高等学校发展战略研究4200字

高等学校发展战略研究4200字

改革开放以来我国高等教育取得长足发展，尤其是“科教兴国”战略提出之后，高等教育在经济社会发展中的作用曰益被党和政府所重视。近几年高等学校扩招计划的实施，使高等教育迎来了又一个快速发展的春天。但是由于忽视发展战略的研究、制定和管理，不少高校在高速发展中暴露出缺乏战略观念、竞争意识、市场导向等先进理念。我国市场化程度的日益深入和WTO的加入，要求高等学校的管理者们尽快树立起市场意识、顾客导向，把学校当作“企业”来运营，变管理为经营和服务，重视学校发展战略的制定和管理，以便在日益激烈的竞争环境中取得稳定协调地发展。本文试图应用战略管理理论，就高等学校发展战略问题进行初步研究和探讨，以期为我国高等学校的管理者制定和实施发展战略提供参考，促进我国高等教育的健康发展；同时对其他不同层次的学校和科研院所的发展也具有一定的借鉴作用。

一、高等学校发展战略及其管理

（一）高等学校发展战略

1、战略的内涵

战略，是一个具有悠久历史的军事与外交术语。它通常是指在军事或政治对抗条件下，克敌制胜的谋略、智慧和艺术。战术是正确地做事情的方法，战略是做正确的事情的谋划。在管理学

领域，战略则具有五种涵义：(1)战略是一种统一、综合和相互连接的计划(Plan)，目的是保证企业或组织的基本目标的实现；(2)战略是一种针对具体竞争对手的策略或手法(Ploy);(3)战略是一种行动的方式或模式(Pattern);(4)战略是一种定位(Position);(5)战略是一种期望或看法。

2、高校发展战略的定义

对于经营与发展战略的定义，不同的学者从各自的角度出发有不同的理解，我们综合各种观点，借鉴企业战略的含义，对高等学校的发展战略给出以下描述：为了形成和维持竞争优势，谋求长期生存与发展，在外部环境和内部条件分析的基础上，以正确的指导思想，在对学校的主要发展目标，达成目标的途径、手段和实施步骤等方面的系统性的总体谋划。

3、高校发展战略的类型

高等学校经营与发展战略可以从不同角度进行分类：(1)从实施学校发展战略主体的角度来看，高校战略包括三个层次：母校层（学校集团）战略、事业层（分校或学院）战略及职能层（职能部门）战略。(2)从战略实施的时间长短来看，学校发展战略可以分为以下三种类型：短期战略（时间跨度在一年以内的战略，也可以称为战略计划）、中期战略（时间跨度在一年以上，五年以内的战略）、长期战略（时间跨度在五年以上）。一般来说，学校规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。(3)从学校发展战略功能的角度来看，学校战略大概可以划分为三种：增长型

战略、稳定型战略、收缩（防御）型战略。(4)从获得竞争力和效益的基本手段来划分，学校最基本的行业竞争战略有三种类型：成本领先战略、差异领先战略、集中战略。(5)从目标市场的性质划分，学校发展战略又可以划分为两大类：一是国内市场发展战略，二是国际化发展战略。

4、高校发展战略的内容构成

一个完整的学校发展战略应当由以下几部分内容构成：(1)外部环境与内部条件分析；(2)明确的战略使命和目标；(3)业务范围与领域；(4)战略原则、方针与途径；(5)战略行为方式、对策与措施。

5、高校发展战略的特征

学校发展战略应具有以下特征：(1)全局性，即以学校的整体发展状况作为研究对象，是对学校经营与发展的总谋划；(2)长远性，即着眼于未来，立足于学校的长远利益；(3)竞争性，它是学校进行市场竞争的战略；(4)客观性，既体现企业目标又现实可行；(5)可调性，既要保持其稳定性，又必须具备适度弹性。

（二）高等学校的战略管理

1、战略管理的含义

我们从理论上可以这样定义战略管理：制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学。企业的战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。高等学校的

战略管理也可以参照此定义来理解。因为从经济意义上讲，所有

学校都是一个经济实体，或者说一所学校就是一个“公司”，学

校作为“公司”，提供的服务就是教育。在国外大学上市发行股

票是很普遍的现象。市场经济条件下，中国高校知识产品的生产

也需要市场营销、成本核算、生产过程、研究开发、信息系统的

综合管理，只不过具有区别于一般企业的自身特点而已。

2、战略管理的过程

高等学校的战略管理过程几乎与企业的战略管理等同。

(1)确立正确的指导思想。这是高校办学活动所依据的信仰、态度和价值观，即经营哲学或办学理念；它构成了影响管理者决

策的思维基准体系。(2)分析宏观与微观及行业竞争结构，以发现机会和威胁。(3)分析学校的资源，以识别自己的劣势和优势。(4)确定战略宗旨。大概应该包括这样一些内容：学校办学的目的；

学校的经营范围；目标市场或目标顾客；学校的营运方式；学校

成功所依据或者需要建立的竞争优势；学校所关注的利益团体；

学校的自我要求和未来的社会形象。(5)规定学校战略目标。学校的目标一般包括以下五个方面的具体指标：资产利用的效率；管

理效率；社会和市场竞争地位；教学、科研和管理创新；其他社

会责任。从目标规定行为的角度来说，它对学校的发展具有非常

重大的指导意义。(6)形成战略方案。包括：选择能够最佳地利用学校资源和环境机会的战略类型；划分战略阶段（步骤）；明确

战略重点；制定战略对策；战略规划的平衡与评价等。

（三）高等学校发展需要战略管理

在现实的市场竞争中，战略管理的重要性越来越被人们所认识。今天，战略计划已经超出了工商企业的领域，包括政府机构、医院、教育组织在内，都在制定战略计划。面临新的形势和即将到来的竞争环境，21世纪我国高等学校要取得长足发展，必须重视发展战略的管理。

