LMX与组织绩效的关系

?姓名：黄文豪

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?班级：市场13

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?学号：2013311270

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摘要 (3)

第一章LMX的理论内容 (3)

1.1 LMX的理论内容 (3)

1.2LMX的相关理论及概念 (4)

1.3 LMX与传统领导理论的差异 (5)

1.4 LMX理论的发展阶段 (6)

第二章领导和成员建立交换关系的动机 (7)

第三章 LMX与组织绩效的关系 (8)

3.1领导成员交换关系对员工公民行为的影响 (8)

3.2领导成员交换与离职率的关系 (10)

3.3领导成员交换与组织绩效关系的不确定性 (12)

总结与建议 (15)

摘要

领导-成员交换理论（Leader-member exchange, LMX）是今年来一个重

要的领导理论。本文首先介绍LMX的理论内容，指出LMX与传统理论的

差异，然后就领导成员交换关系对组织成员和员工个人绩效以及离职率的

影响，重点研究LMX对组织绩效的影响，分析了领导成员交换与组织绩效关系的确定性与不确定性。并在最后进一步探讨LMX在组织研究中的发展新趋势。

第一章LMX的理论内容

1.1 LMX的理论内容

领导-成员交换（Leader-Member Exchange,简称 LMX）理论认为，

由于客观条件的限制，领导者在现实工作中，并不能做到真正的一视同仁，而是会以不同的方式对待不同的员工，领导会依据一定的标准，比如下属

的能力、忠诚程度、以及下属与领导本人的相似性特征等对下属进行划分，从而形成不同的交换关系，领导会将下属归类为“圈内”(in- group)和“圈外”(out- group)两种不同的类型。交换关系质量好的下属被上司视为“圈内成员”，这些下属会获得上司较多的关注与支持，被要求承担较多的责任，分

享到较多的利益或资源，他们主要进行社会交换；交换关系质量不佳的下

属则被归类为“圈外成员”，这些成员与上司的关系仅仅局限于正式的雇佣关系，他们进行的主要是经济交换。

1.2LMX的相关理论及概念

垂直对子联结理论(vertical dyad linkage,VDL)是LMX理论发展的基础,它明确地阐述了一对一垂直对子的领导-下属的对应关系。VDL在最初形成时就认为这种领导-下属的对应关系是在一种垂直对子的关系上发生的,即一个上级领导对应一个下属。该模型认为,领导者在这个小工作群体内对待下属的方式是有差异的。Dansereau等人的研究认为,这种领导关系只能发生在这样的一对一的上下级交换关系上;Graen和Cashman觉得最得当的分析水平不是这个小工作群体,而是这种最简单也是最直接的一对一垂直对子(adyad)关系;Dansereau等人提出,某个领导者与每个下属之间所形成的特定的关系是领导关系研究中最基本的分析单元。可见,在VDL的概念中包括领导者、下属以及领导者和下属之间的关系这三个不可分割的要素。

领导风格理论(average leadership style,ALS)是在Lewin的经典研究的基础上提出的。Lewin把领导者在工作过程中的领导风格分为以下三种类型:(1)专制型风格:权力集中于领导者个人;(2)民主型风格:群体成员参与决策过程;(3)放任型风格:每位员工自行其事。Lewin认为,在实际管理情境中,大量的领导者所采取的领导风格是一种混合型风格。

个体化领导(individualized leadership,IL)是Dansereau和他的同事们提出的,他们认为领导关系是一对一的垂直关系[5]。从概念上来说,该理论更强调一种相互作用,具体地说,在每一个垂直对子关系中领导者试图从这个特定的下属身上获得满意的绩效,而下属则努力寻求一个可以使自己不断实现自我价值的领导者。因此,该理论强调的是一个下属和一个领导者之间的垂直关系,这种关系对于该下属而言,是独特的并且也是唯一的,也就是说他(她)所选择的领导只有一个。

1.3 LMX与传统领导理论的差异

传统上对领导科学的研究大体上有两种理论方法，第一种是尝试探询与非领导者相比，领导者所具备的特质的一般领导风格理论；第二种是试图透过团队中的个体行为，来了解领导过程的混合领导模式理论。与传统领导理论不同的是，领导-成员交换理论不是仅从领导或个体成员单方面出发，而是将领导与成员的二元互动关系作为研究对象。领导-成员交换理论则以角色承担和社会交换为基础，坚持领导与成员的关系是异质的“垂直二元”结构关系。所谓“异质”，即领导与处于同一团队中的每一成员个体都形成各不相同的交换关系，不同的成员与领导交换不同的资源与信息，经过若干次交换或角色谈判，相同的领导与不同的成员就会形成不同的交换关系。

比较而言，领导-成员交换理论相对于传统领导理论更具有实证指导性。在现实情景下，领导对待下级的方式的确存在差异，而且领导-成员交换理

论通过分析领导与成员之间的不同交换关系，也为分析领导者效能改善、

团队绩效提高的路径提供了理论依据和实践指导。而一般领导风格理论似

乎只能从经验的角度，事后总结成功领导者的特征，对领导者的自身完善

的指导性比较弱。即使混合领导模式理论讨论了领导与成员的关系，但对

概念的阐述却依旧相当模糊，使研究无法进一步深入下去，也就弱化了实

证意义。

1.4 LMX理论的发展阶段

Bauer和Green(1996)的研究认为，领导-成员交换关系的形成与发展要经历4个阶段：第一阶段领导与不同成员之间发展了不同的关系，形成“圈内”与“圈外”之分。第二阶段领导与成员在实际的团队工作中，各自采取行动改进交换关系，“圈内”成员试图保住“位置”，“圈外”成员试图进入“圈内”。在双方努力的过程中，工作绩效与团队绩效也随之发生改进。第三阶段领导与成员共同构建基于感情与信任的工作生活情景。第四阶段领导-成员的“二元”关系升华至团队层面，发展为团队-成员交换关系。

第二章领导和成员建立交换关系的动机

组织内领导者扮演着两种角色。一种是同组织签订合同并履行特定职责的员工;另一种是代表组织利益而工作的受委托人(组织的代表)。由于这种双重身份的存在,领导者就要承担双重的风险。从领导者的角度来看,作为组织的委托人(代表),领导者有强烈的动机与下属建立领导者-成员交换关系,从而使机会主义的风险最小化。同样,作为一个员工,领导者也有动机建立这种交换关系,从而使未完成任务而得不到报酬的风险最小化。因为管理者被有限的资源限制,他不得不选择一些能够给他提供最大利益的下属为交换对象。组织中的不同人拥有不同的资源,因此他们能够提供给管理者的利益(信息,忠诚,下属的支持等)也是不同的。为了使这种利益最大化,使成本最小化,管理者将与能给他带来最大利益的下属建立一种交换关系。当这种交换关系扩展到更多的下属时,它的边际收益就会降低,边际成本会上升。从经济学的角度分析,管理者会不断同下属扩展这种交换关系,直到它的边际收益等于边际成本。从下属的角度来说,员工能通过同管理者建立比较亲密的关系得到许多好处,诸如:更多的信息,资源,管理者的支持及地位等。但是,他们也要有所贡献。不是组织中的每个人都有相同的资源,而且都很重视与管理者的这种亲密关系。有些员工比别人更珍惜这种关系。那些更重视这些关系,或是可以提供更多资源的人,会更积极地建立这种关系。而那些不太看重这种

