王石：万科不行贿
王石：万科不行贿
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发商。2008年，公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，净利润40.3亿元。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专业的发展模式，成为最受客户、投资者、员工及合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现。从2002年起，万科连续六年被评为中国最受尊敬企业，2005年被评为中国房地产行业唯一驰名商标，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。
一、公司的创立与发展
1984年，王石贷款组建深圳现代教科仪器展销中心，性质为国营。主要经营索尼、松下、JVC等日本品牌的摄像头、录像机、投影仪、复印机以及一些办公文具。
1988年，公司进行股份化改造，公司定名为深圳万科企业股份有限公司。11月，公司以2000万元的价格投标买地，进入房地产业。
1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光碟等新的领域投资，初步形成了以商贸、工业、房地产和文化传播为主体的四大经营架构。
1991年，万科确定了综合商社的发展模式。根据业务发展需要，公司第一次扩股，公司A股正式在深圳交易所挂牌。其房地产业务也开始拓展至上海、厦门。
1993年，公司放弃以综合商社为目标的发展模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立城市居民住宅为主导业务。同年，万科B股于5月28日在深圳交易所上市，公司再次更名为“万科企业股份有限公司”，英文名为“CHINA V ANKE CO. , L TD.”
1994年，北京万科城市花园破土动工，同年，公司荣获深圳市颁发的“深圳市第一届优秀企业金鹏奖”，董事长王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”。
1998年，万科基本完成从多元化经营向专营房地产集中，从房地产多品种经营向住宅集中，投放的资源从12个城市向北京、深圳、上海和天津集中。
2000年8月及12月，中国华润总公司先后受让深圳经济特区发展（集团）公司及添发庆丰（常州）发展有限公司持有的股份成为公司第一大股东。
二、王石简介
王石，1951年生于广西柳州，17岁参军，当了五年汽车兵，转业后就职于郑州铁路水电段；23岁进入兰州铁道攻读给排水专业；大学毕业后，先后供职于广州铁路局、广东省
外经贸委、深圳市特区发展公司。1984年组建万科前身深圳现代教科仪器展销中心，任总经理，1988年起任股份改组之万科董事长兼总经理，1999年起不再兼任公司总经理，担任万科董事会主席。
王石，用他自己的话说，就是喜欢“出风头”，赶潮流。20世纪80年代，他就买了一台苹果电脑；1995年，用上笔记本电脑；2000年，成为论坛版主；2001年，出人预料成为摩托罗拉A6288产品代言人——王石表示，广告收入都做了慈善；2003年，开博客。
王石最惹人注目的爱好是登山。1995年王石被诊断出腰脊椎骨长了个血管瘤，因其压迫神经引起左腿疼痛，想到以后可能会下肢瘫痪，王石坚定了要去雪域西藏的念头。2年后的8月，王石进藏，开始了第一次长假，为期一个月。王石先后造访了西藏章子峰、非洲乞力马扎罗雪山、美国大峡谷；2003年5月22日，王石成功登顶珠穆朗玛峰，当时央视记者采访他母亲问及是否为儿子的安危担心时，他母亲坦然回答：“不担心，有什么好担心的！”。2004年7月28日，王石成功登上澳洲最高峰科修斯科峰；2005年12月28日1时5分，王石成功抵达南极点，完成以“探险有极，公益无限”为主题的南极探险活动，从而在“7+2”极限探险史册上增添了中国名字，王石在《生命在高处》一文中写道：
人们往往认为登山是征服了高山。其实人不可能征服高山，只是登山会使人们获益良多，会引发你从哲学角度去面对生死。毫无疑问，人要追求比生命更久远的东西。
登山既是人生的浓缩，也是人生的延长。登山是艰难的，登山者可能随时都有放弃的念头，正是因为一步步的攀登，人们才能顺利登峰。我们的生活何尝不是如此？很多事情就是因为放弃才没有成功。在生活中总结出一些道理往往需要10年、20年，等你懂得之时，很多东西可能已来不及改正。但在登山过程中，一个星期就可以让人们懂得很多，这是人生的浓缩。
所谓人生的延长，是因为人可以在很短的时间内总结经验，很多你想做的事就可以去体验实施。回到现实生活中，遇到坚持不下想放弃的事情，我就会想到登山的体会；世界上没有什么诀窍，只不过是坚持、在坚持一下。
登山之前，我认为一生能成一件事已很不容易，人生简短几十年，能把万科做好已很不简单。但在登山之后，我感到人无限的潜力，仅把万科做好是不够的。人的生命只有一次，我们不能让自己在将要离开世界时，才遗憾本来还可以做更多的事情，可以体验人生更多的乐趣。
王石认为，工作不是生活的全部。他自己这样想，也希望公司员工能够实现工作与生活的平衡。万科《职员手册》写道：“工作与家庭、健康、物质与精神生活协调一致。”
和工作之余的“出挑”并行不悖的，是王石的金钱观。他认为，自己虽然想赚钱，但不劳而获的钱不能收。1985年，曾经的合作伙伴陈宇光因为和王石一起做生意挣了不少钱，为表示感谢，于春节之际给王石送去五万。当时人民币最大面额是10元，5万元装了整整一个手提箱。王石没有收，他表示自己的志趣是做一番事业而不仅仅是赚钱。一次万科在合肥买了1000亩地，被另外一家企业看中，合肥国土局有意牵线让万科出让500亩，每亩额
外补偿3万元，总额1500万元。但王石没有拿这白送万科的1500万元。
三、“不行贿”理念的产生
王石在创立万科之时，即为公司设定了一条底线——不行贿。王石坦言自己在做饲料生意时的一件事确立了他“不行贿”的底线：
1983年5月7日，我乘火车经广深铁路抵达深圳，开始做起玉米生意。我们将玉米卖给饲料厂的同时，也开始拓展成品鸡、猪饲料的销售业务。公司的客户分散在珠三角和湖南、江西、广西等华南地区。饲料产品很受饲养户欢迎，许多销售公司提着现款等货，交通一时成了销售的瓶颈。从成本的角度考虑，超过200公里距离，通过铁路运输较划算，但特区内的饲料产品并没有纳入铁道部门的货运计划，要想利用铁路运送成品饲料只有申请计划外指标。打听下来，计划外指标却很难申请到……
了解到笋岗北站货运主任姓，抽烟，也得知了他的住处。怎么同姚主任套近乎呢？交代小伙计花了20元买两条三五牌香烟给姚主任送去，“烟放下，什么也不要说就回来。”
两个小时后，小伙计提着香烟回来了。“主任不收。”
“真没用，两条烟都送不出去！不会赚钱，还不会花钱？”
我决定亲自出马。骑自行车到了铁路宿舍。敲门进了屋，将两条烟放到了桌子上，动作却不大自然。为了获得商业上的某种好处给对方送礼，我还是第一遭。
“要车皮的吧？”干练的货运主任笑吟吟的问。
这种开门见山的询问，让我反而不知该怎么回答。说“是”,突兀了点；说“不是”，我来干嘛? “能给批两个计划外车皮吗？”
姚主任将两条烟递回我手上：“烟你拿回去，明天你或小伙计直接去货运办公室找我。别说两个车皮，就是10个也批给你。”
我愣住了。
“我早注意到你了，你不知道吧？在货场，常看到你一个城里人摸样的年轻人同民工一起卸玉米，不像是犯错误的惩罚，也不像包工头。我觉得这位年轻人想干一番事业，很想帮忙。但我能帮什么呢？我搞货运的，能提供的帮助就是计划外车皮。没想到你还找上门来了。你知道计划外车皮的行情吗？”
“什么行情？”我一头雾水。
主人伸出两个手指头：“一个车皮红包100元，两条烟只是行情的1/10。”
带着两条烟返回东门招待所。躺在床上脑海里浮现着姚主任的那张笑脸，是嫌两条烟太少还
是真想帮忙？辗转反侧，一宿难眠。
翌日，顺利办下两个计划外车俏皮指标。
通过这件事，我悟出一个道理：在商业社会里，金钱不是万能的，金钱是买不来尊重和荣誉的。而货运主任对我所诉求的正是后者。货运主任的精神需求很简单：欣赏这位城市年轻人的做事态度和吃苦精神，愿意无偿伸出援助之手，为什么还要通过物质的诉求，直白的讲，用行贿的手法来获取计划外车皮呢？