1、学校资源的有限性

学校资源的有限性决定了战略管理的重要性。由于没有任何学校拥有无限的资源，在相当长的时期内学校的发展将与特定的产品、市场、资源及能力相联系，也即必须依据已有的和可以利用的潜在资源与能力优势，选择自己所办专业、服务市场，以便能够生产出适应社会需求的、具有竞争力的知识产品。另一方面，为了满足学校长远发展和社会对人才需求变化的需要，学校也需要有计划地建设、整合、调整自己的资源。所有这些都需要用战略管理思想和理论进行谋划和决策。

2、市场形势将发生变化

由于中国国情和诸多历史因素所决定，我国高等学校在市场上长期处于主动状态。一直到今天，“卖方市场”的局面也没有完全改变。但是，高校管理者也必须看到：我国办学体制改革不断加快，高等学校办学规模迅速扩张，高校毕业生就业形势日益严峻，高考人数日益下降等诸多因素，其影响正日益显现、越来越大。高等学校面临的市场形势就像我国80年代末、90年代初的

企业市场一样，正逐步向“买方市场”过渡，用不了多久，就会发生质的变化。在这一变化中，首先失去市场、进入“贫穷”状态的将是缺乏战略眼光和发展意识，办学水平低、产品质量差的高等学校。真正成功的则是那些未雨绸缪，具有战略观念、重视战略管理的先行者。

3、办法体制改革的要求

随着市场经济体制的建立和完善，尤其是WTO的加入，我国高校办学体制也必将逐步朝着社会化、市场化、产业化、多元化和国际化方向发展。高校办学体制将表现出更大的市场性、多元性和灵活性。国家单一渠道资金投入的办学体制将被多元化投资渠道所取代，合资办学、合作办学的多种模式将应运而生。在此情况下，只有深入分析和正确把握发展形势，重视发展战略的管理，才能抓住机遇，取得发展；如果没有战略观念，缺乏战略管理意识，看不到加入WTO将要给高等学校产生的影响，就有可能错失良好的发展机会。

4、市场竞争将日益激烈

随着高等教育的迅速发展和办学体制改革的深入，我国高等学校的市场竞争格局已经形成；公有制高等学校之间，公有制高校与民办高校及国外学校争夺生源市场和就业市场的现象也愈演愈烈。目前海外投资者正在抢滩我国的教育市场，继英国、加拿大等国的大学来我国南京、重庆等大城市举办招生展之后，2021年3月中旬，美国的30多所大学在北京争夺教育市场；2021年3

月初，来自14个国家60多所院校和教育机构参展的国际高等教育巡回展，相继在北京、上海、青岛、西安、重庆等重点城市展开。随着WTO的加入和人们收入水平的提高，我国将会有越来越多的大中小学生在众多国外留学中介与宣传机构的帮助下涌出国门。近一两年，一些不注重市场需求变化，没有及时调整自己的办学方向和专业设置的学校，已经在招生生源和学生就业等方面出现了尴尬的局面。高等学校发展即将进入了市场化、品牌化的时代，在此形势下只有运用经营思想和理念，制定和实施好自己的发展战略，才能在未来激烈的竞争中脱颖而出。

二、高等学校发展战略的几个主要模式

由于篇幅所限，本文不可能对上述所列的经营与发展战略类型逐一进行分析。从战略管理的角度讲，上述战略类型有的属于总体经营战略、有的属于一般竞争战略，但由于它们的目的和效用都要落脚于学校的发展，因此我们在此都将其归属于发展战略。由此，可供高等学校选择的发展战略主要有：

（一）高等学校竞争发展战略模式

从学校经营和市场营销角度来看，高等学校与一般企业有所不同。主要体现在高校面临的是两个市场的服务和竞争：一是生源市场，二是就业市场。为了与国内外的同行在社会上争夺生源，学校需要通过优秀的办学水平、高质量的产品以及一系列的促销和推介活动，树立良好的社会形象，增强对考生的吸引力；还要树立服务意识，向学生提供高质量的教学和后勤服务活动，

加强与学生及其相关群体的沟通，增强学生及其家庭的满意感。另外如果某个高校只顾获取生源和盲目招生，而不管自己毕业生的就业率和受社会欢迎的程度，忽略了社会需求，那么这个学校是没有长期的生源可言的，学校也就不能健康发展。