关系,或是能提供的资源较少的人,相比之下就不太积极。但是，有些员工可能并不想在工作中付出额外的努力,他们能够接受被排除在圈子之外的事实。当一个员工认为这种交换关系的边际成本大于边际收益时,他(她)可能不会

介入这种关系。

从以上分析可以总结：因为时间和资源的限制,领导者倾向于与某些成

员建立更密切的关系,而与组织的其他成员则倾向于保持正式的(合同的)关系。圈内成员和圈外成员之间的区分点,就在于建立和保持这种交换关系的

边际收益要等于边际成本。圈内成员,必定是那些能提供给管理者某些利益(时间、精力、资源、忠诚和下属的支持),并且能从管理者那里得到某些利

益(经济支持、权力、提升机会、和管理者的支持)作为交换的人。

第三章 LMX与组织绩效的关系

3.1领导成员交换关系对员工公民行为的影响

领导行为有效性是实证研究中涉及较多的组织公民行为的前因变量,领导者

是影响组织公民行为的重要因素,领导-成员交换质量与员工的组织公民行为正相关。

当领导-成员交换关系的质量较高时,领导与下属之间的相互信任度及感情投

入也会较高,领导会提供给下属更多的与工作相关的信息，授予下属更多的权利,

使下属能够得到更多的资源，从而能够顺利完成工作规范中的任务,而员工对自己获得的工作自由度和信息感到更加满意,进而对组织和领导者产生认同感，作为回报,下属表现出更多的自发合作的组织公民行为，由此建立了领导-成员交换对组织公民行为的影响。

领导-成员交换通过提高领导者和员工的交换质量,使员工自觉自愿地维护组织的利益，员工会在行动上采取更加主动的行为模式,愿意为提高组织绩效而承担更多职责范围外的任务。

由于领导者与部分员工建立了良好互动的上下级关系,并在圈内形成了一种公平公正的氛围,所以圈内成员之间是一种良性竞争,他们在工作绩效上努力突出自己的同时也会对同事给予适时的帮助以提升团队绩效，会为了公司的发展和绩效的提升提出建议或批评等。

领导-成员交换关系对圈内圈外员工的交换质量存在差异,这种差异会对员工的组织公民行为产生不同的影响，高质量的领导-成员交换关系对员工的组织公民行为产生积极的推动作用,低质量的领导-成员交换关系则会对员工的组织公民行为的产生消极甚至抑制的作用。

领导者与圈内成员之间是一个双向的互动关系,他们相互影响,相互施加作用,他们间的亲密关系使圈内成员自觉地将组织利益与自身利益结合起来,产生积极的组织公民行为，而领导者与圈外成员之间则形成了一种正式的的上下级关系,

领导者下达任务和发布命令,圈外成员通过服从领导者的命令、完成领导者交代的任务得到相应的报酬,通常这部分圈外成员不会为组织利益付出额外的努力。

通过进一步研究领导-成员交换对组织公民行为的影响发现:领导者与成员间交换圈的大小和领导者与成员的交换质量的高低对组织公民行为有着重要的影响,即圈内成员的数量越多,圈的规模越大,对组织公民行为的影响效应越大;领导者与成员之间的交换程度越强,交换质量越高,对圈内成员组织公民行为的影响作用越大。

3.2领导成员交换与离职率的关系

员工主动离职可能会造成组织内部人员的士气低落,增加企业招聘和培训的成本,并且给企业带来人力资本投资上的损失。因此,员工离职的过程模型一直是学术界研究的焦点之一。员工离职倾向被认为是员工个体在正式离职前向组织发出的心理讯息,其前提包括两点:一是员工在组织之间流动的意愿;二是这种流动的难易程度。当员工个体表现出了流动的意愿,并且判断该流动较为容易时,员工的离职倾向就会反映出较高的水平;而当员工表现出流动的意愿但判断流动可行性较低时,员工的离职倾向就会反映出较低的水平。需要指出的是,这两点前提是基于员工自身能针对外部环境和自身情况最终做出理智判断的情况。

在极端外部环境条件的影响下(例如,员工认为自己在组织内部受到了不公正的对待,家庭因素等),即使流动较难,员工也有可能表现出很高的离职倾向。大量的研究都指出,对工作的满意度较低是造成员工产生离职倾向的最直接因素。在外

部环境条件正常的情况下,员工的组织承诺感在工作满意度和离职倾向两者之间起到了中介作用。具体来说,如果员工的工作满意度低于其心理上能接受的某特定范围内的期望值,则员工对组织的承诺感会降低,从而激励员工产生在组织之间流动的意愿,最终导致较高的员工离职倾向。

前期研究表明,领导-成员交换与员工离职倾向之间呈负显著相关关系,即领导与其下属之间的交换质量越低,该下属的离职倾向就越高;领导与其下属之间的交换质量越高,则该下属的离职倾向就越低。Gerstner等学者采用元分析的方法,对上述负显著相关关系做出了如下概括性总结:第一,低质量的领导-成员交换过程会产生诸如领导与成员之间相互信任的缺失,领导对下属情感支持的下降,领导对下属职业发展规划缺乏指导,以及领导对下属奖励性行为减少或缺失等问题;第二,处于低质量的领导)成员交换关系中的组织成员,可能会更加强烈并且频繁地拿自己去对比那些受益于高质量的领导)成员交换关系的同事;第三,这种经对比后体现出的利益上的反差的程度(例如,晋升机会,培训机会,组织颁发的荣誉等)会刺激员工个体做出相应行为。

相比较于受益于高质量的领导-成员交换的员工,处于低质量的领导)成员交换关系中的组织成员在对比利益所得上的反差后,可能会进而在情绪上出现对其领导的负面感觉。而在员工个体和组织整体之间,组织的权力是通过领导者来行使的,组织的形象是通过领导者来传达给各层级员工的。领导扮演的是内部信息交流传递者和组织政策实施者的角色,是员工对组织做出直观印象判断的最重要依据之一。因此,处于低质量的领导)成员交换关系中的员工可能会将对其领导的负

面情感回应转嫁到组织这个宏观载体上。组织最直接的负面情感可能会激励员工个体做出离开组织的决定。

3.3领导成员交换与组织绩效关系的不确定性

（一）高质量的领导成员交换未必能导致低离职率

首先,尽管受益于高质量的领导成员交换关系的组织成员可能会获得更多的晋升和培训机会,然而组织成员在组织中无止尽地获得晋升机会的可能性是很低的。能晋升到中层和高层管理岗位的员工,毕竟在员工总量中只占很小的一部分比例。因此,当员工晋升到某一层级后,可能就会遇到“晋升瓶颈”,即在相当长的一段时间内无法再获得继续晋升的机会。而组织成员在遇到这种情况后,一方面他们可能在计算和可择他性因素的激励下选择去组织外部寻找更好的升迁机会,从而获得更好的物质待遇或者更加满足其受尊重的需要;另一方面,随着组织资历不断地增加,长期未获晋升机会却一直与其领导保持高质量的领导-成员交换关系的组织成员可能会对组织产生负面情感回应,对工作的满意度可能会降低。他们可能会将无法获得进一步晋升机会的原由归结为组织未能给其提供发展的空间,而不是其领导不愿意推荐他们担任更高级别的职务。这种对组织的负面情感回应可能会促使这部分组织成员表达出比以往强烈的离职倾向,从而促使他们在其他因素(例如,自我实现的迫切需要)的共同作用下更有可能选择离开组织。其次,尽管受益于高质量的领导)成员交换关系的组织成员可能更容易接触到其领导的社交网络从而为自己创造潜在的机会,然而这也意味着组织成员可能会获得更多的其他

