樊景立版的组织公民行为量表
樊景立版的组织公民行为量表
Organizational Citizenship Behavior (OCB) Scale
英文名
Organizational Citizenship Behavior (OCB) Scale
称:
中文名
组织公民行为量表
称:
作
Farh, J. L., Earley, P. C., & Lin, S. C.
者:
出Farh, J. L., Earley, P. C., & Lin, S. C. “Impetus for action: 处: A cultural analysis of justice and organizational citizenship behavior in Chinese society.” Administrative Science
Quarterly, 1997, 42, 421-444.
简
介:
条
部属的工作行为:以下列叙述来描述他(她)的行为您是否同意,请逐
目:
项阅读后填答。
, , 非常不同意 , , 有点同意
, , 相当不同意 , , 相当同意
, , 有点不同意 , , 非当同意
, , 不能确定
Identification with the company
认同组织
Eager to tell outsiders good news about the company and clarify
their
misunderstandings
主动对外介绍或宣传公司优点，或澄清他人对公司的误解。 Willing to
stand up to protect the reputation of the company. 努力维护公司形象，并积极参与有关活动。
Makes constructive suggestions that can improve the operation of the company.
主动提出建设性的改善方案，供公司有关单位参考。 Actively attends company meetings.
以积极的态度参与公司内相关会议。
Altruism toward colleagues
协助同事
Willing to assist new colleagues to adjust to the work environment. 主动帮助新进同仁适应工作环境。
Willing to help colleague solve work-related problems. 乐意协助同仁
解决工作上的困难。
Willing to cover work assignments for colleague when needed. 主动分
担或代理同事之工作。
Willing to coordinate and communicate with colleagues. 主动与同事协
调沟通。
Impersonal harmony
不生事争利 (人际和睦)
Often speaks ill of the supervisor or colleagues behind their backs. (R) 经常在背后批评主管或谈论同事之隐私。(R)
Uses illicit tactics to seek personal influence and gain with
harmful effect
on interpersonal harmony in the organization. (R)
在公司内争权夺利，勾心斗角，破坏组织和谐。(R)
Uses position power to pursue selfish personal gain. (R)
假公济私，利用职权谋取个人利益。(R)
Takes credits, avoids blames, and fights fiercely for personal gain. (R) 斤斤计较，争功诿过，不惜抗争以获得个人利益。(R)
Protecting company resources
公私分明
Conducts personal business on company time (e.g., trading stocks,
shopping, going to barber shops). (R)
利用上班时间处理私人事务，如买股票，跑银行，逛街，购物，上理容院(((等。(R)
Uses company resources to do personal business (e.g., company phones, copy machines, computers, and cars). (R)
利用公司资源处理私人事务，如:私自利用公电话，复印机，计算机，公务车(((等。(R)
Views sick leave as benefit and makes excuse for taking sick leave. (R) 经常借口请假，视为福利。(R)
Conscientiousness
敬业守法
Often arrives early and starts to work immediately.
上班时经常提早到达，并着手处理公务。
Takes one’s job seriously and rarely makes mistakes.
工作认真，并且很少出差错。
Complies with company rules and procedures even when nobody watches and no evidence can be traced.
即使无人注意或无据可查时，亦随时遵守公司规定。
Does not mind taking new or challenging assignments.
从不挑选工作，尽可能接受新的或困难的任务。
Tries hard to self-study to increase the quality of work outputs.
为提升工作品质，而努力自我充实。
信
度:
效
度:
备
注:
Organizational Justice Scale
英文名
Organizational Justice Scale
称:
中文名
组织公平量表
称:
作
Jason A. Colquitt
者:
出 Colquitt, J. A. (2001). "On the Dimensionality of
处: Organizational Justice: A Construct Validation of a Measure." Journal of Applied Psychology 86(3): 386-400.
简
介:
条
Procedural justice
目:
The following items refers to the procedures used to arrive at your (outcome). To what extent:
1.Have you been able to express your views and feelings during these procedures?
2.Have you had influences over the (outcome) arrived at by those procedures?
3.Have those procedures been applied consistently?
4.Have those procedures been free of bias?
5.Have those procedures been based on accurate information?
6.Have you been able to appeal the (outcome) arrived at by those procedures?
7.Have those procedures upheld ethical and moral standards?
Distributive justice
The following items refer to your (outcome). To what extent:
1.Dos your (outcome) reflect the effort you have put into your work?
2.Is your (outcome) appropriate for the work you have completed?
3.Does your (outcome) reflect what you have contributed to the
organization?
4.Is your (outcome) justified, given your performance?
Interpersonal justice
The following items refer to (the authority figure who enacted the procedure). To what extent:
1.Has (he/she) treated you in a polite manner?
2.Has (he/she) treated you with dignity?
3.Has (he/she) treated you with respect?
4.Has (he/she) refrained from improper remarks or comments?
Informational justice
The following items refer to (the authority figure who enacted the procedure). To what extent:
1.Has (he/she) been candid in (his/her) communication with you?
2.Has (he/she) explained the procedures thoroughly?
3.Were (his/her) explanations regarding the procedures reasonable?
4.Has (he/she) communicated details in a timely manner?
5.Has (he/she) seemed to tailor (his/her) communications to individuals’
specific needs?
信
度:
效
度:
备
注:
Procedural Justice
英文名称: Procedural Justice
中文名称: 程序公平
Farh, J.-L., P. C. Earley, et al. 作者:
Farh, J.-L., P. C. Earley, et al. (1997). "Impetus for action: A cultural analysis of 出处:
justice and..." Administrative Science Quarterly 42(3): 421.
简介:
条目: Farh, J.-L., P. C. Earley, et al. (1997). "Impetus for action: A cultural analysis of justice and..." Administrative Science Quarterly 42(3): 421.
The sample for this study consisted of employees drawn from eight companies in
the electronics industry of Taiwan. All eight companies were locally owned and were members of the 500 largest companies in Taiwan. Thirty to
forty matching questionnaires were distributed to supervisors and subordinates in each company. The sample consisted mainly of low to mid-level managers, engineers,
salespersons, and clerical staff.
Participation
1.Managers at all levels participate in pay and performance
appraisal decisions;
2.Through various channels, my company tries to understand
employ ees’
opinions regarding pay and performance appraisal policies and decisions.
3.Pay decisions are made exclusively by top management in my company; others are excluded from this process; (R)
4.My company does not take employees’ opinions into account in designing pay
and performance appraisal policies. (R)
Cronbach alpha was .71
7-point scale (1=strongly disagree, 7=strongly agree)
Appeal Mechanism
The company has a formal appeal channel;
The company imposes a time limit within which the responsible
parties must
respond to the employee’ appeal;
Employees’ questions concerning pay or performance appraisal are usually
answered promptly and satisfactorily.
Cronbach alpha was .81
7-point scale (1=strongly disagree, 7=strongly agree)
Cronbach alpha was .71 7-point scale (1=strongly disagree,
7=strongly agree) 信度:
效度:
备注:
Justice Scale
英文名
Justice Scale
称:
中文名
公平问卷
称:
作
Niehoff, B. P., & Moorman, R. H.
