红桃K,你到底要干什么

红桃K，你到底要干什么？

中国营销传播网，2002-11-20，作者: 肖瑞海，访问人数: 703

往往不会超过5年时间,也就是“富不过五载”

第

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命。红桃K生血剂自94年投放市场，至今是第9

国的保健品行业，这应该是一个奇迹。作为中国补血市场的第一品牌，9年来，红桃K累计向国家纳税近9亿元。可以说，红桃K在保健品这个领域获得足够的第一桶金，然后红桃K 又顺利转型。如今的红桃K集团控股东湖高新上市公司，大力拓展以生物医药为主的生物保健、生物医药材料、生物化妆品和生物医药等产业；以生物农药为主的植物基因、生物兽药、生物农业和生物农药等产业。

从表面上看，似乎红桃K欣欣向荣，但是最近，红桃K的一些举动也不得不发人深省。2002年初，红桃K集团大举招兵买马，宝洁的销售总监、施贵宝的市场总监、雅芳的销售总监等一批世界五百强的高级人才被网罗到旗下，业内人士不禁感叹，红桃K你到底想干什么？

事实上，这也是红桃K应对市场变化与挑战的新的战略需要，红桃K期待着这是一次成功的市场变革，并为此进行了大刀阔斧的运做。

人才更替，重塑灵活机制

红桃K从创业开始，就是谢圣明、黄立平、刘朝圣等一批大学老师领军，率领千军万马开辟中国的农村市场，其人才的标准是“举贤不避亲”，“任人唯贤，唯才是举”，所以在红桃K，形成了用熟不用生的人才习惯，公司十几个副总裁，基本上都是以上三个创业者的朋友或同学。在市场初期，这种方式非常有效的形成了一个战斗集体，塑造了红桃K营销领域的辉煌，但是这种人才选择的弊端随着市场的发展也彰显无疑。首先在公司总部，形成了亲戚网络，亲戚朋友遍地开花，总部机构越来越多，人员大面积过剩，为改变这种局面，谢圣明在98年开始对总部进行“六定”改革，开始定岗、定职、定责、定编、定员等的人员精简工作，这本身是一种很好的结构调整，但是为了照顾前面所提到的关系网络，号召总部人员到市场一线的做法，就导致了后续武汉人员抢班夺权，市场开拓者们大部分被淘汰出局。这次变革，公司的本意是解决总部的人员过剩，使管理更加灵活。但从最后的结果看，并没有达到充实市场战斗力的目的，反而形成了武汉系的关系网络，影响了各个环节的运做。

另一方面，在人才培养上，红桃K非常注重自身机构的培养，在红桃K总部有一个培养人才的儒商学院，在地方上也被叫做儒商学校，与此同时，其部门内部也采取传、帮、带的运做模式。在初期，儒商学院就象当年的黄埔军校一样，为前线培养了大批人才，为红桃K的成长立下了赫赫战功，但后期，儒商学院的风采渐渐褪去。一方面，由于原来的培训教材和运做模式侧重在市场开拓方面，对于现有市场的管理还没有成功的经验，已经不能再培

养出合格的市场人员；另一方面，“勇士打天下，能者治天下”在目前中国的企业中还是一句空话，前面的人不下来，后面的人上不去，培训不能带来个人收益，也就失去了价值所在。但是，随着竞争对手的增加和市场环境的转变，使得红桃K的高层们忧虑不安的正是合格管理人才的缺乏，为此，从99年开始，红桃K就开始采用联合办学培训的方式，先后与国内、外的著名大学合作进行人才培养，期待用2-3年的时间培养出合格的市场精英。但往往事与愿违，书本上的东西与现实之间差距明显，关系网落也使得这些人才没有用武之地，市场缺乏人才的现实还是没有好转。

人是决定因素，红桃K的决策层显然已经意识到了问题的严重，要想改变，必须从根源入手，一些高层必须离开管理的核心位置。2001年，红桃K开始消番夺权，公司为一大批副总裁级别的人员提供海外移民政策，通过提供资金方式使得这些人在加拿大建立新的居所，同时以工作改变、调离等方式把这些原来的高层放到不重要的岗位，使其脱离决策层，一手胡萝卜，一手大棒的方式使得这次变动几乎是无懈可击，不知不觉间，红桃K已经解决最困扰公司发展的人情瓶颈。与此同时，红桃K也加快了引进人才的脚步，前面所提到的一大批世界五百强的人才就应运而生，而随后就出台了更趋合理的人才制度。如果说，引进这些人才仅仅是为了改变人才机制的话，不免有失偏颇，而通过引进这些人才而带来的一系列变革才是红桃K真正的落脚点。

渠道变革，减少流通环节

红桃K的经销商体系是在省、地、市、县级地区分设经销商，各级经销商之间划分出规定的区域，其目标是“市场无重叠，无空白”，但是在实际操作中，由于缺乏合理的划分办法，导致经销商在数量和区域方面矛盾明显，甚至在一个省出现了几十个经销商，串货、低价竞争层出不穷，欠款、呆死帐时有发生，红桃K也深受其苦。在新的人才引进之后，从2002年7月开始，红桃K立即对经销商体系进行了调整，以省为单位按区域选择3-5家左右的大型经销商，由总部统一供货，取消各地办事处、子公司的货物供应和仓库设施，由大的经销商负责渠道网络分销，公司对其提出规范的分销要求，同时变经销商向当地公司回款为直接向总部回款，通过公司渠道层级与回款层级的减少，使得管理效率大幅度提高，运做费用也极大的降低。与此同时，红桃K为跟随市场竞争变化，在终端拓展方面强化了超市渠道建设和专卖店发展，也取得了一定成果。