选择。在可择他性因素的激励作用下,这部分员工可能会表现出较高的流动意愿。而当外部环境因素体现出比现有组织因素更高的吸引力时(例如,更高的加薪承诺,

潜在的晋升机会,更有名气的企业等),他们的流动意愿可能会转化成较高的离职倾向。

（二）领导成员交换关系可能对圈外成员造成不良影响

如果圈内成员的利益同组织中其他人的利益发生冲突,为了使自身利益最大化,管理者很可能打破组织的规则和程序,将额外的资源分配给圈内成员。管理者

也可能试图向圈外成员隐瞒自己的决策。分配程序的不公平和这种隐瞒将使圈外成员感觉自己受到了歧视。在这种情况下,圈子内高质量的领导者-成员交换关系

将可能对组织其他人的态度产生负面的影响。我们甚至可以假设：管理者和圈内成员之间高质量的交换关系,对组织其他人态度的影响取决于环境因素。可能是

正面的,也可能是负面的。当高质量的领导者-成员交换关系的特征为管理者和圈

内成员共同努力,以期实现他们自身的目标,而这种目标和组织的目标不一致时,这

种关系就会对组织中其他人的态度产生负面的影响。

（三）领导成员交换关系存在非正式特征

围绕着领导者-成员交换关系建立起来的圈子不是正式的组织形式,也不是完

全非正式的。相反,它是通过联合的力量建立起来的一种正式和非正式的组织关

系的混合体。在员工和组织之间,正式的雇佣关系只能为建立一种亲密的领导者-

成员交换关系提供基础。在能同管理者建立交换关系之前,一个员工必须与组织

先建立正式的雇佣关系。然而,在管理者和圈子成员之间交换的内容,不是由正式

的雇佣合同决定的,而是由二者之间非正式的协商决定的(Graen, 1976; Bass, 1990)。在这种混合型的组织关系中,管理者和圈内成员之间交换的内容,并不包括在正式

的雇佣合同中。因为双方得到的好处并不在正式合同之内,而是通过非正式的协

商确定的(Bass, 1990)。双方遵循的原则,与正式的合同确定的原则也不同。圈内成员将遵循两种规则:一种是用于规范正规的工作关系的合同规则,另一种是用以规

范领导者-成员交换关系的交换原则。因为无论是管理者,还是圈内成员,都想最大

化自己的收益,最小化自己的成本,而规范这种交换关系的原则可能不会使组织的

利益最大化。

我认为传统的有关领导成员交换与组织绩效关系的研究中评价组织绩效的指标仍需斟酌,这些指标或许只能反映领导成员交换的效果，并不能很好地反映组

织绩效。那些对高层经理忠诚,并为他们所信任的员工,能够在组织中建立一个稳

定的、有权力的核心—圈子。有关群体凝聚力的研究显示,当一个群体拥有高质

量的领导者-成员交换关系时,这个群体倾向于共同协作来实现群体目标。这种高

凝聚力将为组织带来稳定性和高效率。当组织目标和群体的利益不矛盾时,管理

者和圈内成员之间的高质量的交换关系可能会变成一个有利因素,有利于增强组

织的稳定性,提高贯彻管理决策的效率。然而,当组织目标和群体利益发生矛盾时,

管理者和圈内成员可能会利用这种交换关系,来保护他们自己的利益而不是组织

的利益。

总结与建议

从传统的研究结果来看,高质量的领导成员关系可以对员工产生激励,从而提

高员工的个人绩效。此外,高质量的领导成员关系还会导致较低的离职率,这有利

于保持员工的士气,降低企业在招聘和人力资源管理方面的成本。因此传统的研

究大多认为领导成员关系与组织绩效存在正相关关系。然而,领导成员交换与组

织绩效的关系仍存在不确定因素,如领导成员关系的非正式特征。

在未来有关LMX的研究中,我认为研究者可以从领导成员交换与组织公平、

组织文化等方向入手,着重研究在中国企业的发展背景和中国的文化背景下领导

成员交换理论的发展模式、前因变量、结果变量的特殊研究。

对于企业的管理而言,我认为领导者在努力建立高质量的领导成员交换关系

的同时,要多了解员工的心理和情感状态,并能够预测他们的情绪变化。其次,领导

者务必保证整个过程中的公平性。最后,企业要积极开展相关培训,塑造相互信任、相互支持的企业文化。

本文属于纯理论的探究,文中很多观点还需要学者专家们通过实践去验证。

在此,我衷心地希望领导-成员交换理论能够迅猛地发展,为企业的管理提供更多具

有实践意义的指导。

企业推行卓越绩效模式的作用及意义

企业推行卓越绩效模式的作用和意义 企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义： （一）、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。 卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业 的共同追求，也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入，可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验。 （二）、对实现公司战略目标具有重要意义。 通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。 （三）、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。 （四）、争创全国质量管理奖，树立卓越品牌形象，具有重要意义。

实施卓越绩效模式对企业的作用和意义 “卓越绩效标准”是一种实现企业卓越绩效的系统方法，它被国际上称为“企业成功的路线图”。实施卓越绩效模式对企业的作用和意义在于以下几个方面。 1．引导企业以系统的方法进行经营管理 “卓越绩效标准”内容包括七大方面：（1）领导、（2）战略、（3）顾客和市场、（4）资源、（5）过程管理、（6）测量分析改进、（7）经营结果。前面六大内容，是企业经营管理的六大“过程”，标准对其均提出了明确的要求，这些要求体现了企业经营管理的系统性，只有全面满足了这些要求，企业才会有卓越的“经营结果”。 2．促进企业实现管理创新 管理创新是卓越绩效模式的核心价值观之一。创新不仅仅在于研发和技术部门，同样适用于战略、人力资源、市场营销等管理领域。“卓越绩效标准”的各项要求充分体现了管理也是生产力的思想，并要求将管理创新融入到企业文化和日常工作中。 3．促使企业不断改进，保持和提升竞争能力 “卓越绩效标准”的条款都突出了改进、标杆管理的思想，以促使企业不断提升自身的竞争力。标准采用了独特的A-D-L-I成熟度评价方法，即：“方法”（Approach），评价企业在六大管理要素方面采用的方式方法，以及这些方法的适宜性、有效性和可重复性；“展开”（Deployment），评价企业以上方法的展开程度，即方法是否持