王石发现，人的需求有物质和精神两个层面，完全可以通过对别人进行“善意假定”，即假定政府官员是清正廉明不腐败不受贿的，用自己正当行为引发对方精神层面的共鸣。
王石还坚持认为，“在生命中我最重视的，就是两字——尊严。做一个企业公民应该是简单、透明。透明是对人的尊重，如果行贿，还有什么尊严？”“财富是有生命的，把财富用在不该用的地方，财富的生命必然黯淡无光甚至蜕变为噬人的恶魔。让财富为社会创造价值，为人生的事业提供便利，财富才会保持自身的价值和充分增值。”
于是，王石确定了经营企业的底线：绝不行贿！
1999年，万科申请到一块地准备建造大型商场，由于占用的是规划绿地，W副市长要求整个建筑只能在地下，不能出地面，但这种增大建造成本的工程会对消费者造成极大不便，于是万科与相关部门据理力争而无果。一位知情者告诉万科，之前的众多准备也付诸东流。
不久，W副市长因受贿以及为女儿女婿大肆敛财提供机会而下马（其女婿即为上述咨询公司老板），牵连出深圳30多家房地产商。那些地产老板们只好躲的躲藏的藏。王石在街上遇到一位老朋友，对方看到他大吃一惊：你怎么还敢在外面抛头露面？还不赶紧躲起来？这时王石自豪感油然而生。
四、不行贿到底有多难？
根据《刑法》第三百八十九条：行贿罪是指为谋取不正当利益，给予国家工作人员以财物的行为；第三百九十条：在经济往来中，违反国家和规定，给予国家工作人员以财物，数额较大的，或者违反国家规定，给予国家工作人员以各种名义的回扣、手续费的，以行贿罪追究刑事责任。
涉嫌以下情形之一的，应与立案：①行贿数额在一万元以上的；②行贿数额不满一万元，但具有下列情形之一的：a.为谋取非法利益而行贿的；b.向三人以上行贿的；c.向党政领导、司法工作人员、行政执法人员行贿的；d.致使国家或者社会利益遭受重大损失的。
因被勒索给予国家工作人员以财务，以获取不正当利益的，以行贿罪追究刑事责任。
反腐专家任建明研究表明，腐败严重的行业或领域通常具有以下四种特征中的一种或多
种：一是该行业市场发育还不充分、不完善；二是政府对该行业的管制和法律框架还存在问题或缺陷；三是垄断特征明显（行业垄断、企业垄断，包括地方性垄断）；四是市场主体鱼龙混杂，竞争失序。一个行业同时兼备的这些特征越多，该行业中的商业腐败就会越严重。理论上，建筑工程、医药、银行、能源（煤炭、石油）、盐业等领域商业腐败会比较严重，近年查处的各种腐败案件也证明了这一点。
成思危在清华大学举行的“当前经济形势与中国房地产业的发展”的演讲中，公布了自己掌握的一项调查结果，“2005年我的博士生专门做了一次调查：在北京、上海和福州做了三个案例研究，结论都差不多，在房价中，房子土地和建筑成本占50%，政府税费占20%，开发商占30%.”成思危解释说，“这30%里有一部分，是开发商最不愿意公开的，说白了就是行贿的费用。”
深处“重灾区”，王石的“王可不行贿”无疑是一个另类。王石在其新浪博客中写道：
8年前，去云南参加一个企业家论坛。我上去发言，讲到万科的不行贿，有一位嘉宾，也是国内比较出名的企业家，他上来的大意就是王石先生不行贿，我很佩服，但是只是个案，因为在中国不行贿，一事无成，比如说我就行贿。下面是300多位企业家热烈的掌声。
我讲我不行贿，下面没有掌声，他讲他行贿的时候下面掌声雷动。我坐在台上多少有点尴尬。
这给我刺激非常大，现在不行贿成了过街老鼠，行贿的反而成了英雄了。
不仅房地产公司的老总们觉得万科是异类，无数网友也持相同观点。2008年，搜狐网发起了《你相信万科不行贿吗？》的网上调查，部分结果如下：
1.你相信万科不行贿吗？（7345票）
. 不好说7.08 % （520票）
. 不相信85.13 % （6253票）
. 相信7.79 %（572票）
2.你认为地产开发商行贿吗？（7345票）
. 少部分会2.48 % (182票)
. 绝对不会0.35 % （26票）
. 全部都会61.59 % （4524票）
. 绝大部分会35.58 % （2613票）
3．你认为开发商拿地过程中有权钱交易吗？
. 有93.1 % （6838票）
. 不好说6.19 % （455票）
. 没有0.71 % （52票）
王石认为，不行贿难，但并没有想象中那么难。“讲诚信，在创业之初是非常困难的，
当时也想放弃，选择出国，宁肯出国在不熟悉的外国做二等公民，也不愿为赚钱而行贿，不讲信用，这样起码问心无愧。当然我希望能在中国创业干事业，所以曾经几次动摇想离开，只不过是坚持下来了，当你坚持下来了会发现不像你想象的那么困难。”
王石坚信，只要未来中国的市场环境越来越规范，自己先规范起来就会有希望：“大家都不是规范去做，万科规范去做就束缚了自己的手脚。但如果我们现在不规范，将来我们可能被淘汰掉。我们现在规范，可能市场还不规范，但我们宁愿被淘汰掉，也不能退出规范。这等于是你对将来下了赌注，你认为将来是规范的。如果中国改革开放进程不规范，而且一直不规范，那么我们还是会被淘汰掉的。”
五、为什么“不行贿”还能盈利？
1988年的深圳有两种拿地方式：投标拿地和协议拿地。协议拿地其实也就意味着要行贿；如果投标拿地，公司将会付出高昂的代价。万科毅然选择规范运作，拒绝台下交易。第一次投标拿地耗资2000万元，相当于每平方米650元，当时深圳成品房售价每平方米不过1050元。如此高额的买价是当时万科所未预料的，高地价给公司带来了太大的经营压力。但王石用三个“中国第一”把每平方米2640元的成品房——威登别墅项目成功售出。这三个“中国第一”是：中国第一家请外国设计公司给中国民宅做设计的房地产商；中国第一家在盖房之前先造样板的房地产商；中国第一个推出现代物业公司的房地产商。
如果说，一开始的创新还是迫不得已、权宜之变，要获得持续的成功，就必须在获取土地资源存在劣势的情况下，打造全方位的竞争优势。王石说：“你拿不到地，就必须到市场去找机会，你就要想办法规范好，想办法营销好，慢慢就磨练出了你的市场能力。反过来讲如果说我不规范，我就会搞关系，拿地很便宜，地点也很好，我怎么都能赚钱，如果是这样的话，万科可能早完了。不知你发现了没有，慢慢的随着市场的逐步深化，很多原来需要照顾的企业，最后都生存不下去了。”
1、四大管理原则
万科的企业管理主要遵循以下四大准则：就是简单不复杂，透明不黑箱，规范不谋权，追求公平回报而不是暴利。
所谓简单不复杂，就是避免中国传统文化讲的复杂的人际关系。为了做到“简单不复杂”，王石在管理中做到了“六无”——公司内部没有他的亲戚、部队战友、同乡、大学同学、儿时玩伴，也没有在广州的旧同事。
透明不黑箱。“也个没有秘密的企业，就是一个制度成本最低的企业”；阳光是最好的消毒剂，只有做到开放与透明，企业才能永葆健康活力、基业常青。透明意味着信息披露、业务运作和管理都是透明的：王石知道的事情，普通员工也应该知道，这样就不会相互猜忌、勾心斗角。一切封闭的组织，其初衷都是为了逃避外界的监督，然而其最终结果，都因为内部监控成本无限高而崩溃。
规范不谋权。国有国法，家有家规，上市公司有上市公司的规范，遵守规则的人是轻松
的，规范做事，睡得着觉；如果有谋权，规范就是瞎扯。一个对外习惯于权谋化交往模式的企业，在其内部不可能建立规范、真诚的企业文化，也不可能建立“亲君子、远小人”的人才选拔机制。
超过25%的利润不做。世界上没有无缘无故的暴利。供应商、企业、消费者以及其他社会公众，构成了一个完整的利益链条。这个利益链条此消彼长，如果一方获得了超额的利润，则必然意味着另外某方的利益受到损害。一个负责任的企业将选择远离一切暴利，以彻底避免在有意无意中对任何一方造成任何损害。其实，远离暴利也是为了保护自己。处于暴利状态下的企业，就像温室中的花朵，没有生存压力，结果自身能力不断下降、意志不断松懈，一旦环境发生变化，这样的企业随时可能会“突然死亡”。
2、专一化经营
古人云：瞽者善听，聋者善视，绝利一源，用师百倍。盲于目者聪于耳，因目不外漏，精神专一于耳故也；聋于耳者明于目，因目不外漏，精神专集于目故也。1993年，国家针对当时的经济过热、尤其是房地产过热展开了宏观调控。地产业也随之急剧降温，一下子从高峰跌倒低谷。万科认为，随着中国城市化进程的加快和货币化住房分配时代的来临，房地产业将面临前所未有的发展的机遇。因此，万科的地产业务不但不能收缩，相反，还得以房地产为业，逐步削减其他业务、最终过渡到专业地产公司。结果，万科在这次宏观调控后，从中国数以万计的房地产公司中脱颖而出，成为业内领跑者。
