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红桃K,你到底要干什么

红桃K,你到底要干什么?

中国营销传播网,2002-11-20,作者: 肖瑞海,访问人数: 703

往往不会超过5年时间,也就是“富不过五载”

命。红桃K生血剂自94年投放市场,至今是第9

国的保健品行业,这应该是一个奇迹。作为中国补血市场的第一品牌,9年来,红桃K累计向国家纳税近9亿元。可以说,红桃K在保健品这个领域获得足够的第一桶金,然后红桃K 又顺利转型。如今的红桃K集团控股东湖高新上市公司,大力拓展以生物医药为主的生物保健、生物医药材料、生物化妆品和生物医药等产业;以生物农药为主的植物基因、生物兽药、生物农业和生物农药等产业。

从表面上看,似乎红桃K欣欣向荣,但是最近,红桃K的一些举动也不得不发人深省。2002年初,红桃K集团大举招兵买马,宝洁的销售总监、施贵宝的市场总监、雅芳的销售总监等一批世界五百强的高级人才被网罗到旗下,业内人士不禁感叹,红桃K你到底想干什么?

事实上,这也是红桃K应对市场变化与挑战的新的战略需要,红桃K期待着这是一次成功的市场变革,并为此进行了大刀阔斧的运做。

人才更替,重塑灵活机制

红桃K从创业开始,就是谢圣明、黄立平、刘朝圣等一批大学老师领军,率领千军万马开辟中国的农村市场,其人才的标准是“举贤不避亲”,“任人唯贤,唯才是举”,所以在红桃K,形成了用熟不用生的人才习惯,公司十几个副总裁,基本上都是以上三个创业者的朋友或同学。在市场初期,这种方式非常有效的形成了一个战斗集体,塑造了红桃K营销领域的辉煌,但是这种人才选择的弊端随着市场的发展也彰显无疑。首先在公司总部,形成了亲戚网络,亲戚朋友遍地开花,总部机构越来越多,人员大面积过剩,为改变这种局面,谢圣明在98年开始对总部进行“六定”改革,开始定岗、定职、定责、定编、定员等的人员精简工作,这本身是一种很好的结构调整,但是为了照顾前面所提到的关系网络,号召总部人员到市场一线的做法,就导致了后续武汉人员抢班夺权,市场开拓者们大部分被淘汰出局。这次变革,公司的本意是解决总部的人员过剩,使管理更加灵活。但从最后的结果看,并没有达到充实市场战斗力的目的,反而形成了武汉系的关系网络,影响了各个环节的运做。

另一方面,在人才培养上,红桃K非常注重自身机构的培养,在红桃K总部有一个培养人才的儒商学院,在地方上也被叫做儒商学校,与此同时,其部门内部也采取传、帮、带的运做模式。在初期,儒商学院就象当年的黄埔军校一样,为前线培养了大批人才,为红桃K的成长立下了赫赫战功,但后期,儒商学院的风采渐渐褪去。一方面,由于原来的培训教材和运做模式侧重在市场开拓方面,对于现有市场的管理还没有成功的经验,已经不能再培

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