管理体系转变，分工更趋明晰

渠道变革带来的必然是管理体系转变。红桃K原来的营销体系是总部、大区、省公司、市公司、县公司和乡镇工作站，共六个层级。对于如此庞大繁杂的体系，红桃K也是深受其管理之苦，一直都在寻找着解决的办法。在97年湖州会议时，红桃K就曾经想把这个层级压扁，直接从总部到县公司，但由于要加强对各级经销商的管理与控制，一直没有办法落实下去，只是在99年开始撤消市级管理处，但机构仍显庞杂，本次渠道改革给了红桃K一个彻底改革的机会。2002年7月，与渠道改革同步的就是管理体系改革，建立总部、省级办事处、市县级子公司和工作站的四级管理体系，并明确其职能为协助经销商管理，重点放在宣传上的工作职能。通过以上改变，红桃K的子公司数量由鼎盛时期600多个精简到了200个左右，人员结构中原来的财务、货调等也随之精简，人员数量大幅度下降，真正做到了精兵简政。

营销战略转变，应对市场挑战

红桃K以补血为核心，通过六大功效描述快速占领了市场，但是三株包治百病的失败也给了红桃K极大的震撼，又由于血尔、朵尔等定位更加明确的产品咄咄逼人，市场应对当之必行。红桃K也明白目标人群少即是多，2001年，红桃K首先在功能诉求方面进行了定位收缩，由六大功效改为消费者最能接受、产品最能支撑的三大功效，同时围绕补血为核心发展了针对儿童市场的宝宝补血、针对老年市场的老年补血和针对女性美容的蜂胎养颜胶囊等。如果说重新进行功能定位和发展细分产品是红桃K应对竞争对手挑战的第一步骤，那么重塑品牌形象，推进城市市场则可以彰显红桃K想成为长期霸主的雄心。

红桃K是继三株之后的新一轮保健品市场盟主，但走的依旧是三株所走过的农村路线。三株曾经的辉煌，农村市场基数的庞大，使得红桃K的高层们从一开始就把红桃K的品牌路线设定好了：“走群众路线，打人民战争，先占领农村市场，再进攻中心城市”！一时间，以小报横幅、电视专题带、车贴墙标、义诊宣销为代表的四大法宝在中国的广大农村铺天盖地，祖国山河一片红，红桃K无人不知，无人不晓。红桃K切入农村市场捞取了大大一桶金，这桶金多得也许连红桃K的当初创业者都没有想到。“红桃K多的是钱，缺的就是人才”就是当时红桃K高层思想的写照。

有些被胜利冲昏头脑的红桃K，也开始秉承不把鸡蛋放在一个篮子里的经营哲学，于99年开始多元化之路，建立了联合药业、同和饮品、瑞尔康保健品、天姿堂化妆品、丽岛花园、足球俱乐部、科诺生物农药、状元文化传播等多家产业公司，号称八大旗舰，同年入主东胡高新，风光一时无两。但是，非核心领域的多元化很快就出现了恶果，经过近两年的惨淡经营，除了少数几个尚能维持不亏损外，大部分都以千万元的损失呈现在管理者面前，客观分析这一原因，对城市市场营销技能的缺乏是关键因素，过去的人才只知道农村市场操作，而套用农村保健品模式的结果就是亏损与失败。同时分散经营的结果也导致对核心产品领域开发不足，反而让竞争对手乘虚而入。此时，红桃K的高层才想到要进一步完善补血领域，巩固生血剂的主导地位。

但市场总是在变化，如今，红桃K的农村战略基本接近尾声，农村市场也日趋饱和，而由于形象传播方面的低档次感，城市市场一直是红桃K的软肋。血尔通过分析红桃K的市场战略意图，首先将战场设在沿海发达地区的大中城市如广州、深圳、福州、厦门等地。2002年初，血尔已在华东大部分城市市场的销量超过红桃K，并迅速成长为补血产品市场的第二品牌。血尔在城市的兴起，也更加逼迫红桃K营销战略的调整。为完成最终占领中心城市的发展目标，2000年初，红桃K就开始进行城市市场的探索，并根据原有的四大法宝，发展出了城市市场的四大法宝，试图以新的传播载体着手，谋求市场销量，但是形象的缺失使得这种探索举步为艰。品牌形象的提升，必须依靠产品、包装、价格、促销等各个战术方面的统一整合，红桃K经过近两年的探索，终于在2002年走出了这样的一步。

营销战术重整，期待再次辉煌

在价格方面，随着多年市场的发展，红桃K的价格几乎是透明存在的，各级经销商之间为了竞争，几乎以很少的利润就开始出货，利润消失的结果导致经销商是在被动销售，经销热情不高，所有的宣传、终端建设等都几乎是由公司来完成，这与现代企业要充分利用社会资源是背道而驰的。2002年，刚刚上任的销售总监李海东，原宝洁销售总监就宣布，红桃K的结算价上升10%，对应的零售价也跟随上升，通过对经销商体系的调整，这种价格政策的转变有效改变了原来的价格体系，经销商之间恶性竞争减少、价格体系稳定、经销利

