是（）提出的。A罗宾斯 B孔茨 C卢因 D库兹 9.（）与有机结构是两种不同的典型组织形式。 A直线职能结构 B机械机构 C无机机构 D直线结构 10.设立和变革组织结构的工作叫做（）。 A组织设计 B组织变革 C结构设计

11.在管理学中，我们通常把组织分化的程度叫做（） A复杂化 B正规化 C集权化 D分化度 12.集权和分权是一对（）的概念。 A绝对 B无关 C基本等同 D相对 13.在组织结构与战略关系研究方面，（）通过《战略与结构》的写作做出了较大的贡献。A孔茨 B法约尔 C钱德勒 D韦伯 14.（）不属于有机式组织设计选择。 A简单结构 B矩阵型结构 C企业集团 D事业部型结构 15.（）不属于机械式组织设计选择。 A直线型结构 B直线职能型结构 C委员会结构 D职能型结构

战略转型期的组织变革

战略转型期的组织变革 我们研究发现，企业在战略转型期，无论是由于战略目标的调整、模式的改变还是价值的重新定位，都可能导致企业和各部门工作目标发生改变，导致企业价值链发生改变，导致各级部门、各岗位员工的职责发生变化等。 相应地，在战略转型期的组织变革上，企业为了实现战略的成功转型，面临着： 然而，由于管理体系的惯性、员工思维与行为的惯性等原因，企业很可能忽视这些目标的变化。在战略转型期，企业重新制定转型战略和新的企业文化体系，面临的一个重大挑战就是如何确保现有员工与企业转型的步伐相一致。目前不少处在转型期的企业最容易犯的错误就是考核激励指标与措施滞后于转型战略的目标、过程和方式要求。 在我们的咨询实践中发现，企业在战略转型过程中，往往在组织变革体系上出现问题： ??要么忽视了理念转变是组织变革的基础。 ??要么理念没有形成体系、没能与新的业务模式有效匹配 ??要么没有掌握系统推进理念体系建设的方法

导致支撑理念的流程标准不协同、行为标准不协同、资源配置不协同、激励考核标准不协同等现象出现，带来了组织系统的混乱，成为企业转型的阻力。 我们研究认为，企业战略转型的本质是组织变革，组织变革的本质是员工行为的转型。 经济全球化现状和激烈的市场竞争，使得企业竞争环境更加复杂。战略的定义不再局限于某些特定目标的长期、静态计划，而延伸为一个动态的系统工程，该系统有助于企业在面对竞争者的突然行动、行业的新闯入者以及产业结构的转化时能做好充分准备并从容应对。 我们认为，战略规划应包括三个方面：公司战略、业务战略以及职能战略三者密切相关。 ??公司战略，是在公司整体层面上如何评估企业资源配给的合理性和科学性，并由此确定公司的核心优势和不足之处，从该意义上说公司战略是企业活动的统领者。 ??业务战略，和市场直接相连并为公司创造核心盈利价值，因此成为企业活动的心脏。 ??职能战略，是各职能线条对公司战略的承接，为公司整体战略目标和业务战略的实现提供强有力的保障。

组织变革的有效途径

浅谈企业组织变革成功的有效途径 摘要：组织变革是知识经济时代的主题，很多企业为之陷入困境，我有义务根据多年的知识积累和对企业管理的感悟和理解，帮助广大企业寻求组织变革成功之道，相信这些研究对于企业实践有一定的指导作用。 关键词：组织变革流程管理组织结构企业文化 组织变革是企业不断发展的需要，它是一个严谨的课题。在知识经济时代，任何组织只有不断变革才能成长壮大。遗憾的是，不少企业为了扭转危机盲目将大量的资源投入到组织变革中，其结果却非常惨痛。据统计，企业组织变革的成功率远远低于失败的比例，很多企业家对组织变革缺乏正确的认知，风险意识淡漠，准备不充分，变革失败，甚至导致企业破产。组织变革是一项复杂的系统工程，涉及的因素很多，企业如何实践变革，才能在未来顺势而为，而不被消灭，这就是需要我们深入思考和研究的紧要问题。 组织变革是对组织功能和运作方式的转换或调整，它是以组织结构调整为核心的。具体来讲是运用行为科学和相关管理方法，对组织

