(完整版)采购与供应链案例历年真题及答案

采购与供应链案例历年真题及答案

2008年1月高等教育自学考试命题考试

《采购与供应链案例》试卷

本试卷为案例答题，分为两部分，请分析案例回答问题。满分100分，考试时间150分钟。第一部分为必答题，共有两道必答题，每题25分，共50分。第二部分为选答题，共有四道题，请回答其中任意两道题。每题25分。共50分。

A公司是一家生产小型家电的企业，两年前推出了某系列新产品作为公司的主打产品，到目前已经拥有一定的市场份额。去年公司刚推出该系列的第一款新品时，市场的反响并不好，但A公司采取了一些对路的营销措施后，产品的销量节节攀升，公司的利润有了大幅提高。同时公司对产品稍微加以变化改造，把一款产品变成了一个产品系列。

但是今年以来，公司的利润却出现了下滑的趋势。销售部门说市场上又出现了许多类似的产品，他们用了不少促销手段才使销量没有下降，但想保持去年的水平是不可能的。但A公司的陈刚总经理却不这样认为，他所想的另外两件事。

一件事情是还要不断推出新的产品，只有这样才能避免再出现像今年销售如此举步维艰的情况。可是公司现在的研发能力还很弱，实际上在目前主打产品形成系列后，公司就开始新品的研发，但在一些关键的零部件上进展很慢。

另一件事情陈总已经实施了，就是他从某知名的家电公司聘请了一位经验丰富的经理人王涛担任采购与供应总监，全面负责公司的采购。王涛上任后，很快就发现目前的采购工作存在不少有待解决的问题。公司的供应商数量庞大，一些很简单的零部件就有三四家供应商，本地的供应商比较多，供应商的素质普遍不高。当时由于产生急迫，对供货的供应商没有严格筛选，一些关键的零件要一个个的检验才能使用，有的零件价格比市场价格要高出30%。

王涛总监准备淘汰一些供应商，引入新的供应商，可他发现公司现在对供应商绩效考核有问题，虽然公司有对供应商绩效考核的指标，但明显有缺陷，而且执行得也不好。王涛总监准备从这里打开一个突破口，设计一套完整的供应商等级评定的考核指标体系，全面改进A公司的供应商管理。

此案例中的住处纯属虚构，仅作为考试所用。若有雷同，纯属巧合

一、必答题（本部分共两道题，每题25分，共50分）

下列问题都与案例有关，应根据所提供信息回答问题。

1、a) 如果你作为A公司的采购与供应总监，准备进行供应商等级评定，请简要描述供应商等级评定的步骤。

b) 请你为王涛总监设计一个供应商等级评定的指标体系，这个指标体系至少应包括五个指标。你还需要解释选择这五个指标的理由。

2、a) 王涛总监开始执行你所设计的指标来考核供应商，准备使用加权的方法。举例并列表说明加权平均计算的方法与简单平均计算的方法有何不同（表内指标数不得少于3个）。选择不同的权重说明什么？