员工绩效与组织绩效的定义

员工绩效与组织绩效的定义 员工绩效与组织绩效的定义 企业是一个组织，而员工是这个组织的核心，高的组织绩效是指企业能积极有效地实现自己的战略目标，而员工绩效则是组织绩效 的基础，二者紧密相连不可分割。 1.绩效的定义 要理解员工绩效与组织绩效的影响因素以及相互作用，必须先准确定义绩效的概念。绩效，时至今日,人们对绩效概念的认识仍然存 在分歧。就像Bates和Holton指出的那样:“绩效是一个多维建构,观察和测量的角度不同,其结果也会不同”。概括而言,对于绩效概 念的理解,可分为以下三种: 1.1绩效就是工作结果或产出 有些人认为,绩效应该等同于任务的完成以及结果或产出等指标。这种以产出为导向的绩效解释方法大多出现在实践性文献中。但是, 一些学术性资料也采用了同样的方法。绩效可以定义为:“在特定的 时间内,由特定的工作职能或活动所创造的产出”。从中我们可以清 楚地看到,绩效实际上是被视为工作的属性而加以定义的。 1.2绩效就是行为 这类观点的理论阐述主要来自以下方面： Murphy(1990)给绩效定义为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标相关的一组行为”。Campbell(1990)指出“绩效 是行为，应该与结果区分开来，因为结果会受系统因素的影响，绩 效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能够观察得到的， 它只包括与组织目标相关的行为，能够用个人的贡献水平来测量。“Borman和Motowidlo(1993)则提出了绩效的二维模型，认为行为

绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中任务绩效只所规定的行为或与特定的工作熟练度有关的行为，关系绩效是指自发性或超职责行为。 1.3绩效是特性 员工绩效的特性效标，是指绩效是与素质为基础的员工潜能，员工个人特性(技能、能力等)是绩效的原材料，只有当员工具备必要的知识、技能以及其他特征的时候，他们才能执行某些行为。 2.员工绩效管理 从绩效的定义可以看出，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括员工绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在员工绩效实现的基础之上的，但个人绩效的'实现并不一定保证组织是有绩效的。由此可见，改进员工的绩效是提高组织绩效的前提。然而加剧的全球竞争和日新月异的技术革新，裁员逐渐成为一种普遍现象，而由此引发的员工满意度和忠诚度降低、工作绩效下降、敌对行为增加等态度和行为问题也困扰着组织的发展。组织不可能再象过去那样为员工提供工作安全感和稳定感，组织与员工的心理契约状态难以得到平衡，员工的工作积极性、组织归属感将面临更大的挑战，面对这样的环境，组织能否稳定员工的士气、使员工全心全意的为组织效力将关乎组织的长远发展。企业的员工绩效管理应该做到： 2.1重视人性化的绩效管理 人的因素在组织的发展中起着至关重要的作用。组织应当采用人本管理经营方式，重视人才的价值，树立“人性化”管理理念，形成良好的人性化管理文化。从员工的心理和行为规律出发，通过绩效沟通和面谈等方式，了解组织绩效管理如何满足员工的需求和期望，照顾员工的心理感受，而不是给员工造成沉重负担，思考如何通过绩效管理帮助员工发挥积极性和创造性，提升工作绩效。 2.2设计科学灵活的绩效考评体系

绩效管理习题含答案(1)

第四章绩效管理 一、单选题： 1、绩效管理的对象是组织的（） (A)一般人员(B)领导成员(C)全体成员 (D)特定成员(E)个别成员 2、绩效管理是企业人力资源管理制度的组成部分，它是针对企业( )开展的。 (A)基层员工(B)中层领导 (C)高层领导(D)全体员工 3、目标管理法属于( )考评方法。 (A)品质主导型(B)行为主导刑 (C)能力主导型(D)效果主导型 4、行为主导型的绩效考评适合于对( )的工作进行考评。 (A)管理性、事务性(B)管理性、技术性 (C)事务性、技术性(D)管理性、事务性、技术性 5、下面关于行为主导型的绩效考评的叙述，不正确的是( )。 (A)它重在工作过程，而不是工作结果 (B)它的考评标准容易确定，操作性较强 (C)它的考评标准很难确定，操作性较差 (D)它适合于对管理性、事务性的工作进行评价 6、在管理实践中，人们设计出一些考评员工作为的方法，其中关键事件法是（） (A)对事(B)对人(C)对人不对事 (D)对事不对人(E)对人对事 7、企业利用目标管理法进行绩效考评，在制定员工的绩效目标时，( )。 (A)由员工的上司制定(B)依据员工个人能力来确定 (C)应该制定达到目标的详细步骤 (D)目标一旦确定就不能再修改，要保持它的一致性 8、绩效面谈的质量和效果主要取决于（） (A)考评双方的心理状态 (B)是否成立了员工绩效评审委员会 (C)考评双方对绩效管理制度的理解 (D)考评双方的准备情况以及提供数据的详细和准确程度 9、关于绩效面谈，理解正确的是（） (A)关注员工对考核过程的想法 (B)注重挖掘员工的潜能、拓展新的发展空间 (C)强调让上级发现员工的问题并帮助员工解决问题 (D)职业发展计划不应紧随考核后进行，至少要相隔三个月 10、绩效管理活动实施过程中的中坚力量是（） (A)高层领导(B)一般员工 (C)直接上级/主管(D)人力资源管理人员 11、在绩效考评中，通常情况下（）考评的准确性和可靠性最难把握。 (A)同事(B)下级(C)本人(D)客户 12、柳静上月产量是45件，本月是49件，比上月的工作绩效有所提高，这各种分析方法是（） (A)目标比较法(B)水平比较法(C)横向比较法(D)循环比较法 13、在制定工作目标时，下列说法错误的是（） (A)工作目标是可测量和评价的(B)在考核前工作目标不可被修改

绩效管理的作用意义

绩效管理的意义 缺乏对绩效管理的意义和价值的全面正确认识，很容易将它看成头痛医头，脚痛 医脚、就事论事的工具，这样的後果是员工对它的截头去尾的片面理解。 一、它是战略执行工具，是目标管理的一个方法。 我们知道，企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易 变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。通过绩 效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控 指标，随时了解公司的战略执行情况。 二、激发员工的工作热情。 公司的目标体系，不是用来控制员工，而是用来激励员工。它是凝聚员工激情的力量！ 公司的远景象灯塔一样指导员工的发展方向。让员工因目标而行动，因目标而自信！通过目标 体系，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作 的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感！这种感觉转化为实际行动後，他们往往会更 自觉主动的做好自己的本职工作。 绩效管理的前提 顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩效管理的前提。 公司的远景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计画能否转化为员工日常的工作目标，关键在 於它们能否调动员工的积极性！而主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。这 就需要管理者重新思考企业和员工之间的定位。上下级之间的本着人格上平等、尊重、依赖， 工作上相互理解、支援，上级为下级提供服务、资源、资讯等，下级对上级和自己的目标提供 承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲者胜”的理想境界。 实施绩效管理的方法 秉承这种管理理念，我们在推行绩效管理时候的方法就很明确。那就是叁与、共识、沟通、反馈、宣传、协调、信任、激励。公司落实战略目标的过程就是员 工叁与共同制定的过程！员工叁与共同制定才会产生责任感，才会产生内在的承诺，而不是依 靠行政命令的服从！在执行过程中需要随时保持沟通和反馈，了解

组织绩效和员工绩效考核

人力资源案例分析 -------组织绩效与员工绩效的有机结合 部门及岗位的设置目的是为了有效保证组织目标的实现，员工绩效是组织绩效的有效组成部份，任何脱离组织目标的个人成绩都是徒劳和毫无价值的，因此，必须将组织绩效纳入绩效管理环节予以综合考虑，实现组织绩效与员工绩效的充分结合，理由有二： 1、某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从部门绩效予以反映（尤其是“夹缝”中的工作和需要部门整体合作才能完成的工作更是如此），如果单针对员工个人的绩效结果进行考评，必然埋没其对组织的贡献，长此以往，势必养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力（因为，在以结果为导向的现代绩效考核思路下，业绩考评在整个考评过程中所占的权重一般都在50%以上或更高），现代管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战，尤其是个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择； 2、由于部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，必然导致职能部门之间整体绩效产生差异，管理者对下属以及员工对自身的要求也必然有所区别，这种差别将势必会延伸至绩效考评过程，造成考评“基准线”的差异，管理者如果在绩效考评过程中不能正确面对这种差异而予以重视，势必使员工产生不公平的感觉，从而促使以下三种结果产生：