的权利结构、规模、沟通渠道、角色设定、组织与组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的结果会使得原系统平衡遭到破坏，从而达到另一个目标平衡点。 1.明确组织变革的目标和核心 组织变革所追求的总目标是降低组织运营成本，提高组织运营效率。我们进一步将这一总目标细划为五个小目标：第一、强化责任；第二、简化工作流程；第三、提高效率，降低成本；第四、促进信息交流；第五、培养人才。 组织变革的根本或者核心是流程变革，具体讲就是以顾客为导向，从职能式管理向流程式管理过渡。 在市场经济大潮中，企业所面临的是非常残酷的市场竞争，而企业的竞争力又集中体现在对顾客的争取上，企业只有不断满足顾客的需求，让顾客满意，才能生存和发展，否则就是死路一条。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，流程管理的对象是业务流程，主要是指企业价值链中的主导业务流程。所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。企业组织结构的变革就是要围绕这个流程来设计，通过业务重组来优化业务流程，并提高对质量管理环节的监控能力，改善服务，提高客户满意度。组织变革的核心就是使企业的组织管理从过去的职能式管理转变为流程式管理，因为业务模式变革以后，

组织变革发展策划方案研究

扬帆组织变革进展 0 引子 2000年6月28日下午，扬帆液空公司（以下简称扬帆）的大会议室里，尽快空调机开着，依旧感受到热气憋人。时刻已将近5：00，会议大概还没有结束的迹象。 “我认为，扬帆这些年的起起落落，与企业的变革思路和措施紧密相关，近几年遇到的困境也证明，我们的进展在战略值得检讨。因此，也有同志认为是产品开发思路问题，是人才问题等，我也同意这些观点，归结起来，可能确实是公司的战略问题。”正在讲话的是公司董事长、总经理罗巍先生，“刚才大伙儿也谈了公司目前面临的困难，分析了企业的现状，提出了专门好的建议。下面，依旧由袁晓悟来详细谈谈对那个问题的看法。” 1 袁晓悟的发言

袁晓悟，看上去才40岁出头，但差不多是集团公司副总经理、高级经济师，他具体负责整个集团的进展规划和市场开发工作。他特不重视今天的会议，也作了较充分的预备。 “扬帆50年的进展历程，代表了中国空分机械行业的全部进展历程；扬帆进展过程中遇到的问题，也代表了中国空分机械行业进展过程中遇到的问题。扬帆的进展史上曾经有过辉煌，也有过低谷，最近的波峰出现在1990--1995年，其中1995年达到高峰，年产值为40572万元，销售收入46347万元，利税4467万元。自1996年开始，扬帆又逐步迈入低谷，到1999年跌入了H市扭亏脱困企业的行列。所幸的是，2000年随着第六代产品在市场中地位的重新确立，扬帆的经济状况又出现回升迹象，到2000年8月，扬帆第六代产品的订单差不多达到20个。 “我考察了扬帆进展过程的起起落落，发觉是与公司各个时期的整体战略思路紧密相关，如八十年代末我们搞了产品引进战略和技术改造战略，企业迅速进展; 到1994年我们搞“专业厂

组织变革

?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，

如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有和之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构和之相配套。 到了1974年在杜邦公司的董事会中，只有5个人和杜邦家族有血缘关系，而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集