1998年，福利分房政策取消，中国房地产业面临史无前例的快速增长，全国再次响起跑马圈地之声。此时，万科再次做出令人费解之举，地域上从原有的十几个开发城市，从全面的地产业务收缩到单一的住宅业务。面对外界的普遍质疑，万科坦承第一轮城市扩张是头脑过热。这一轮收缩帮助万科实现了专业能力的快速提升。而专业能力的提升正是为下一轮的扩张聚集“内力”。从2001年开始，万科确定了以珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾区域三大城市经济圈及其他重点城市为中心的发展策略。
3、土地资源的获取
“先找市场，才是硬道理。”万科关注市场，着力开发大多数普通人住得起的房子。通过研究客户特征，包括其文化背景、经济收入、职业及爱好；在寻找合适地块，包括价位、位置、环境、交通及人口密度，把眼光投到别人“看不上眼”的廉价土地——城乡结合部。在北京，万科为了了解目标客户的消费需求，竟连续调研三年，最后将目光锁定在北京郊区建造万科城市花园。
2004年之前万科是自己购买土地盖房，2004年之后是自己买地开发和企业兼并结合起来，即通过资源整合和并购合作等方式获取资源，兼并对象为信誉好、有一定房地产开发规模的公司，主要是多元化公司剥离的健康的房地产项目。“过去，万科也曾经对一些不大的房地产公司感兴趣，但一审查财务感觉问题多多，很快放弃。小便宜不能占。”
4、房屋规划、设计与物业管理
买房子不仅是购买一幢建筑物，更是购买一种理念、环境、服务。万科的设计师团队，以市场、客户的需要为圆心，融合设计概念、经意意识、专业知识、创造力四要素，走内外兼修之路，先外——重小区规划、外部包装，后内——重内部构造、户型设计，自始至终为客户的各种合理要求提供尽善尽美的服务，满足现代人追求舒适、便利、完善生活方式，使万科地产做到让人眼睛为之一亮，即便暂时牺牲部分经营利润也在所不惜，坚持对城市负责，对后代负责。
万科从一开始就引入物业管理，据说是借鉴了索尼的售后服务：“人们一提万科的房地产，就说万科的物业管理好，实际上万科的管理来源于索尼的售后服务。”索尼产品技术上非常先进，质量好，价格贵，但索尼还建立了一套非常完善的售后服务系统，不仅考虑到使用的前两年，还考虑到使用的后两年怎么为消费者服务。
5、提高建造质量和速度
王石认为，质量是万科的生命线。当质量与速度发生冲突时，质量第一；当成本与质量发生冲突时，质量第一。万科作为一个发展商，发展当然要讲速度，但要长期发展，必须有质量做保证。万科通过调查发现，媒体对开发商的评价以及开发商是否积极参与公益活动对购买者的影响很有限；开发商的良好服务以及产品整体设计的人性化也不是最主要的因素；占第一位的是房子的质量。
2007年，万科委托第三方机构对上海、深圳、广州、北京、天津五个城市的客户进行调查，对行业总体质量的满意度是61%，对万科总体质量的满意度是73%，超过了行业平均水品，但没有达到良好，更没有达到优秀。对墙面渗水的投诉调查发现，万科自2002年以来，每月每百户的返修量从32.1条降到了11条左右，但没有继续下降，表明传统施工方法已无法保证工程质量的进一步提高，提高工程质量已经不是一个观念的问题，而是施工方法问题。
随着中国城市化进程的加速以及环保压力的增强，改变传统建筑方式，大规模提升建造质量和建造速度；减少资源消耗显得格外紧迫。王石在阅读《光荣与梦想》一书时，偶然看到二战期间美国实业家亨利·凯泽大幅提升造船效率的故事，不禁豁然开朗。1942年3月，凯泽收购了加利福尼亚州和俄勒冈州的造船厂，他革新技术，用预制构件和装配法大规模生产船只，把一艘万吨级自由轮的生产周期从原来的200多天降至不到五天，效率整整提高了40多倍。
如果像造汽车一样造房子，不再有一块块砖盖起来，而是把厨卫、阳台、楼梯和壁柜等，分别做成模块，然后组装起来，这样的房子外观漂亮，质量好，能把建造误差从现在的1厘米降至1毫米，而且环保节能及所谓“工业化住宅”。建造工业化住宅的过程即为“住宅产业化”，涉及到标准化、生产工业化、建造装配化、产业链社会化。1999年以来，万科分别在上海、北京建立研究中心，开始了住宅产业化进程，同时开始了企业从经贸型向技术型的转变。
王石意外的发现，万科的企业发展战略竟与世界上环保节能的要求以及中央政府提出的科学发展观走到了一起，正所谓“大道当然，精细致远”。
6、用专利保护自己
王石注意到，华为60%的市场在海外，但并没有受到2008年金融危机的负面影响，反而稳步增长达30%，而万科却是负增长10%。相比之下，万科主要靠量，华为却以研发新产品而著称，有技术含量。2008年，华为注册的专利是跨国公司中注册最多的，而万科申请的专利一年不超过60项。因此，万科必须从规模速度型向效益型转化，从营销制造型向研发技术型转化。如果仅看现在的行业地位，仅看到赚钱，还是不具备竞争力；靠技术增强核心竞争力，必须拥有400项专利；才能构成保护自己的知识产权体系。王石表示：“我们现在申请的不到40项，预计3年之后我们可能能做到250项。”“资源整合能力可以说是中国化，也可以说是国际化。现在我1/3的时间用在国外，和国外的厂商、有关科研部门进行交流，进行资源整合。有5000项专利我们愿意合作或者收购，这样也是一条和国际接轨的路子”。
过去的20年间，中国房地产开发的市场环境发生了巨大变化，不断从启蒙走向理性。行业秩序越来越理性，土地供应和房地产金融在一步步规范，政策与法规建设也在走向健全。消费者越来越理性，他们的需求由满足基本生存需要，变为全面追求美满生活。他们的权益诉求由单一的产品质量，变为对居住体验的整体要求。市场越来越理性：企业经营由粗放走向精细；企业竞争从主要依赖土地资源，走向依靠综合竞争能力。
这20年，万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，明确并一直坚守“不行贿”的经营理念，在任何利益诱惑面前，守住了职业化的底线。而法治环境的逐渐成熟；土地市场游戏规则的日趋规范，使得万科土地资源上的弱势地位慢慢淡去，专业实力以及在资本市场和客户群体中的良好口碑带来了越来越显著的竞争优势。
王石：万科不行贿
王石：万科不行贿 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发商。2008年，公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，净利润40.3亿元。 万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专业的发展模式，成为最受客户、投资者、员工及合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现。从2002年起，万科连续六年被评为中国最受尊敬企业，2005年被评为中国房地产行业唯一驰名商标，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。 一、公司的创立与发展 1984年，王石贷款组建深圳现代教科仪器展销中心，性质为国营。主要经营索尼、松下、JVC等日本品牌的摄像头、录像机、投影仪、复印机以及一些办公文具。 1988年，公司进行股份化改造，公司定名为深圳万科企业股份有限公司。11月，公司以2000万元的价格投标买地，进入房地产业。 1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光碟等新的领域投资，初步形成了以商贸、工业、房地产和文化传播为主体的四大经营架构。 1991年，万科确定了综合商社的发展模式。根据业务发展需要，公司第一次扩股，公司A股正式在深圳交易所挂牌。其房地产业务也开始拓展至上海、厦门。 1993年，公司放弃以综合商社为目标的发展模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立城市居民住宅为主导业务。同年，万科B股于5月28日在深圳交易所上市，公司再次更名为“万科企业股份有限公司”，英文名为“CHINA V ANKE CO. , L TD.” 1994年，北京万科城市花园破土动工，同年，公司荣获深圳市颁发的“深圳市第一届优秀企业金鹏奖”，董事长王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”。 1998年，万科基本完成从多元化经营向专营房地产集中，从房地产多品种经营向住宅集中，投放的资源从12个城市向北京、深圳、上海和天津集中。 2000年8月及12月，中国华润总公司先后受让深圳经济特区发展（集团）公司及添发庆丰（常州）发展有限公司持有的股份成为公司第一大股东。 二、王石简介 王石，1951年生于广西柳州，17岁参军，当了五年汽车兵，转业后就职于郑州铁路水电段；23岁进入兰州铁道攻读给排水专业；大学毕业后，先后供职于广州铁路局、广东省