转型期民办高校发展战略思考_董圣足

教育发展研究2010．20 一、转型期民办高等教育的基本特征 我国民办高等教育复始于20世纪80年代初，历经近30年的萌芽、恢复和成长，已从“公办高校的有益补充”、“高等教育体系的组成部分”，一跃而成为现今“国家高等教育事业的重要组成部分”。根据国家教育事业统计公报，截至2009年底，全国共有民办高校658所（含独立学院322所），在校生446.14万人，其中本科生252.48万人，专科生193.66万人，另有自考助学班学生、预科生、进修及培训学生19.39万人； 民办非学历高等教育机构812所，各类注册学生85.22万人。全日制民办高校（含独立学院）在校生数已经占到全部高校在校生总数的20.8%。 民办高等教育的复兴与崛起，为国家经济和社会发展做出了重要贡献。“这对满足人民群众接受高等教育的多样化需求，为国家培养各类适用人才，以及深化高等教育办学体制改革，具有重要的积极 作用。”[1] 从总体上看，近30年来，在相继经历了恢 复萌芽期（1978-1991年）、缓慢发展期（1992-1998年）和快速发展时期（1999-2005年底）之后，以2006年底国务院办公厅第101号文和2007年初教育部第25号令的发布为标志，我国民办高等教育进入了一个新的发展转型期———调整规范期。[2]我们 认为，这一时期民办高等教育的发展大致呈现如下几个特征： 1.从民间自发行为到政府自觉引导发展。在过去相当长一段时间内，尽管一些地方陆续出台了不少鼓励和规范民办高等教育发展的行政法规和政策措施，促进了当地民办高等教育的发展，但总体而言，我国民办高等教育的发展更多的仍然是民间自发行为，还很难说是国家层面的自觉行动和集体行为。长期以来，我国民办高等教育实际上是处于一种自生自灭的状态，并未被政府列入经济和社会发展总体规划，而且涉及民办教育发展的若干重大问题（如产权归属、合理回报、信贷政策、税收优惠及教师同等待遇等），至今没有得到很好地解决。当前和今后一个时期，随着民办高校机构数量和在学人数的增加、民办高等教育地位和作用的进一步彰显，以及民办高校自身存在问题和矛盾的不断暴露，各级政府必将更加重视民办高等教育的发展，更加自觉地采取措施，引导民办高校规范管理，促进民办高等教育健康发展。 2.从区域领先发展到各地齐头并进发展。以往我国民办高等教育的发展，表现出较强的地域性和非均衡性。实践表明，凡是地方政府比较重视、政策相对优惠的地区，民办高等教育就发展快、发展好。如陕西、江西、浙江和广东等省，由于地方政府思想 转型期民办高校发展战略思考 笮董圣足 摘要：我国民办高等教育经过近30年的发展，当前已进入一个新的转型期———调整规范期。这一时期的民办高等教育具有不同于以往的五大特征，民办高校自身则面临着六个方面的突出问题。本文基于实证调研，从微观入手，阐述了转型期民办高校发展所应秉持的三个观念和四种意识，并结合案例分析，提出了转型期民办高校可选择的五大发展战略。 关键词：转型期；民办高校；发展战略 董圣足/上海市教科院民办教育研究所（上海 201103）上海建桥学院高等教育研究所（上海 201319） 民办教育 DOI:10.14121/https://www.wendangku.net/doc/8a1776051.html,ki.1008-3855.2010.20.017

2020年(发展战略)民办高校发展战略研究

（发展战略）民办高校发展战略研究

民办高校发展战略研究 民办高校要保持可持续发展，需要从解决发展战略问题入手。该文从十二个方面论述了民办高校的发展战略，以供民办高校的办学者研究。 1、投资战略民办高校发展到壹定阶段具有较大规模后，且不意味着能够终止投资，以求维持现状。事实上社会经济和教育的发展无时不于推动着民办高等教育的发展，而不断加大投资，适应发展的需要则是唯壹选择，这是不以举办者的主观意志为转移的客观现实。于民办高校中流传这样壹句名言：“腰缠万贯没钱花，天天过得年三十”。说明民办高等教育是壹个成本递增的产业，投资是无止境的。凡是停止投资，保持现状，小富即安者，最终均难逃从落伍甚至濒临停办的命运。 投资必须确定投资领域和投资方向。壹般而言，选择投入低、获益大，成功率高的项目是举办者的首选。目前我国民办高校按国家综合类大学的设置标准仍没有符合要求的。从投资战略见，要实现综合类大学的建设目标，投资大、效益低、获益小是不合算的。民办高校于今后壹段时间内，应走单学科或学科相近或学科相对集中的发展模式。确有实力和必要的，可结合学校专业设置，适度扩大和之相适应、相配套、相衔接的跨行业、跨领域的投资，形成优势互补，提高得益率。西安海棠专修学院、西安汽车科技专修学院均属此类情况。他们分别以中医美容、汽车运用工程为主要专业，同时拓宽中医美容护肤品的生产、营销、中医美容护理、汽车维修、汽车驾驶培训等项目，形成办学运营互补，办学效益、经济效益双赢的良好局面。 民办高校于发展中，为了实现中长期目标，常有重大投资活动，如征用土地、校舍建设、建立新校区、拓展投资较大的工科专业等。这类投资因形成能力周期长，推出功能或转化功能成本较高且有很大的不可逆性，从而导致投资战略本身的灵活度或可调节性的丧失，最终可能造成重大投资风险和战略运营失误。陕西国贸专修学院、西安理工专修学院、西安东方科