组织变革战略

组织变革战略 第一部分“新”的公司组织模型 (模块8和模块1) 一、新组织形式 1.隐喻与新组织描述 ①概述 商业刊物上到处都是对正在出现的新组织形式的描述，不过都是些隐喻。因为隐喻可以用人们熟悉的形象描述一种新的和人们不熟悉的组织特征。但隐喻有很大的局限性，它们不能帮助我们对新组织中确实发生了什么进行深入研究。 ②组织诊断与隐喻 管理者的两个重要技能是：理解作为组织运营和设计基础的隐喻；辨认其他人所使用的隐喻。管理者头脑中若存在着错误的隐喻，无论是含蓄的还是明确的，都会妨碍变量。 ③管理者的独特任务： 学习商业报刊中所描述的新组织形式；创造性地思考怎样用隐喻来描述旧的和新的组织 形式；理解隐喻的思想价值和局限；表达并分享关于新组织形式的信息；以一种既丰富又简明的方式描述我们在组织中所看到的东西。 2.用隐喻去思考组织形式 ①对旧组织的隐喻 “一部精心组合的机器”；“一个活的、具有一个细胞核和渗透性边界的有机体”；“一座金字塔”；“大染缸”…… ②对新组织的隐喻 “网络”；“虚拟组织”；“协会”、“连锁”…… ③来自不同学科的隐喻 控制论；松散组合系统；人口生态学；戏剧；建筑；生物学；……

3.对于新组织形式的新隐喻 象一个大脑的组织；神经网络；分化与整合；军蚁：集体智慧；团队：棒球队、足球队、网球双打小组；巨型科层制，超级高速公路…… 二、变化着的公司模型 1.二十一世纪的新组织模型 ①过去十年，公司结构和管理系统正经历革命性变革，并形成新的公司组织模型 ②新组织的关键特征： 精干、扁平、灵活，以团队为基础，与顾客和供应商结成紧密网络，重视质量、取向 和运作具有全球性 ③争论：三派看法 ④意义：新组织模型对公司和经理有巨大影响 2.组织的关键特征 ①马克斯·韦伯和他的组织研究 ②科层制的古典模型 a、特征； b、优势； c、劣势 3.新组织模型的分析 ①网络性 a、旧组织与新组织的对比 b、新组织的次级特点 c、组织与环境 d、为什么会出现这一新特征 ②扁平性 a、为什么出现这一特征 b、该特征对管理人员的影响 c、新特征的生命力 ③灵活性(弹性) a、旧组织与新组织的比较

组织变革的原因及对策分析

组织变革的原因及对策分析 摘要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。而在充满激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。而许多在实践中对于组织变革存在着模糊认识，要么是缺乏组织变革的积极性，要么是盲目地进行组织变革。因而本文旨在通过对组织变革概念、原因及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。 关键词：组织变革；企业；原因；对策 一、组织变革的相关概念 （一）组织变革的含义及原理 所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有一定的结构和协调模式的动态系统；（4）与外部环境相联系。 而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。 组织是一个开放、复杂的系统，这种系统与其多重环境发生着动态的相互影响。多层次、多因素、复杂多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变化的环境中求得生存与发展的灵活性、适应性和快速反应能力，即要根据外在环境的变化，不断对组织进行变革。组织变革就是指：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展需要的应变能力。组织变革的基本动因有外在原因和内在原因两大原因。

《组织行为学二》之 专题九 组织变革

专题九组织变革 共四页 第一节变革的本质 1．组织变革：是指为适应外部环境及内部条件的变化面对企业的组织结构所进行的调整和改革。企业组织结构不是一成不变的 只有随着企业内外部条件的变化而相应地变革企业才能顺利地 成长和发展企业组织结构的变革是企业发展战略中的关键性课 题。 2． 变革的原因：中国企业面临的外部环境已经发生和正在发生深刻的变化，环境的变化将带来组织的变革。这些变化的环境可 以概括为（1）政治环境（2）经济环境（3）社会文化环境 （4）技术环境等方面. 3．政治法律环境：是指政府的方针政策、经济体制和法律法规等因素的总称，政府的法令政策是企业的外部环境，直接影响着 企业的行为动向。经济环境：是指国民经济发展水平国家经济 政策居民收支结构和市场供求状况等因素的总称。经济环境的 变化主要表现到经济全球化和发展生态化两个方面。 4．经济环境变化分为：（1）经济全球化（2）发展生态化 5．经济全球化：指生产、交换等经济活动不在局限于一国而在全球范围内开展这样一种态势。 6．发展生态化：是指人口、资源和环境协调发展为指导的一种经济发展模式。 7．社会文化环境：是指价值观念、道德规范、文化水平、生活方式、用人理念和人口素质等因素的总称。在社会文化环境中最 引人注目的变化是用人理念的变化即“用人知识化”理念的形成 用人知识化是指重视知识、重视人才的一种用人观念。 8．技术环境：是指技术装备水平和技术应用水平的总称。 9．技术环境变化分为：（1）信息网络化（2）技术自动化 10．信息网络化：是指以计算机网络为技术基础的信息传递、处理和共享的一种模式。 11．技术自动化：是指由机器设备自动完成作业几乎不需要人直接干预的一种发展趋势。 12．变革的动机（动力）：（1）劳动力性质的变化（2）技术水平