王石从白手起家到销售额破千亿的创业故事
王石从白手起家到销售额破千亿的创业故事 在房地产行业，万科董事长王石是无人不知的人物，然而，这位销售额破千亿的董事长曾是从白手起家，以下是王石从白手起家到销售额破千亿的创业故事。 1951年1月王石出生于广西壮族自治区柳州市，1977年，王石在兰州交通大学给排水专业毕业，1980年参加某招聘考试，进入了广东省外经委，负责招商引资工作。待了6年。之后到深圳发展。王石的第一桶金是靠做饲料中介商，通过倒卖玉米得来的，这让他赚了300万元。用倒玉米赚来的钱王石开办了深圳现代科教仪器展销中心，经营从日本进口的电器、仪器产品，同时还搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂等等。用王石的话来说，“就是除了黄、赌、毒、军火不做之外，基本万科都涉及到了。” 1983年到深圳经济特区发展公司工作，1984年组建 “现代科教仪器展销中心”，任总经理。1988年，企业更名为“万科”。那时候，王石正忙着对“万科”进行股份化改造，忙着倒腾家电、忙着生产录像机配件、忙着折腾遥控电气开关。1988年的11月，万科参加了深圳威登别墅地块的土地拍卖。拍卖场上，万科经过白热化争夺，终于胜出。在签订土地出让合同时，负责拍卖的官员望着王石，劈头就是一句：“怎么出
这么高的价?简直是瞎胡闹。”按照拍卖的价格计算，楼面价格已经高于周边地块的住宅平均价格。就在这一刻，目前的中国房地产龙头企业、未来有可能成为世界最伟大企业之一的万科，就这样懵懂、鲁莽地冲入了房地产行业。其黑马姿态，一点不比后来高价拿地的顺驰差。这一年王石37岁。 1989年初，万科完成了企业发展历史上的重要一步，完成了股份化改造，成功募集到了2800万元资金，这一步的重要性此后怎样抬高也不为过，须知没有当年敢为人先的股份化改造，就没有今日的地产龙头。 国企的股份化改造为王石提供了一个机会。那时，股票还是新生事物，大家都不熟悉，王石还得亲自上街“吆喝”。经过王石不屈不挠的争取，万科于1988年11月21日获得深圳市政府股份化改造的批准。同年12月28日，万科股票公开发行。1991年1月29日，万科股票正式在深圳证券交易所挂牌交易。 万科IPO的先发优势让其产权清晰，受益无穷。上市后的万科仍承受着来自资本市场的种种诱惑和危机，即使是10多年后的现在，仍然有上市公司在诱惑与危机面前仍踌躇不前。 1993年底，万科受上市公司上海申华实业有限公司 “吸引”欲获得控股权，但最终退出。1993年
王石捐款门
王石捐款门事件引发的深思 作者:枫叶闲云杂记 2008-6-28 5月12日，全国人民永远铭记的日子，一场始料不及的全国性空前灾难降临到四川汶川，举国震惊。如此罕见大灾面前，国人的爱国情怀从未如此高涨，全国人民紧急动员，展开了一场载入史册的救援行动。 力所能及之后，大家开始关注社会公众人物的所作所为，由地产商捐助款项引起的争议不绝于耳。中国房地产行业，又一次被推到公众的聚光灯下。 王石，这位一直用西方公司理念治理万科的中国房地产企业领跑者，怎么也没有想到，他的一些不适时宜的言论，使万科企业和个人形象如同汶川地震中的房屋一样倒塌过半，以前的房地产领袖现在被网友变成了“王十”、“王十块”，这一切，相信万科和王石本人也是始料不及的。 “10元论”、“负担论”激起众愤 5月12日，四川汶川地震当天，万科曾宣布捐款220万元。有些网友觉得额度与企业效益相差悬殊，不免有致疑之声。 5月15日，王石写下一篇名为《毕竟，生命是第一位的(答网友56)》的博客文章，在文章中称，“200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要慈善成为负担。” 一“石”激起千层浪。200万一出，在资本市场上，万科似乎被抛弃，从15日到20日，万科股价大跌12%。王石的“10元论”很快为公司以及他本人带来更多铺天盖地的指责甚至谩骂，彻底卷入“捐款门”。 甚至有网友调侃说：“做人不能太王石”。“不让赈灾成为企业负担”的说法，更令网民觉得空前国难之下，此言论过于冷血，缺少人情味。 据某些人士爆料，王石从1999年开始登珠峰到2006年12月24日成功登顶印度尼西亚的查亚峰，他的私人登山团队共花费人民币3680万元以上。从万科2007年的利润收益和他在国民心中
万科捐款门的公关案例分析 (1).doc
“万科捐款门”公关事件评析 一、案例概要 2008年5月12日汶川地震发生后，万科集团总部捐款200万元，万科员工的捐款合计20万元左右。而就是这220万元的捐款，让万科及其集团董事长王石在全国人民爱心涌动，企业界动辄千万、上亿元的捐款面前成为被质疑的对象。从反应速度来讲，万科走在了前面，但从数额来看，万科却走在了其他企业后面。 而王石的强硬表态和“10元之说”，更是很快在网上掀起声讨浪潮，很多网友认为万科“没有负担起企业责任”、“万科在我们心中一落千丈”。而在资本市场，万科股份从15日至20日也跌了8.66%。地产龙头万科遭遇了前所未有的品牌危机。 二、背景研究 首先我们来了解一下这场危机公关的主体——万科地产集团的背景：万科，作为房地产企业的第一品牌，因她所倡导的企业公民意识和她在全国房地产市场的攻城略地，一直是媒体的宠儿。2007年，万科销售额排名内地第一，超过523亿元，净利润超过48亿元，此次捐赠的善款仅占净利润的万分之四。而万科2007年的年报显示，万科职员合计16464人。根据其报表中的管理费用超过17.63亿元进行平摊，每人年均收入超过10万元。而若以此次万科员工捐款进行分摊，平均每个约12元。 而王石，作为一个明星企业家，以做“减法”闻名于财经界，以登山的特立独行成为广告模特，更以“拐点” “三年不买房” 论成为地产界的代表人物。作为集团董事长的王石则在其博客中表态说，“200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要让慈善成为负担。”此回应立刻遭到网民的一致批评与职责。不少人甚至自发组织“抵制购买万科住宅、抵制持有万科股票”的活动。 一直是正面、积极、健康、负责的万科及万科品牌的形象代言人王石，在汶川地震后，也像地震中的房屋一样，其在公众中的形象轰然倒塌，在以天涯为代表的网络论坛中，各路人等口诛笔伐，进而引发包括代表官方意见的人民网、新华网甚至纸媒的跟进，其中的绝大多数文字表达了对万科及王石的谴责。 三、案例跟踪 ?5月12日，汶川地震当天，万科集团决定向灾区捐款200万元。 ?5月15日，王石在其博客写道：“万科捐出200万是合适的”，并规定“普通员工限捐10元，不要让慈善成为负担”。一时间，网民的质疑、不满、嘲讽、谩骂遍布各大网络论坛，连万科的员工也对王石的“捐款负担论”表示出强烈的反感。 ?从5月15日到20日，万科股价大跌12%，6个交易日内公司市值蒸发了204亿元。 ?5月16日，处于舆论风口浪尖的万科在完成对集团当地项目结构评估之后，由董事长王石带领国内结构专家队前往都江堰勘测灾后建筑情况。 ?5月17日，万科的工作人员分成两路，一路与抗震结构专家及房屋鉴定专家前往北川考察灾后房屋状况；另一路出发向绵竹市遵道镇运送赈灾物资。
王石的创业历史遥游》_王石的创业故事
王石的创业历史遥游》_王石的创业故事 历史的PK台总是把话语权交给笑到最后的人。二十年前，在深圳火车站和一群年轻的民工一起，扛上150斤的玉米包搬来摔去的那个33岁的“不像民工模样”的人，今天把他开心的笑容印在一本大32开本的传记封面上。 他就是王石。就连当年被在住地楼下电器修理店顺口叫上跟他去搬运玉米的那个18岁的农村少年，也早已经跟王石混得有头有脸的了。 被天上掉下的馅饼砸中 1983年，王石32岁了。 他还在彷徨。怀揣一颗“法国小说《红与黑》中的主人翁于连一样的个人拼搏的野心”，窝在广东省外经委，每天工作，读书，学英语，日子平淡无奇。但是，他“不甘平庸”，“好表现”。不过，他无论如何没有想到以后他“表现的舞台”有如此之大。 1983年春天，王石的岳父在深圳参加“农村社会主义教育运动”时住过的东家夫妇，来广州探望岳父，这一对从前多少有点土气的农民夫妇带来的不只是他们家的土产，而是他们身上的“洋气”：丈夫穿着台湾产的浅灰色夹克，老婆烫了个大卷发。没有这样的样板更说明问题的了：转瞬之间，深圳到底发生了什么？王石要去看看。