润上升使得经销商们的热情再一次被调动。此外在全国范围一片降价风潮中，红桃K的提价行动既支持高质高价，又满足消费者买涨不买落的消费心理，可谓一箭双雕。

与此同时，红桃K在包装上也花大力气，出台了多色调的包装，关怀装、状元装等礼盒更是花样繁多。从整体印象来看，红桃K正一步步与城里人的生活格调靠近。

在营销战术方面，一改过去由各级市场操作的由四大法宝所组成的下三路运做模式，将媒体宣传权利收归总部所有，由总部进行集中的媒介投放，电视和报纸成为新的主要宣传载体，超市、药店等的规范化包装也顺利展开，各地市场的宣传也改变过去档次较低的义诊模式，变为时代感和形象较好的巡回ROAD SHOW；原来的四大法宝目前也只是在农村市场推行小报晚报化，以娱乐性和知识性影响消费者，海报、车贴等形式基本不再采纳。至少目前从识别系统和传播信息来看，红桃K已经具备了占领城市市场的基础。

应该承认，红桃K已经完成了战略和战术调整的基础，利用大媒体覆盖，采用少而精的人员，利用经销商的资源，规范终端建设是这次调整的主要措施，椐目前信息，也取得了一定的发展。

但是，红桃K多产业经营的失败，围绕核心产品生血剂的细分产品宣传的不足，都会对红桃K产生不利的影响，且看红桃K还能否长袖善舞，再创新一轮辉煌。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为广州市有情化妆品公司策划总监，电子邮件：xrhemail@https://www.wendangku.net/doc/768134997.html,

【市场营销案例】红桃K“经悦”产品市场推广思路_692

红桃K“经悦”产品市场推广思路 “经悦”作为红桃K大品牌旗下的一个子品牌，如何将其纳入红桃K的营销网络平台，使其逐渐成长、发展、壮大，成为红桃K的一个新的利润增长点，是我们一直在思考的问题。现结合前期的试推情况以及后期大正调研公司对其进行的定性定量调研、分析，就该产品的推广可行性、推广中应注意的一些问题作以下思考： 一、市场背景与分析 1、消费者状况分析。我们需要弄清楚女性经期不适症状表现以及需要解决症状的突出程度。根据本次大正调研资料显示：疼痛、“周期时间失常”、“易疲劳”和“腰酸”是表现较为突出的症状。而小腹疼痛、周期时间失常表现更明显一些，且同时有“疼痛”与“经期失常”的人群比例为43%，没有疼痛或经期失调相关症状，但有其它经期不适症状的人群仅为6%。从消费者的需求解决程度来看，“疼痛”和“经期失调”为第一需要。 2、产品内在特质、功效分析。经悦产品主要是治疗原发性痛经（有临床治疗显示）12小时见效（为标准试行药品）。红桃K集团在推广上仍然有延续其主打产品“补血、养颜”等功效的意图，如果后期的媒体推广在对产品进行准确定位的前提下能将这些功能进行有机结合，凸现张力，将对经悦的市场拓展、竞争力提升都有很大帮助。 3、竞争对手情况分析。资料显示：目前市场上较为突出的竞争产品有“乌鸡白凤丸”、“益母草”、“太太口服液”、“XX止痛片”、妇科千金片等；且此类产品一年内使用率较低，最高不超过30%，因消费者对痛经类产品的信息关注不主动，且目前此类市场开发程度不高，尚无明显的领导品牌，品牌集中度不高，所以市场存在较大潜力空间。 4、消费者的消费心理和习惯分析。（1）在寻求解决方式上更倾向于自然的、饮食的方式或对症下药方式；（2）消费者购买决策总体上自己购买占绝大多数，但12-18岁女性有半数以上由母亲购买；（3）购买类别上选择药品的比例高于保健品；（4）购买场所主要集中于药店。（5）对调经类产品的服用以短期行为为主。 5、市场容量预估。调研资料显示有疼痛相关症状且服用调经类产品的人群有40%，有疼痛相关症状但不服用调经类产品的人群有43%，由此可见市场容量相当可观。但是“疼痛不可能解决”和“痛经是一种正常的生理反应”观念成为多数被访者不采取措施的主要原因。因此一方面在症状诉求上要唤起消费者对痛经的注意，传达痛经是病的信息，另一方面在情感诉求上要能让消费者产生服用后轻松、自在、健康、清新的美好联想。

红桃K的案例分析

关于“红桃K”从农村包围城市的案例分析 一、背景 红桃K集团股份有限公司成立于1994年6月，是国家科学技术部评定的重点高新技术企业集团，是湖北武汉生物技术产业的龙头企业。 1999年，红桃K商标被国家认定为“中国驰名商标”。2001年，公司被国家工商总局列为“重合同守信用”企业；红桃K集团技术中心被国家经贸委等四部委认定为国家级企业技术中心。2002年，公司被国家质量监督检验总局评选为“重质量守信誉”企业。2003年，红桃K生血剂被中国保健食品协会授予全国优秀品牌保健食品称号。 二、成功点 1、红桃K集团股份有限公司根据“红桃K”的产品特色和市场需求，进行了充分的市 场调研，确定了正确的目标市场，实行农村包围城市的营销策略，有效地占领了农村的保健品市场。 2、红桃K公司根据产品不同的生命周期，采取不同的广告策略，从而迅速地提高了产 品的知名度和美誉度。 3、红桃K集团有限公司在农村市场趋于饱和的情况下，红桃K对市场进行从新定位， 从纯保健品生产商，转向现代化中药企业。此次定位，使红桃K公司获得了持续的竞争优势。 三、分析 1、在我国农村，贫血群体是很大的，农村的贫血率明显高于城市贫血率，农村消费者 极为看重血液，并且农村消费者的消费心理及动机比城市消费者更求实。在这样的市场背景下，红桃K公司实行有效地市场调研，正确制定了农村包围城市的营销策略，使得“红桃K”迅速占领和站稳农村市场。 2、20世纪90年代初，红桃K实行“广告轰炸”策略。同时，红桃K还组建了深入到 县、乡、村的营销队伍。宣传单、电视专题、车贴墙标、宣销义诊是红桃K的营销“四大法宝”。正确的广告策略，让红桃K在企业起步阶段就创造了业绩大增长的佳话。3、在大中城市补血市场的激烈竞争态势的情况下，红桃K为了获得持续的竞争优势， 适时地进行了产品转型，红桃K于2002年开始了“二次创业”——从纯保健品生产商，转向现代化中药企业。红桃K公司还变革了销售体系，200家子公司退出销售网，改请