组织的发展和变革(组织行为学论文)

组织的发展和变革 随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡，甚至会使组织消亡得更快。这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。 一、组织变革与发展的概念 组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。 发展是哲学术语，指事物有小到大，有简到繁，由低级到高级，有旧物质到新物质的运动变化过程。事物的发展原因是事物联系的普遍性，事物发展的根源是事物的内部矛盾，既事物的内因。所以组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。二、组织变革与发展的过程及特征 (一) 组织发展思路与方法的演变 组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。 （1）实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。 （2）调查反馈方法。组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。 从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。 (二)组织发展的基本特征 组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。 （1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。 （2）组织发展是一个诊断──改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、

从组织变革管理看商鞅变法

从组织变革管理看“商鞅变法” 咨询顾问刘顺求 中央电视台近期热播电视剧《大秦帝国之崛起》，忍不住回看了一遍电视剧《大秦帝国之裂变》。《大秦帝国之裂变》讲述的是战国时代的秦国，通过商鞅变法，逐渐由弱变强，然后东出与六国争霸的那一段波澜壮阔的历史。 商鞅变法 战国时期，秦国贫穷，经济和社会发展落后于魏、齐、楚等六国，并且被魏国侵占了河西大片领土。秦孝公即位以后，决心变革图强。商鞅自魏国入秦，提出“废井田、重农桑、奖军功、统一度量衡和建立郡县制”等一整套变法求新的发展策略，得到秦孝公的信任，被任命为左庶长，开始变法。于是，在公元前356年和公元前350年，先后两次实行“以废井田、开阡陌，实现郡县制，奖励耕织和战斗，实行连坐之法”为主要内容的变法。 经过商鞅变法，秦国经济得到发展，军队战斗力不断加强，发展成为战国后期最富强的封建国家。 商鞅变法是中国古代一次成功的变革，它使秦国成为一个强大的国家，为将来秦国统一六国奠定了基础。 从组织变革管理的角度看“商鞅变法” 商鞅变法之所以成功，其原因是多方面的，但其中最重要的是：经营管理层的支持、清晰的变革路线图、卓越的执行力。 1、经营管理层的支持 变革要想取得成功，“人”的因素是第一位的。“人”的因素主要包括两个部分：一是高

层的支持；二是要有一批居于要职推行变革的中层骨干。 变革管理的第一要诀是高层支持，没有高层支持任何变革都无法取得成功。高层的支持不只是发发言讲讲话，做个“支持”的姿态，更重要的是要为变革提供资源（包括人、财、物）上的支持，尤其是为变革排除阻力。 商鞅变法中，秦孝公全力支持变革。用保守势力代表甘龙的话说：“嬴渠梁（即秦孝公）铁心支撑变法”。 在变法开始前的开春朝会上，秦孝公力排众议，态度坚决，明确表示不支持变法者只有死路一条。 当孟西白三族与戎狄部落发生争水私斗，渭水刑杀700人时，嬴渠梁对商鞅说：“左庶长尽管放手去做，万事由我嬴渠梁承担”。 变法成功除了高层的支持，还需要一批忠诚拥护变法的中层骨干。因为中层骨干是推行变革的核心力量。 在商鞅变法中，秦孝公和商鞅通过一系列组织变革和人事调整，让支持变革的核心骨干居于要职，为变革凝聚了力量。 ?将主导和支持变革的人才安排到实权部门； ?将反对和不支持变法的人安排到虚权部门； ?设立新的部门支持变法，例如专门制定法令、制度的部门，招贤纳才的部门等； ?建立专门的推行机构 ?…… 2、清晰的变革路线图： 变革之初，需要建立清晰的变革路线图。变革路线图，一是清晰地指明未来变革的方向，