浅析民办高等职业教育可持继发展战略研究及对策

浅析民办高等职业教育可持继发展战略研究及对策 发表时间：2009-08-07T09:20:37.763Z 来源：《魅力中国》2009年第7期供稿作者：蔡晓恒（郑州经贸职业学院，河南郑州 450006）[导读] 本文提出了对民办高等职业教育可持续发展战措施及对策。摘要：改革开放以来，在我国的高等教育由精英教育向大众化教育过渡阶段中，我国的民办高等职业教育拥有巨大的立足与发展空间，然而受传统观念、管理体制及师资水平的制约，使得目前我国民办高等职业教育尚存在着不少问题。为了推动民办高等职业教育步入良性轨 道，促进民办高等职业教育整体的可持续发展，本文提出了对民办高等职业教育可持续发展战措施及对策。 关键词：民办高校；职业教育；可持续发展近年来，我国民办高等职业教育陡然崛起，并且迅速发展壮大，成为高等教育事业的一支新兴力量，民办高等职业教育将面临着良好的发展机遇，拥有更加广阔的运作空间。但是，我们也必须清醒地看到，民办高等职业教育与社会要求还有相当大的差距，还存在着困境与难题，民办高等职业教育要在高等教育中站稳脚步，要长期可持续发展是民办高等教育工作者深入探讨研究的问题 一、我国民办高等职业教育快速发展现状 1.良好的宏观政策环境，给民办高等职业教育快速发展带来了契机 改革开放以来，国家为规范和鼓励社会力量办学，先后颁布了一系列法令法规。1987年国家教委颁布了《关于社会力量办学》的若干暂行规定，这是自改革开放以来第一个全面阐述社会力量办学的法规性文件。1993年颁布的《中国教育改革和发展纲要》首次明确表述了国家关于社会力量办学的“积极鼓励、大力支持、正确指导、加强管理”的16字方针。2002年12月28日《民办教育促进法》颁布以来，与之相配套的相关法律法规、实施细则《民促法》相应的出台，在这个时期标志着我国民办高等职业教育的发展进入了一个依法办学、依法管理的可持续发展阶段。 2.从精英教育转化为大众化教育中民办高校承担主力军的角色 我国的社会发展进入了新的历史时期, 高等教育也获得前所未有的发展, 实现了从精英教育到大众教育的转变。但是中国高等教育也面临着十分严峻的问题, 其中突出的问题就是优质教育资源短缺和高等教育机会公平的问题。近年来，公办的普通高校的资源，虽一再努力扩大，但扩招之势，已显出后继乏力，而给民办高等学校提供正在蓬勃兴起的机遇，民办高等学校是1983年普遍兴起的，那时被称作“拾遗补缺”的“助学机构”，1996年民办高校被称作“我国高等教育的一部分”。到2005年，全国已有民办高等教育机构1300多所，在校生200多万人，占全日制普通高校本专科在校生的三分之一。目前民办高校已经义不容辞地挑起我国高等教育大众化的历史重担。据估计，到2010年民办高校的在校生，将达到高等教育总在校生的二分之一。 3.加入WTO急需为社会培养各类高等职业技术人才是推动民办高等职业教育发展的直接动力 随着我国改革开放的深化和产业结构的调整，国家对人才需求的数量和层次都发生了巨大的变化。社会主义现代化建设除了需要高质量的研究性、学术性人才之外，还需要大量实用型人才，特别是各行各业管理、生产、服务第一线的应用型高级技术人才。多年以来，全国普通公立高校虽连年扩招，但办学层次和模式不灵活，不能很好的满足社会经济发展对上述人才的需求。民办高等学校以市场需求为导向，以真诚服务学生为宗旨，在社会经济发展中，不断发展办学条件，敏感地捕捉并预测社会需求，灵活调整办学方向及专业设置，培养社会紧缺型人才，打造就业优势。可以说民办高等职业教育的出现与发展极大地缓解了市场人才供求之间的矛盾，为社会的经济建设做出巨大的贡献。 目前，民办高等职业教育已经成为国家现代化教育体系不可或缺的组成部分。民办教育在增加教育供给，满足人民群众多元化教育与大众教育的需求时，其地位与作用日益得到政府、社会及民众的认可。但是，必须看到，民办高等职业教育在快速发展的同时，也暴露出及其尖锐的内部和外部问题，这些问题使民办高职院校的生存和发展面临着前所未有的危机与挑战。 二、当前我国民办高等职业教育发展中存在的主要问题 1.管理体制不完善 部分学校缺乏有效的监控机制，存在严重的“家族化管理”。这种管理模式在民办学校发展初期能够有效地使用资源、提高资源的利用效率，权力机制简便灵活易于操作。但是在民办学校发展到一定规模时，就不利于形成科学的决策机制，缺乏监督，权力失去制衡，不利于调动管理人员及广大教师的积极性，阻碍着民办学校进一步发展。 2.办学资金来源呈现单一性 当前，资金筹措问题一直是民办高校发展的瓶颈，我国民办院校且多以自筹经费为主，绝大部分靠学费支撑办学，资金积累少，走的是一条以学养学的道路，经费来源单一。这样势必导致民办院校师资短缺、教学设施落后、教学质量难以提高，从而难以进入良性循环，直接影响了学校的持续投入和稳定运行，制约了自身的健康发展。 3.师资力量薄弱，教学质量不高 师资队伍比较薄弱、且不稳定，是困扰着民办高职院校的一个根本性的问题。教师是学校的灵魂，名师出高徒，一支高素质稳定的教师队伍是学校不断发展壮大的保障。目前民办高校师资队伍基本上是以兼职教师和离、退休教师为主，其次就是新聘的年青专职教师等三部分人员组成，对其三种人员进行教学评价认为：a.兼职教师，是利用空闲时间来校上课，教完就走，除课堂讲授外，根本不能进行课外辅导，参与集体备课及各项教研活动，他们具有工作稳定性差、工作责任心不强等问题；b.返聘的离、退休教师，又因其年龄偏大，精力有限，知识结构老化，难以保证教学的创新与活力，不可能适应新知识、新技术快速发展的职业技术教育的教学要求；c.部分年青专职教师，由于民办学校教师工资待遇、福利、医疗保险与公办教师有相当大的差距，他们到民办高校，只是以此作为遭逢人生难题后的暂避或过渡，因此，没有敬业精神和长期服务打算，更谈不上恒定的事业心。这些都不利于民办高校的深层次发展，师资是形成教学质量的关键，没有稳定优化的教师队伍，学校的可持续发展也就无从谈起。 4.实训基地短缺问题 这是目前困扰大多数民办高职院校的又一问题。主要体现在两个方面：①自身建设实训基地的能力有限。职业学校的实力大多不能与普通高校相匹敌，自身缺乏足够的资金来建设实训基地，即使有建，在规模上、设备上、专业上远远达不到实际需求；②缺乏外部实训基地。外部最理想的实训基地是各类大型企业，但企业考虑为学生提供实训或多或少会影响其正常工作，大多不愿给民办高职校提供此项便利。