者:
出 Niehoff, B. P., & Moorman, R. H. (1993). Justice as a mediator 处: of the relationship between methods of monitoring and
organizational citizenship behaviors. Academy of Management Journal, 36(3), 527-556.
简
介:
条 Sample: The employees and general managers of a national movie 目: theater management company that operated 11 theaters in a large southwestern city were studied. The employees (N = 213) averaged 19.9 years of age and nearly two years of experience working in the theaters.
A majority had completed high school, but only 17 percent had completed college. Each theater was under the authority of a general manager; thus, 11 general managers took part in the study. The number of employees per theater varied from 15 to 45. At each location, a group of assistant managers aided the general manager in the operation of the theater, but there were no direct lines of authority between these assistants and specific employees. In fact, the vice president for human resources described the assistant managers as a pool of assistants who could be assigned to any shift on any day. The one constant at each theater was that each general manager had
ultimate responsibility for the operation and was on-site for
most of the theater's hours of business. The assistant managers were not included in the data for this study.
The employees completed a survey describing their perceptions
of distributive and procedural justice and the monitoring behaviors
of their general manager. Since the assistant managers worked various shifts but the general managers remained on-site for most of the working hours, we considered the general managers the appropriate referents for the
measurement of leader monitoring behaviors. The general managers provided data for the measures of organizational citizenship behavior; some general managers assessed OCB for 15 employees, and some assessed 45 employees.
All surveys were completed on company time. Since data were being collected from two sources, employees and general managers, we asked all participants to put their names on the surveys but took precautions to insure confidentiality. Each employee received an envelope in which to seal the completed survey and mailed it directly to us. In total, 213 out of 260 employee surveys were returned for a response rate of 81 percent. Conversations with the company's vice president for human resources suggested that the demographic characteristics of the respondents reflected those of the general population of employees at the theaters.
All items used a seven-point response format.
Distributive justice
1. My work schedule is fair.
2. I think that my level of pay is fair.
3. I consider my work load to be quite fair.
4. Overall, the rewards I receive here are quite fair.
5. I feel that my job responsibilities are fair.
Formal procedures
1. Job decisions are made by the general manager in an unbiased
manner.
2. My general manager makes sure that all employee concerns
are heard before job decisions are made.
3. To make job decisions, my general manager collects accurate
and complete information.
4. My general manager clarifies decisions and provides
additional information when requested by employees.
5. All job decisions are applied consistently across all
affected employees.
6. Employees are allowed to challenge or appeal job decisions
made by the general manager.
Interactional justice
1. When decisions are made about my job, the general manager
treats me with kindness and consideration.
2. When decisions are made about my job, the general manager
treats me with respect and dignity.
3. When decisions are made about my job, the general manager
is sensitive to my personal needs.
4. When decisions are made about my job, the general manager
deals with me in a truthful manner.
5. When decisions are made about my job, the general manager
shows concern for my rights as an employee.
6. Concerning decisions made about my job, the general manager
discusses the implications of the decisions with me. 7. The general manager offers adequate justification for
decisions made about my job.
8. When making decisions about my job, the general manager
offers explanations that make sense to me.
9. My general manager explains very clearly any decision made
about my job.
信 The CFI for the three justice dimensions was .92. This scale 度: was based on one used by Moorman (1991) and had reported
reliabilities above .90 for all three dimensions.
效
度:
备
注:
OCB Scale
英文名
OCB Scale
称:
中文名
组织公民行为问卷
称:
作
Niehoff, B. P., & Moorman, R. H.
者:
出 Niehoff, B. P., & Moorman, R. H. (1993). Justice as a mediator 处: of the relationship between methods of monitoring and
organizational citizenship behaviors. Academy of Management
Journal, 36(3), 527-556.
简
介:
条 Sample: The employees and general managers of a national movie 目: theater management company that operated 11 theaters in a large southwestern city were studied. The employees (N = 213) averaged 19.9 years of age and nearly two years of experience working in the theaters. A majority had completed high school, but only 17 percent had completed college. Each theater was under the
authority of a general manager; thus, 11 general managers took part in the study. The number of employees per theater varied from 15 to 45. At each location, a group of assistant managers aided the general manager in the operation of the theater, but
there were no direct lines of authority between these assistants and specific employees. In fact, the vice president for human resources described the assistant managers as a pool of assistants who could be assigned to any shift on any day. The one constant at each theater was that each general manager had ultimate responsibility for the operation and was on-site for
most of the theater's hours of business. The assistant managers were not included in the data for this study.
The employees completed a survey describing their perceptions
of distributive and procedural justice and the monitoring behaviors of their general manager. Since the assistant managers worked various shifts but the general managers remained on-site for most of the working hours, we considered
the general managers the appropriate referents for the measurement
of leader monitoring behaviors. The general managers provided data for the measures of organizational citizenship behavior; some general managers assessed OCB for 15 employees, and some assessed 45 employees.
All surveys were completed on company time. Since data were being collected from two sources, employees and general managers, we asked all participants to
put their names on the surveys but took precautions to insure confidentiality.
Each employee received an envelope in which to seal the completed survey and mailed it directly to us. In total, 213 out of 260 employee surveys were returned for a response rate of 81 percent. Conversations with the company's vice president for human resources suggested that the demographic characteristics of the respondents reflected those of the general population of employees at the theaters
Altruism
1. Helps others who have heavy work loads.
2. Helps others who have been absent.
3. Willingly gives of his/her time to help others who have work
related problems.
4. Helps orient new people even though it is not required. Courtesy
1. Consults with me or other individuals who might be affected by his/her actions or decisions.
2. Does not abuse the rights of others.
3. Takes steps to prevent problems with other workers.
4. Informs me before taking any important actions. Sportsmanship
1. Consumes a lot of time complaining about trivial matters. (R)
2. Tends to make "mountains out of molehills" (makes problems bigger than they are). (R)
3. Constantly talks about wanting to quit his/her job. (R)
4. Always focuses on what's wrong with his/her situation, rather than the positive side of it. (R)
Conscientiousness
1. Is always punctual.
2. Never takes long lunches or breaks.
3. Does not take extra breaks.
4. Obeys company rules, regulations and procedures even when no one is watching.
Civic virtue
1. Keeps abreast of changes in the organization.
2. Attends functions that are not required, but that help the
company image.
3. Attends and participates in meetings regarding the
organization.
4. "Keeps up" with developments in the company.
Items denoted with ( R ) are reverse scored.
信 The reliabilities were over .70 for each dimension, and all 度: items used a seven-point response format.