周三多管理学习题组织变革与组织文化

第十章组织变革与组织文化一、填充题 1．哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把“3C”力量即________、________ 、________看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认 为三种力量中尤以________最为重要。 2．组织变革就是组织根据________的变化，及时对组织中的要素进行________ ，以适应未来组织发展的要求。 3．按照变革的程度与速度不同，可以分为________变革和________ 变革。 4．按照工作对象不同，可分为以________为重点变革、以________为重点的变革和以________为重点的变革。 5．战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑________；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑________ ，以及________等问题。 6．人员的变革是指员工在________、________ 、________ 、________ 和________上的改变。 7．结构的变革包括_______、_______、_______ 、_______ 等其他结构参数的变化。 8．组织变革的阻力来自个人阻力和团队阻力，其中个人阻力包括________的影响和________的影响；团队阻力包括________的影响和________ 的影响。 9．组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的

________、 ________、________ 、________、________等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。 10．_______是导致团体内部和团体之间发生冲突的最直接因素，组织变革的主要目标是要________。 11．变革中主要的压力因素有________和________ 。 12．人员变革的主要任务是组织成员之问在________ 的重新分配。13．组织变革的过程包括________ 、 ________ 、________三个阶段。14．变革中________ 的目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。 15．组织存在两种能够产生不同结果的冲突，分别是________和________。 16．组织中只有当目标结果具有________ 和________时，潜在的压力才会变为真实的压力。 17．常见的组织冲突来源于________ 、________ 、________ 以及________ 等。 18．________是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。________ 是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响组织的发展。 19．组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直线关系是一种________ 和________的关系，而参谋关系则应当是一种

企业战略与组织变革

企业战略与组织变革 企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。下面是小编为大家收集的关于企业战略与组织变革。希望可以帮助大家。 企业战略分析 企业战略指的是企业为了谋求长期生存和发展，基于外部环境的变化以及内部资源条件的整合情况下，对企业的发展目标、经营方向、重大方针、实施步骤等作出总体性的谋划。这强调了企业战略必须要确保企业适应环境变化，实现企业资源条件与内外部环境因素的匹配，才能运用管理的手段为企业整体和企业有关的活动制定行动纲领，从而明确企业发展的方向和目的，界定业务范围，构筑竞争优势。 企业战略的构成主要包括四个要素： 一是市场范围。企业战略必须先清楚界定产品和市场的发展方向，包括了企业自身提供的产品和服务、目标客户、经营范围和竞争重点，才能明确企业经营的行业领域和市场范围。 二是发展方向。即是对企业未来经营的规划，发展方向是企业做出战略性决择的重要因素，决定着企业发展的未来，也决定着企业各发展阶段的核心任务。 三是竞争优势。在企业战略中需要识别出最能提升企业当前和未

来竞争能力的属性，其对象更多是企业发展的内部要素，包括技术、资金、人力资源等，直接决定了企业的战略优势，决定了企业未来战略规划的根基和依靠。 四是协同作用。即是做好资源配置，对资金、设施、设备、人力资源等进行分配与运用，通过组织机构各项要素的最佳匹配，发挥企业目标、企业资源和企业战略的协同效应。 因此，根据企业战略的构成要素可以总结出企业战略具有全局性、长远性、竞争性、系统性四大特征。企业战略立足于企业的未来远景，围绕着企业的发展目标，持续长效地指导企业经营管理活动。同时，对企业内外部环境的分析，明确了企业自身的资源优势，充分发挥了资源配置的作用，自上而下的由组织机构决策层再到各职能部门，构成战略系统，相互协调配合，增强核心竞争力，助推企业长远、健康的发展。 2企业战略变革的必然性分析 企业战略是协调企业和内外部环境的适应性，以及管理环境的不确定性的有机系统，若当企业面临内部环境和外部环境的变化时，将会对企业战略产生变革的要求，对战略进行必要的调整。企业的发展是不断适应内外部环境变化和积蓄自身实力的动态过程，因此，为了保证企业的长远、健康、可持续发展，采取动态的管理手段，实施战略变革，来应对复杂变化的环境以及整合资源能力是非常有必要的。 (一)外部环境变化触发企业战略变革 随着我国经济发展进入新常态和高质量发展，经济和产业结构面