市场营销A

五、论述题：红桃Ｋ的目标市场选择 问题： （1）分析红桃K在农村市场取得成功的经验。 （2）对红桃K的营销策略你有何建议？ 答：（1）：①红桃K产品有着广阔的市场需求，这是红桃K成功的基本前提和市场基础。②红桃K产品的市场定位准确。首先是通过市场细分，选择更适合本产品销售的农村市场。其次根据农村经济条件确定农村消费者能够而且愿意接受的价格。③广告促销词新颖独特，适合农村习惯；专题片对农村消费者来说也是好奇的，同时“王婆卖瓜”人人皆知。④人员推销与售后服务工作，既有直接宣传作用，又消除了后顾之忧，与游医有别。⑤“红桃K”品牌名称不仅通俗易懂，而且寓意颇深。红桃K取于广泛使用的扑克之中，与生血补血配合恰当。易于提高知名度。 （2）：红桃K采取的是集中性目标市场策略。该企业经过市场调查和细分选择农村市场作为目标市场，并采取一套营销组合方案为之服务 采取这种策略有利于批量生产、降低成本、能支持价格定位并取得利润。同时，有利于集中精力，推进营销组合整体策略，提高红桃K的市场占有率。 四、简答题： 1.简述根据企业自身的条件设计分销渠道？ 答：企业在选择渠道时，既要分析产品、市场等外部条件，也要分析企业内部装况 （1）企业的规模和实力。规模大的企业对渠道的控制程度高些，要求是短渠道 （2）企业的声誉与市场地位。企业声誉越高，选择渠道的实力就越强。 （3）企业的经营管理能力。企业的综合管理能力强，设计分销渠道的主动性就大。 （4）控制渠道的要求。如需要控制分销渠道时不宜采取长渠道、宽渠道结构。 （5）还应考虑到企业的产品组合、市场营销组合的状况。 2.简述产品处于成长期的特点和策略 答：产品处于成长期的特点：（1）大批量生产，成本降低，企业利润迅速增加 （2）销量上升较快，一般讲价格也有所提高（3）生产同类产品的竞争者开始介入 产品可采取以下策略： （1）扩充目标市场，积极开拓新的细分市场 （2）广告宣传的重点从建立产品知名度转向厂牌、商标的宣传使人们对该产品产生偏爱。 （3）增加新的分销渠道或加强分销渠道。

红桃K,你到底要干什么

红桃K，你到底要干什么？ 中国营销传播网，2002-11-20，作者: 肖瑞海，访问人数: 703 往往不会超过5年时间,也就是“富不过五载” 第 第 命。红桃K生血剂自94年投放市场，至今是第9 国的保健品行业，这应该是一个奇迹。作为中国补血市场的第一品牌，9年来，红桃K累计向国家纳税近9亿元。可以说，红桃K在保健品这个领域获得足够的第一桶金，然后红桃K 又顺利转型。如今的红桃K集团控股东湖高新上市公司，大力拓展以生物医药为主的生物保健、生物医药材料、生物化妆品和生物医药等产业；以生物农药为主的植物基因、生物兽药、生物农业和生物农药等产业。 从表面上看，似乎红桃K欣欣向荣，但是最近，红桃K的一些举动也不得不发人深省。2002年初，红桃K集团大举招兵买马，宝洁的销售总监、施贵宝的市场总监、雅芳的销售总监等一批世界五百强的高级人才被网罗到旗下，业内人士不禁感叹，红桃K你到底想干什么？ 事实上，这也是红桃K应对市场变化与挑战的新的战略需要，红桃K期待着这是一次成功的市场变革，并为此进行了大刀阔斧的运做。 人才更替，重塑灵活机制 红桃K从创业开始，就是谢圣明、黄立平、刘朝圣等一批大学老师领军，率领千军万马开辟中国的农村市场，其人才的标准是“举贤不避亲”，“任人唯贤，唯才是举”，所以在红桃K，形成了用熟不用生的人才习惯，公司十几个副总裁，基本上都是以上三个创业者的朋友或同学。在市场初期，这种方式非常有效的形成了一个战斗集体，塑造了红桃K营销领域的辉煌，但是这种人才选择的弊端随着市场的发展也彰显无疑。首先在公司总部，形成了亲戚网络，亲戚朋友遍地开花，总部机构越来越多，人员大面积过剩，为改变这种局面，谢圣明在98年开始对总部进行“六定”改革，开始定岗、定职、定责、定编、定员等的人员精简工作，这本身是一种很好的结构调整，但是为了照顾前面所提到的关系网络，号召总部人员到市场一线的做法，就导致了后续武汉人员抢班夺权，市场开拓者们大部分被淘汰出局。这次变革，公司的本意是解决总部的人员过剩，使管理更加灵活。但从最后的结果看，并没有达到充实市场战斗力的目的，反而形成了武汉系的关系网络，影响了各个环节的运做。 另一方面，在人才培养上，红桃K非常注重自身机构的培养，在红桃K总部有一个培养人才的儒商学院，在地方上也被叫做儒商学校，与此同时，其部门内部也采取传、帮、带的运做模式。在初期，儒商学院就象当年的黄埔军校一样，为前线培养了大批人才，为红桃K的成长立下了赫赫战功，但后期，儒商学院的风采渐渐褪去。一方面，由于原来的培训教材和运做模式侧重在市场开拓方面，对于现有市场的管理还没有成功的经验，已经不能再培