第一：整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距（因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系），从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样（与部门绩效较差的部门员工进行比较而言），而失去追求更高目标的热情和动力，向部门绩效较差的部门员工看齐； 第二：部门绩效相对较差的员工因为没有压力（考评结果已对其做出了相对肯定、薪酬水平与部门绩效高的部门员工没有差别），也不会主动寻找并持续改进自身所存在的问题，以至岗位工作难有提升； 第三：员工思考及处理问题只从自身岗位出发，部门“夹缝”中的工作无人愿干，当自身业绩与组织业绩产生冲突时，顾小不顾大； 以上三种结果的产生，都将使绩效考评工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现（或不断降低部门目标以寻求平衡），使整个组织发展停滞甚至倒退。 从现代管理理念出发，管理必须服从于企业战略和组织发展，管理的最终目的是保证战略目标的实现和组织体系的良性循环；职能部门是战略目标的实际承担者，部门目标的完成是实现企业整体目标的基础保障，而部门目标则要靠部门全体员工的齐心协力；一方面，组织需要依托全体员工的努力以获得发展，另一方面，只有组织绩效得到提升，员工价值才能得到体现；组织和员工根本就是利益共同体。 绩效管理是人力资源开发的主要手段之一，是帮助部门及员工发展的重要管理工具，但他同时又是一柄“双刃剑”，善用之，慎用之，能最大程度地激发员工热情，挖掘员工

工作分析在绩效管理中的作用(精)

工作分析在绩效管理中的作用 --中国核工业二三建设有限公司陈毅 内容提要: 在绩效管理过程中,工作分析与绩效合约编制、绩效考核评价、绩效反馈改进等各个环节息息相关,密不可分。工作分析及其结果在绩效管理中发挥着重要作用。 1、绩效管理的概念 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人或部门绩效,并且使这些绩效与企业的战略目标保持一致的一个持续性过程,包含绩效计划制定、绩效合约的编制、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等。 一套行之有效的绩效管理体系,有两个重要的前提条件:第一,员工必须对企业的使命和战略目标有清楚的认识。这种认识,再加上其对所在部门的职责、任务、目标的理解,将会促使员工对本部门以及整个企业做出积极的贡献。第二,员工还需要对当前所处的职位有清楚的了解。他需要完成哪些工作任务,如何才能完成这些工作任务,完成任务需要具备哪些知识、技能、能力以及其他特征,这样才能创建衡量绩效的标准。 同时一套成功的绩效管理体系还应具备以下特征:战略一致性、系统完整性、简洁实用性、明确具体性、绩效可辨性、可纠偏修正性、可接受性和公平性。企业在具体实施绩效管理时,由于各种现实条件的制约,实施的绩效管理体系不可能同时具备这些特征,但符合的特征越多,取得成功的可能性就越大。 2、工作分析与绩效管理的关系 工作分析是通过系统分析方法确定工作职责范围,以及完成该工作所需的知识和技能的过程,包括工作目标与任务、服务流程及处理原则等,而实施绩效管理的一个重要前提是清楚了解当前职位,这就可以通过工作分析来完成。如果不进行工作

分析,就不能确定一个职位应该承担哪些职责,如果不知道员工在其职位上应该做什么,也就不知道应该评价什么以及如何进行评价。因此,对于任何绩效管理体系来说,工作分析都是一个重要的前提条件,这是因为他提供了用于衡量绩效的标准,这些标准可能关注行为,也可能关注结果。 通过工作分析,我们知道一个职位所承担的工作任务,以及完成这些任务所 必须掌握的知识、技能和能力。知识指的是对需要完成的这些工作任务的理解与认识;技能指的是通过过去完成过这些工作任务而获得的必要的一些特征;能力则是指完成工作所需要的身体、情感、智力以及心理上的特质。 一个职位需要完成的工作任务以及完成这些任务需要具备的知识、技能和能力,通常通过职位描述的形式来体现。职位描述概括了一个职位所应承担的主要工作职责,任职者所需具备的知识、技能和能力以及相应的工作条件等信息。 3、工作分析与绩效合约的编制 工作分析是编制绩效合约的基础。在编制绩效合约之前,上级需要对下属的工作有清楚的了解,并对绩效管理体系有一个透彻的认识。而在编制绩效合约过程中,上级和下属还应该面对面沟通,针对需要做什么以及怎样去做好达成共识,这样才能编制切合实际的绩效合约,制定客观可用的绩效合约指标。 绩效合约指标是用来评价员工在完成某项目标的各个方面所达到的程度,可能会涉及质量、数量、成本以及时间等,是确定员工的绩效能否被接受的衡量标准。制定绩效合约指标时需要考虑工作的结果。工作的结果指的是哪些工作需要完成,或者员工必须取得哪些成果。在考虑结果标准时,必须辨别哪些是关键任务,将其设置成KPI指标,并且要将其细化成一些具体目标,这些目标应该是重要的且可以量化的,这些信息通常是从工作分析中获得。对结果的讨论即是对绩效合约指标的讨论。 尽管工作的结果很重要,但如果仅仅关注结果,则有可能导致对员工的绩效评价结果产生偏差或不完整。例如,对有些工作来说,我们可能很难制定出精确的目标或

浅谈组织行为学在企业管理中提高绩效的探讨

浅谈组织行为学在企业管理中提高绩效的探讨 论文关键词:组织行为绩效核心竞争力凝聚力协调 论文摘要:本文是对企业应用组织行为理论来进行企业管理的比较研究。国内外的实践证明，组织行为理论是在研究员工的各种需要、行为、人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并且研究上述诸因素与组织目标的关系，从而进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益;探索如何加快企业改革的步伐，规范企业组织行为的方式，以提高企业的核心竞争力;通过合理运用组织行为学来帮助企业提高管理绩效，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。 一、组织行为学的概念与研究对象 组织行为学是一门研究人在组织中的行为的学科。目标是研究在一定组织中的人的心理和行为的规律，而组织中人的心理与行为又分为组织中的个体心理与行为、群体心理与行为和组织心理与行为三个层次。 组织行为学针对上述3个层次的研究，表现在研究这三个方面的变量:个体水平的变量、群体水平的变量和组织系统水平的变量。对我国的企业来说，系统地研究员工的想法和行为，学习如何运用组织行为学来提高公司的管理绩效和员工满意度是非常现实，也是有很大潜力的。 对员工的个体心理的研究，确切地说，就是研究个体的社会心理，即个体在特定的社会部门或组织系统中，因其所处的角色地位而表现的心理现象。包括个人行为的发展过程，包括态度、个性、价值观以及自我意