b)根据案例的描述，如何改进A公司的采购工作，请提出你的建议。

二、选答题。（本部分共四道题，请回答其中任意两道题。每题25分，共50分）

3、a) 简要描述采购生命周期中任意五个阶段。

b) 简要论述分配性谈判的五个阶段。

4、a) 画出供应定位模型，并论述企业如何应用定位模型来决定与供应商的关系。

b) 论述与供应商保持长期关系给供需双方带来的潜在优势。

5、在资本采购中，全生命周期成本的含义是什么？全生命周期成本包括哪些项目？为什么要考虑全生命周期成本？

6、描述并解释企业外包可能获得的五种好处。

2008年1月《采购与供应链案例》参考答案

一、必答题（每道题25分）

1、a) 选定考核供应商绩效的指标或标准

?通过报告或企业信息系统收集供应商绩效的信息和数据

?向供应商反馈绩效考核的情况

?实施供应商开发，督促供应商改进，必要时提供帮助。

?供应商达到绩效标准，关闭系统。

b) 供应商产品的价格：供应商产品价格直接影响公司产品成本的高低；

?供应商产品的质量：供应商产品质量直接导致公司产品质量的好坏，从而影响公司为客户服务的好坏；

?供应商质量保证体系及其运行：供应商有无质量保证体系以及质量合格证保体系运行情况，这将直接影响产品质量，也反映出供应商管理水平；

?供应商产品交付：供应商及时交付产品可使公司不用保持较高的安全库存，也能减少由于交付不及时造成生产中断的情况；

?供应商售后服务或技术支持：如供应商能及时解决质量问题的投诉，提供培训支持等，能减少失误，提高公司产品质量或降低成本；

?供应商财务状况：良好的财务状况能减少供应中断的风险，保证供应的连续性；

?供应商财务状况：良好的财务状况能减少供应中断的风险，保证供应的连续性；

?供应商产品创新能力：供应商较强的创新能力可为公司不断推出新产品提供有力的保障，对本案例中的公司这一点比较关键。

2、a) 举例列表：

得分权重加权得分

质量0.85 0.4 0.34

价格0.75 0.2 0.15

按时交付0.9 0.3 0.27

售后服务0.6 0.1 0.06

平均得分0.775 0.82

?举例说明：使用加权计算的方法与平均计算的方法，对同一供应商整体绩效所做出的评判是不同的。

?选择不同的权重说明：考虑到不同指标对企业的重要性是不一样的，所以对不同指标选择了不同的权重。

b) 供应商数量多。可通过淘汰不合格的供应商，或者某些零部件只用单一供应商来减少供应商数量。

?供应商产品质量差。可通过选择更好的供应商，或者实施供应商绩效管理，监督供应商不断提高产品质量

?供应商产品价格高。可通过招投标、考核供应商绩效、选择价格低的供应商等方法来降低价格。

?供应商整体素质差，不能帮助公司开发新产品。可以引入高素质的供应商，引入有较强研发能力的供应商。

二、选答题（共有四道题，请回答其中任意两道题。每道题25分。）

a) 定义要求。对需求的识别和定义，是采购过程的开始。

?确定规格。是把需求转化为具体的技术文件。

?自制或购买的决策。考虑组织能力与外部市场供应，做出的非常重要的决策。

?供应源识别。此阶段是对供应市场的搜寻与分析，找到合适的并能满足需求的供应商。

?供应源或供应商的选择。从供应源中确定首选的供应商，可能需要经过招投标或对供应商的仔细评估。

?签订合同。与选择的供应商确定合同，可能通过一系列的谈判或交流。

?支付与签收。供应商提供产品或服务，组织接受产品或服务，支付贷款或服务费

?合同管理。对供应商提供产品的绩效进行管理。

?售后服务与支持。供应商或对投诉进行处理，或提供维护等方面的支持。

?退役和处置。包括退换、循环利用、处理等活动。

b) 初始报价。初始报价主要是传递给对方必要的信息。

?初始立场。初始立场是对初妈报价的支持，应与初始报价相一致，坚定的立场会对高的初始报价有所帮助。

?议价。双方对报价讨价还价的过程，过程中可能包括必要的让步。

?最终报价。最终议价的结果，是一方或双方能达成一致的最终结果。

?同意结果。最终报价得到双方批准，是履行交易的承诺。

4、a)

?画图

?如何应用定位模型来决定与供应商的关系。

◇战略关键。此类物资成本高，对企业利润贡献大，同时供应市场风险大，对企业至关重要。所以企业应开发和管理与供应商长期、紧密的关系，寻求双方利益最大化。

◇战略安全。经类物资成本低，对利润贡献小，但供应风险大。所以与供应商建立长期合同或长期的关系协议，保证供应安全：或开发备用供应源。

◇战术利润。此类物资成本高，对利润贡献大，但外部供应源丰富。所以企业不需要与供应商保持长期紧密关系，重点在于获得最好的供应条款。

◇战术获取。此类物资低价值、低风险。企业可通过各种手段对此类物资实现最小化的管理。

b) 持续改进。双方的改进是一个持续不断的进程，长期关系能在时间上保证双方的改进过程。

?提高竞争地位。长期关系能使双方提高效率、降低成本，从而增加竞争优势。

?杜绝浪费。长期关系能降低双方的交易成本，双方更加关注质量和交付的情况，从而减少或杜绝许多种类的浪费。

?加速创新。长期伙伴关系能使双方更愿意在产品研发上投入，同时也能更充分利用供应商的专业能力，从而加快创新。

?扩张市场。长期关系能使提高竞争优势，从而增加市场份额，供应商的市场份额也相应增加。

?利润增长。竞争优势与市场份额的提高使双方的利润增加。

5、

?全生命周期成本的含义是：

◇资本在整个的生命周期内所发生的所有采购、维护、运营、处置等有关的成本。

◇包括一项资本或一个项目的采购、拥有、维护、处置等有关的所有成本

◇资产价格◇验收费用

◇保养费用◇维修费用

◇培训费用◇消耗品成本

◇支持费用◇处置费用

◇库存费用◇配送费用

?为什么要考虑全生命周期成本？

因为购置的资本使用期限长，对组织的影响时间长；在整个的使用期限内，全部的支出费用比运营费用高；资本如果只考虑采购价格，会使以后的运营成本增加。

6、

?降低成本。可以利用外包方的规模效益和经验降低成本。

?专注于核心业务。外包非核心业务能使企业专注于核心业务，增强核心竞争力。

?提高资产回报率。外包业务能使企业不用投入固定资产而获得所需的能力，从而提高资产回报率。

?能利用供应商在专业技术的快速发展。供应商在专业技术上的发展能满足不断变化的业务需求，获得更好的服务。

?能提供更好的服务。供应商在资源、服务经验等方面的优势正是企业在此方面所不具备的，能帮助企业更好地应对业务的波动。

?供应商可能提供的全套解决方案能帮助企业专注于核心领域。

?供应商能提供客户某些方面所不具备的管理能力。

2009年5月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（高级）

《采购与供应链案例》试卷

课程代码03617

本试卷共8页，满分100分；考试时间为180分钟。应考者必须在“答题卡”上的“非选择题答题区”内按照试题题号顺序直接答题，答在试卷上无效。

一、引导式案例题（每题25分，共计50分）

仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1-2题。

H 公司采购管理

H 公司简介。H 公司是一家中外合资的现代化大型包装企业，成立于1 9 8 6年，拥有从美，英、德等国家引进的世界上最先进的A型罐、B型罐、金属印刷和涂膜生产线，是目前国内规模最大，设备和技术最先进的制罐企业之一。

H 公司的采购组织

H 公司的组织结构是典型的直线职能式，公司的最高层是董事会，下设总经理，总经理下设两位副总经理，一位分管办公室工作，另一位分管财务部，采购部和销售部工作。生产部、研发部、品牌管理部、物料部（仓库）和法务部都为总经理所直接管辖。公司的采购部门依旧从属于或辅助于生产部门。就采购部门的内部职能而言，H公司的采购组织仍然存在一些问题。1.员工缺乏顾客导向的思想。采购部门的员工总是从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化和业绩的提高，以使其直接领导满意，很少考虑使顾客满意。这样导致的结果是不能提高整体效益和顾客满意度。

2.官僚氛围浓厚。随着组织规模的扩大，僵硬的指令传递模式和严格的规章制度所构成的直线职能型组织，导致H公司官僚作风蔓延，产生了僵化现象。

3.缺乏资源共享的信息平台。对H公司来讲，信息只存在于单个部门内部，分散在各个子系统，部门之间和子系统之间很少有信息传递，这样就形成了一个一个的“信息孤岛”。H公司拟定的采购组织优化目标一一构建基于公共信息技术平台的采购组织。H公司计划投入大量的人力、物力和财力来建立公共信息技术平台，把各种信息在平台上列出。各个部门可以从该平台上获取自己工作所需要的信息，同时也方便其他部门了解本部门工作的进度以及使用相关的资料。