贫血的分类和症状

中国四大补血保健品： 红桃K（官方网店） 太太口服液（官方网店） 康富来（官方网店） 东阿阿胶（网店1、网店2、网店3、网店4 ） 贫血的分类和症状 据世界卫生组织统计，全球约有30亿人不同程度贫血，每年因患贫血引致各类疾病而死亡的人数上千万。中国患贫血的人口概率高于西方国家，在患贫血的人群中，女性明显高于男性，老人和儿童高于中青年。 贫血要及时采取措施，轻微的贫血可以通过食疗来进行调理，中重度的需要用些补血产品进行调理治疗，这方面受到广泛推崇的有法国的希泊妮血红素，尤其对于女性贫血有很好的调理效果，从女性补血养气着手，调节女性身体内部机能，它能解决女性由于贫血导致的各种问题。 中国四大补血保健品： 红桃K（官方网店） 太太口服液（官方网店） 康富来（官方网店） 东阿阿胶（网店1、网店2、网店3、网店4 ）

第一章 贫血的种类和症状 中国四大补血保健品： 红桃K（官方网店） 太太口服液（官方网店） 康富来（官方网店） 东阿阿胶（网店1、网店2、网店3、网店4 ） 贫血的种类按照常规分类具体有以下几种： 1.1 缺铁性贫血 缺铁而影响血红蛋白合成所引起的贫血，见于营养不良、贫血、大量成长期小量出血和钩虫病；只要是女性就比较容易患上缺铁性贫血，这是因为女性每个月生理期会固定流失血液。 1.1.1贫血表现 乏力、易倦、头晕、头痛、眼花、耳鸣、心悸、气短、纳差；苍白、心率增快。 1.1.2组织缺铁表现 精神行为异常，如烦躁、易怒、注意力不集中、异食癖；体力、耐力下降；易感染；儿童生长发育迟缓、智力低下；口腔炎、舌炎、舌乳头萎缩、口角皲裂、吞咽困难；毛发干枯、脱落；皮肤干燥、皱缩；指（趾）甲缺乏光泽、脆薄易裂，重者指（趾）甲变平，甚至凹下呈勺状（反甲）。 1.2 出血性贫血 急性出血性贫血，由于外伤或手术引起内脏器官（如肝、脾、腔动脉 及腔静脉等）及体外血管破裂造成大出血，使机体血溶量突然降低。 慢性出血性贫血，主要由于慢性胃、肠炎症、肺、肾，膀胱、子宫出血性炎症，造成长期反复出血所致。另外，犬钩虫感染也可造成慢性出血

红桃K给员工补血

红桃K给员工补血 一、三个萝卜一个坑 红桃K集团有一个“猎头班子”，常年四处搜索人才，形成红桃Ｋ的“人才银行”。公司长年拿出一笔“人才风险基金”，在大范围内搜索与企业现在骨干岗位上的业务主管能力相当甚至更高一筹的各类人才。对于这些人才，或暂时聘为企业骨干岗位的副手，或暂时安插到企业内其他岗位，形成企业内整体骨干岗位“三个萝卜一个坑”人才格局。 二、签订留住人才责任状 红桃Ｋ的每个部门负责人都必须与人力资源委员会和奖惩部门签订一分“留住人才责任状”后方可上岗行使职权。若因本部门负责人的原因导致人才流失，人力资源委员会和奖惩部门将严加追究部门负责人的责任，给予较重的经济处罚。 三、“二不准”、“四要靠” “不准武大郎开店，怕用能力超过自己的人才”；“不准怕把钱分给别人”；“靠企业目标和理想留住人，靠各部门领导做人做事的能力留住人，靠现代企业的科学制度和管理留住人，靠优厚的待遇留住人。” 四、内部跳槽制度 红桃Ｋ每月都有企业内部的人才招聘活动，招聘广告就张贴在公司总部。员工们可以自由的前去应聘。内部招聘由总裁直接领导下的人力资源委员会进行，对所有应聘者保密。员工只需私下填好招聘登记表，用信封密封起来亲自（或委托专门的督办人员）送交招聘小组，即可进入初试和复试。复试时，员工可以放心大胆的畅谈“跳槽”的理由。一旦被聘上，即可跳到新的部门或新的岗位。即使未被聘上也无关紧要。 五、毛遂自荐 红桃Ｋ每周都要搞一个叫做“毛遂自荐”的活动。员工可以上台演说，大胆陈述自己的才干和对于某某岗位的追求，甚至指陈任何部门、任何工作存在的弊