我国民办高等学校发展战略

我国民办高等学校发展战略研究 刘华微 （北京化工大学 北方学院，河北 三河燕郊 065201） [摘要]经过二十多年的发展，民办教育已经成为我国教育体系的重要组成部分，成为我国教育事业一支重要力 量，成为影响我国教育进程的重要动力。但要看到，民办高校还远远不是中国人的主流性教育选择。民办高等教育仍然处于一个提高质量、强化管理、塑造品牌、增强实力和树立威信的阶段。要形成一个民办教育与公办教育共同发展的格局，道路还是相当漫长的。还要看到，我国教育事业发展的新形势，更给民办学校的发展带来了新的挑战，民办教育正面临并需要进一步回答发展中遇到的一系列新问题。 [关键词]民办高校战略；民办高等教育；发展战略[中图分类号]G720 [文献标识码]B [收稿日期]2012-02-03 [作者简介]刘华微(1963-)， 辽宁抚顺人，北京化工大学北方学院教师，工商管理专业硕士研究生。研究方向：企业经营管理。第2012年第3期（总第393期） 商业经济 SHANGYE JINGJI No.3，2012Total No.393 [文章编号]1009-6043 （2012）03-0125-02战略一词，由来已久，对我们每一个人来说都不陌生。它最早起源于军事，它的本意是对战争全局的谋划和指导。它通常是指在军事或政治对抗条件下，克敌制胜的 谋略、 智慧和艺术。对于经营与发展战略的定义，不同的学者从各自的角度出发有不同的理解，我们综合各种观点，借鉴企业战略的含义，对民办高等学校的发展战略给出以下描述：为了形成和维持竞争优势，谋求长期生存与发展，在外部环境和内部条件分析的基础上，以正确的指导思想，在对学校的主要发展目标，达成目标的途径、手段和实施步骤等方面的系统性的总体谋划。由此，可供民办高等学校选择的发展战略主要有： 一、民办高等学校竞争发展战略模式 从学校经营和市场营销角度来看，民办高等学校与一般企业有所不同。主要体现在高校面临的是两个市场的服务和竞争：一是生源市场，二是就业市场。为了与国内外的同行在社会上争夺生源，学校需要通过优秀的办学水平、高质量的产品以及一系列的促销和推介活动，树立良好的社会形象，增强对考生的吸引力；还要树立服务意识，向学生提供高质量的教学和后勤服务活动，加强与学生及其相关群体的沟通，增强学生及其家庭的满意感。另外如果某个高校只顾获取生源和盲目招生，而不管自己毕业生的就业率和受社会欢迎的程度，忽略了社会需求，那么这个学校是没有长期的生源可言的，学校也就不能健康发展。而企业制定经营战略，实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。 因此，民办高校不能只顾招生不管就业，一方面要以自己高质量的产品(毕业生)，在就业市场占据有利的竞争地位；另一方面应当注重做好毕业生与需求单位之间的媒介服务工作，为双方接触和见面提供场所、创造机会、开拓渠道。除此之外，学校还应当加强对自己整体形象的促销，尽可能提高自己在国内外的知名度与美誉度，增强 各类企业和组织对学校产品的认同和偏好。 学校只有注重为两个市场提供服务，在两个市场上开展营销，树立起“两 个上帝(顾客)” 的经营理念，方能真正获取市场竞争优势。民办高等学校具体的竞争发展战略有以下三种形式：1.低成本竞争发展战略。低成本竞争发展战略，又叫成本领先战略。这一战略由美国哈佛大学教授、著名战略 管理专家迈克尔 ·波特提出，其推广和普及是建立在规模经济和学习曲线(经验曲线)的概念之上的，整个战略目标是追求低于竞争对手的成本，但同时也不可忽视质量、服务、需求和其他方面的管理。这一被企业所广泛应用的竞争战略同样适应于民办高等学校。 2.差异化竞争发展战略。民办高等学校的差异化竞争发展战略是指学校在行业中，选择用户视为重要的一种或几种特性，并且使自己在满足这些需要方面处于独一无二的竞争地位。 高等学校要突出自己与竞争对手之间的差异性，主要有以下几种途径：一是塑造产品(毕业生)的差异性。即通过专业、课程设置以及办学过程与手段的改革与创新，使培养的学生适应社会需求的变化，在知识结构、心理素质、应变能力等方面具有明显的个性特征和差别优势。二是服务差异化。即通过为即将入校的高考生、在校生、应届毕业生以及社会用人单位提供优质的服务，塑造在行业中的差异化形象。三是人事差别化。即学校通过聘用、培养比竞争对手更优秀的员工，引进在行业内或国内外知名的教授、学科带头人，建立有利于吸引人才、用好人 才、 激励人才、培养人才的人力资源管理机制等，来赢得强大的竞争优势。 3.集中化竞争发展战略。所谓集中化竞争发展战略，就是把学校的培养对象和顾客目标集中在某一类特定的群体或成员身上，充分集中和利用自己的优势资源为特定目标提供特定的服务。集中竞争发展战略又可以分为成本集中和差异化集中两种形式：民办高等学校着眼于 125--

高等学校发展战略研究4200字

高等学校发展战略研究4200字 改革开放以来我国高等教育取得长足发展，尤其是“科教兴国”战略提出之后，高等教育在经济社会发展中的作用曰益被党和政府所重视。近几年高等学校扩招计划的实施，使高等教育迎来了又一个快速发展的春天。但是由于忽视发展战略的研究、制定和管理，不少高校在高速发展中暴露出缺乏战略观念、竞争意识、市场导向等先进理念。我国市场化程度的日益深入和WTO的加入，要求高等学校的管理者们尽快树立起市场意识、顾客导向，把学校当作“企业”来运营，变管理为经营和服务，重视学校发展战略的制定和管理，以便在日益激烈的竞争环境中取得稳定协调地发展。本文试图应用战略管理理论，就高等学校发展战略问题进行初步研究和探讨，以期为我国高等学校的管理者制定和实施发展战略提供参考，促进我国高等教育的健康发展；同时对其他不同层次的学校和科研院所的发展也具有一定的借鉴作用。 一、高等学校发展战略及其管理 （一）高等学校发展战略 1、战略的内涵 战略，是一个具有悠久历史的军事与外交术语。它通常是指在军事或政治对抗条件下，克敌制胜的谋略、智慧和艺术。战术是正确地做事情的方法，战略是做正确的事情的谋划。在管理学