H 公司构建基于公共信息技术平台的采购组织的目的在于通过现代信息技术，理顺采购流程，进而提升采购效率，使企业的采购真正纳入到供应链管理中来。H公司拟定构建的基于公共信息技术平台的采购组织具有如下优点：避免由于与其他部门信息交流和沟通问题所造成的采购部门工作的延误；各部门的工作同步进行，大大缩短生产周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，将供应商纳入到公司信息交流的平台中来，与供应商分享公司有关制造、开发、经营等方面的信息，使供应商可以参与到公司的实际运作中来，与供应商建立战略合作伙伴关系，共享利益，共担风险。

采购流程。H 公司的采购流程包括八个环节，相关环节及其职能包括：

①核对库存，即对设定了安全库存量的原材料或零部件，当其库存量达到或低于下限值时，

由仓库管理员填写“物资请购单”；②审批，即物资请购单经物料部经理审核通过后，报经总经理审批；③供应商选择，即“物资请购单”经总经理审批后，递交采购员，采购员从“合格供应商名单”中选择2家以上的供应商，进行价格比较和全方位权衡；④拟定采购合同，即选择合适的供应商，拟定“买卖合同”；⑤订单审批，即经采购经理审核、副总经理审批后，下达采购订单；⑥填写采购订单，采购员填写“采购订单”，确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购订单上、应注明年度合同编号，以便财务部审查备案，采购订单经采购部门经理审核、公司副总经理审批后，传真给供应商，由采购员通过电话或电子邮件等方式与供应商进行确认，并特确认结果记录在“采购订单”的确认栏处，以保证采购订单得以顺利执行；⑦合同跟踪归档，即采购员负责实时跟踪采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责原材料或零部件品目的采购订单加以汇总和归档，以备年度审核用；⑧货物入库，即仓库人员根据《原材料进出库管理规程》办理入库手续。

H 公司原材料采购流程似乎比较科学和合理，但仍然存在若干问题，包括：每次采购

都要经过同样的手续，造成资源浪费；每次采购的价格都只能随行就市，失去了大规模采购所带采的数量折扣等价格优惠；由于采购不及时，只能采取保留一定安全存货的应对持施，占用了企业大量的营运资金。

H 公司拟定的原材料采购流程优化

H 公司计划以供应链理论、VMI的基本思想为依据来进行原材料采购流程的优化再造。

H 公司认为原材料采购流程优化的重要目标是选择战略供应商，与其建立良好的供应链合作关系，为实施VMI奠定基础。有鉴于此，H公司计划采取与供应商结成长期战略合作伙伴的策略，通过供应商择优机制，由采购部，财务部、生产部和品牌管理部等部门的代表人员组成供应商评估小组，对供应商的产品质量、生产能力、企业信誉、战略目标和持续发展能力等指标进行综合评估，从中择优，然后与供应商签订长期合同。制定了供应商长期战略合作伙伴策略后，H 公司拟定实施如下的原材料采购流程再造环节：

①由采购部与供应商签订长期合同；②供应商根据H公司物料部（仓库）的实时状况及时补

充库存；③生产部填写领料单，从物料部（仓库）中领取原材料进行生产；④财务部定期与供应商进行结算。

H 公司认为，再造后的原材料采购流程具有如下优点：

①不需要人工对库存水平进行实时监测，计算机代替了纸张单据并简化了订货手续，因

此，管理成本得以大幅降低；②减少了安金库存水平和过时存货，加速了库存周转，从而加速现金流转，客观上增加了流动资金；

③VMI缩短了供货提前期，同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象。此外，H公司认为，要保证再造后的原材料采购流程顺利运行，必须从现代信息技术着手，通过各种信息系统和合作协议来实现供应链的有效运行，提高供应链运营效率，节省运营成本。

H 公司拟定的各种信息系统和合作协议如下：

①建立情报信息系统。要有效地管理库存，使供应商能够实时获得库存的有关信息，

H公司需要建立情报信息系统．把由H公司进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中去，使供应商能够掌握库存变化的详细情况。②建立供应网络管理系统。H公司要很好地管理库存，必须建立起完善的供应网络管理系统，保证自己产品的需求信息和物流畅通。要求供应商必须保证自己产品条码的可读性和唯一性，并解决产品分类、编码的标准化问题，同时要解决商品存储运输过程中的识别问题。③协商与拟定供应商与H公司的合作框架协议。H公司与供应商一起通过协商，确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平等，并选择库存信息的传递方式。在拟定了采购组织和采购流程优化目标和具体过程后，H公司决定集中人力、财力和物力来加以实施，其实施前景令人期待。

案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合

问题：

1、(1)结合案例，分析企业的采购效应有哪些？（10分）

(2)结合案例，分析H公司优化采购需要借助哪些信息技术？这种技术进步对于H公司的采购

管理会产生什么样的影响？（15分）

2、(1)结合案例，分析采购管理过程包括哪些环节？（IO分）(2)结合案例，阐述什么是VMI?

请你从VMI实施的基本要求、目标、步骤等方面评价H公司的VMI规划(15分)

二、开放式案例题(50分)

仔细阅读案例，根据问题要求写一份案例分析报告。

XK 公司供应链管理。

XK 公司简介。XK 公司成立于1985年，主要从事光无源器件、光有源器件、光通信子系统以度光通信仪表的研究、开发、生产、销售和技术服务．经过多年的发展，已经成为中国最大的光通信器件供应商之一，也是目前中国在技术上领先的、有能力对光通信器件进行系统研发的高科技企业．公司在全国设立了32个分会司扣办事处，同时，在美国、日本、以色列和印度等国家设立了分支机构．XK公司生产的产品涵盖了光纤放大器、光衰减器及光测试议毒、光纤准自器、密集波分复用器、光隔离器等微光学器件、光纤藕合器、光纤连接嚣等七大系列产品。公司坚持以技术创新为基础，致力于服务客户，力求在短期内成为国际一流的光通信器件供货商。