端，阐述自己的改进方案。如果他说的有理，人力资源委员会将对自荐者进行追踪考核，只要认定他解决问题很出色，就让它取代那个有问题部门的负责人。 毛遂自荐是公开进行的。敢在大庭广众之下公开演说尤其是指陈别人的“短处”，这本身就需要一定的勇气和胆识，这种人才，在红桃K往往提升较快。六、重视员工的自我评价 红桃Ｋ实行员工业绩的“跨级考核”和年终“总裁面谈制”，在红桃Ｋ，员工干得如何，奖金如何分配，部门负责人一个人说了不算数。尽管部门负责人也要参与员工考核，但他对下属的考核评分只是作为人力资源委员会和奖惩部门的一个重要参考项目，同时重视员工对自己业绩的评价。如果部门负责人对员工的评价与员工的自我评价反差较大，人力资源委员会和奖惩部门将进行调查。年终，由于奖金数额较大，红桃Ｋ的总裁、副总裁都要抽出大量时间亲自单独与员工一一面谈，询问分配是否公平。 思考题： 1.试对红桃Ｋ的人力资源管理的优缺点做出评价。 2.结合案例谈谈怎样使人员的稳定与流动合理的结合。

血尔PK红桃K

血尔PK红桃K 9年来，红桃K已创下逾亿人次的购买记录；9年来，红桃K兢兢业业，开拓血健康事业，赢得荣誉无数。红桃K的精心耕耘，补血市场形势大好。由于众多企业眼见红桃Ｋ把补血市场做起来了，纷纷竟相插足，引燃这场战斗导火索的是2001年年初刚上市的补血新品血尔。在血尔未进入市场前，补血市场已是烽火不断，红桃K霸占补血市场的宝座已五年了，百年老字号东阿阿胶、福牌阿胶则为一方诸侯，占据山东。血尔终于冲进来了，杀气腾腾，有备而来。任何争夺市场第二位的品牌，都是针对行业中的第一位。补血市场顿时激烈地动荡起来，血战开打！包装上的功夫。2001年元月，血尔以其鲜明精美的包装，出现在沿海一带的大中城市的大商场、药店，消费者的眼睛一亮：又一补血新贵粉墨登场了。血尔更象一个贵妇人出现在消费者面前，相形之下，摆放在药品柜的柜台里的红桃K则更象一位乡村农妇，纯朴而简洁。在包装设计方面，血尔是更胜一畴，豪华阔气，堂而皇之地摆在红桃K面前。红桃K自惭形愧，脸面扫地。因为血尔专门盯住大中城市的都市女性。这些城里人可不想和农村妇女喝同样的补血产品，所以血尔的包装是高档的、优雅的，很快地就夺得大多数消费者的眼球。

由于在补血市场上的所向无敌，多年来红桃K的包装一直没有多少更换。差点呆在王座上打起盹来。而此时的血尔出现，让红桃K吃惊不小，顿时紧张起来。红桃K立马回头，赶紧从国外引进了一次性塑料瓶的生产设备与技术，并迅速向市场上推出了比血尔更为洋气的新包装，仿佛是换上了“皇帝的新装”。新包装也根据城市不同消费群体，推出礼品装、关怀装、状元装等。特别是精美的礼品装，正好迎合了当前的“送礼送健康”的潮流。在去年5月份，红桃K新包装系列隆重上市。 主攻白领女性都市女性补血市场的竞争越来越激烈。一方面是女性生理状况需要她们调整健康状态，一方面工作事业和家庭生活的双重责任使她们无法专心顾及女性的生理特点，“女人难养”的问题点也就凸现出来。据有关资料，城市年轻女性是贫血的高发人群，城市白领女性是一个很大的潜在补血市场。许多商家正好看中了这点。针对红桃K面向所有贫血患者，不分男女老幼都可以服用。血尔则在其一点突破，主攻女性市场，特别是白领阶层，因为白领阶层消费潜力最大。从消费者群体的定位策略，明显看到，血尔不想与红桃K正面相遇，避其锋芒。而血尔就是要以分割市场的策略，以图占据一定的市场优势地位，抢占一山头为王。这一招虽然没有起到“一剑封喉”的作用，致红桃K于死地，却着实让红桃K吓出一身泠汗。在面对补血市场正被其它对手瓜分消费者的竞争时，红桃K也只好在基础市场之外，进行专业细分。红桃K过去是一个综合产品，现在只好通过细分，不断地丰富产品本身的内涵。红桃K先是在局部作试点，不断摸索其成功的模式，然后再在全国推广。虽然还没有谁敢同红桃K面对面的肉搏，但竞争的局势显然更加复杂和激烈了。时至今日，红桃K也不得不学起跟进者招术来。 品牌差异人们想到红桃Ｋ，会首先想到“补血快”；想到朴雪，会想到“这是缺铁性贫血患者的产品”；想到阿胶，会想到“这是传统中医的补血精华”。但是消费者不会全都记得，可能只是想快快解决贫血引起的症状，所以红桃Ｋ占据了消费者心智中最关注的概念——补血快，几年来红桃Ｋ一直是补血市场的老大。去年3月份，血尔在广东各大报上同时刊登广告：《东方人，掐住了欧洲人的血管？》、《血尔：欧洲卖得火，广州也火爆》、《生个孩子三桶血》、《贫血一个月，更年期提早365天！》。明眼人一看便知，血尔敢向红桃K叫板，也不是没有道理的：反红桃K之道而行之。红桃K的广告宣传的是“红桃K补血快！”。血尔却倡导“补血功效更持久”。上市之初就宣扬了其产品是由诺贝尔成果转化而来，其“生血因子PI与强身因子EAA相溶，实现了效果持久的补血”技术的新突破，血尔通过重新为竞争定位，将血尔的重要性提高到红桃Ｋ比更高的位置，一下就抓住了城市消费者的心理，并迅速形成一股补血风暴。由于有了明确的定位，血尔的所有宣传推广都围绕“补血持久”展开。不单广告诉求“功效持久”，画册宣传也尽力展现贫血持久改善带来的好处，促销活动宣传也在强调“血尔补血功效持久情更久”。所有的推广，主题清晰、明了，品牌差异十分突出。这就是强势品牌往往是弱点。虽然红桃Ｋ是补血市场的老大，牢牢占据着“补血快”的行业特性，拥有非常强大的实力，给人一种难以战胜的感觉。但血尔却找准了补血市场的空档，巧妙地将自己的概念定位区别于红桃K，两个不同