识等发展，社会认识的确定，人格特征的形成等。个体行为则是指处于组织环境中的个人的所作所为。通过对个体心理与行为的分析，目的在于探讨个体内在的能力，激发个体的工作潜能，实现管理科学化。 组织中的人们总是处在一定的相互关系之中，而这些关系又表现为亲近或疏远的不同程度，并呈现为不同的群体。要有效地达到管理目标，就必须研究群体心理与行为，等等，使管理者能掌握群体行为形成的原因，并对之进行有效的协调与控制。 作为管理者，必须掌握如何从形态和功能上保证组织运行的有效性，如何使组织结构既满足内部功能的要求，又要适应外部、环境的变化。同时组织心理与行为还包括领导心理与行为。组织中的领导是指引或影响个体、群体，在一定条件下实现组织目标的行为过程。因此，领导者在组织中具有至关重要的作用。其心理与素质的好坏，领导方式的合理与否，以及对领导艺术把握的程度都会直接影响组织的绩效。 二、组织行为学在企业管理中的作用 过去在计划经济中，员工的自由流动受到很大限制，终身雇佣制在劳工双方看来都是天经地义的。在这种环境下，企业的人事部门更多的是考虑如何“控制和管理”员工—因为员工如果不满意工作的话，并不能随意流动。在经过了20多年改革开放的今天，许多企业在市场经济的冲击下，已经意识到员工是企业的宝贵财富，在这种情况下，中国的企业开始试图学习研究员工的缺勤、流动、工作满意度，研究不同员工的价值观、态度并采取不同的激励手段，有效提高组织的绩效。在中国，组织行为学的概念可能已经导人有10年甚至更长时间，可是，真正在大多数企业中

《绩效管理》试题与答案

《绩效管理》试题及答案 一、填空题 1. 我们认为绩效分为两个层次，即包括（组织）绩效和员工个人绩效两方面。 2. 一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素，这句话表述的是绩效的（多因 性）。 3. 影响员工个人绩效的主要因素包括（技能）、（激励）、环境和机会。 4. 绩效管理的目的包括战略目的、（管理目的）和开发目的。 5. 绩效管理系统包括四个环节：（绩效计划）、绩效监控、绩效考核和绩效反馈 6. 绩效管理系统的评价标准包括战略一致性、（明确性）、可接受性、效度和信度。 7. 绩效计划是管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。其中绩 效标准是针对（（员工）工作或职位）制定的，绩效目标是针对（个人）设定的。 8. 绩效标准按内容分为职务标准和职能标准，其中确定职务标准的首要步骤是确定出每个职务的（工作要项）。 9. 制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。一方面目标要切实可行，另一方面尽可能（量化），以便进行 评价和反馈。 10. 在绩效管理中，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的（工作（行为））、方式及其结果。 11. 在绩效管理期间内，管理者与员工之间进行的持续的（绩效沟通）是绩效管理发挥作用的最直接的环节。 12. 绩效评价指标包括四个构成要素：（（指标）名称）、定义、标志和标度。 13. 绩效评价的内容分为：工作业绩评价、（工作态度评价）和工作能力评价。 14. 一般情况下，影响选择何种绩效考核方法的首要因素就是工作特征，即工作的独立性程度、（程序化）程 度和工作环境的变动程度。 15. 把薪酬的发放与员工的有效行为和无效行为建立联系，以此不断刺激并引导员工的行为，所依据的是（强化） 理论。 16. 绩效评价的主体通常包括：上级、下级、本人、（同事或同级或平级）、顾客以及供应商等。 17. 评价者对评价对象的评价往往高于其实际成绩，这种现象被称为（宽大化）倾向。 18. 最早的绩效薪酬制度的雏形——计件工资报酬制度是由管理学家（泰勒）创造的。 二、单项选择题（共10 题，每题 2 分，共20 分）： 1、实践证明，提高绩效的有效途径是进行（ D ）。 A) 绩效考核B) 绩效管理C) 绩效计划D) 绩效沟通 2、通常，我们可以把绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以（ C ）为导向的、以发展为导向的和以经营 为导向的绩效管理体系。 A) 控制B) 行为C) 结果D) 战略

绩效考核的意义及重要性_实行绩效考核的意义.doc

绩效考核的意义及重要性_实行绩效考 核的意义 绩效考核是绩效管理的重要组成部分,是人力资源管理的一项重要活动,是指按照一定的标准,采用科学的方法,对企业的员工的工作业绩、品行、能力、态度等方面进行综合的评定,来体现一个部门、个人的业绩目标的完成情况,以确定其工作绩效和未来发展潜力的管理方法。以下是我为大家带来的关于绩效考核的意义及重要性，欢迎阅读! 1、绩效考核是人员聘用的依据 由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否，这在企业中有不可忽视的作用，企业管理者一定要注意。 绩效考核是人员职务升降的依据考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。在企业中不是每个人都可以升职的，这也要看员工平时工作中的绩效的，这是一个很重要的标准，是企业判断的标准，要做好这方面的绩效，这样才能促进企业的发展。 2、绩效考核是人员培训的依据

通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。企业的员工需要进行定期的培训，这样才能不断的提升他们的职业能力，也可以提高企业的整体综合素质。 3、绩效考核是确定劳动报酬的依据 根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。绩效考核和员工的工资是联系在一起的，也是员工很关注的一方面。 4、绩效考核是人员激励的手段 通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效考核可以激发员工工作的积极性，他们工作起来更主动，这样企业发展才会更顺利，才会有更多的机会。 5、把绩效考核与未来发展相联系 无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步，这点一定要记住，这样会更有利于企业的发展。

浅析绩效管理在企业管理中的重要作用

浅析绩效管理在企业管理中的重要作用 摘要：绩效管理是现代企业中最重要的管理制度之一，在当代竞争非常激烈的情况下，它对企业的生存和发展起着至关重要的作用。本文旨在从企业管理中的六个方面来简要地论述绩效管理在企业管理中所起的作用。全面而有效的绩效管理制度对于企业战略目标的实现起到了非常重要的作用；解决了企业管理中科学地管人、用人的难题；充分地利用绩效反馈的方法，使组织的沟通更加有效；用科学合理的绩效评估等方式可以帮助企业清楚地知道对未来人才的培训需求内容，从而保证组织人才的持续发展；绩效管理制度从强化目标的行为及内部营运方面的管理维系了组织正常的运作；绩效管理产生的重要数据对企业在管理上进行追朔以及作为法律诉讼时的事实依据有着非常实用的价值。 关键词：绩效；管理；作用；目标；沟通；培训开发；组织；存档 提出这个题目之前我感触很多，想了很久。绩效管理到底是个什么东西，它能做什么？能帮助企业什么？在我周围的大部分人，包括高级管理及老板在内，基本上将绩效管理制度还是定位在绩效考核这方面。其中一部分人甚至是一提到绩效管理就马上联想到人力资源管理，一想到人力资源管理就想到一般的人事日常管理工作，认为没什么帮助。绩效管理是人力资源管中的一个模块，能这样联想当然是没什么不对，问题是他们象对一般的人事日常管理事务一样，认为绩效管理是只是人事部的事，对企业的业绩没什么帮助。针对这种现象，有必要将绩效管理在企业管理中的重要作用说明一下。绩效管理在企业管理中的核心地位及其作用，虽然在学术界是早已有了相关文献来论述，但为了更快地在更广泛的范围内传播这一观点，我特在此作一个简单的阐述。本文主要从企业经营管理中的战略目标的实现、人员管理、组织沟通、人员培训及开发、组织维系及存档这几个方面来阐述绩效管理在企业管理当中的重要作用。 一、绩效管理是实现战略目标的重要方法 一个企业要想生存并发展，就必须制定战略，有战略就有战略目标。只有当企业中每一个层次的人或团队的分目标实现了，才能保证企业的整体战略目标实现。这是目标管理理论的要求。绩效管理正是能够强化实现组织目标的行为。 关于绩效管理如何服务于战略目标的例子，请看看一家控股公司的情况。 西尔斯是美国第三大在线零售商（年收入550亿美元，在美国和加拿大约有3900家零售商店）和领家电零售商，并在工具、草坪和园艺产品、家用电子、汽车维修和保养等方面处于领先地位。在凯玛特公司和西尔斯公司合并后，艾尔温·刘易斯（Aylwin Lewis）被提升为CEO，肩负起实施文化变革战略的任务，以期重振陷入困境的零售公司。战略之一是把公司的关注点从公司的内部转向公司的外部，即以客户服务为中心。另一个关键目标是中公司中注入企业家精神，要求商店经理懂得财务知识，并激励他们识别市场机会，获取更大利润。为了实现这些战略目标，绩效管理制度的某些方面进行了适当修改。例如，调整了员工的的职责和目标，以促使员工减少花费在后台的时间，而用更多的时间和客户交流。刘易斯每周有三天待在商店，和员工在一起，并时不时考问经理们一些问题，比如，某一部门的利润率是多少。员工获得最最好的表扬就是被称为“有商业头脑”的人。西尔斯总部的所有员工也需要每周在商店里工作一天。对于很多人来说，以前从来没做过这种事情。公司高管层