效
度:
备
注:
cognition-and affect-based trust 英文名
cognition-and affect-based trust
称:
中文名
基于情感和认知的信任
称:
作
Kok-Yee Ng (黄国燕) and Roy Y. J. Chua (蔡泳瑜) 者:
出 Management and Organization ReviewVolume 2 Page 43 - March 处: 2006doi:10.1111/j.1740-8784.2006.00028.x Volume 2 Issue 1 简介:
Do I contribute more when I trust more? Differential effects of 条cognition-and affect-based trust 目:
Kok-Yee Ng (黄国燕) and Roy Y. J. Chua (蔡泳瑜)
基于McAllister (1995)的信任量表
基于情感的信任
1. 你能够与他们自由地分享想法、感受和希望。
2. 你能够与他们自由地谈论你在工作中遇到的困难，并且知道他们愿意倾听。
3. 如果你告诉他们你的问题，你知道他们会给你提供建议并向你表示关心。
4. 他们倾向于在工作关系中投入大量的感情。
基于认知的信任
1. 他们是认真对待团队工作的人。
2. 他们愿意为团队工作做出重要的贡献。
3. 你可以信赖他们去做团队中主要部分的工作。
4. 他们是能够完成团队工作的人
信 The multivariate analysis of the survey data confirm the 度: reliability and validity.
效 The multivariate analysis of the survey data confirm the 度: reliability and validity.
备
注:
Trust
英文名
Trust
称:
中文名
信任
称:
作
Brockner, J., P. A. Siegel, et al.
者:
出 Brockner, J., P. A. Siegel, et al. (1997). "When trust matters:
处: The moderating effect of outcome..." Administrative Science Quarterly 42(3): 558.
简
介:
Brockner, J., P. A. Siegel, et al. (1997). "When trust matters: The
条
moderating effect of outcome..." Administrative Science Quarterly 目: 42(3): 558.
Participants were 354 employees whose median age was 32 years. Their median level of education completed was “some college or technical school ” and their median level of total household income for the
previous year was $30000-$50000. The racial/ethnic background of the group was 57 percent white, 30 percent black, 9 percent Hispanic,
and
4 percent Asian. To take part in the study, participants had to meet
two criteria; (1) they had to be currently working for at least 20 hours per week, and (2) they had to have a supervisor.
I can usually trust my supervisor to do what is good for me; Management can be trusted to make decisions that are also good for me;
I trust the management to treat me fairly.
Res ponses could range from “disagree strongly” (1) to “agree strongly” (4).
The coefficient alpha was .75
信 The coefficient alpha was .75 度:
效
度:
备
注:
Trust in Leader
Trust in Leader Measurement Scale 文名称:
中文名
对领导的信任
称:
作
Kurt T Dirks
者:
出 Kurt T Dirks, Trust in leadership and team performance: evidence 处: from NCAA basketball, Journal of applied psychology, 2000, vol. 85, No. 6, 1004-1012
简
组织公民行为 综述
组织公民行为综述 1、序言： 贝特曼（Bateman）和奥根（Organ）于1983年正式提出了组织公民行为(Organizational Citizenship Behavior,简称OCB)的概念。他们认为，组织公民行为是一种有利于组织的角色外行为和姿态，既非正式角色所强调的，也不是劳动报酬合同所引出的，而是由一系列非正式的合作行为所构成。它是组织员工与工作有关的自主行为，既与正式奖励制度无任何联系，又非角色内所要求的行为，但能从整体上有效地提高组织效能。由于组织公民行为超越了正式角色的要求，管理者一般不易察觉员工是否实施了这类行为，也不易凭奖惩制度使员工实施这类行为。 2、综述切入 This article develops and empirically（以经验为主地） examines a social exchange model of organizational citizenship behavior. ① whether procedural and interactional justice affect work-related outcomes through different social exchange relationships. The findings extend previous research by demonstrating that (1) interactional justice perceptions affect supervisor-related outcomes via the mediating variable of leader-member exchange and (2) procedural justice perceptions affect organization-related outcomes via the mediating variable of perceived organizational support.② An employee's trust in a supervisor is proposed to mediate（调节调停） the relationship between procedural fairness in the supervisor's decision making and employee citizenship. Data from 475 hospital employees and their supervisors were consistent with our model. We discuss future research directions. ① 以social exchange为切入点，对组织公民行为做出综述。
樊景立 组织公民行为量表组织公平量表
樊景立-组织公民行为量表、组织公平量表．Organizational Citizenship Behavior (OCB) Scale 英文名称：Organizational Citizenship Behavior (OCB) Scale 中文名称：组织公民行为量表
作者：Farh, J. L., Earley, P. C., & Lin, S. C. 出处： Farh, J. L., Earley, P. C., & Lin, S. C. “Impetus for action: A cultural analysis of justice and organizational citizenship behavior in Chinese society.”Administrative Science Quarterly, 1997, 42, 421-444. 简介： 条目： 部属的工作行为：以下列叙述来描述他(她)的行为您是否同意？请逐项阅读后填答。 １－非常不同意５－有点同意 ２－相当不同意６－相当同意 ３－有点不同意７－非当同意 ４－不能确定 Identification with the company 认同组织 Eager to tell outsiders good news about the company and clarify their misunderstandings 主动对外介绍或宣传公司优点，或澄清他人对公司的误解。