红桃K营销战略

一、背景 红桃K的品牌管理在中国企业中是有特色的，一帮武汉大学校园里的知识分子创业，却选择了非常土气的名称和标识，并不遗余力地通过一些土的掉渣的宣传画和民墙广告往其目标市场农村渗透。在市场操作过程中，红桃K赢得了知名度、美誉度和忠诚度，一批又一批消费者在9年里买了一盒又一盒红桃K。 脑白金从它诞生的那一天起就是个品牌怪物。从巨人脑黄金到康奇脑白金，从褪黑素到脑白金都是隐晦高深，明明是保健品却主打礼品市场获得成功。中国大多老百姓对脑白金广告厌烦透顶，却在逢年过节时又去买脑白金送人，可以说脑白金虽然只赢得了知名度，但这并不妨碍它巨大销量的获取。红桃K并不像许多人想象那样不去品牌延伸，实际上红桃K一天也没有放弃过尝试，在欢快虫草没有做起来后，红桃K经悦当归芍药颗粒和蜂胎养颜胶囊已经面市，包装和以前红桃K生血剂很像。 脑白金同样如此，史玉柱早在脑白金达到颠峰销量时就开始考虑下一个产品是什么，从胃、血脂到感冒到维生素等，最终史玉柱下决心从维生素市场入手，但他遗憾的是他没有红桃K那样的便利，他只能另创牌子，一种沿袭脑黄金、脑白金琥珀体字样叫黄金搭档的产品，我们如今可以在中国许多二级市场发现它的踪影。 二、人 红桃K创业的总裁班底是武汉大学校园里的讲师教授。红桃K的副总裁很多，各有分工，一幅欣欣向荣人丁兴旺的样子。知识分子下海，不免带有很浓的文化味，这也造就了红桃K集团企业文化的优异。红桃K有一个培

养人才的基地，叫儒商学院，一批批经过严格培训的人才从这里走向广阔的市场。几年后，红桃K压缩总部编制，从此红桃K开始走向子弟兵掌控市场的道路，红桃K省级公司和重要二级市场老总大多是武汉或者至少是湖北人，排外情绪很浓。 脑白金的创业班底是老的脑黄金人。史玉柱开始二次创业的时候，他的身边始终跟着二十几个老部下，可以说脑白金的成功不仅是策划成功，如果没有个这样一个精通市场的营销团队，至少脑白金不会成功这么快。史玉柱的决策层人员数量很少，一个大学同学把持日常管理，一个多少让人惊讶的很年轻的小伙子负责市场营销，一个身份特殊的女士负责公关和对外宣传，一个忠心耿耿的老部下负责人力资源（这是以前某个阶段的事情），和红桃K相比真是天壤之比。就是这样一个团队，带领人数不多的营销队伍创造了中国保健品上的又一个奇迹。 说到营销队伍，红桃K和三株一样搞地是人海战术。红桃K营销体系是这样的，总部、大区、省公司、市公司、县公司和乡镇工作站，共六个层级，红桃K高峰时候，遍布全国各地的业务员有数万之众，而脑白金在一个地市级市场只有10人左右甚至更少，差距相当大。从另一个角度讲，红桃K 的人员成本要远远高于脑白金。 三、产品 （1）形态 当年红桃K进入市场的时候，市场上保健品大多是口服液，比如三株口服液。红桃K产品是生血液口服液加生血片，这在当时的保健品行业里，产品形态是特殊的。红桃K人在宣传时，讲一支口服液加一片生血片，这样服用效果好。