1983年5月7日，在王石的生命中是一个重要的标记。这一天，他乘广深铁路抵达深圳。当他看到一个巨大的建设工地般的深圳，“兴奋，狂喜，恐惧的感觉一股脑涌了上来，手心汗津津的”，强烈地意识到这块尘土飞扬的土地孕育着巨大的机会。 一切就这样顺理成章地开始了 第一个站点，深圳特区发展公司(简称特发)。 但是，做什么呢，不知道。 一天，王石去蛇口的路上，看见高高耸立着几个白铁皮金属罐，那里面储藏着玉米。美国大陆谷物公司与深圳养鸡公司合资的饲料生产企业——正大康地，需要大量的玉米。广东不产玉米啊，经打听，玉米来自美国、泰国和中国东北。其中来自东北的玉米却不是直接从东北运来的，因为解决不了运输。 神秘的命运开始造化王石了。 他找到正大康地，说他能解决运输，他可以组织来玉米，“你们要不要？” “要！马上就可以签合同！” 第一单，一个大单。 不过，王石还并不知道东北和深圳之间的运输情况，是巨大的诱惑使他硬着头皮往前闯。 经过两三通打问，确定了广州海运局的海运。 于是，玉米生意开始了。
宝能收购万科火了王石 也火了万能险
宝能收购万科火了王石也火了万能险 正当“宝万之争”进入白热化阶段之时，一个名叫“万能险”的险种火了起来。一篇指责万能险被保险公司当做洗钱通道的文章在互联网广泛传播。这篇名为《万科被入侵真相：实为洗钱》的文章称：反腐过程中，“保险公司成为了一个洗钱的重要通道，就是大量的黑钱通过定向买入万能险或者投连险，然后进入股市。”12月19日，王石在微博分享此文，但不久就将该微博删除。 万能险是前海人寿的重要产品。12月20日，前海发表声名称，“万能险起源于欧美，已有近百年历史，2000年左右引入我国，是人身保险的常见产品类型之一。前海人寿作为金融机构，严格遵守并符合中国人民银行关于反洗钱的有关规定，定期接受中国人民银行的监督指导”。 什么是万能险呢？ 万能险即万能保险，万能保险是指的是可以任意支付保险费、以及任意调整死亡保险金给付金额的人寿保险。之所以被称为“万能”，在于客户在投保以后可以根据人生不同阶段的保障需求和财力状况，调整保额、保费及缴费期，确定保障与投资的最佳比例，让有限的资金发挥最大的作用。 万能险有啥作用，有什么特点？ 除了同传统寿险一样给予保护生命保障外，万能险还可以让客户直接参与由保险公司为投保人建立的投资帐户内资金的投资活动，将保单的价值与保险公司独立运作的投保人投资帐户资金的业绩联系起来。 首先，万能险是一款“寿险”。别以为它理财就是理财产品了，它仍属于保险产品。具备人寿保险的基本功能，例如：提供相应的人生保障、保险利益具有排他性、保险利益免交所得税等。它虽然不是一个实现暴利的工具，却能在兼顾投资收益及相关保障的同时，以法律的手段稳稳地保证的资产。它是一种理想的“风险准备金”存储方式。 其次，它又是一款“万能型”寿险。“万能”，主要表现在交费灵活、保额可调整、保单价值领取方便等方面。一是交费灵活。可以任意选择、变更交费期，可以在未来收入发生变化时缓交或停交保费，也可以过三五年或更长时间之后再继续补交保费等，还可以一次或多次追加保费。二是保额可调整。可以在一定范围内自主选择或随时变更“基本保额”，从而满足人们对保障、投资的不同需求。相关结果请看下表中的“实例解说”栏目。三是保单价值领取方便。客户可以随时领取保单价值金额，作为子女的教育金、婚嫁金、创业金，也可以用作自己或家庭其他成员的医疗储备金、养老储备金等。 由于万能险既可如寿险一样为生命提供保障，又可以作为投资资金。因为万能险的种类可以分为重保障型和重投资型。重保障型万能险适合无其他风险保障但有一定投资风险承受意识和能力的中青年人，但要确保长期持有；重投资型采用自然费率，年轻人的风险保费很低，既可以做高保障，也可以起到代替储蓄的保值作用。 这种类型的保险有何优缺点？
万科王石的交班智慧
万科王石的“交班”智慧 万科的高管们都曾记得王石那句“玩笑话”——“以前我一上山万科的股票就要下跌，但现在，我上山的时候，有时候万科的股票还要涨”。如今，万科的精神领袖王石已游学彼岸，而总裁郁亮，风生水起。 郁亮甚至坦言自己在担任总裁的前三年中，“只签字”，不过问任何一位副总裁的事务，而正是这三年的时间。初任总裁的郁亮，与他的团队建立了充分的信任。 如今，郁亮仍坚持着王石年代的“口径”，坚称团队与制度远比“接班人”可靠。但是，从王石年代便已储存下的“交班”智慧，无论之于万科抑或面临“下一代CEO”命题的中国企业，无疑都有“传承与借鉴”的价值。 克己之术 王石知道自己是个极为克制的人，但让万科的新一代职业经理人走向前台之时，他才发现——自己首先要面对的不是如何培养接班人的问题，而是在建立这个队伍的时候自己如何退出的问题。说白了，自己不退，什么样的接班人都培养不出来。 郁亮赴任万科股份总裁之前，有着丰富地产经验的姚牧民短暂地担任过万科的总经理。在姚牧民值守的一年里，土地无论拿与不拿、投标是据理力争还是暂避锋芒，王石都会参与其中。 在万科有些资历的高管都清楚地记得，有一次职业经理人们带着王石去看地，王石在现场说了一句“拿”，这块并不为职业经理人们
看好的土地就被“硬着头皮拿下”。 事后，职业经理人们“炸了锅”，互相指摘对方为什么不能拦住王石的决策。争执不下，“找个理由让这块地黄了”成为万全之策，然而，他们遍寻理由，仍不得法。于是，只能硬着头皮规划、建设、开盘、销售，但结果，却是一销而空，争执的职业经理人们平静下来，暗中不得不赞赏王石的眼光。 然而，王石知道，这样的心理依赖对于即将走向前台的职业经理人算不上是好事。也正因如此的参悟，当同为职业经理人的郁亮接替地产经验丰富的姚牧民走向前台之时，王石开始将自己的克制发挥到极致。 郁亮接任姚牧民的年代，深圳万科城项目启动。王石有意识克制自己参与的冲动，彼时，万科城项目从拿地、前期规划到后期销售，王石没有参与过一次会议，甚至没有到工地看过一眼。 直到万科城在当年的深圳创下销售速度的纪录之时，才有人告诉他，“都卖疯了，你还不去看一眼”，克己的王石方才象征性的到万科城转了一圈，大门都没有进。 据后来历任万科股份副总经理、万科上海总经理的创业元老刘爱明向记者回忆，郁亮走向前台之后，所有决定拿地的战投会，王石只参加过两次，其余都由推向前台的职业经理人主导。 接班技术 曾经在万科负责人力资源的副总经理解栋曾回忆起郁亮在接任 总裁后多次说过的一句话，就是“执行董事长的话要过夜”。万科内
王石：万科的生产效率只有日本东京建屋的十分之一
[转帖]王石：万科的生产效率只有日本东京建屋的1/10 2007年 1000亿之后，万科的增长能不能持续下去？我认为有三大问题：技术瓶颈、管理瓶颈、资源整合瓶颈。 按照万科2004年规划，连续10年年增长30％之后，2014年万科销售额将达到1093亿。实际情况是什么呢？预计今年400亿没有什么悬念，2010年就能达到1000亿。1000亿的目标提前四年就达到，我们对此没有做好准备。市场空间没有问题，问题是用什么手段运营。如果你的手段不是一种现代化的、合理的、适合规模生产的，那就是灾难。 接下来的问题是：1000亿之后，万科的增长能不能持续下去？我认为有三大问题：技术瓶颈、管理瓶颈、资源整合瓶颈。 资金瓶颈：目前万科资金周转率是0.5，如果我们要达到1000亿之后再持续稳定30％增长，按照现在的增长率至少要融资341亿。但是如果按照现在的资金周转率，未必在资金市场上继续受追捧。如果达到0.8的话，我们的融资成本就会大大降低，显然资产周转率是一个非常重要的指标。如何从0.5提高到0.6、0.7、0.8，对万科还是一个艰巨的任务。 管理瓶颈：对比美国、日本房地产开发企业，中国房地产开发企业生产效率非常低。比如，跟有100多年历史的东京建屋相比，万科的生产效率只是它的1/10。按照靠农民工的低效率，万科的增长无法维持下去。不是规模越大越经济。我们现在管理100个楼盘。如果到200个楼盘，质量控制不住，就是规模不经济。我们觉得量、质跟竞争力有关系，你大不一定就是有实力，但是你不大一定是没有实力。我们只有改变施工方法，资源整合瓶颈：万科怎么做住宅产业化？主要是借鉴兄弟公司的经验。今年下半年开始执行，陆陆续续请日本专家过来工作。人才必须大量引进，这是万科的初步想法。但是怎么引进，万科还没有经验。我们要搞住宅产业化，靠行业上的整合不具备这种能力，必须通过社会上的精英进行整合，只要他们在系统管理、经营制造方面有经验就可以。 但是怎么整合？这对万科也是一个新课题。做耐克还是阿迪达斯？万科就是做耐克，自己不生产，整个外包。万科就是要做整合的中心力量。今年我们试图财务外包。 如果万科在1000亿之后处理不好，可能就是一个停顿的坎。 做企业没有奇迹而言的，凡是创造奇迹的，一定会被超过。企业不能跳跃，就一定是（循着）一个规律，一步一个脚印地走。