变革管理成功的七个核心要素

成功的变革管理应具备的核心要素 来自美国的组织变革管理专家理查德·贝文（Richard Bevan）2011年出版了一本名为《成就变革：管理组织变革的策略与资源》的新书。作者在该著作中集其多年EMBA教学和为不同类型企业进行组织变革的管理咨询的经验和案例，敏锐地揭示了“虽然大多数人都知道有效的组织变革管理需要具备怎样的条件，但是这些显而易见的需求却常常被忽视；人们过于专注于变革意图本身，却往往由于不重视变革实施过程的细节而使得变革最终难以成功实现。” 理查德在书中写到：几乎每一个商业领袖通常都会经历变革，参与变革的策划或是管理。无论是大的变革（例如关闭工厂，企业合并，新信息技术的导入运行）或是小的变革（例如聘用新的高管，销售团队重组，实施新的薪酬计划），都会引发疑虑和担忧，给组织运行带来挑战，同时会增加对时间和资源的需求。如果因忙于变革而忽视了与顾客及潜在买主打交道的日常工作，那变革管理的成本将会大幅度增加。 很常见的情况是：领导在实施重大变革时，对于变革给相关人员所带来的挑战、变革会导致的疑问、变革所产生的问题及需求，缺少足够的认识和应对措施。正因为如此，很多变革进行得非常曲折，有一些变革甚至就完全失败了。管理学大师彼得·圣吉就说过，至少有三分之二的TQM项目以及组织重组行动都以失败告终。哈佛商学院领导力和变革管理教授约翰·科特则说，他所研究过的企业中，能在转变企业经营模式方面成功实施变革的寥寥无几。 然而，理查德指出，其实，只要问一些简单的问题就能快速评估变革过程中哪些部分进行得顺利，哪些部分还尚待加强。这些问题利用与成功变革通常要具备的七个核心要素来评估某项特定变革的状态。但要了解这些要素和问题之前，有必要先来考查一下一个组织内部变革的本质是什么，以及变革常常不能顺利进行的原因。 变革为何成了困难的挑战？ 很多商业领袖、管理领域研究人员、作家和教育家都定义和描述过成功的变革管理具有什么样的特点，应该怎样实施。其中最基本的是：有效的变革管理要求变革的领导者应该非常清楚改革的目的和过程，从变革所牵涉和影响的人员那里听取意见和获取信息，调用足够的资源来管理变革，同时，又不影响日常运作，以及保持一种有效的多渠道沟通和信息流。 上述成功变革管理的基本属性似乎是直白、易行的，常被认为是不言而喻的。事实上，我们大多数人在家中、闲暇和志愿者活动中，以及在工作中一直在进行着变革管理。进行变