(完整版)团队绩效与个人绩效

TO:你好陆老师根据上次我们讨论关于绩效的问题我收集一些资料，希望对于我们接下来制定绩效计划有所帮助。 李玮 团队绩效与个人绩效 个人绩效：个人绩效薪酬制度或称个人绩效奖励计划，是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬制度。 团队绩效：Hackman（1987）和Sundstrom（1990）对团队绩效进行了广义的定义，团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：①团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；②团队对其成员的影响（结果）；③提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。 绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定培训方向；奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。 如果我们把整个企业看作一部汽车，那么各个部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“团队绩效”与“个人

绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？ 案例： 一、考核绩效目标设定出了问题 某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响：

浅论如何通过组织行为学提高企业绩效

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/0b7549502.html, 浅论如何通过组织行为学提高企业绩效 作者：何炜俊 来源：《商场现代化》2016年第08期 摘要：在社会主义市场经济逐渐运行及发展的过程中，组织行为学在企业管理中占据了 重要的位置。通过组织行为学的构建，其重点内容是强化企业人力资源的管理，从而提高企业的核心竞争力。文章通过对组织行为学的分析，提出了提高企业绩效的基本策略，旨在为企业的经济化发展奠定良好基础。 关键词：组织行为学；绩效管理；企业文化 一、背景 随着社会市场经济的逐渐发展，企业在发展的过程中不仅应该有效面对企业外部的竞争，而且也应该不断提高企业的自身形象。企业中的管理者在企业绩效分析的过程中，应该对自身品牌的进行分析，强化对品牌形象的认识，有效提高企业运行的知名度。与此同时，企业也应该在组织行为学分析的过程中，强化企业员工的思想以及基本行为，构建科学化的绩效管理机制。由于市场竞争的不断强化，企业管理者应该在提高企业效益的同时，构建人性化的企业管理需求，充分发挥企业员工的责任意识，并在最终程度上提高企业的运行效益。 二、通过组织行为学在提高企业绩效中的作用分析 组织行为学是运用系统分析的方法，研究工作组织中人的心理和行为规律，从而预测、引导和控制人的行为，以实现组织既定目标的科学。在现阶段企业运行及发展的过程中，组织行为学的作用得到了充分性的彰显，通过组织行为学的构建，可以有效提高企业的基本绩效，并为企业的经济化运行奠定良好基础。随着企业的进一步运营及发展，现代社会中的高级管理者逐渐提高了对组织行为学的认识，其主要原因是，我国企业在运行及发展的过程中，原有的计划经济得到了一定的改善，很多企业在原有的旧模式下，不能对企业的进一步发展做出长期性的战略规划。但是，在现阶段市场经济运行的过程中，企业领导者的管理运营能力是吸进和保留人才的重要因素。所以，组织行为学的构建，对企业的绩效发展有着不可估量的作用，其中的组织主要是个体、群体以及环境有机结合的系统。在整个环境中，公平性的制度是十分重要的。因为，若企业在运营的过程中，出现项目执行差异性以及制度管理差异性，会大大降低企业员工的创造积极性，从而为企业绩效的发展造成制约性的影响。因此，在现阶段企业运行的过程中，企业中的管理者应该强化对组织行为学的认识，构建平等性的制度管理机制，提升员工的凝聚力及向心力，从而为企业绩效提升奠定良好基础。 三、通过组织行为学在促进企业绩效的基本策略 1.通过企业氛围的营造提高企业员工的向心力

目标与绩效管理---试题答案

目标与绩效管理试题答案 1. 为了与员工达成一致，需要鼓励员工参与并提出建议，在这个过程中不应该( ) √ A 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑 B 通过提问，摸清员工的问题所在 C 对于员工的抱怨要进行正面引导 D 站在管理者自己的角度考虑问题 正确答案：D 2. “任务型”企业中管理的最大问题之一是( ) √ A 没有上马各种管理信息化系统 B 管理缺乏回路，没有达到理想的均衡状态 C 缺乏企业文化 D 缺少优秀的技术和管理人才 正确答案：B 3. 以下有关工作目标承诺书中的内容表述错误的是( ) √ A “衡量的标准”是指管理者认为这件事情要做到什么样 的程度 B “措施和手段”是指管理者在该年度想做的事情 C “完成的期限”是指这件事情管理者预计什么时候完 成，期限是什么 D “权重”是指如果工作目标有两个以上，则需要确定 它们之间的重要程度和受重视程度

4. 在运用平衡计分法时，有关考核指标的表述正确的是( ) √ A 考核指标中有一类是绿区指标，即关键性业绩指标（K PI），只要达到即进行奖励 B 考核指标中有一类是黄区指标，即一般性工作指标（C PI），不奖不惩 C 一旦这两个区间的指标达不到就会自动跌进红区，这 时就要进行处罚 D 以上都是 正确答案：D 5. 关于关键业绩指标（KPI）错误的是( ) √ A KPI是向经营层提供重点管理讯息的体制 B KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标 C 平衡计分卡每项指标应该包含10～15项KPI D KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效 正确答案：C 6. 根据子公司类别划分法对公司类别划分正确的是( ) √ A 主营业务公司 B 成长发展型公司 C 辅助型公司 D 以上都是

绩效管理的目的及意义

绩效管理的目的及意义 绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？ 在对企业进行咨询诊断过程中，笔者听的最多的就是企业领导人的无奈和抱怨。花大力气精心设计出来的考核方案往往被束之高阁，或在实际运作中举步维艰；各级主管怨声载道，员工议论纷纷；民营老板在走马灯似的换掉几任HR经理后，却转而责备员工素质不高；国有企业老总责备制度，责备上级领导授权不够。从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡记分卡的应用，“药方”开了无数，可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却灵光不再呢？企业 的领导人对此百思不得其解！