王石找车皮倒玉米赚第一桶金
王石：找车皮倒玉米赚第一桶金 上市近20年，不倒，而且终于熬成老大的，放眼中国股市，惟王石一人。 很多龙头，被自己折腾倒了，最经典的莫过于长虹，况且倪润峰也两度挂印了。王石及万科，成了中国股市仅存的一个能称上化石级别的宝物。 跟万科同时代的股份公司，目前还能让人树大拇指的不多了，深发展算一个，但城头大王旗不仅换个不停，还换了国籍。 这20年，王石什么没折腾过？ 从大运势上，他果断地将万科从深特发卖给华润，保证了自己现在仍然是万科的董事长； 从花边上，没见过这么不管事的董事长，只管出去爬山、做广告，什么中移动、平安保险、摩托罗拉，他门儿清——当王石这俩字代表着万科的时候，他露脸就是给万科做广告，别管他做什么，所以就别奇怪，为啥出本自传能十几个城市的签售； 从主营上，万科大概把所有的大项业务都做过，20年前家景好点儿的家庭买录像机，大概就是王石倒腾到国内的，别人还弄不清楚大卖场讲啥的时候，万科已经百零售业务搞挺大了，连饲料都倒腾过，做小喇叭甚至占据了中国4成的市场份额，万科经历之杂，非一般公司CEO、董事长所能了解； 最重要的是，对资本的认识，恐怕没有人比王石更深刻，他就是炒起来的：你千万别相信某些人自己说的不懂资本市场。海南航空的陈峰一直强调他一点儿都不懂资本市场，结果是中国上市公司中折腾资本市场最牛的公司。 他倒腾录像机的时候，曾经出现过货多到压死价格，他寻思明白了，得炒！于是，公开收购，见单吃单，如同庄股炒作时总有个阶段疯狂到生怕筹码被别人买去了一样；价格上去了，他放货，下来了，再接。 玉米饲料贸易是王石的几个大槛儿之一，过不去，没今天的王石。1983年时候，王石做饲料生意，而香港那边突然传出鸡饲料有毒，玉米饲料卖不出去了，货压手里，满世界打折卖，其库存巨大曾经影响了“特区人民的生活”，因为占着仓位影响了煤炭等物资的运输。 巨亏后痛定不思痛，再向玉米行。既然香港那边不要了，北方产区的玉米就更不值钱了，王石大赌“就不信香港那边再也不吃鸡了”。当冒险买回的货还有两天到深圳的时候，香港那边澄清了，饲料没毒鸡也没毒，一时间只有“我王石有货”，不仅赚回亏的还再大赚300万——1983年的300万能买一堆房子，可不向现在只能买一套半套的，是个绝对的大钱。王石赌赢了。也正是这钱，让王石有钱开始倒腾录像机及倒腾出以后的万科。 1985年的录像机之赌与两年前的玉米饲料如出一辄。 按理说，由此王石的赌性应该大了起来，但妙就妙在，自此王石罕有大赌性了。1993年后发行的B 股有钱了，也曾乱投资过，房地产上也吃过亏，比如天津项目，但王石已经开始由大赌变成小赌怡情了。
王石万科战略
王石的万科战略 从遭遇的“五百亿魔咒”到跻身千亿俱乐部，销售额翻一番，王石用了两年；让这个天文数字再翻一番，王石只给了自己三年时间。在这个房地产行业并不景气的大背景下，王石的勇气从何而来？ 千亿元，有这样销售额的企业2009年内地有63个。然而除了海尔、联想、沙钢、华为等寥寥数家，其余都是清一色的国企。 2010年，千亿俱乐部中增加了万科和国美。 “万科走到今天，有很大的偶然性。我们是很侥幸地选择了这个行业。”当笔者问及万科的经验，王石告诉我，“很难让其他行业进行借鉴。” 2010年，这个号称“史上最严厉的楼市调控之年”，万科却逆势突破千亿。前两年势头凶猛、紧追万科的公司，彼时与万科的差距只有百亿；2010年，这个差距已经拉大到500亿左右。 让我们观察的视野拉得更远一些：就在两年前，万科还遭遇“五百亿魔咒”——负增长、拐点论、降价门、捐款门、质量门，接踵而来的舆论危机，作为行业标杆的价值似乎已经褪色。 在这过去的两年中，万科究竟发生了什么？ 滑铁卢归来
2008年，万科遭遇20多年创业史中最强的危机。相当一部分业内人士对万科模式已不看好，一批有特色和竞争力的公司脱颖而出，比如商业地产里的万达、住宅地产里的龙湖等。除了规模庞大，万科做主流住宅的开发模式，已经没有更多新颖之处。个别小项目公司可能在产品上甚至会超过万科。万科和王石已经在思考“回到原点”的问题。 “原点”是什么？ 一个企业的原点是客户、市场、股东。“只有回到原点思考，才能带来一个企业基本的逻辑，”郁亮说，如果脱离原点，“即使公司增长了，但是跟客户、股东的利益是冲突的，这有什么意义呢？”从2009年开始，规模和速度已经不再是万科的主要诉求。 2009年，万科依然处境尴尬。 头一年万科降价销售，迅速销掉存货。那些不降价、资金链快要断裂的企业，反而在2009年捡到了房价上涨的好处。几个即将被万科收购的公司，转眼也鲤鱼打挺了。万科既没有拿到便宜的地，也没有占到房价上涨的好处。 就在很多企业欢呼雀跃时，万科产品结构的调整和创新已经走到了前面——90%的房子是140平米以下的，70%的房子是90平米以下的。在重庆，万科甚至推出了十几平米的袖珍户型，针对的是大学刚毕业的人群。主要满足刚性需求，成为万科的基本思路。
万科王石致辞
万科王石致辞 篇一：王石董事长魅力致辞 20XX再次揭示了这个行业难以平静的宿命。20XX的刹那芳华，20XX 的哀鸿遍野，再到20XX的柳暗花明，短短三年间，季节冷暖已是几度轮回。 我们正航行在世界房地产有史以来最宽阔的海域。或许正因为如此，我们领略了同样前所未有的波澜起伏。然而，无论波谷处的压抑还是浪峰时的激越，都不应使我们遗忘此行的目标与既定的航线；在波浪的下方潜藏着大海的深邃，而那才是更为永恒的哲理。 复苏的逻辑： 世界经济正经历二战以来最严峻的考验。这样的剧变中，复苏已成为全球共同祈祷的内容。在其他众多的经济领域，20XX年或许还只能看到希望的萌芽；但中国房地产市场，却率先走出了一条V形反转的醒目轨迹。 对这一现象应该如何解读？中国房地产市场的前景又将如何？过去的一年中，被关注和猜测的最多的是这样一些外部因素：振兴规划、刺激政策、货币投放、流动性，等等。 无疑，这都是重要的话题。其中某些因素在特定时点，甚至可能对短期走势产生决定性的作用。但早在农耕时代，气候变化对收成恐怕有着更重要的影响。那么，当时一个勤勉的耕作者，是否应以观测天气
作为最重要的工作呢？ 人类的理性是有限的。在这样一个充满复杂性的年代，人类占卜未来的知识瞬间显得苍白。作为一家企业，我们对于经营环境变化的预知能力，未必就高于一个古代农夫对天气的预测。回到田间、聚焦沃野，或许才是更务实的选择。 在20XX年的年报中，我们就曾经讨论过这样一个话题——在以三大经济圈为中心的中国沿海，正诞生着全球有史以来最大规模的城市带。数以亿计的个人和数以千万计的家 庭来到这些地方，当他们到来的时候，他们可能只拥有自己的双手和智慧，但终有一天，他们将成为城市的主人。而只要具备对他们足够的尊重和珍惜，以及为他们服务的足够技能，住宅企业就能够在这个过程中，获得近乎无限的发展空间。而这一点，才是住宅行业持续繁荣的真正奥秘。 我们可以用这样的逻辑，对近三年来行业的剧烈波动做出一种更质朴的解读。20XX年繁荣的上半段并非完全缺少合理性，但在下半程的亢奋中，一定程度上脱离了真实的购买力。即使没有外部环境的变化，20XX年的调整恐怕也难以避免。但在观望气氛笼罩的20XX年，真实的购买力也并未消失，只是在等待中不断蓄积而已；而企业库存不断增加的另一种表述，是可售资源也在同步累积。这两大存量在20XX 年同时释放，自然造就了成交量的井喷。 20XX年的成交量，有一部分本应属于20XX年——在这样的解释下，20XX年创出的历史新高其实不足为奇。如果将这两年的数据平摊一
论房地产的危机公关