Willing to stand up to protect the reputation of the company. 努力维护公司形象，并积极参与有关活动。 Makes constructive suggestions that can improve the operation of the company. 主动提出建设性的改善方案，供公司有关单位参考。． Actively attends company meetings. 以积极的态度参与公司内相关会议。 Altruism toward colleagues 协助同事 Willing to assist new colleagues to adjust to the work environment. 主动帮助新进同仁适应工作环境。 Willing to help colleague solve work-related problems. 乐意协助同仁解决工作上的困难。 Willing to cover work assignments for colleague when needed. 主动分担或代理同事之工作。 Willing to coordinate and communicate with colleagues. 主动与同事协调沟通。 Impersonal harmony 不生事争利(人际和睦) Often speaks ill of the supervisor or colleagues behind their backs. (R)
组织行为学
《组织行为学》在线练习1-3章 试卷总分：33 测试时间：-- 单选题 一、单选题（共33 道试题，共33 分。） 1. 从研究对象来看，下列哪一项不属于组织行为学的分析层次（D. 团队） 2. 下列哪一项不是组织行为学研究的因变量（A. 个体差异） 3. 作为一门独立的，专门研究人们心理和行为发展规律的学科，组织行为学最先产生于本世纪50年代至60年代的（C. 美国） 4. 具有（C. 内控型）人格特质的个体认为自己是命运的主人,自己可以控制命运，将成功归因于自己的努力或者能力 5. 下列情况中属于外部归因的有（D. 运气和机遇） 6. 人格是个体在（B. 遗传）的基础上，通过与后天环境的相互作用而形成的相对稳定和独特的心理行为模式 7. 著作《科学管理原理》的作者是（D. 泰勒） 8. 人的心理活动的动力特征总和是（A. 气质） 9. 行为特征表现为直率热情，精力旺盛，情绪易冲动等的气质类型是（C. 胆汁质） 10. 组织行为学研究的对象是(D. 一定组织中人的心理与行为表现及其规律性) A. 人的一般行为规律性 B. 人在管理活动中应遵守的道德规范等 C. 组织的管理准则、管理规范和管理手段的基本问题 E. 满分：1 分 11. 目前研究表明，大五人格维度中的（D. 责任感）与绩效有着最强的正相关 12. 韦伯提出只有（B. 理性—合法）的权力才是官僚组织的基础 13. 社会知觉的过程中，对象最先给人留下的印象，往往“先入为主”，对后来对该对象的知觉起着强烈的影响，这是（C. 首因效应） 14. 下列哪一项不属于法约尔提出的管理五大职能（D. 领导） 15. 心理学家霍兰德认为，影响个人职业选择的重要决定因素是（B. 人格类型） 16. （A. 投射效应）是一种以己度人的知觉倾向 17.个人对于各个事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序，叫（B. 价值观体系） 18. “不同的行为主体对同一刺激的反应是否相同。”这是指凯利归因三要素中的（D. 一致性） 19. 管理者对下属期望值愈高，下属的成果就愈突出。这是指（A. 皮革马利翁效应） 20. MBTI人格类型中，体现个体在信息收集方式上的差异的维度是（B. 感觉——直觉） 21. 佳洁士广告中提到了中华口腔医学会对高露洁牙膏的认可，这是通过（D. 信息沟通）的方式试图改变潜在消费者的态度，提高他们对产品的心理接受度。 22. 构成态度的要素不包括（B. 意向要素） 23. 法约尔的管理理论属于（A. 古典组织管理理论）阶段 24. 下列最能描述粘液质主要行为特征的词语是（C. 沉着稳定） 25. 下列关于选择性知觉不正确的说法是（D. 选择性知觉只取决于知觉者的期望、需要和兴趣） 26. 对事物的感受性很强，特别敏感多疑，精力较不足，忍耐力较差，胆量较小，行为反应中细心谨慎，但迟疑缓慢，带有刻板性，情绪易波动且持久，行为的内倾性严重，对行为的改造较难。这类人在气质上属于（D. 抑郁质）
企业员工组织公民行为影响因素的研究
企业员工组织公民行为影响因素的研究 【摘要】：组织公民行为(OCB)是一种有利于组织的角色外行为，由一系列非正式的合作行为构成。随着竞争加剧，组织结构的扁平化，员工的组织公民行为越来越为组织管理者重视。近年来的西方，组织公民行为研究逐渐成为热点。但是我国对这一领域的研究尚在起步阶段。组织公民行为在很大程度上受文化的影响，西方已有的研究成果不能平移到中国文化中。本论文旨在探索中国文化背景下影响组织公民行为的因素，以更好地了解中国人的组织公民行为缘何而起，为中国管理者的管理决策提供理论依据。回顾组织公民行为以往研究，我们发现公平感是被广泛认可的最强健的预测变量。本研究首先假设公平感在中国文化中仍然是组织公民行为的重要预测变量，并进一步考察是否存在其他独立于公平感的预测变量，和公平感与组织公民行为关系的调节变量。本研究假设印象管理和文化价值观是独立于公平感的另外两类预测变量，印象管理、文化价值观、和责任感对公平感与组织公民行为关系的起到调节作用。共有188对员工和他们的主管、同事参加本研究，通过主管、同事的他评手段获得被试的OCB评价。主要使用分层多元回归的方法进行数据处理，在控制公平感的情况下，考察印象管理、集体主义／个人主义、权力距离、男性度／女性度、责任感等变量的主效应及调节效应。结果发现：组织公平感在本样本中依然对OCB具有预测作用；印象管理对大部分主管评价OCB 存在独立于公平感的显著预测作用，但并未发现其调节作用：集体主
义/个人主义不仅对OCB具有独立的预测作用，而且与公平感相比，可以解释更多的OCB变异；这一变量还可以调节程序公平与同事评价OCB的关系，集体主义越强，同事评价OCB与程序公平感之间的相关越弱；权力距离对主管评价OCB-G和OCB-O存在独立于公平感的主效应，印象管理在其中起到一定的中介作用，权力距离还对程序公平与大部分OCB之间存在显著的调节作用，权力距离观越大，程序公平与OCB之间的相关越大；男性度／女性度对解释大部分主管评价OCB存在独立于公平感的主效应，但其调节作用比较有限；责任感对OCB不存在独立于公平感的主效应，但可以极其显著地调节公平感与OCB之间的关系，责任感越强，其分配公平、程序公平与各种OCB之间的相关越小。西方已有的研究在讨论组织公民行为的预测因素时，对以公平感为代表的工作态度之外的变量重视不够，对公平感与组织公民行为关系的调节变量研究也颇为缺乏。总体来说，本研究对以往研究的突破在于：通过实证研究表明，中国文化背景中，公平感并非唯一的最强的OCB预测变量，在公平感之外还存在印象管理、文化价值观等组织公民行为的预测变量，并且发现公平感并不是在任何情况下都能预测组织公民行为，它的预测力受到文化价值观和人格特质责任感的调节。【关键词】：组织公民行为(OCB)组织公平感印象管理文化价值观责任感 【学位授予单位】：华东师范大学 【学位级别】：博士
樊景立-组织公民行为量表、组织公平量表说课材料
Organizational Citizenship Behavior(OCB)Scale 英文名称：Organizational Citizenship Behavior(OCB)Scale 中文名称：组织公民行为量表 作者：Farh,J.L.,Earley,P.C.,&Lin,S.C. 出处： Farh,J.L.,Earley,P.C.,&Lin,S.C.“Impetus for action:A cultural analysis of justice and organizational citizenship behavior in Chinese society.”Administrative Scien ce Quarterly,1997,42,421-444. 简介： 条目： 部属的工作行为：以下列叙述来描述他(她)的行为您是否同意？请逐项阅读后填答。 １－非常不同意５－有点同意 ２－相当不同意６－相当同意 ３－有点不同意７－非当同意 ４－不能确定 Identification with the company 认同组织 Eager to tell outsiders good news about the company and clarify their misunders tandings 主动对外介绍或宣传公司优点，或澄清他人对公司的误解。 Willing to stand up to protect the reputation of the company. 努力维护公司形象，并积极参与有关活动。 Makes constructive suggestions that can improve the operation of the company.主动提出建设性的改善方案，供公司有关单位参考。 Actively attends company meetings.