XK 公司的组织结构。

XK 公司的组织结构包括公司高级管理层、职能管理层和下属办事处。高级管理层主要包括董事会、董事会聘任的总经理、总经理助理，负责组织和管理各职能部门。职能管理层负责开展各职能部门的业务，包括：综合管理部：主要从事公司综合性事务安排、文化建设、公共关系联络等，执行办公室职能阻及人事、工资事务；技术发展部：负责公司所需技术的研究与开发；采购部：负责日常生产用原材料和中间部件的采购；生产部：负责产品的具体加工与组装；财务部：负责财务管理，会计核算和计划统筹；国内销售部：负责国内市场销售策略的制定和国内市场的开拓与堆护；国际销售部：负责国际市场的开拓与销售。下属办事处分散于全国各地，负责与当地客户的联系，收集当地市场信息，并销售产品。通过对XK公司组织结构的描述，我们可以发现，XK公司属于直线职能式组织结构．近年来，XK公司在高速发展的同时，也暴露出管理中的一些问题，主要表现在：一是公司管理规范化和制度化比较差，公司直线职能式的组织结构增加了很多跨部门协调的成本；二是公司整个采购供应系统运作效率低，成本开支大；三是公司新产品开发的组织效率低，几乎还停留在单兵奋战的局面．在这些问题当中，供应链系统的问题是牵涉部门最多，直接影响市场竞争力的关键问题，需要加以研究和改进。

XK 公司的供应链流程

XK 公司的供应链流程始于顾客需求，XK公司借助各办事处获取顾客需求信息，并借助MIS系统生成销售预测计划和生产计划，然后经由生产部门转化为物料需求计划，再由采购部门根据生产和研发用物料需求计划向供应商订货，并处理相关事宜。XK公司的供应链流程如图1所示：

图1 XK供应链流程环节

XK 公司的供应链运营细节如下：

1. 销售部门通过散布在全国的市场触角一一各地办事处，搜集市场信息和情报，每1 5天对

这些数据进行简单地汇总整理，形成产品的销售预剥计划，并录入MIS（管理信息系统）；

2. MIS根据产品销售预测计划，生成期限为15天的生产计划；

3. 生产部门根据原材料和零部件配比关系，将产品生产计划转换为物料需求计划，通过MIS

通知供应部按需备料。此时采购部门可下达采购订单；

4. 生产部在此时并不按生产计划组织生产，而是按照销售部门在MIS里录入的实际订单进

行生产调度；

5. 目前，XK公司产品的主要部件一芯片的供应主要来自国外供应商，采购周期很长，最长

的芯片供应期为3个月，因而按照传统的“订单一一生产计划一一采购计划”的模式必然跟不上市场的需要，采购备料必须提前；由于生产备料期很长，而市场需求变化却非常快，当备料完成时，市场需求可能发生变化。

6. 因为常常无法保证供货，销售人员往往凭经验增加销售预测量，使预测常常大于实际需

求，这反过来又增加了原材料的积压；

7. 生产部按订单组织生产，使公司的生产缺乏弹性，对需求旺盛的产品又无法保证供货；

但是，如果按生产计划组织生产的话，又会导致产成品的库存上升，而公司产品特点就是根据用户需求定制，因而产品通用性受限，所以公司的最优策略是持有大量零部件库存，而非持有最终产成品库存。

公司供应链所面临的挑战

随着XK公司的发展，原有的采购供应系统越来越不能适应市场的变化，主要表现在两个方面：一是交货期无法保证，平均交货期延迟1周；二是库存逐年增长。2004年的原材料库存为2000万元，2005年达3 000万元，2 006年为34 0 0万元，2 007年为4 000万元。具体说来，XK公司的供应链管理面临如下挑战：

1. 销售预测准确率低

销售预测准确率低导致采购计划、生产计划不准确．一方面市场需求波动大，直接影响销售预测的准确性；另一方面生产计划不准确，导致产出与实际需求不匹配。公司内部数据采集和加工整理环节过多，整个计划的生成主要依靠人工分析，缺乏科学的方法和工具支持．

2. 与主要原材料供应商之间没有形成战略伙伴关系

XK公司的主要原材料如芯片的供应商多在国外，因而公司都是通过代理商进行采购，是交易关系，所以代理商总是在见到订单以后才肯向供应商订货，加上运输和办理海关手续，到货时间往往在3个月以后，从而大大限制了XK公司新品上市的速度。

3. 采购模式增加了库存风险

XK公司的产品具有多品种，小批量、产品生命周期短的特点，其产品的特殊性增加了原材料采购的难度和库存风险．

4. 信息孤岛，集成化程度低

XK公司的信息系统是随着公司发展而逐步建设起来的，XK公司没有从整体供应链的角度考虑，更多考虑的是某一职能部门的问题，公司各部门间的“各自为政”使各部门成了一个个的信息孤岛，彼此之间根本没法自动交换信息，很多信息内容也不同步．比如，库存管理系统没有和采购部门系统联网；销售系统无法了解生产进度；顾客需求信息的采集和加工基本停留在手工阶段，难以制定出合理的生产计划。

XK公司供应链网络化

基于快速响应客户需求的原则，XK公司计划重新设计其供应链网络结构。目前，XK公司

只在公司所在地建有一家工厂，很难满足国内市场和国际市场的需求。公司决定增设工厂，将现有工厂定为南方工厂’在北京开设新工厂。供应商、办事处和客户等旺长江为界划分，长江往北的划归为北方片区，长江以南的划归为南方片区。北方片区的供应商供应北方区工厂，北方区的工厂供应北方的办事处，北方区的办事处供应北方区的客户，反之亦然，基于地理位置的区域划分改变了现在都由一个工厂生产和供应的局面，既可以有效地降低总成本，又能够加快对客户的响应速度。

优化供应商的选择与管理机制

以前，XK公司对供应商的评价标准只包括质量、价格、服务和交货期等四项指标．每年

度按时下发到研发、制造、采购等业务部门，要求业务部门按照实际情况评定指定供应商，评定后给出具体分数，交认证部汇总后得出当年度该供应商的年度考核得分．凡得分在6 0分以上者，则继续保留合格供应商资格，否则予以取消。