论现代房地产企业良好形象的塑造及其危机公关 摘要：一个颇具规模的大企业的发展离不开企业自身的美誉度、知名度和公信力。因此，企业要时刻塑造良好的形象，提高企业在消费群众中影响力。同时，企业还要具有危机公关意识，善于处理紧急危机，把危难转化成机遇。本文主要通过分析房地产案例，着重阐述企业如何塑造良好的形象以及在面临危难时所采取的危机公关策略。 关键词：房地产企业形象塑造危机公关 房地产行业的竞争从价格竞争到产品竞争，在发展到品牌竞争，房地产品牌开始对消费者的购房决策产生了重要的影响。同一地段定位相同的楼盘，因开发企业的知名度和美誉度不同，楼盘单价可以相差数百元之多。良好的形象塑造已经成为发地产企业保持核心竞争力的必由之路。 一、目前房地产形象现状 1.诚信缺失。在每年的央视315晚会的投诉中，关于房地产行业的 投诉位列前三位，其中投诉关键点之一就在于房地产商在销售前的承诺与销售后的兑现方面存在距离。如承诺开通的楼巴，在房子卖完后就停运了；或者江源县规划的绿地私自改变用途。 2.监管不力。房地产行业由于运作的时间长、跨度大、涉及面广， 所以对于房地产行业的监管也是一个难点。而造成房地产商屡屡出现诚信缺失的现象，所以对于房地产行业的监管也是一个难点。 而造成房地产商屡屡出现诚信缺失的现象，很重要一点就多头监管下出现容易法律或法规的真空地带。监管不力在某些层面上造
就了房地产商的诚信缺失。 3.产品质量。相于其他商品，房地产的产品使用年限是最长的。所 以对于产品质量的重视，也是所有消费者最看重。遗憾的是，一些短视的房地产企业为了谋取利润，以次充好，把问题重重的房子交付给了业主。这种不负责任的行为也加剧了消费者与房地产企业的纠纷和投诉。 4.业主权益。因国家相关的法规的缺失、监管的不力，现实生活中， 业主权益受到侵犯的事件屡屡发生。由于一些业主在保护自身权益方面意识或能力不足，当其权益受到侵犯时，往往采取了某些极端或激烈的方式去反抗，这在某些方面也是造成房地产行业纠纷不断的根源。 5.社会责任缺失。能力越大，企业所要承担的社会责任也就越大。 而目前的中国房企中，能够主动承担相关社会责任的却很少。在2008年举国震惊的"汶川地震"后，万科宣布捐款200万元。王石在其博客发表"普通员工的捐款以10元为限"的不合时宜观点，经各大网站转载，引来责问声一片。 6.危机处理。作为一个卖方势力远高于买方势力的行业，多数房地 产商都在潜意识中认定自己的企业具有危机的免疫力——虽然危机事件从始至终在行业中屡出不穷。大多数房地产企业对危机处理的理解就是：用广告投放盖住媒体的负面报道，用利益诱惑或暴力相威胁阻隔业主的投诉，这种琦形、危险的危机管理意识将对房地产企业的未来发展产生严重的负面作用。。
万科问题井喷 王石称或因质量失去房企老大地位
万科问题井喷王石称或因质量失去房企老大地位 “大家要做好准备，万科可能会为了质量沦为老二老三。”在5月11日的股东大会上，万科企业股份有限公司(万科A，000002.SZ)董事会主席王石这番严肃沉重的危言，意味着这艘千亿航母到了需要大整修的关键时刻。 分析者认为，今年以来爆发的一系列楼盘质量事件，仅仅是“墨菲定律”夹裹下的万科所遭遇的诸多问题之一。与管理人才流失问题一样，尽管可以找到各类偶发性因素的托辞，但企业快速发展和规模膨胀到一定程度所带来的价值观念与内部管控的失衡才是更深层次的根源。 “质不过关，量只是过眼云烟，单纯的规模从来不是我们追求的目标，更不会因为规模而影响公司的价值观。”5月17日，万科董事会秘书谭华杰在接受本报记者专访时说。 问题井喷 进入2012年，市场的持续低迷加速了楼盘质量问题的发酵，众多房企纷纷爆出“质量门”，身为行业老大的万科更是首当其冲，培育多年的完美企业形象倍受冲击。 沸沸扬扬震惊全国的“安信毒地板”事件余波未了，深圳万科第五园六期精装修房又陷入“纸板门”事件；随后，福州万科金域华府百余名业主以质量问题为由，将福州万科公司起诉至法院；青岛万科蓝山项目业主维权事件则不断用“行为艺术”表达对万科诚信问题的抗议…… 从消费者对万科产品的赞许与信任，到不断爆出的“质量门”，再到万科业主维权事件的逐步升级，万科正经历着前所未有的品牌与质量信任危机。有愤怒的业主们来到深圳万科梅林总部献花圈，打出挽联“哀悼万科已逝的品质”。 业内同行对于万科的产品质量也一直不乏微词，绿城集团董事长宋卫平更是曾经尖锐地对万科提出批评，“万科的产品太粗糙，建议万科能做一次反省。” 包括SOHO中国董事长潘石屹在内的开发商，都将这种质量问题的井喷一定程度上归结于不动产价格的波动。 “市场调整期，包括产品质量在内的各方面投诉都会增加，与2008年情况相似。”万科相关人士表示，“此外，国内建筑、装修行业施工技术、工艺落后，现场手工作业多，一些质量通病难以完全杜绝，这也是普遍存在的客观问题。” 除此之外，多数业内人士也强调，过于追求高速的周转和规模的增长，使得万科的内部管理失控，尤其是在推行全面精装修后，这些内在因素导致万科的质量问题不断显现。 这一点，万科自己也坦承无遗，“公司的规模化装修采购、施工相对客户自行装修有优势，但并不能完全消除细节失误和质量瑕疵。公司的质量管理体系不存在系统性风险。” “对于万科而言，维持企业形象的相对完美，继而维持龙头老大的行业地位，是催生万科不断向高峰攀登的动力，千亿、两千亿、三千亿……但当这些
关于万科董事长王石的人物研究报告
一“石”激起千层浪 王石，1968年参军，1973年转业，他几乎经历了那个年代所可能经历的一切：当兵，做工人。1977年，他从兰州铁道学院毕业，被分配到广州的一个机关工作。在那里，他的生活很平静，很稳定，平步青云的机会也许会青睐于他。然而，他不甘平庸，有野心，1983年，广州的机关干部王石做出了一件令不少人摇头的决定，他辞去了公职，暂别了刚刚组建的小家，孤身一人去了当时尚是一片荒山滩涂的深圳特区，开始了他的创业之梦。 第一篇：弃官从商——选择了与众不同 人的一生都会经历过两难的选择，既然选择了就有取舍。选择总是要经过煎熬，有时候就要放弃对过去所拥有的或所适应的。而王石，作为一个商人，他也总是在对权力、财富、感情的取舍之中。他放弃了现代人企慕的稳定工作，选择了“下海”，意味着选择了与众不同。他所经历过的故事，可能会给我们每一个人带来不同的借鉴意义。 1、不甘平庸的野心 在自我掌控命运有限的情况下，王石尽力挣脱世俗束缚，寻求实现理想的人生。从柳州启程，到新疆、郑州、广州、深圳，人生如在旅途，人生列车的每一站，王石都走得很不平凡。机缘巧合之下，王石在深圳的事业越做越红火，用他的话说，“一直粗放式地赚着钱”。 王石有野心，想做一番事业，而不是做一个昙花一现的暴发户。他很快意识到，公司要想长远发展，就必须在“规范”上面下工夫。1988年，王石做了一个大胆的决定：对公司进行股份制改造。尽管遇到难以想象的诸多阻挠和压力，公司还是迅速地完成了股份制转换，成为中国大陆第一家按照国际惯例向社会公开发股的工商企业。 王石从来不安分。用他的话说，他是继承了母亲的民族血液里的勇敢成分。他的母亲是锡伯族，一个在历史上曾经能征善战的游牧民族。他喜欢法国作家斯汤达的《红与黑》有着“于连那种不甘于平庸，以个人之力奋斗拼搏的野心”。他在《道路与梦想》开篇第一节，写的标题是“野性的精神”。 2、看到人生的最终会到哪里去，坚持改变现状
万科与王石
例二：深圳万科企业股份有限公司董事长王石创业案例分析 1980年8月26日，全国人大常委会委员长叶剑英主持第五届全国人大第十五次会议，批准了《广东省经济特区条例》。深圳特区在同一天成立。同年，退伍后在铁路系统工作了三年的王石，通过招聘，脱离铁路系统，进入广东省外经委（对外经济贸易委员会），做招商引资工作。 这是一次偶然又有着必然性的选择，30岁之前的王石一直在现实生活中面临着“被选择”：17岁希望当个无线电兵，却在茫茫戈壁做了5年驾驶兵；1973年复员时已22岁，当时的愿望是上大学，学医学或法律，但能选择的却是就业；一年的重体力活换来了一个大学生名额，却不是自己选择的学校，更不是自己喜欢的专业；大学毕业后分配到广州，虽然喜欢岭南风光和广州的开放氛围，但职业仍不是自己想要的。王石一直在等待着选择的机会，他抓紧一切时间学习，做知识储备，“特区经济条例”给他打开了一扇想要的门。 1983年5月，王石作为广东省外经委的派出人员到深圳市特区发展公司（简称“特发”）工作，进入“特发”贸易部。（14） 王石在广州时就听说过“特发”公司，打定主意到“特发”公司谋求发展。 1983年，王石担任“特发”公司饲料贸易组组长，独立核算，开始从事玉米饲料贸易。 王石偶然了解到深圳饲料企业使用的玉米大都来自美国、泰国，只有一小部分来自东北，广东本身不产玉米，原料成本较高。他看到了其中的巨大商机，克服运输上的困难，开始从事玉米运输，并经总经理批准，成立饲料贸易组，任组长。 1983年底到1984年初，王石放弃了饲料业务，开始做科学仪器方面的生意，转移到科学仪器科。