00152《组织行为学》第二章第五节组织承诺与组织公民行为 大纲
第五节组织承诺与组织公民行为 一、组织承诺 1.组织承诺的内涵 组织承诺也叫“组织认同感”，是员工对于特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度。 高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。 2.组织承诺的三因素 （1）感情承诺 指员工对组织的感情依赖、认同和投人。 （2）持续承诺 即员工会考虑到跳槽的成本而不愿意离职的态度和行为，这可能是因为离开组织的代价过高或暂时没有更好的工作机会。 （3）规范承诺 它是员工因为长期受到社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺，是员工对继续留在组织的义务感。 3.建立组织承诺 研究发现，组织承诺能够预测离职现象，甚至能够预测离职意向。管理者对一个人工作绩效和晋升机会的评价与他自身的感情承诺水平呈正相关，然而持续的承诺却与工作绩效呈负相关。 （1）建立高情感承诺 培养员工更高的感情承诺和规范承诺，会带来更低的缺勤率、更低的离职率及更高的绩效。 建立财务类的持续承诺 组织还应该通过财务类的持续承诺进一步把员工和组织联系起来，并通过赢得员工的信任来实现感情承诺，最终形成三因素的良性循环。 二、组织公民行为 1.组织公民行为的含义及特点 （1）组织公民行为的含义 组织公民行为是指个体的行为是自主的，并非直接或外显地由正式的奖惩体系引发的，一般包括无私并主动地帮助他人、主动参与组织活动、承担超过常规的任务要求等。 （2）组织公民行为的特点 第一，人们除了致力于实践组织的规定事项以外，还会经常主动自发地付出额外的心力，从事一些直接或间接有利于组织的事情。 第二，组织公民行为是一种自我裁量的自动自发行为。第 三，组织公民行为的出现与正式的报酬并不直接相关。 第四，组织公民行为对于组织长期效能及成功运作有关键性作用。 2.组织公民行为的作用 第一，它是一种自愿的合作行为，能自觉维护整个组织的正常运行，减少矛盾和冲突。 第二，它能使得组织所拥有的资源摆脱束缚，投入到各种各样的生产活动之中。 第三，它能促进普通员工及管理人员生产效率的提高。 第四，它能有效协调团队成员和工作群体之间的活动。 第五，它能构建良好的企业文化，增强组织的吸引力和留住优秀人才的能力。 第六，它可以在无形中影响组织的绩效。
组织公民行为的影响因素研究
组织公民行为的影响因素研究 摘要:组织公民行为是指在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接确认的行为,但是就整体而言是有益于组织运作的行为的总和。对于组织公民行为各个方面的研究也在不断深入,文章在对现有文献进行结构性梳理的基础上,归纳总结了影响组织公民行为因素。 关键词:组织公民行为;组织承诺;心理契约 1组织公民行为的概念 通常认为组织公民行为的概念最早可以追溯达到Barnard(1938)提出的“想要合作的意愿”。Katz(1964)提出组织有效运作依赖于员工的三类行为,其中涉及员工的自发行为,包括合作的行为、保护组织系统的行为和提高组织外部形象的行为等。随后,Kahn、Katz(1966)提出“组织公民”的概念。Bateman和Organ(1983)根据Katz的观点,将这种自发行为定义为“公民行为”。Organ(1988)正式将组织公民行为(organizational citizenship behavior,OCB)定义为组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或者直接的确认,但就整体而言有益于组织运作的总和。随后,Organ(1997)对于OCB给予了重新定义,认为组织公民行为是一种能够对组织的社会和心理环境提供促进和增强的行为,与关系绩效相统一。Berman(2004)研究认为组织公民行为是员工自主决定的,不与特殊的任务和工作要求相关联的,可以改善消费者与组织员工关系、提高企业的应变能力以及竞争力的一种员工工作角色以外的行为。 2影响组织公民行为的因素 目前,对于影响组织公民行为的因素的研究主要是从员工个体特征、工作任务特征、组织特征和领导行为特征四个方面进行的。 2.1员工个体特征 ①工作满意度。Organ和Bateman(1983)研究发现,工作满意度与组织公民行为相关,工作满意度影响组织公民行为中的利他行为;Organ和Ryan(1995)认为工作满意度、公平感和组织公民行为的相关性均达到显著水平;Berkowitz和Connor(1996)提出员工在积极地情绪状态下出现组织公民行为如利他行为的可能性比较大,反之,可能性较小;陈曦(2003)基于文献研究提出,工作满意度与组织公民行为呈正相关关系。然而,以往对于这方面的探究,主要是把工作满意度作为一个整体来考虑。胡利利等(2009)研究发现工作满意度不同维度与组织公民行为之间的相关性存在差异,同事维度满意度与组织公民行为相关程度最高。 ②组织承诺。Shore和Wayne(1993)研究结果表明,情感承诺、组织支持知觉与组织公民行为呈正相关的关系,而持续承诺与组织公民行为呈负相关的关系。
企业组织公民行为维度及影响因素
龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/709380653.html, 企业组织公民行为维度及影响因素 作者：夏建华邓红 来源：《中国管理信息化》2015年第03期 [摘要]伴随看组织变革的大潮，组织公民行为成为学者和管理者关注的热点。其研究成果在提高企业的管理效率上已经发挥了很大的作用。新经济时代的到来，石油天然气企业在组织管理创新过程中，员工的组织公民行为与其满意度、忠诚度、凝聚力呈正相关，在客观上直接决定企业绩效的提升，促进企业经济效益的发展。本文从石油天然气企业员工群体出发，探讨其组织公民行为的维度及影响因素，为管理决策提供参考，通过目标的设定和调整，提升石油天然气企业的管理绩效，进而促使个人与企业的双赢，具有重要意义。 [关键词]石油天然气企业；组织公民行为；群体；影响因素 doi： [中图分类号]F224；C936 [文献标识码]A [文章编号] 企业组织公民行为是社会建构和企业自主意志共同作用的结果。当前，组织要想协调运转必须挖掘员工超越角色的组织公民行为。所不同的是，我们现在要在企业中研究并提倡组织公民行为，并不单单是靠过去的那种道德说教，而是在综合运用现代心理学、管理学、组织行为学、经济学等科学方法的基础上，探讨组织公民行为产生的原因，在不同组织的维度，了解员工表现组织公民行为的动机，影响因素等；按照人的行为规律和组织的管理规律来引导员工的组织公民行为的发生和表现，从实践上真正提高组织的运转效率和绩效。从这一点讲，员工组织公民行为是企业内外环境、组织发展战略、内部组织架构、态度变量、印象管理、集体主义/个人主义、权力距离、人际和谐等变量的主效应，是具有调节作用和中介作用、员工激励程度等多因素变量的函数。同时，石油天然气企业组织公民行为，与组织绩效和企业文化又是互为因果的。在现代环境中，人的发展是石油天然气行业得以发展的重要因素。因此，企业员工的组织公民行为与其满意度、忠诚度、凝聚力呈正相关，在客观上直接决定企业绩效的提升，促进企业经济效益的发展。 1 石油天然气企业组织公民行为的维度 1.1 对组织公民行为的理解 组织公民行为的认识和理解是一个不断发展完善的过程，经历了从“合作意愿”“角色外行为”到“组织公民行为”的历程。 Barnard认为：“对整个组织系统而言，组织中每一个体的合作意愿是不可或缺的。”Kate 于1964年提出企业员工的“非角色内行为”后，人力资源管理学家提出了相关的角色外行为的概念。基于长期研究的积累，Bateman 和 Organ于1983年在《组织公民行为：好战士现象》