为结成战略伙伴，改善库存、降低风险和供应链总成本以及配合新产品设计，XK公司计

划增加一些新的评价标准，包括库存管理能力、需求预测水平、信息技术能力、参与设计的能力以及投入供应链集成的资源充足性等．通过设定多项目标，以形成供应商综合评估指标体系，使得供应商的选择与管理更加科学。

XK公司拟定的供应商综合评价指标体系为改进供应商管理提供了客观的数据信息，便于从

大量的供应商中筛选出适合培养的战略伙伴。为了有效开展与供应商的合作，XK公司计划设计一系列的契约体系，包括：质量担保契约，运用合作机制（一定程度上的信息共享），设计出契约惩罚，保证XK公司和供应商双方利益不受侵犯，并保证供应链整体绩效最优；备货契约，供应商为XK公司提供一定的采购柔性，供应商在销售旺季按XK公司承诺数量以一定比例为采购商保留存货，并在销售旺季到来之前发出其余所有的产品：数量折扣契约，在一定时期对XK公司购买的总价值给予一定的价格折扣，根据XK 公司的采购数量按一定比例进行调整；柔性数量契约，规定每期订货计划的最大波动比率，供应商有义务满足契约规定最高上限的供

应量，同时契约规定采购最小购买数量；时间柔性契约，买卖双方合作更趋灵活，契约规定XK公司指定一定时期的采购数量，但无需同时规定具体确切的采购时间。

案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合

问题：

根据《采购与供应链案例》教材的案例分析报告撰写体例要求。结合采购与供应链相关理论与知识，写一份针对XK 公司供应链管理的案例分析报告。请注意：案例分析报告应包括前言、案例背景分析、问题识别与分析、问题原因分析及根本原因确定和建议或结论五部分。（50分）

2009年5月《采购与供应链案例》试卷参考答案

一、案例题（每题25分，共计50分）

1、(1)采购效应

采购可以为企业节省成本，使企业集中精力于保持核心竞争优势，从而为企业带来更多的利润，使企业获得睦远发展。

具体说来，采购具有以下效应：

①利润杠杆效应。企业在购买原材料、产品和服务时，通过改进采购方法节省的采购成本支出可以直接进入损益表中的利润（税前）而发挥利润杠杆效应。有鉴于此，采购成为企业最后一个有待开发的“利润创造源”。②资产收益效应。通过提高企业中其他部门或个人的绩效，采购部门可以间接为企业做出贡献。例如，原材料或零部件质量比较好时，采购企业就可以减少返工，降低维修成本，增加顾客满意度，增加销售，甚至以更高的价格销售产品。在生产运营过程中，供应商的参与和意见可以帮助采购企业改进设计，降低制造成本，并且加快由创意到设计生产再到完工和最终转交给消费者的循环过程，缩短产品的市场供应周期。③信息传递效应。采购部门与市场的接触可以为采购企业内部各部门提供有用的信息，包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品以及新技术的信息等，对采购企业中的许多其他部门都非常有用。由于直接与市场接触，采购部门独特的位置使之可以广泛地收集到多方面的信息。④企业运营效应。采购部门运营有效性将反应在其他部门的运营状况上。当采购部门所选择的供应商不能按照既定的质量标准送来原材料或零部件时，可能会造成废品率升高和返修成本增大，此外还可能产生过多的直接人工成本，甚至采购企业可能需要花费很大代价来重新规划生产。这样必然会造成生产效率低下，严重时可能会导致生产线停产。

⑤市场竞争和顾客价值效应。如果企业不能在顾客需要的时候，按照要求的质量、以公平的价格提供产品或服务，那么企业就没有竞争力可言。如果采购部门不能很好地完成采购工作，当需要物料的时候，企业就无法按需要的质量获得，购买物料的价格也无法使最终产品获得成本优势，产品的成本也就无法得到控制。因此，企业的供应部门对于提高顾客满意度以及追求不断改进的企业目标，可以做出很大的贡献。⑥企业形象效应。采购部门的行为直接关系到企业的市场地位和形象。如果不能以良好的态度对待现有和潜在的供应商，供应商就会对整个企业产生不良看法，还会把这种不良的看法传递给其他供应商。这种不良形象势必会对采购企业造成负面影响，从而使其无法获得新交易，也找不到更好的供应商。如果采购部门能够制定合理的政策并且公平地实施这些政策，那就会增加顾客的信任感。

⑦沟通培训效应。采购部门是一个良好的培训基地，可以使员工及时了解顾客需求和企业需要。越来越多的企业发现，实施正式的工作轮换体制，且把采购领域包括在工作轮换体系中，对员工的培养和个人技展很有好处。

(2)（15分）①H 公司需要借助的信息技术包括：

◆基础信息技术◆标识代码技术◆自动识别与数据采集技术

◆电子数据交换技术和互联网技术。专业、集成的软件系统：

◆销售时点信息系统(POS) ◆电子自动订货系统(EOS)

◆开发或引进企业资源计划(ERP)、有O造资源计划(MRP II)系统和及时生产制(JIT)

◆建设客户关系管理系统(CRM) ◆开展电子商务

②技术进步对于H公司采购管理的影响

● 信息技术提高了信息传递速度和准确率，增强了H公司对于物流、商流、信息流和资金

流的协调。● 信息技术有助于H公司构建高效的供应链网络，能将

重要的战略供应商纳入供应链体系中，信息共享，使得H公司的库存成本降低。从而使H公

司的供应链驱动真正始于顾客需求，有效地提升了竞争力。

● 信息技术改变了H公司与其他企业相互竞争的模式，使基于供应链的竞争成为重要的竞

争模式。H公司构建的供应链使其在竞争中处于一定的优势地位。● 信息技术突破了企业

经营的国界和区域市场的限制，使H公司能够全球经营和提供跨国服务。

2、(1)（10分）采购管理过程包括以下环节：

①采购计划编制：采购计划编制即确定采购哪些产品和服务能够最好地满足需求的过程，采购计划编制包括是否采购、采购方式、采购品种、采购数量和采购时间等决策。②询价计划编制：询价计划编制包括支持询价工作所需的文档准备工作、形成产品需求文档