（25） 玉米饲料前期的盈利空间使众多企业进入该业务，利润空间迅速消失，市场过剩。王石急流勇退，将主要精力投入科学仪器方面。 1984年5月，深圳现代科教仪器展销中心筹建。王石结束了在广东省外经委的任职，担任展销中心总经理。（26、27） 王石在新成立的展销中心任总经理，由于王石是省外经委的工作人员，“特发”公司提出，外经委不出资金，利润与外经委分成，但亏损也要按比例分摊的建议。省外经委主管领导拒绝了提议，并要求王石回到外经委上班。王石面对刚刚起步的事业，决心留在展销中心，此去外经委职务，为个人的梦想奋斗。 建立一间新型公司，给社会创造财富，给年轻人提供施展才干的空间，始终站在改革大潮的前沿。？？？？？？？ 1987年，“现代科教仪器展销中心”更名为“深圳现代科仪中心”，同时朝着股份制改革的目标迈进。（42、43） 1986年10月15日，深圳市政府颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》。王石看到《暂行规定》，预感到股份制改造，分离企业所有权和经营权，是防范企业人事风险的最佳选择。于是决策层很快统一思想，要把科仪中心改造成一家符合现代企业规范的股份公司。 1987年夏，“深圳现代科仪中心”成立“精时企业有限公司”，唐景炬任总经理。公司同时开始从事散件进口、国内装配的生意。（45） 当时企业面临着严格的外汇管制，必须调整战略，不仅要进出口，也要注重内销，同时加强出口创汇，以平衡进口消耗的外汇。同时由于国务院机电进口管理办公室批准的进口批文改整机进口为散件（俗称SKD）进口，不可直接进口整机，只能散件进口，再在国内组装销售，“科仪”中心不得不又调整业务。 1988年，深圳现代科仪中心更名为“深圳现代企业有限公司(MEC)”，并成立股份化筹备小
专题万科“捐款门”事件
专题：万科“捐款门”事件 万科深陷“捐款门” (2) 万科的“捐款门”演进过程 (2) 万科向灾区捐款220万 (3) 王石博客言论成“导火索” (3) 王石遭网友“炮轰” (3) 万科内部员工：我们没有低于百元的捐款 (4) 万科危机公关 (5) 王石正式回应捐款事件并公开道歉 (5) 万科将投1亿元重建四川小镇称员工都支持王石 (5) 万科股东会：向地震灾区捐资1亿为王石“雪耻” (6) 信任危机仍存 (7) 万科捐款门危机持续资金缺口上百亿元 (7) 万科一亿捐款是要在川圈地？ (8) 万科回应捐助1亿重建资金：现在只做不说 (9) 网友：只有王石引咎辞职万科才能化解品牌危机 (9) 信任危机待逐步消除 (11) 王石成功脱身“捐款门”危机公关保住万科招牌 (11) 1亿援建高票通过王石称若负万科立即辞职 (14) 万科品牌灾后“重建”路漫漫王石暂不辞职 (15) 最新调查：七成网友接受王石道歉 (16) 各方评论 (17) 潘石屹：王石和马云的反应和语言是可以理解的 (17) 评论：从王石的青涩看行业的某种圆滑 (17) 评论：从公司治理结构看万科捐款门事件 (19)
万科深陷“捐款门” 5月12日，在为四川地震灾区捐款200万元之后，王石表示，“万科捐出200万是合适的”，并规定“普通员工限捐10元，不要让慈善成为负担”。顿时网民的质疑、不满、嘲讽、谩骂遍布各大网络论坛，王石在焦点房地产网的博客点击量也扶摇直上。迫于舆压力，王石在灾区对公司“捐款门”事件公开道歉，万科公司也随即提出捐助1亿重建灾区资金的方案，部分网民对王石的补救行为并不“买账”，而“捐款门”事件对王石个人以及万科的负面影响也暂时难以预料…… “捐款门”事件时间表： 5月12日地震当天万科捐款200万网友质疑万科捐款数额太少 5月15日王石发表博客回应“200万是个适当的数额”、“万科普通员工的捐款以10元为限”，遭众网友指责甚至漫骂 5月21日万科发布公告宣布公司以1亿元资金参与四川地震灾区重建 5月22日王石就“捐款门”事件公开表示道歉 5月23日潘石屹发表博客为王石“辩护”引发新一轮讨论 6月05日万科股东大会高票通过捐赠一亿预案,王石再次无条件道歉, 但网友要求王石“引咎辞职”的呼声又起 万科的“捐款门”演进过程 5月12日，地震当天，万科集团决定向灾区捐款220万元。 汶川大地震后，万科响应捐款是积极、迅速的。5月13日、14日，外界并未对万科捐款出现多大的争议，这一点也反映在王石的博客上。 王石的博客是维系王石作为一个知名的公众人物以及宣传万科的重要阵地，一直以来发挥了相当积极、正向的作用。而这一次，万科的“捐款门”却由王石的博客引发，并迅速发酵、蔓延。 5月12日，王石的博客著文题为“密切关注、冷静应对”，随后两天，关于万科的捐款并未引起争议，对万科捐款赞成的声音更多，只有少数几个回贴认为，以万科的实力、行业地位，与其他企业、与房地产同行相比，万科捐款偏少。 万科“捐款门”的引爆点是5月15日王石的博客文章“毕竟，生命是第一位的”。王石写道：“我认为：万科捐出的200万是合适的。这不仅是董事会授权的最大单项捐款数额，即使授权大过这个金额，我仍认为200万是个适当的数额。”在上述博文中还写道：“中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要慈善成为负担。” 上述两段话随即开始在网络上发酵。
万 科 危 机 公 关
万科危机公关 万科危机公关的造成主要由以下几部分导致的： 1、不合时宜的言论 国难在前，公众的民族意识空前强烈，道德的标尺被放在衡量一个企业优不优秀的首要地位。万科连续16年盈利拦财入怀的霸气它稳坐国内地产业首席的地位，区区200万元的捐款在此时便显得极其吝啬。原本的善意举动，在公众眼中却变成了众矢之的，再加董事长王石的一句不合时宜的言论，一时激起千层浪。 2、企业领导人的道德缺失 我们不能剥夺王石作为一个普通民众言论自由的权利，但一个企业却会因一个领导者的言论毁于一旦。我们不便评价王石作为一个商人的道德水平，但一个企业却会因一个领导者的形象受人唾弃。王石若是来源于草根，他自可堂堂正正来去自由，但他却是万科集团的董事长，身上的责任与负担便与他的名利成正比了。可惜的是王石当初并不懂也一再地不想去懂，被劳苦的草根大众抓住了“小辫子”，“水能载舟，亦能覆舟”，如此而已。 3、遭受网民的舆论炮火 捐款门”事件，起源于万科董事长王石在自己博客中与留言的网友发生争执而触犯了众怒。互联网技术的迅速成熟，臼益壮大了网民的队伍，由于网络的反馈渠道通畅、传播范围广泛且实时性强，王石的个人言论迅速地被成千上万的公众所知晓并迅速地传播放大，少数人的不满扩大成了一个巨大群体的不满，来自四面八方的谴责和抵制对于万科的企业形象造成了巨大的破坏，网民的威力是强大的，由网民所创造的舆论压力更是可以左右一个企业的生命。 4、与新闻媒介的沟通断裂 此次万科的危机还来源于新闻媒介的舆论报道，它对企业形象的渲染起着不可估量的作用。一开始万科就没有关注到整个社会的舆论导向并和新闻媒介保持紧密的联系。然而自5月15日王石发表“十元门”言论的那天起，万科企业内部长达6天的沉默不作为导致新闻媒介也无法与企业沟通，从而无法及时地疏导公众的认识。万科危机的产生虽然不能排除经济不景气、房地产业低迷的因素，但与掌握公众话语权的权威媒体沟通断裂无疑给了万科企业最大的打击 5、企业公关理念淡薄 万科不仅缺乏新闻发言人制度，而且也没有建立高管人员对外言论的管理机制，这无疑是与其企业缺乏危机传播管理的意识，管理者没有正确的公关理念分不开的。 同时，万科还没有建立危机防范机制，这样就不能有效监控并在危机到来之前成功避免危机的发生，结果给企业带来巨大的损失。面对外界巨大的舆论压力和自5月15日以来万科股价连续6个交易日下跌市值迅速缩水204亿元的惨重事实，万科集团终于在沉默了几近一周之后采取了迟来已久的危机公关策略 万科的危机公关策略 1、统一信息发布渠道 万科发布公告称董事会决议将投入1亿元参与四川灾区重建，并选绵竹市遵道镇作为试点。同时，董事长王石通过凤凰卫视道歉，表示在当时的情况下说那样的话是不适当的。之后，董事会一直与媒体保持良性的互动，确保信息的正确性与及时性。5月24日万科再次发表声明，称参与四川重建为纯公益性质，不带任何商业以及微利色彩，哪怕只是收回成本。2、诚挚的道歉以求原谅 6月5日中午12点20分，万科股东大会高票通过1亿元灾区援建议案，王石在投票前的股东会上，公开表示对此前的言论作无条件道歉。 3、与公众媒体重新建立沟通