组织行为与领导力
组织行为与领导力 1 【单选题】组织行为学是研究下述哪方面规律性的科学(C) A、 一切人的心理活动 B、 一切人的行为 C、 一定组织中的人的心理与行为 D、 一切人的心理与行为 2 【单选题】在明兹伯格管理角色划分类型中，以下何种角色为核心管理角色(D) A、 头面人物 B、 领导者 C、 谈判者 D、 混乱处理者 3 【单选题】关于组织成立的条件，论述错误的是(C) A、 是一个社会技术系统 B、 是一个开放的系统 C、 组织成员有各自的目标 D、 组织与环境之间有一定的边界 4 【单选题】组织行为与领导力的研究对象层次不包括以下哪个选项(D) A、 个体 B、 群体 C、 组织 D、 社会 5
【单选题】不同层次领导者所需能力结构是有差异的，对于高层领导者而言，最重要的能力是(C) A、 技术技能 B、 人际技能 C、 概念技能 D、 沟通技能 1 【单选题】"经济人"假设认为多数人天生是懒惰的，他们工作是为了满足其生理与安全需要，他们尽量逃避工作的，不愿承担责任，甘心情愿听人指导，所追求的个人目标与组织目标总是相矛盾的。因此认为相应的管理方法应该是(A) A、 必须用强制办法迫使其为组织目标去工，用金钱和地位刺激他们 B、 关心人、体贴人、致力于建立融洽的人际关系 C、 采用集体奖励、鼓励交流与沟通 D、 帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍 2 【单选题】“自动人”假设认为人一般都是勤奋的，只要环境允许，愿意主动承担责任、发挥聪明才智通过自我管理的方式来完成目标。以下不属于该理论相应管理方式的是() A、 创造有利于人发挥潜能的工作环境 B、 激励以内在激励为主 C、 职权命令，强制对方服从 D、 决策权力分享，员工参与赋予其更多的自主权 3 【单选题】在“H人假设”中，领导者根据下属不同偏好进行激励的管理方法（如：下属希望职位升迁则奖励其职位，下属希望获得金钱则提高其薪资）属于以下何种管理方法(D) A、 双向认识管理
组织公民行为理论研究的进展
组织公民行为理论研究的进展 1组织公民行为的概念来源 组织公民行为概念的来源可以追溯到Ｂａｒｎａｒｄ在1938年提出的“想要合作的意愿”(ｗｉｌｌｉｎｇｎｅｓｓｔｏｃｏｏｐｅｒａｔｅ),Ｋａｔｚ和Ｋａｈｎ在1966年提出的“组织公民”的概念。Ｋａｔｚ和Ｋａｈｎ认为有效的组织应该有三种基本功能:(1)必须吸引并留住员工;(2)确保员工以可信赖的方式符合组织特定角色的要求;(3)员工必须有创造性与自发性行为,其行为表现超越角色规范。Ｂｅｒｔｅｍａｎ等人在1988年将第三种行为称之为“组织公民行为”,并把它定义为职务外行为,主要指对帮助同事和对组织的责任感。Ｏｒｇａｎ在1988年正式将ＯＣＢ定义为在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接的确认,但就整体而言有益于组织运作成效的行为总和。后来,Ｏｒｇａｎ在1997年对ＯＣＢ又给予重新定义,认为它类似于Ｂｅｒｍａｎ等人在1993年提出关系绩效,能够对组织的社会和心理环境提供维持和增强作用,从而把组织公民行为和关系绩效的内涵统一起来。 2组织公民行为的维度 综观组织公民行为的研究文献,发现已被确认的ＯＣＢ种类有三十多种,而且它们中有不少概念相互重叠。通过归纳和总结可以认为,ＯＣＢ至少可以由七个维度构成:助人行为(ｈｅｌｐｉｎｇｂｅｈａｖｉｏｒ),运动家道德(ｓｐｏｒｔｓｍａｎｓｈｉｐ),组织忠诚(ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｌｏｙａｌｔｙ),组织尊从(ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｏｍｐｌｉａｎｃｅ),个人首创性(ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ),公民道德(ｃｉｖｉｃｖｉｒｔｕｒｅ)和自我发展(ｓｅｌｆｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ)。 2.1助人行为助人行为是ＯＣＢ中最重要的一个维度,是指自发地帮助同事,预防和解决与工作相关问题的行为。它包括利他主义行为、保持和谐、善意调解、鼓舞团队干气、礼貌维度;人际互助;帮助同事、人际促进等。研究表明,这些内容都属于同一个维度。 2.2运动家道德运动家道德由Ｏｒｇａｎ[1]在1990年首次提出,指个体对别人造成的不方便不仅不抱怨,而且仍然保持积极的态度,为了团体的利益甘愿牺牲一些个人的兴趣和喜好,不轻易否决别人的意见等。目前关于这个维度的研究较少。 2.3组织忠诚组织忠诚包括忠诚于组织;保护组织和对组织的发展有良好意愿;支持和维护组织的发展目标;敬业精神等。组织忠诚有利于促进组织发展,保护和维护组织免于受到外来的威胁和损害,而且在组织处于逆境时个体对组织仍然保持着高度承诺。 2.4组织尊从早在1983年,Ｓｍｉｔｈ等人就对组织尊从进行了研究,并且将它称为一般化的尊从。它包括对组织的服从;ＯＣＢ-Ｏ(ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｏｂｅｄｉｅｎｃｅ);组织的规章制度和程序等。组织尊从是指个体不仅接受组织的规章制度和程序并加以内化,而且在行为中严格认真地遵守,即使在没有他人在场的情况下也是如此。 2.5个人首创性个人首创性是由Ｇｒａｈａｍ在1989年提出来的一种职务外行为,它包括自愿并创造性的从事与工作相关且超出了组织要求的行为。个体愿意承担额外的工作责任,以极大热情和努力持续工作,同时也积极激励组织中的其他人。这种行为最大的特点就在于其自愿的创造性,也有人将它称为责任心,提出建设性意见,自愿承担工作任务,工作奉献等。 2.6公民道德公民道德最初是由Ｇｒａｈａｍ在1991年提出来的,也被称为组织参与、保护组织等。它指员工作为组织中一个“公民”应有的道德行为,包括对组织的工作感兴趣,节约组织资源,保护组织财产,愿意参加组织的各项活动,参与组织战略计划制定,监控来自环境的威胁和机会等。 2.7自我发展自我发展这个概念最初是由Ｋａｔｚ在1964年提出来的,由Ｇｅｏｒｇｅ等人将其发展成为ＯＣＢ中的一个重要维度。个人发展即员工主动利用业余时间,通
樊景立-组织公民行为量表、组织公平量表
樊景立-组织公民行为量表、组织公平量表