和确定可能的供应商。③询价：询价主要是指从预期的供应商那里获取如何满足需求的意见反馈，也就是投标书或建议书。④供应商选择：供应商选择包括投标书和建议书的接受及用于选择供应商的评价标准的应用。⑤合同管理：合同管理是确保供应商按条件履行合同要求的过程，管理与供应商的关系。⑥合同收尾：合同收尾涉及产品核实和管理收尾、合同的完成和解决。包括任何未解决事项的决议。

(2)（15分）①VMI 定义。供应商管理库存(VMI)是一种基于顾客和供应商的合作策略，在一个双方协定的目标框架下，由供应商来管理库存。VMI体现了供应链集成化管理思想，有助于打破传统企业“各自为政”的库存管理模式，使整个供应链的库存管理最优化目标得以实现。②H 公司VMI项目评价。

● VMI实施的基本要求。采购与供应链管理理论告诉我们，企业库存状态的准确性以及开诚布公与供应商分享此信息是企业实施供应商管理库存关键的前提条件。如果这一条件缺失，VMI的实施给企业带来的恐怕不是福音，而是灾难。从案例中我们可以知道，H公司已经意识到信息准确性以及与供应商分享信息的重要性，尽管企业现行信息系统还存在不足。

● VMI的实施目标。VMI的实施目标包括：降低供应链各企业的产品库存，抑制牛鞭效应：改善缺货状态，提高服务水平；缩短订购提前期，提高库存周转率。

从案例中可看出，H公司希望VMI的实施能够达到不需要人工对库存水平进行实时监测，计

算机代替了纸张单据并简化订货手续，因此，管理成本得以大幅降低：减少了安全库存水平和过时存货，加速了库存周转和现金流转，客观上增加了流动资金：VMI缩短了供货提前期，同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象。

● 从VMI实施步骤评价H公司VMI项目，我们可以考虑从以下几方面进行：

◆VMI项目是否经过公司内部论证并取得公司高层支持：

◆VMI项目是否构建了VMI的技术支撑体系；显然H公司在这一领域有很好的规划；

◆VMI项目是否考虑与供应商协商并拟定框架协议：显然H公司在这一领域有很好的规划：

◆VMI项目是否考虑组建VMI项目团队；◆VMI项目是否考虑重组采购业务流程

◆VMI项目是否考虑确定VMI的绩效评价和风险控制体系

二、开放式案例题(50分)

XK公司供应链管理案例分析报告

第一部分前言（5分）

1、要求考生简要概述XK公司案例背景

2、要求考生简要描述XK公司供应链面临的主要问题，即采购供应系统不能适应市场变化，交货期不稳定，库存水平逐年增加。

3、要求考生简要描述案例分析的目的及案例分析报告的基本结构。

第二部分案例背景分析（现状描述与分析）（7分）

1、企业与行业背景分析

(1)顾客需求日益多元化和个性化，这要求企业必须提供差异化产品以满足顾客需求。

(2)竞争模式由单个企业之间的竞争转变为若干企业结成的供应链之间的竞争，供应链的协同效应成为企业追求的目标之一。

(3)企业与供应商或分销商结成战略合作联盟，成为企业提高竞争力和提高供应链竞争力的重要模式之一。

(4)以生产物料短缺、供货不及时和产品积压为特征的传统管理方式向以准时制生产、灵活库存和产品更新换代迅速为特征的现代管理模式转移。

2、供应链现状分析

要求考生至少能够用教材所提出的供应链分析模型描述XK公司供应链现行运作状况，该题使用SCOR模型比较合适。XK公司的供应链流程始于顾客需求，XK公司借助办事处获取顾客需求信息，并借助MIS生成销售预测计划和生产计划，再经由生产部转化为物料需求计划，最后由采购部门根据生产和研发用物料需求计划向供应商订货。

第三部分问题识别与分析(15分)

通常我们可以从供应链可靠性、反应性、柔性、成本、效率、对企业产品与市场战略支持

等角度识别供应链问题。结合案例情境，XK公司供应链面临的主要问题为：

1、XK 公司库存管理不善，存费东平连续四年逐年增加，而且增加幅度很大，2007年存货水平比2004增加了100%；显然库存管理不善属于供应链效率与成本问题。

2、XK 公司供应商交货期不稳定，平均交货期延迟1周：交货期不稳定属于供应链可靠性问题。

3、XK 公司海外主要原料供应商交货周期过长，长达3月之久，从而极大地影响了公司新品上市，交货期过长最于供应链反应性以及供应链对企业产品与市场战略支持不力问题。

第四部分问题原因分析及根本原因确定(13分)

一、问题基本原因分析(10分)

1、与主要原材料供应商之间没有形成战略伙伴关系；

2、传统的“订单——生产计划——采购计划”的模式难以跟上市场的需要，采购原材料或零部件提前期较长。由于生产备料期很长，而市场需求变化却非常快，当备料完成大于实际需求，这反过来又增加了原材料的积压。

3、生产部门按订单组织生产，使公司的生产能力缺乏弹性，对需求旺盛的产品无法保证供货。生产部门按生产计划组织生产，会导致产成品的库存上升，占用了企业大量运营资金，使得企业运营效率低下。

4、销售预测准确率低导致采购计划、生产计划不准确。

5、公司各部门间的“各自为政”决定了各部门成了一个个信息孤岛，彼此之间根本没法自动交换信息，很多信息内容也不同步。在与外部供应商的信息联系上，由于XK公司的信息技术水平低，无法有效地传递信息，难以将供应商或分销商有效地整合到供应链系统中来。

6、XK 公司的现有生产规模无法满足国内市场和国际市场的需求，生产与销售难以匹配，很难发挥规模效应。

7、XK 公司直线职能式组织结构分工固然明确，但容易引致各自为政的现象，各个部门很难有效协调整合在一起，使得供应链的运行缺乏组织基础。

二、根本原因确定：正如以上分析，显然XK公司供应链所面临的问题是复杂多样的，但最根本的问题在于：

1、没有与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系。

2、信息系统的建立与完善滞后。

第五部分建议(10分)