领域，战略则具有五种涵义：(1)战略是一种统一、综合和相互连接的计划(Plan)，目的是保证企业或组织的基本目标的实现；(2)战略是一种针对具体竞争对手的策略或手法(Ploy);(3)战略是一种行动的方式或模式(Pattern);(4)战略是一种定位(Position);(5)战略是一种期望或看法。 2、高校发展战略的定义 对于经营与发展战略的定义，不同的学者从各自的角度出发有不同的理解，我们综合各种观点，借鉴企业战略的含义，对高等学校的发展战略给出以下描述：为了形成和维持竞争优势，谋求长期生存与发展，在外部环境和内部条件分析的基础上，以正确的指导思想，在对学校的主要发展目标，达成目标的途径、手段和实施步骤等方面的系统性的总体谋划。 3、高校发展战略的类型 高等学校经营与发展战略可以从不同角度进行分类：(1)从实施学校发展战略主体的角度来看，高校战略包括三个层次：母校层（学校集团）战略、事业层（分校或学院）战略及职能层（职能部门）战略。(2)从战略实施的时间长短来看，学校发展战略可以分为以下三种类型：短期战略（时间跨度在一年以内的战略，也可以称为战略计划）、中期战略（时间跨度在一年以上，五年以内的战略）、长期战略（时间跨度在五年以上）。一般来说，学校规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。(3)从学校发展战略功能的角度来看，学校战略大概可以划分为三种：增长型

民办高校品牌战略的SWOT分析

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/8a1776051.html, 民办高校品牌战略的SWOT分析 作者：杨丽君 来源：《黑龙江教育·高校研究与评估》2012年第12期 摘要：目前民办高校欲在激烈的市场竞争中胜出，提高品牌效应是非常重要的。本文在 研究民办高校品牌建设现状的基础上，对民办高校自身既定的内在条件和影响其发展的外部因素进行分析，进而把民办高校在品牌建设中“能够做的”和“可能做的”有机组合起来，形成提高民办高校品牌效应的品牌战略。 关键词：SWOT；民办高校；品牌 中图分类号：G640 文献标识码：A 文章编号：1002-4107（2012）12-0005-02 一、民办高校品牌建设现状 本文选取30家民办高校进行调研。对比2010年和2012年的调研数据，研究民办高校品牌建设现状。 （一）品牌建设投入的资金不高 30所民办高校，每年投入的资金并无显著变化，对品牌建设投入的资金不高。2012年，投入1000万以下的民办高校有10所；5000万以下的有7所；无投入的有4所；9所对自己的品牌投入无详细统计数据。我国政府教育经费紧张，无暇顾及民办高校，社会捐助少，学校主办方投资能力有限等因素导致绝大部分民办高校不得不以收养教，品牌投入资金非常紧张，投入的资金三年内未明显增加。用较少的品牌投入资金获得最大的收益是各个民办高校亟待解决的问题。 （二）品牌建设的侧重点转移 2010年民办高校认为未来品牌建设的工作重点依次为：品牌协同、市场调研、品牌测 量、品牌战略、品牌培训，这说明民办高校认为品牌建设的侧重点是在内部建立共识。2012 年前五项内容依次为：接触管理、品牌战略、品牌协同、品牌测量、传播策略。接触管理和品牌战略已是品牌建设最为关注的问题，有更多的民办高校开始把品牌建设的侧重点转向具体的策略和行动上。品牌协同相对于品牌战略来说，地位下滑，这表明更多的民办高校亟须把内部的共识付诸于实践。 （三）品牌建设理念改变 2012年22所民办高校对品牌战略规划很重视。品牌建设应上升为战略管理的高度，品牌战略是一个品牌建设、品牌扩展、品牌延伸和品牌管理的动态发展过程，学校品牌建设完结后

高等学校发展战略研究

高等学校发展战略研究 改革开放以来我国高等教育取得长足发展，尤其是“科教兴国”战略提出之后，高等教育在经济社会发展中的作用曰益被党和政府所重视。近几年高等学校扩招计划的实施，使高等教育迎来了又一个快速发展的春天。但是由于忽视发展战略的研究、制定和管理，不少高校在高速发展中暴露出缺乏战略观念、竞争意识、市场导向等先进理念。我国市场化程度的日益深入和WTO的加入，要求高等学校的管理者们尽快树立起市场意识、顾客导向，把学校当作“企业”来运营，变管理为经营和服务，重视学校发展战略的制定和管理，以便在日益激烈的竞争环境中取得稳定协调地发展。本文试图应用战略管理理论，就高等学校发展战略问题进行初步研究和探讨，以期为我国高等学校的管理者制定和实施发展战略提供参考，促进我国高等教育的健康发展；同时对其他不同层次的学校和科研院所的发展也具有一定的借鉴作用。 一、高等学校发展战略及其管理 （一）高等学校发展战略 1、战略的内涵 战略，是一个具有悠久历史的军事与外交术语。它通常是指在军事或政治对抗条件下，克敌制胜的谋略、智慧和艺术。战术是正确地做事情的方法，战略是做正确的事情的谋划。在管理学领域，战略则具有五种涵义：(1)战略是一种统一、综合和相互连接的计划(Plan)，目的是保证企业或组织的基本目标的实现；(2)战略是一种针对具体竞争对手的策略或手法(Ploy);(3)战略是一种行动的方式或模式(Pattern);(4)战略是一种定位(Position);(5)战略是一种期望或看法。 2、高校发展战略的定义