Organizational Citizenship Behavior (OCB) Scale 英文名称： Organizational Citizenship Behavior (OCB) Scale 中文名称：组织公民行为量表 作者： Farh, J. L., Earl ey, P. C., & Lin, S. C. 出处： Farh, J. L., Earley, P. C., & Lin, S. C. “Impetus for action: A cultural analysis of j ustice and organizational citizenship behavior in Chinese society.” Administ rative Science Quarterly, 1997, 42, 421-444. 简介： 条目： 部属的工作行为：以下列叙述来描述他(她)的行为您是否同意？请逐项阅读后填答。 １－非常不同意５－有点同意 ２－相当不同意６－相当同意 ３－有点不同意７－非当同意 ４－不能确定 Identification with the company 认同组织 Eager to tell outsiders good news about the company and clarify their misun derstandings 主动对外介绍或宣传公司优点，或澄清他人对公司的误解。 Willing to stand up to protect the reputation of the company. 努力维护公司形象，并积极参与有关活动。 Makes constructive suggestions that can improve the operation of the comp any. 主动提出建设性的改善方案，供公司有关单位参考。
员工组织公民行为调查问卷
员工组织公民行为调查问卷 您好，感谢您在百忙之中抽出时间参与我们的调查，这是一份关于“员工组织公民行为”的问卷调查，旨在对组织和员工的一些行为做出了解，该问卷仅用于学习，谢谢您的配合。基本信息： 1.性别：男 2.职务：教师 3.年龄： 24 4.您的工作年限: 待定 5.您目前所在企业的性质：A民营企业 B国有企业 C外资企业（ B ） 下面的问题所给的选项代表不同的程度，答案没有对错之分，请您根据自己的实际情况选择一项。 1.在组织中，会经常主动承担工作之外的任务（ B ） A非常符合 B符合 C不确定 D不符合 E非常不符合 2.在组织中，经常主动提出对组织发展有利的合理化建议（ B ） A非常符合 B符合 C不确定 D不符合 E非常不符合 3.积极协助同事解决其生活和工作中的实际困难（ A ） A非常符合 B符合 C不确定 D不符合 E非常不符合 4.即使会引起领导不快，也会主动如实地向他汇报工作中出现的问题（ B ） A非常符合 B符合 C不确定 D不符合 E非常不符合 5.对本职工作抱有钻研精神，精益求精（ B ） A非常符合 B符合 C不确定 D不符合 E非常不符合 6.积极组织参与同事自发的联谊活动，如聚会及郊游（ A ） A非常符合 B符合 C不确定 D不符合 E非常不符合 7.在被要求之前就主动解决工作问题，并且通常超出预期完成工作（ C ） A非常符合 B符合 C不确定 D不符合 E非常不符合 8.与其他同事分享自己的特长及经验（ B ） A非常符合 B符合 C不确定 D不符合 E非常不符合 9.对所从事的工作有无限的热爱和高度的责任感（ B ） A非常符合 B符合 C不确定 D不符合 E非常不符合 10.领导决策前会认真倾听员工的意见（ C ）
组织行为与领导力2019尔雅答案
第一章章节测试 1 【单选题】组织行为学是研究下述哪方面规律性的科学()C A、一切人的心理活动 B、一切人的行为 C、一定组织中的人的心理与行为 D、一切人的心理与行为 2 【单选题】在明兹伯格管理角色划分类型中，以下何种角色为核心管理角色()D A、头面人物 B、领导者 C、谈判者 D、混乱处理者
3 【单选题】关于组织成立的条件，论述错误的是()C A、是一个社会技术系统 B、是一个开放的系统 C、组织成员有各自的目标 D、组织与环境之间有一定的边界 4 【单选题】组织行为与领导力的研究对象层次不包括以下哪个选项()D A、个体 B、群体 C、组织 D、社会 5 【单选题】不同层次领导者所需能力结构是有差异的，对于高层领导者 而言，最重要的能力是()C A、技术技能 B、人际技能 C、概念技能
D、沟通技能 第二章章节测试 1 【单选题】”经济人”假设认为多数人天生是懒惰的，他们工作是为了满足其生理与安全需要，他们尽量逃避工作的，不愿承担责任，甘心情愿听人指导，所追求的个人目标与组织目标总是相矛盾的。因此认为相应的管理方法应该是()A A、必须用强制办法迫使其为组织目标去工，用金钱和地位刺激他们 B、关心人、体贴人、致力于建立融洽的人际关系 C、采用集体奖励、鼓励交流与沟通 D、帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍 2 【单选题】“自动人”假设认为人一般都是勤奋的，只要环境允许，愿意主动承担责任、发挥聪明才智通过自我管理的方式来完成目标。以下不属于该理论相应管理方式的是()C A、创造有利于人发挥潜能的工作环境 B、激励以内在激励为主 C、职权命令，强制对方服从
组织公民行为与其影响因素关系模型研究
酒店员工组织公民行为与其影响因素 关系模型研究 李 英 广东省高级技工学校 广东 惠州 516100 【摘 要】选取了绩效行为与组织公民行为这两种最重要的职场行为之间的关系作为着眼点，通过研究员工组织公民行为的相关理论，结合饭店行业的工作特点，探讨饭店员工组织公民行为、其影响因素及其个体工作绩效的关系，最终建立三者之间关系的理论模型，从而对相关理论发展和饭店管理实践提供有益的帮助。 【关键词】组织公民行为 工作绩效 关系模型 1、引言 在饭店业中，饭店服务产品的品质高低决定了企业的长远发展与市场竞争力，饭店产品的特质决定了员工行为构成了产品的最重要组成部分，员工行为直接决定了饭店产品的质量。因此，饭店员工的自愿贡献于饭店企业的行为对饭店的组织绩效具有十分显著的作用。本文通过对饭店业人力资源管理特点及工作绩效的归纳总结，明确组织公民行为在该行业背景下的重要作用，在特定的情境下解析组织公民行为与其影响因素、工作绩效的相互关系，最终建立三者之间的关系模型，为后续的定量分析研究奠定基础。 2、饭店业的人力资源管理 2.1 饭店人力资源管理特点 饭店人力资源是指饭店员工所具有的劳动能力的综合，具体体现为员工的一种生产或服务能力。自古至今，饭店业内的服务行为和管理运作对从业人员的个体素质、职业技能和从业经验的依赖程度是相当高的。就其具体工作开展方面而言，主要有局外性、替代性、跨越性、动态性、超前性、系统性和易损性等特点。 为了最大可能地向消费者提供快乐与福利，获取更大的利润和竞争力，人力资源在整个饭店运作体系中具有相当重要的地位。在为顾客提供服务时，由于很多突发因素与不确定因素的存在，可能会产生很多正式工作内容说明里未能预料或规定的空白，而正是这些空白是否能够被员工自发自愿地填充以获得顾客的满意评价，才能在很大程度上体现了服务的是否高质量。组织公民行为的自发性、高质量完成任务性，恰恰在饭店日常工作环境中凸显了其重要作用，真正符合了饭店人力资源管理的最终要求与目的，因此需要给予足够的重视。 2.2 饭店员工绩效管理特点 对于员工绩效的涵义，很多研究表明主要有两种观点一种是结果说，一种是行为说。前者将绩效看作是一种结果，通过评价员工完成组织所赋予的责任、目标、任务等的情况来判断绩效高低。行为说则把绩效看作是个体的行为过程，认为与既定目标有关的行为本身就是绩效。对过程性绩效的衡量结果获取较难，但其存在是很有必要的，尤其在当今的体验经济时代，员工个体的行为有时是无法获得一个具体可衡量的，因此需要结合行为性因素。目前广泛认可的“关键事件法”就是考核服务人员业绩的重要方法。 3、饭店员工组织公民行为与工作绩效的相互作用机理分析 3.1 饭店组织情境下的员工组织公民行为 如若向消费者提供能够满足甚至超越其需求的饭店“产品”，个体乃至整个饭店员工的服务起着至关重要的作用。只有将硬件等物质性因素作为服务传递介质，将顾客深度参与的饭店服务“生产”作为饭店产品的主要构成，并将两者“打包”作为一个整体提供给消费者，才有可能真正获取高评价与顾客忠诚。 