1、转变观念与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系。

正确理解和把握供应链管理的实质，理顺与供应商之间的关系，与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系。

2、引入信息技术，改善信息系统。

应用信息系统中如CAD／CAM/CAE，EFT(Electronic Funds Transfer)和多媒体系统，以缩短订单的提前期。应用EDI和EFT系统，以提高供应链节点企业之间资金流的安全和交换的快速性。应用MRPII，JIT，ClMS，MIS等系统，以提高生产和整个供应链的柔性，保证生产及整个供应链的正常运行。在供应链设计当中运用CIM，CAD、专家支持系统等技术，以有助于供应链节点企业的选择，定位和资源、设备的配置。

3、根据供应链管理的要求，理顺企业内部流程与部门利益关系。

设计企业系统时不能只考虑生产过程本身，还要考虑其他因素对本企业竞争力的影响，摆脱传统的供产销“各自为政”的思想，在管理过程中要综合考虑供产销的前后衔接性，充分认识建立战略协作关系的必要性，打破部门主义障碍，激励机制应建立在整个企业甚至整条供应链的基础之上。

4、完善物流系统。完善包括采购物流、生产物流和销售物流在内的物流系统，使得物流真正成为第三利润源泉。

5、制定合理的业务外包策略。XK公司对于产品的库存和配送，可以外包给第三方物流，借助分工的高效率，来充分发挥自己的竞争优势。

6、制定供应链绩效评价体系XK公司可以通过对顾客的指标和对企业内部的指标来构建完善的供应链绩教评价体系。

2010年5月中英合作采购与供应管理

职业资格证书考试（高级）

采购与供应链案例(课程代码：03617)

一、引导式案例题（每小题25分，共计50分）

仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1题和第2题。

X公司的采购管理

x公司简介

x公司从八十年代中期开始投产电冰箱，如今已从最初的一个系列、两个品种发展到60个大系列1000多个花色品种，产品涵盖直冷、风冷、混合制冷、无氟制冷、半导体制冷等多个领域，产品性能居国内前列。目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空调器等白色家电多元化产品体系，

是“中国500家最大工业企业”之一，中国最大的绿色环保冰箱生产厂商，产品远销世界数十个国家和地区。

x公司的行业背景

上世纪末，冰箱行业已日趋成熟，市场竞争开始加剧，冰箱价格走低的趋势已经显现。此时，x公司清醒地意识到身处竞争激烈的市场环境，降低成本是一个基础而有效的手段。冰箱的生产成本主要由各种采购的零部件所构成，其中压缩机、发泡剂、塑料、铜材和钢材等占冰箱成本的80%左右。可见，缩减采购成本是冰箱企业降低成本、提升价格竞争力的最直接有效的途径。

随着x公司无氟冰箱生产线改造完毕和企业生产规模的进一步提升，公司领导开始酝酿改进采购供应管理。

x公司的现行采购方式

九十年代初x公司开始实行招标采购，凡超过5000元的支出，一律要有三家以上单位来竞标。权力分解到各产品事业部中与材料采购相关的六个不同部门，如冰箱事业部、空调事业部等，逐步完善企业内部的约束机制。对前来竞标的单位，公司要求的原则是：同样产品比质量，相同质量比价格，同质同价比服务。这种竞标，从每年20多亿元的原材料、配套件采购开始，一直控制到废品和下脚料的处理。公司要求这个规定必须不折不扣地执行。

x公司的招标程序为，首先由主管部门备齐图纸资料，书面申请招标，把质量、交货期、数量等技术要求写清楚，经部门领导审核，主管副总批准后送招标办。招标办依据重要性和造价分别安排招标通告，编制投标须知，在规定时间内组织招标和评标。招标分为公司内部和公司主持

在市招标办公证处监督下招标两种形式，以50万元为界。组织招标按照规范化和法律程序办理评标中标，原则是“质量第一，价格合理”。

X公司的现行采购流程包括以下几个环节：

(1)核对库存：各部门根据生产情况，设定保险储备量的材料，当材料库存量达到下限值时，由仓管员填写物资请购单。

(2)审批：经物料部经理审核后，报总经理审批。

(3)供应商价格比较：物资请购单经总经理审批后，递交采购员，采购员从市场现有供应商中选择3家以上的供应商，进行多个供应商价格比较。

(4)拟定采购合同：选择合适的供应商拟定“买卖合同”。

(5)订单审批：经各部门采购经理审核、报事业部经理审批后，下达采购订单，由各部门分别执行。

(6)填写采购订单：采购员填写“采购订单”，确定订单物料的数量、单价、计划到货期等，采购订单上应注明年度合同编号，以便财务部审查备案。采购订单经采购经理审核、副总经理审批后，传真给供应商，由采购员打电话与供应商进行确认，并将确认结果记录在“采购订单”的

确认栏处，以保证采购订单顺利执行。

(7)合同跟踪归档：采购员负责跟进采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责品项的采购订单汇总、归档。

(8)货物入库：仓库办理入库手续。

x公司拟定的采购管理的调整策略

(1)规范采购职能。首先是整合采购机构。通过业务流程重组，将分布在公司六个部门、万余品种的物资采购职能整合到集团采购中心。其次是理顺采购职能。强化采购主体职能，将采购部门的工作重点由简单地完成具体业务操作，转向供应商的开发与管理，市场资源的有效利用；对采购部组织机构实施扁平化设置，设立集团采购中心，由主管副总经理兼中心主任，中心内部按材料类型进行分工，设金属材料部、塑料制品部、电子部件部等。

(2)理顺采购业务。按市场化经营的设想，首先在内部业务操作标准化、制度化的前提下，简化运作流程，并将业务洽谈、订单录入，合同执行的监控分段运作。其次，采取多样化操作模式。根据物料的使用和采购特点，分别采取不同的采购方式和采购策略。管理层控制的重点由每笔订单的生成，转向采购方式的控制，市场资源的分布、采购资金的流向与分配、战略合作伙伴和核心供应商的管理、采购战略的调整等方面。