组织变革的阻力与消除

组织变革的阻力与消除 现代市场经济中越来越多的诸如持续改进、企业再造、战略联盟，一直到虚拟制造、外包策略、缩小规模，甚至于裁员并购、兼并重组等无不牵涉到各种各样程度不一的组织变革。组织变革的复杂程度、覆盖范围及变革力度愈来愈大，对企业经营的影响也愈加强烈。但是，不幸的是绝大部分组织变革均以失败而告终。Acher（1998）调查发现，高达80%的组织变革最终没有达到预期的目标；而Anonymous（2000）也通过调研发现，只有1/5的组织变革项目是成功的。在影响组织变革的诸因素中，组织变革遭到抵制是其失败的首要原因。因此，系统分析组织变革所面临的各种阻力，有针对性地采取消除措施，已成为企业能否演绎好变革之舞的关键。 一、组织的惯性与变革阻力 有变革就会有阻力。事实上，对组织变革力量的抵制现象是不可避免的。变革会使人们产生忧虑，因为人们害怕与之相联系的经济利益的损失、不方便性、不确定性和对通常社会模式的破除。总结组织变革失败的原因，常见的组织变革阻力主要有如下三种。 1．个体因素 任何一场变革都不可避免地要涉及到人。由于不同个体对组织变革的结果接纳性及风险意识不同，因而对变革的态度就会不同，所以人的因素是组织变革的核心问题，甚至直接关系到企业变革的成败。变革中个体的阻力源主要来自于基本的人类特征如知觉、个性和需要，具体有以下几个方面。 （1）变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。组织变革是改变企业现状，以达到预期未来状态的过程，这就意味着组织变革本身充满不确定性。人们一旦从熟悉、稳定和具有安全感的工作状态，进入不确定性较高的变革之中，而处在不确定的环境之中，其“职业认同”感将受到影响，就会对未来产生不安全感和恐惧感，自然产生抵制变革的情绪与行为。 （2）变革与个人以往的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。个人的习惯、价值观是长期形成、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难。一旦组织变革冲击到个人以往的习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。 （3）能力或资源不足产生的阻力。变革往往伴随着新的业务流程、新工作方法的导入，当员工能力不足以完成工作任务时，阻力便随之产生。另外，在变革过程中，企业如果忽略给员工提供足够的资源支持，其后果也是不言而喻的。 （4）对变革倡导者的不满或变革倡导者个人能力不足。企业推行的变革是否令人心悦诚服？如果不是，企业的变革将招致其他管理者和员工的反对。如果企业强制推行变革，更加容易引发人们的逆反心理，人们产生的抵抗行为也就更大、更明显。企业推行的变革是否消除了人们的恐惧心理？如果没有，企业的变革将停滞不前从而影响变革的进程。 （5）性格因素。性格是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。在外界现实的作用下，通过个人的认知和实践活动，对现实产生了各种态度，构成态度系统，并决定着个体的行为表现，逐渐形成个体所特有的行为方式。在组织变革中那些倾向于安稳、不愿意冒险的员工更容易抱怨组织变革进而产生一定阻力。 2．群体因素 组织变革的阻力还会来自群体方面，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。 （1）群体惯性。群体往往有自己的行为规范，即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。例如单个的工会成员可能乐于接受资方提出的对其工作的变革，但如果工会条例要求抵制资方作出的任何单方面变革，他就可能会抵制。 （2）对专业知识的威胁。组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识。80年代初分散化

管理学 (集权,组织变革的三种冲突)

过分集权的弊端 1、降低决策的质量 在高度集权的组织中，随着组织规模的扩大，组织的最高管理者远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响决策的及时性。 2、降低组织的适应能力 处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。 3、不利于调动下属积极性 由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们没有任何的决策权、发言权和自主权。长此以往，他们的积极性、创造性和主动性会被磨灭，工作热情消失，并且会减弱其对组织关心的程度。 4、阻碍信息交流 在高度集权的组织里，由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。 实现组织的分权的途径： 1、组织设计中的全力分配，即制度分权。 2、主管人员在工作中的授权。 概念区别

正式组织有正确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。正式组织的活动以成本和效率为主要标准。 非正式组织主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。加第二章梅奥的定义 正式组织和非正式组织是交叉混合的。 非正式组织的积极作用 （1）满足职工的需要 非正式组织是自愿性质的，其成员甚至是无意识地加入进来。他们之所以愿意成为非正式组织的成员，是因为这类组织可以给他们带来某些需要满足 （2）强化合作 人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。 （3）提高员工的工作水平 非正式组织虽然主要是发展一种工余的、非工作性质的关系，但是他们对成员在正式组织中的工作情况是非常重视的。对于那些工作中遇到困难的、技术不娴熟的，非正式组织中的伙伴往往会给予自觉的指导和帮助。 （4）规范成员行为 非正式组织也是在某种社会环境中存在的，就像环境的评价会影响个人的行为一样，社会的认可或拒绝也在左右着非正式组织的行为。而同时非正式组织也会规范其成员的行为。非正式组织可能的危害 （1）非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 （2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。