从情境的角度，饭店组织的意义就在于使用各种设施、设备，在饭店建筑内、通过员工的各种行为与顾客的深度互动，为顾客提供最优质的服务和难忘的消费体验，从而获取利润，在激烈的市场竞争中取得一席之地。饭店生存和发展的关键，就在于其能够时刻从顾客需求出发，想顾客所想。饭店组织的存在就是基于整个组织目标整合的必需性。饭店组织情景定义下的各种活动，某种程度上都是为了能够在对客服务中上演一台完美的“演出”。社会和行业以及饭店本身都对饭店组织具有提供完美服务的期望，所有饭店组织的成员的一切努力和“表演”都是为了实现组织目标而将服务传递给顾客。 3.2 组织公民行为与工作绩效的作用机理分析 大部分学者认为，组织公民行为对企业员工绩效的影响包含三方面，分别可以从组织、团队、个体三个层面上进行分析。层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及测量方法也不同。绩效。在字面上的意义指“表现的程度”，从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，组织行为的研究中，绩效则指效率、效能和效力三方面的整体表现。笔者认为，在实际工作中，不仅组织公民行为对其员工绩效具有影响作用，员工工作绩效对其前因变量之一，即组织公民行为，也具有影响作用。此外，两者之间除了直接相互作用以外还将涉及第三个变量，且第三个变量与组织公民行为也是相互作用的，其中一个重要的部分就是组织公民行为的影响因素。 4、模型构建 4.1 模型的建立 组织特征变量与 OCB、工作绩效三者的关系模型建立如下： 图1 OCB影响因素、OCB以及工作绩效之间的关系模型 4.2 模型验证 根据各维度的信度效度测验，及主成份因素分析，OCB分为助人行为、积极主动、人际和谐与组织忠诚四个关键要素;OCB的影响因素分为人格特质因素、工作态度因素及领导因素。根据相关分析及线性回归及拟合度测试，得出主要关系结构如图2 所示。 图2 OCB与其影响因素及工作绩效的主要相关关系 根据结论修改后的模型如图3 所示。 图3 修正后的、影响因素及其工作绩效之间的关系模型 5 结束语 在饭店组织内探讨员工的组织公民行为，探究OCB与工作绩效之间的关系，一方面，可以为管理者提供一些关于如何获得更高的 （下转第290页）
组织公民行为理论的培训研究
组织公民行为理论的培训研究 【摘要】随着人们对组织行为学的深入研究,逐渐认识到组织公民行为对提高关系绩效并实现良好的组织绩效具有非常重要的意义。如何通过培训来改善组织公民行为将是企业关心的问题,行为培训为我们提供了培训的思路和解决方案。 【关键词】组织公民行为行为培训关系绩效 一、组织公民行为的提出及意义 著名管理学家Katz提出,一个运作良好的组织需要组织成员做出三种行为:一是加入组织并留在组织中;二是完成工作要求的职责;三是角色要求之外的创新和主动行为。他认为,员工仅仅人在而心不在组织,不会为组织创造绩效,企业更关心的是员工履行角色要求的职责。但是一个组织仅仅依靠角色内规定的行为将是一个脆弱的组织,这样的成员也只是一个合格的员工,组织中明星员工是那些不仅完成职位说明书规定的工作,而且还做出了规定之外有益组织的事情的员工,这些员工所表现的行为称为组织公民行为。组织公民行为( Organizational Citizenship Behaviours ,OCB) 指的是有益于组织,但在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接确认的行为。OCB 至少由七个维度构成:助人行为(helping behavior) ,运动家道德(sportsmanship) ,组织忠诚(organizational loyalty) , 组织遵从(organizational compliance) ,个人首创性(individual initiative) ,公民道德(civicvirture) 和自我发展(selfdevelopment) 。 组织公民行为(organizational citizenship behavior, OCB)是指「组织中的成员自发性所做的超越其职责内容的表现,这些行为会对组织的成效产生正面的作用」(discretionary behavior that is not part of an employee’s formal job requirements, but that nevertheless promotes the effective functioning of the organization)。有学者将组织成员的工作相关行为分为两大类,一类是「角色内的行为」(internal-role behavior),另一类是「角色外的行为」(external-role behavior)。前者是指组织成员被要求或属于本身职责范围内
樊景立版的组织公民行为量表
樊景立版的组织公民行为量表 Organizational Citizenship Behavior (OCB) Scale 英文名 Organizational Citizenship Behavior (OCB) Scale 称: 中文名 组织公民行为量表 称: 作 Farh, J. L., Earley, P. C., & Lin, S. C. 者: 出Farh, J. L., Earley, P. C., & Lin, S. C. “Impetus for action: 处: A cultural analysis of justice and organizational citizenship behavior in Chinese society.” Administrative Science Quarterly, 1997, 42, 421-444. 简 介: 条 部属的工作行为:以下列叙述来描述他(她)的行为您是否同意,请逐 目: 项阅读后填答。 , , 非常不同意 , , 有点同意 , , 相当不同意 , , 相当同意
, , 有点不同意 , , 非当同意 , , 不能确定 Identification with the company 认同组织 Eager to tell outsiders good news about the company and clarify their misunderstandings 主动对外介绍或宣传公司优点，或澄清他人对公司的误解。 Willing to stand up to protect the reputation of the company. 努力维护公司形象，并积极参与有关活动。 Makes constructive suggestions that can improve the operation of the company. 主动提出建设性的改善方案，供公司有关单位参考。 Actively attends company meetings. 以积极的态度参与公司内相关会议。 Altruism toward colleagues 协助同事 Willing to assist new colleagues to adjust to the work environment. 主动帮助新进同仁适应工作环境。 Willing to help colleague solve work-related problems. 乐意协助同仁 解决工作上的困难。 Willing to cover work assignments for colleague when needed. 主动分 担或代理同事之工作。