根据笔者在咨询实践过程中的观察，发现我国企业在绩效考核方面普遍存在以下几方面的现象： 一、本末倒置 现在，有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段，但在领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒。绩效考核的最终目的是为了什么？很多企业的领导者对此都没有清楚的认识。就如一夜之间，国内的许多企业都把人事部改成人力资源部、但做的仍旧是单纯的人事工作一样。绩效考核的目的何在？ 绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只

组织绩效与个人绩效的关系

组织绩效与个人绩效的关系

组织绩效与个人绩效的关系

为了使企业保持持续的竞争力以适应市场的需求，企业需要进行绩效管理。笔者认为，绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定培训方向；奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。 如果我们把整个企业看作一部汽车，那么各个部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“组织绩效”与“个人绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？ 以下结合一些典型案例，谈一些个人的看法。 一、考核目标设定出了问题 某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。 在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响： 1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数” 正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。 2、在进行考核时，容易顾此失彼

2020年(工作分析)工作分析与人力资源管理

工作分析 对绩效管理来说，主要利用工作分析所提供的职位描述，其中最重要的有以下方面：（1）工作职责和任务。工作职责和任务是指一个职位所承担的职责以及为实现这些职责所要求完成的任务。例如，招聘主管的工作是招聘合适的工作人员，使用人部门能及时用到合适的人员。为了实现这样的职责，招聘主管所要完成的工作任务就是制定招聘计划、找到候选项人的来源、对可能的候选人进行识别、向用人部门推荐合适的候选人、办理人员试用的手续等等。工作职责和任务是对任职者的绩效进行管理的基础和依据，对任职者绩效的评估主要就根据他在这些工作职责和任务上所产生的结果进行，将其实际完成的工作结果与目标的要求相比较，就可以得出其绩效水平。 （2）各项职责和任务所占的比重。是指假设在所有的职责和任务上花费的时间总和为100%，那么各项职责和任务所占时间的百分比分别是多少。例如，对营销主管这一职位来说，制定促销活动计划的职责所占的比重为30%，对营销人员进行培训的职责所占的比重为25%，与分销商和客户进行联络沟通的职责所占的比重为40%，撰写报告所占的比重为5%。那么就绩效进行评估的权重就应该参照职责和任务的比重。 （3）与组织内外其他部门和人员的关联关系。指该职位主要与组织内部哪些部门和个人发生关系，与组织外部哪些部门和个人发生联系。例如，一个外企招聘主管在公司外部需要同当地的外企服务总公司、政府的人事部门、人才中介机构等发生关系，而在公司内部则需要同各用人部门以及人力资源部中

负责其他职能的同事发生联系。工作关联关系表明了任职者工作结果的输出方向，那么在对其工作绩效进行评估时，接受其工作结果的对象就有权力对其结果进行评估。 如何得到准确的职位描述信息？ （一）由谁来收集职位描述信息 工作分析的过程是一个收集工作信息的过程。收集工作信息的方法多种多样，能够收集工作信息的人也有各种不同类型的人。一般来说，通常有3种类型的人可以收集工作信息，即工作分析专家、工作任职者和任职者的上级主管。 工作分析专家可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。无论来自组织内部还是组织外部，这些工作分析专家都有一个共同的特点，就是他们都经过专门训练，能够系统地收集和分析工作信息。他们一般都接受过一种或几种工作分析方法的训练，通常采用访谈或观察的方法来收集。 工作任职者是最了解工作内容的人，他们有可能提供关于工作的最真实可靠的信息。他们能够描述工作实际上是怎样做的，而不是工作应该怎样做。参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们在工作分析中才有比较高的动机、兴趣和参与热情；而且必须具有比较好的口头交流能力、阅读和书面表达能力。 任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提供工作信息。使用任职者的上级主管收集工作信息的一个前提是他们的工作中与工作任职者有密切关系，能够提供关于其下属工作的全面信息，他们很清楚地知道其下属做了些什么，并能对下属的工作做出相应判断。然而，任职者的上级主管往往倾向于从任职者“应该”怎样做角度去描述任职者的工作，而不是从任职者“实际上”怎样做的角度去描述任职者的工作。通常，任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者，而是对已经收集来的工作信息进行检查与证明。 在收集职位描述信息时要时刻注意一点就是不管是由任职者本人还是由任职者的上级主管来收集信息，都是在对一项工作进行分析，而不是对具体的某个任职者进行分析，任职者实际工作做得好坏、多少都不应成为影响职位描述的因素。同一个职位可能有多个任职者，每个人工作的方法可能有所不同，但最终所得出的职位描述应该是相同的，因为这是同一个职位。为了保证这一点，通常在收集了原始信息之后需要进行加工整理。 （二）收信职位描述信息的要领 为了各种不同的目的收集职位信息的要求是不同的。例如，为了招聘而收集职位信息主要是要得出任职者的知识、能力、资格等各方面的要求。而为了绩效管理而进行的职位描述主要关注的是工作职

绩效管理

一. 角色内绩效 Katz和Kahn（1978）提出角色是理解组织内员工行为的核心。员工会根据社会对自己的角色期望以及自己的角色认知来决定自己的角色表现。Katz认为，角色内绩效是工作所要求或期望的行为，是常规、持续工作业绩的基础。 Williams和Anderson（1991）把角色内绩效定义为雇佣关系中的一种正式的工作行为，超越核心工作要求或自发性行为则是角色外行为。例如，职位说明书规定的工作任务、职责就是员工的角色内行为，是组织明确期望的行为。Vigoda（2000）认为角色内绩效是员工在工作中被期望表现出的必需行为组合，员工会因表现出该类行为而受到奖赏。Becker和Kernan（2003）认为角色内行为和角色外行为相对应，是组织对员工正常的工作要求。Janssen 和Van Yperen（2004）把角色内绩效定义为员工的工作描述详细记载和描述的行为，为组织所命令、表彰和奖励。这一系列的规章、流程使得工作行为得以预测，组织任务得以协调和控制，最终达成组织目标。总之，员工角色内绩效的不达标，组织会因此蒙受损失，员工自身会得不到组织的奖励或招致训责，更甚则失去工作。系列实证研究表明，影响员工角色内绩效的因素有工作满意度、工作参与、目标导向等，另外，领导行为也是影响员工角色内绩效的显著因素。 系列实证研究表明，影响员工角色内绩效的因素有工作满意度、工作参与、目标导向等，另外，领导行为也是影响员工角色内绩效的显著因素 关系绩效 关系绩效指员工自发的行为与特定的任务无关，关系绩效对组织效率同样非常重要，可以为特定任务提供广泛的组织的社会的和心理的环境。其包括5个方面：(1)为成功完成工作而保持高度的热情和付出额外的努力；(2)自愿做一些不属于自己职责范围内的工作； (3)助人与合作；(4)遵守组织的规定和程序；(5)赞同、支持和维护组织目标。 二.任务绩效 指组织所规定的行为与特定的任务有关，对提高组织效率有直接的影响。其包括两类行为：直接将原材料转化成组织所生产的一种提供劳务的活动；对原材料监督，人事等功能的补充以及保证组织有效运行等一系列的活动。 三.适应性绩效 是顺应组织快速变革的需要而提出的一个新概念。适应性绩效是指广义上的适应性行为，即当工作要求和条件发生变化时，个体在一个任务上的学习能够有效地迁移到另一个任务上的行为。