对于经营与发展战略的定义，不同的学者从各自的角度出发有不同的理解，我们综合各种观点，借鉴企业战略的含义，对高等学校的发展战略给出以下描述：为了形成和维持竞争优势，谋求长期生存与发展，在外部环境和内部条件分析的基础上，以正确的指导思想，在对学校的主要发展目标，达成目标的途径、手段和实施步骤等方面的系统性的总体谋划。 3、高校发展战略的类型 高等学校经营与发展战略可以从不同角度进行分类：(1)从实施学校发展战略主体的角度来看，高校战略包括三个层次：母校层（学校集团）战略、事业层（分校或学院）战略及职能层（职能部门）战略。(2)从战略实施的时间长短来看，学校发展战略可以分为以下三种类型：短期战略（时间跨度在一年以内的战略，也可以称为战略计划）、中期战略（时间跨度在一年以上，五年以内的战略）、长期战略（时间跨度在五年以上）。一般来说，学校规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。(3)从学校发展战略功能的角度来看，学校战略大概可以划分为三种：增长型战略、稳定型战略、收缩（防御）型战略。(4)从获得竞争力和效益的基本手段来划分，学校最基本的行业竞争战略有三种类型：成本领先战略、差异领先战略、集中战略。(5)从目标市场的性质划分，学校发展战略又可以划分为两大类：一是国内市场发展战略，二是国际化发展战略。 4、高校发展战略的内容构成 一个完整的学校发展战略应当由以下几部分内容构成：(1)外部环境与内部条件分析；(2)明确的战略使命和目标；(3)业务范围与领域；(4)战略原则、方针与途径；(5)战略行为方式、对策与措施。 5、高校发展战略的特征 学校发展战略应具有以下特征：(1)全局性，即以学校的整体发展状况作为研究对象，是

民办高校发展战略研究

民办高校发展战略研究文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

民办高校发展战略研究 民办高校要保持可持续发展，需要从解决发展战略问题入手。该文从十二个方面论述了民办高校的发展战略，以供民办高校的办学者研究。 1、投资战略民办高校发展到一定阶段具有较大规模后，并不意味着可以终止投资，以求维持现状。事实上社会经济与教育的发展无时不在推动着民办高等教育的发展，而不断加大投资，适应发展的需要则是唯一选择，这是不以举办者的主观意志为转移的客观现实。在民办高校中流传这样一句名言：“腰缠万贯没钱花，天天过得年三十”。说明民办高等教育是一个成本递增的产业，投资是无止境的。凡是停止投资，保持现状，小富即安者，最终都难逃从落伍甚至濒临停办的命运。 投资必须确定投资领域和投资方向。一般而言，选择投入低、获益大，成功率高的项目是举办者的首选。目前我国民办高校按国家综合类大学的设置标准还没有符合要求的。从投资战略看，要实现综合类大学的建设目标，投资大、效益低、获益小是不合算的。民办高校在今后一段时间内，应走单学科或学科相近或学科相对集中的发展模式。确有实力和必要的，可结合学校专业设置，适度扩大与之相适应、相配套、相衔接的跨行业、跨领域的投资，形成优势互补，提高得益率。西安海棠专修学院、西安汽车科技专修学院均属此类情况。他们分别以中医美容、汽车运用工程为主要专业，同时拓宽中医美容护肤品的生产、营销、中医美容护理、汽车维修、汽车驾驶培训等项目，形成办学经营互补，办学效益、经济效益双赢的良好局面。 民办高校在发展中，为了实现中长期目标，常有重大投资活动，如征用土地、校舍建设、建立新校区、拓展投资较大的工科专业等。这类投资因形成能力

我国民办高校现状分析及其发展策略

我国民办高校现状分析及其发展策略 [摘要]民办高校作为公办高校的必要和有益补充，为社会人才的培养做出了贡献。随着高考生源的逐年减少，民办高校陷入短期膨胀后的低谷期，在遭遇外部生存压力的同时，也暴露出内部经费来源、师资队伍、管理模式等多方面的问题。文章针对这些问题进行了分析，并提出促进民办高校健康发展的策略。 [关键词]民办高校主要问题发展出路 民办高校经过多年的发展已具备一定规模，满足了大众化教育背景下社会对优质教育选择的需要，有利于教育公平的实现。然而，随着高考生源的逐年减少，民办高校陷入短期膨胀后的低谷期，民办高校的生存与发展遇到史无前例的瓶颈——“生源荒”。民办高校在遭遇外部生存压力的同时，也暴露出内部经费来源、师资队伍、管理模式等多方面的问题。有专家预测，在未来的5～10年，如果不能为民办高校提供一块净土，民办高校很可能退出教育舞台，这在某种程度上预示着民办高校的生存危机。因此，如何理性思考民办高校的发展路径，引导民办高校的健康、良性发展，既是业内专家、学者关注的焦点问题，也是今后一段时间值得研究的重要课题。 一、我国民办高校的现状及困境 1.经费来源单一。我国民办高校经费来源主要依靠学费，这种经费高度紧张、来源渠道单一的状况不利于民办高校的发展。首先，“以学养学”的经费运转模式迫使许多民办高校不得不通过收取高额学费来维持生存和发展，高门槛的学费让考生“望而止步”，势必影响招生。其次，这种“捉襟见肘”的经费阻碍了民校高校的发展。许多民办高校的办学经费拮据，教学仪器设备陈旧，图书资料匮乏，办公条件简陋，影响了教学质量的提升。再次，民办高校的资金不足，也导致部分民办高校将扩大招生规模作为工作重心，片面追求招生规模的扩大，以获取更多的学费。这无疑会导致民办高校的恶性循环，使学校陷入招不到学生就提高学费、提高学费更招不到学生的怪圈。 2.专业、课程设置具有仿效性。我国民办高校发展历史较短，自产生起就深受公办高校的影响，盲目效仿或照搬、照抄公办高校的办学模式。在专业设置方面，由于缺乏市场调研，实行“拿来主义”，专业设置出现盲目“跟风”现象。我国民办高校绝大多数都开办了英语、会计、市场营销、计算机、旅游管理、法学类等专业，很少甚至没有开设软、硬件投入较大的工科专业，造成高校之间专业设置趋同，专业的同质化现象严重。在课程设置方面，由于没有积极开发校本课程，导致民办高校一味照搬公办高校的人才培养方案和课程设置，课程结构比较单一，缺乏学科特点和学校特色，不仅导致专业没有特色、学校难以吸引生源、学生就业困难，也使得民办学校难以形成办学特色。 3.师资队伍不稳定，结构不合理。民办高校教学质量的提高和教学秩序的稳