案例分析

六、案例分析 坐困愁城的发明家 能源危机引起了各种各样严肃而又有趣的发明，这些发明都是为了节省矿物燃料或开辟新的能源。比如用廉价原料玉米制成液化气、利用太阳能和分能，或采用可使用多种能源的机器以提高原料的利用率等等。 有位发明家研制了一种同时兼备上述三种特点的小汽车，他将汽油箱改为一个高效能的快速甲烷发生器，该发生器可把有机物如杂草等随时转化为燃料；汽车棚顶上装有太阳能电池板，当甲烷用完时可由电池驱动，而在平时电池板给蓄电池充电；另外车上还装有一对风翼，以便在风向和风速适宜的条件下使用。这种汽车采用最先进的设计、材料和工艺技术，不仅重量轻，而且装有十分理想的气动装置。 这位发明家认定这是一个成功的创造，因此便回到老家——墨西哥的一处深山里。他自信世界上所有的厂商都会蜂拥而至，坐等在家也会有人踏出一条通向他家的路来，可最后什么人也没等到，那项杰出的发明放在那里生了锈布满了尘埃。 为什么没人来买这位发明家的小汽车呢？就是因为没有进行营销，他没让需要购买汽车的顾客知道他的产品，也没有把这种汽车的优点和情况告诉顾客，即使有人远道而来购买汽车，恐怕这位发明家也不知道给汽车定多高的价格。 这位发明家没有对其产品进行分配，没有进行广告宣传和定位，最糟的是他没有考虑市场，更没有考虑到影响市场的环境。首先，由于近年来墨西哥发现了大量的油田和天然气，不存在能源危机问题，以致对他那种汽车的需求量不大；其次，这种车最多只能乘坐四个人，而墨西哥人的家庭往往人口较多；另外，他也没有考虑到环境保护者的干预，因为甲烷发生器会产生污染。他认为这种汽车在美国会有可观的市场，因为那里汽油短缺且价格高，可他没料到墨西哥政府和某些官员会反对向美国出口这种汽车，因为向美国出口这种汽车，会减少美国对墨西哥石油的潜在需求量 这样，由于没做任何营销方面的工作，没有国内市场，又遇到环境困难，发明家这种“奇妙”的小汽车没能给他带来一个比索。 [案例思考]发明家研制的小汽车为何无人问津？这个案例给我们什么启示？ 【案例提示】因为没有进行营销。这个案例给我们什么启示是产品的好坏要以是否符合消费者的需要来评判，再好的产品也必须进行营销。 ［案例］： 亚都超声波加湿器20世纪90年代初在北京拥有很高的知名度与市场占有率，但在天津市场上却受到冷遇。为此，亚都公司市场部人员在思考：京津两地纬度基本相同，气候条件也差不多，同样是大都市，居民收入水平与消费水平也差不太多，两地传媒对新生事物同样敏感，该产品在天津应该很有市场。为此，他们借阅大量描述天津市民生活的通俗读物，派人去天津各主要商场了解其购买意向及同类产品的销售情况，听取天津商界有关人士的意见和建议，与天津的新闻记者座谈，比较天津地区发行量在前十位的报纸编排风格，发行范围，广告价格等。 一个个促销方案经过形成，被否定，又形成新的方案的多次反复后，最终形成了一个“亚都加湿器向天津市民有偿请教”的活动方案。活动开始的10天内，亚都收到天津市民1200多封来信，获取4000余条各种建设性意见。亚都随即向这些消费者回复了“感谢函”，并随函寄出“感恩卡”，消费者凭卡可特价购买“亚都”加湿器一台。加上其他配套措施，天津市场终于被打开了。活动开展两个月内公司卖出了4000台加湿器，相当于过去三年在天津市场销售量的10倍。 问：（1）亚都公司在制定此项活动计划之前做了哪些方面的营销环境分析与市场分析？ 答：亚都公司主要分析了天津市的人口环境、经济环境、社会文化环境、自然环境、媒介公众及竞争者、消费者市场及中间商市场。

红桃k广告词

红桃k广告词 篇一：血尔PK红桃K 血尔PK红桃 K 9年来，红桃K已创下逾亿人次的购买记录；9年来，红桃K兢兢业业，开拓血健康事业，赢得荣誉无数。红桃K的精心耕耘，补血市场形势大好。由于众多企业眼见红桃Ｋ把补血市场做起来了，纷纷竟相插足，引燃这场战斗导火索的是20XX年年初刚上市的补血新品血尔。在血尔未进入市场前，补血市场已是烽火不断，红桃K霸占补血市场的宝座已五年了，百年老字号东阿阿胶、福牌阿胶则为一方诸侯，占据山东。血尔终于冲进来了，杀气腾腾，有备而来。任何争夺市场第二位的品牌，都是针对行业中的第一位。补血市场顿时激烈地动荡起来，血战开打！包装上的功夫。20XX年元月，血尔以其鲜明精美的包装，出现在沿海一带的大中城市的大商场、药店，消费者的眼睛一亮：又一补血新贵粉墨登场了。血尔更象一个贵妇人出现在消费者面前，相形之下，摆放在药品柜的柜台里的红桃K则更象一位乡村农妇，纯朴而简洁。在包装设计方面，血尔是更胜一畴，豪华阔气，堂而皇之地摆在红桃K面前。红桃K自惭形愧，脸面扫地。因为血尔专门盯住大中城市的都市女性。这些城里人可不想和农村妇女喝同样的补血产

品，所以血尔的包装是高档的、优雅的，很快地就夺得大多数消费者的眼球。 由于在补血市场上的所向无敌，多年来红桃K的包装一直没有多少更换。差点呆在王座上打起盹来。而此时的血尔出现，让红桃K吃惊不小，顿时紧张起来。红桃K立马回头，赶紧从国外引进了一次性塑料瓶的生产设备与技术，并迅速向市场上推出了比血尔更为洋气的新包装，仿佛是换上了“皇帝的新装”。新包装也根据城市不同消费群体，推出礼品装、关怀装、状元装等。特别是精美的礼品装，正好迎合了当前的“送礼送健康”的潮流。在去年5月份，红桃K新包装系列隆重上市。 主攻白领女性都市女性补血市场的竞争越来越激烈。一方面是女性生理状况需要她们调整健康状态，一方面工作事业和家庭生活的双重责任使她们无法专心顾及女性的生理特点，“女人难养”的问题点也就凸现出来。据有关资料，城市年轻女性是贫血的高发人群，城市白领女性是一个很大的潜在补血市场。许多商家正好看中了这点。针对红桃K面向所有贫血患者，不分男女老幼都可以服用。血尔则在其一点突破，主攻女性市场，特别是白领阶层，因为白领阶层消费潜力最大。从消费者群体的定位策略，明显看到，血尔不想与红桃K正面相遇，避其锋芒。而血尔就是要以分割市场的策略，以图占据一定的市场优势地位，抢占一山头为王。这一招虽然没有起到“一剑封喉”的作用，致红桃K于死地，却着实让红桃K吓出一身泠汗。在面对补血市场正被其它对手瓜分消费者的竞争时，红桃K也只好在基础