民办高校发展战略研究

民办高校发展战略研究 民办高校要保持可持续发展，需要从解决发展战略问题入手。该文从十二个方面论述了民办高校的发展战略，以供民办高校的办学者研究。 1、投资战略民办高校发展到一定阶段具有较大规模后，并不意味着可以终止投资，以求维持现状。事实上社会经济与教育的发展无时不在推动着民办高等教育的发展，而不断加大投资，适应发展的需要则是唯一选择，这是不以举办者的主观意志为转移的客观现实。在民办高校中流传这样一句名言：“腰缠万贯没钱花，天天过得年三十”。说明民办高等教育是一个成本递增的产业，投资是无止境的。凡是停止投资，保持现状，小富即安者，最终都难逃从落伍甚至濒临停办的命运。 投资必须确定投资领域和投资方向。一般而言，选择投入低、获益大，成功率高的项目是举办者的首选。目前我国民办高校按国家综合类大学的设置标准还没有符合要求的。从投资战略看，要实现综合类大学的建设目标，投资大、效益低、获益小是不合算的。民办高校在今后一段时间，应走单学科或学科相近或学科相对集中的发展模式。确有实力和必要的，可结合学校专业设置，适度扩大与之相适应、相配套、相衔接的跨行业、跨领域的投资，形成优势互补，提高得益率。海棠专修学院、汽车科技专修学院均属此类情况。他们分别以中医美容、汽车运用工程为主要专业，同时拓宽中医美容护肤品的生产、营销、中医美容护理、汽车维修、汽车驾驶培训等项目，形成办学经营互补，办学效益、经济效益双赢的良好局面。 民办高校在发展中，为了实现中长期目标，常有重大投资活动，如征用土地、校舍建设、建立新校区、拓展投资较大的工科专业等。这类投资因形成能力周期长，推出功能或转化功能成本较高且有很大的不可逆性，从而导致投资战略本身的灵活度或可调节性的丧失，最终可能造成重大投资风险和战略经营失误。国贸专修学院、理工专修学院、科技培训学院等均属此类情况。我们务必从中吸取教训，在资金不能基本到位或筹措资金来源受阻时，且不可盲目动工。而一旦上马，务必一鼓作气、一气呵成，否则形成烂尾工程将很难再恢复元气。一些规模较小、实力不强的民办高校也会因多次搬迁校址、购置教学设备、进行房屋装修、购买汽车等投入，从而引发学校现金周转困难，直接酿成学校的生存危机，因为这些资产尽管可以跨行业进行转投，但仍会形成转投成本，也存在一定程度的不可逆性。也有的学校因投入时机不当而造成项目的额外风险。青华专修学院租用203所投资一千多万元用于改善办学条件，因生源不足及其他原因。原来投资全部打了水漂，使学院处于全面陷入困境。科技商贸职业学院、电子信息职业技术学院等也不同程度的存在投资不当的问题，若不能及时充实投资，前景堪忧。 投资战略的另一重要关注点在于扩大资金来源。银校合作是当前一次性筹措巨额资金的主要渠道。目前民办高校仅从农业银行贷款的受信额度已超过35亿元，从中国银行贷款的受信额度超过5亿元，极提升了民办高校投资的力度，改善了办学条件。民办高校最有效、最直接、最可行、最稳定的资金来源就是学费收入，建立和实现合理的教育成本分担和成本补偿体制，即提高学费和杂费是扩大资金来源的主渠道。而政府支持、享受各项政策优惠、社会各界投资办学则是开源节流的重要补充。目前，我国公办高校的收费标准仅占办学成本的25%左右，而民办高校的收费与公办高校又相差无几，二者相比，民办高校的收费仍有很大的增长空间。有些民办高校企图采取低成本战略，降低收费标准，这一做法在短期有效，但长期会严重损害学校的利益，最终失去竞争优势。二十世纪90年代中期，市属的一些民办高校为了拉拢生源竞相降价，无法形成积累，最终全面崩溃。民办高校如果提高收费，则使一些贫困家庭子女无法承受较高学费。这一问题应当依靠国家和金融机构建立健全民办高校贫困生助学贷款制度，依靠教育贷款解决。贷学金制度应设置贷款项目、提高贷款比重，完善还款体系。国家应鼓励扶持民办高校建立奖学金制度，奖学金的来源可以采取国家、社会和民办高校三方共同筹措的办法，以激励在德智体诸方面表现突出的学生不断上进。 民办高校在依靠学费扩大经费来源，依靠贷学金、奖学金在成本分担和补偿方面发挥作用外，还应重视社会捐赠的重要作用。随着国家遗产继承法、捐赠法及相关优惠政策的出台以及民办高校的发展，一批有志之士会认识到捐赠办学的必要性，相信不久的未来这类活动会不断增加。 2、体制战略民办高校在起步阶段许多采取家族式管理，七大姑八大姨聚集一校，亲朋好友比比皆是，裙带关系十分严重，认人为亲、各种关系网十分普遍。学校名为董事会或校委会领导，实际上是家长型董事会或咨询型董事会，一人说了算，很难发挥共同研究集体决策的作用，形同虚设。这种模式在机会成功阶段具有相当的普遍性和一定的合理性。 民办高校进入战略成功阶段后，原有的家族式管理已成为学校向纵深发展的制约因素。必须从管理体制入手进行改革。首先要建立健全董事会、评议会和监事会制度。董事会负责学校重大活动的决策，评议会负责对董事会的决策进行讨论，监事会负责监督董事会的决定是否符合学校的发展和监督董事会成员的工作情况。董事会、评议会和监事会在学校管理体制上形成权力制约机制，避免董事会取代校长的职权或校长大权独揽凌驾于董事会之上，克服家族式办学和家长式管理中难以逾越的决策局限性。这种三权分立的体制是战略成功的基础，是被国外私立大学证明行之有效的管理体制。