(3)建立面向市场的采购机制。x公司的设想是：一是通过对供应商相关指标的评价、分析，确定合作关系，构筑多层次合作经营体系；二是建立对市场快速反应的运作机制。培养业务员的市场调查与分析能力，加强信息的沟通与掌握，并充分利用网络资源及会议等途径，及时了解市

场变化，快速采取应变措施。

(4)建立电子采购平台。x公司把采购信息化平台定位为公司独立运营的网上B2B电子商务平台。信息化采购平台涵盖了产品目录管理、供应商管理、组织结构管理、采购过程管理（包括招标、竞价等采购方式）、采购数据分析、ERP数据交互、信息发布、移动短信、邮件服务等多个功能模块。

（案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合。）

问题：

1．根据采购与供应链管理的相关理论与知识，分析x公司现行采购管理方式有哪些不足并逐一说明为什么这些方式存在不足。(25分)

2．(1)根据采购与供应链管理的相关理论与知识，分析并评价x公司对现行采购管理方式的调整策略能否解决其存在的问题并说明理由。（12分）

(2)请对x公司采购管理方式的调整方案提出合理的改进建议。（13分）

二、开放式案例题（共计50分）

仔细阅读案例，根据问题要求写一份案例分析报告

M公司的供应链管理

M公司简介

上世纪八十年代末，M公司创立了第一家以经营各类家用电器为主的不足一百平米的小店。九十年代家电流通业开始突破传统的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立包销制。1992年M公司开展连锁经营，此后继续调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。1998年该公司开始进军全国市场，到2005年已经全面完成了在国内一线城市铺设销售网点的目标，将重点转向进入二、三线城市。

M公司供应链管理现状

M公司的营销模式

从供应链的角度来看，M公司的供应链系统可以简单分为采购、配送、销售三部分，在这三部分中，产品销售构成了M公司的核心竞争能力，M公司的经营理念是薄利多销．优质低价、服务见长，依托连锁经营搭建强大的销售网络。凭借强大的销售渠道网络和较大的市场份额，和生产

厂家合作，创建了承诺经销这种新型供销模式，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润。

M公司的配送管理

M公司并没有设立物流部，而是将物流职能分解，各部室各司其职，协调运作，共同保证M公司的正常运转，配送中心由各分部直接管理，完成货物储存、保管、配进等工作。M公司门店业务负责人每天上班的第一件事是填写要货通知单，传真到“大库”（配送中心）。中午时分，所需商品便能运到门店，进入门店所附的“小库”。一般门店每天都要从大库调货，多的时候一天要调七八趟。大库、小库构成了M公司全国连锁体系的物流系统的枢纽。

M公司对社会物流资源的整合管理

M公司目前除拥有自己的物流配送设施外，已经开始尝试借助社会配进资源，比如租用邮政系统的车辆运输。给顾客送货上门的车辆，M公司眼下采用的也是招募制或合作制。

M公司的供应链信息网络化

M公司已经开始了企业内部信息网络系统的建设。各地区电脑系统的建立改变了现在依靠传真、电话的手工数据传递模式，实行电子数据交换，各配送中心，各门店商品的进出货一目了然，10分钟就可以更新一次数据，使物流运作更加高效准确。

M公司还将创建网上商城，进军电子商务。消费者只要选定了合适的款式和价格，通过网络支付就可以买到满意的产品。网上销售的最大难题就是销售渠道和实物配送问题，而这正是M公司的优势所在。M公司在全国有80多家连锁商域，拥有强大的配送系统，这就使一般网上商城所面临的物流、配送等难题迎刃而解。

M公司的采购管理

(1)集中采购。集中采购是M公司采购特色之一。由于M公司在全国有近干家店面，采用集中采购能扩大采购量，提高议价能力。其次，公司采取集中采购策略，只需在总部建立一套采购队伍，而不必在各门店再建立专门的采购队伍，从而使得采购费用得到有效的降低。最后，M公司总部将各个地区各个门店的采购需求汇集起来，统一向各个厂商下订单。供应商接订单要求将商品统一送到M 公司的物流中心，便于M公司的物流中心进行统一的配送。

(2)包销定制，包销定制是M公司采购最主要的方式。早在上世纪90年代初，M公司就率先在中国提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。M公司会买断厂家某些型号的产品，给厂家承诺一定的销量，同时厂家也会愿意以较低的价格向M公司供货。

(3)招标采购。M公司推出的招标采购突破了原有的模式，使终端零售商参与到生产环节上来。早在2004年时，M公司就向国内的各大彩电厂家发出了一份采购招标书，向国内的彩电厂家采购6000台彩电，涉及3款俏销机型，总标的达到1000万元。由于许多厂家都想获得这个数目巨

大的订单，M公司最终顺利完成了这次招标采购。

(4)采购流程控制也是M公司采购的重要组成部分。首先在品牌的选择上，M公司只选择品牌知名度高，质量有保障的厂商，而且会对供应商的工厂情况进行调查，最终形成对该供应商的调查报告，再决定是否引进这个品牌的商品。其次从顾客定位上，M公司以中低消费者为主，高端消费者为辅，这样就吸引了不同档次的产品。最后厂商良好的售后服务也是M公司控制采购的重要因素，只有售后服务好的厂商M公司才会与其签订采购合同，进行采购。

供应商合作

在与供应商合作的时候，M公司主要有两种模式，这两种模式也曾经为M公司的快速有效扩张带来资金支持。

第一种便是M公司的“类金融模式”，由于具备强大的议价能力，M公司可以在与供应商合作时取得主动优势，但是M公司在与供应商签订采购合同后，却拖延上游供应商的货款，有时这种货款拖延的时间长达6个月，而在这期间M公司通过出售产品会在其账面上出现大量的现金流。M公司利用这些现金流可以进行店面的扩张。这种做法类于银行，将众多供应商的货款集聚到自己手中，并通过滚动的方式进行使用，因此叫做“类金融模式”。

第二种是在与供应商进行合作时所采用的非主营业务赢利模式，M公司经营的一个主要特点就是低价，通过低廉的价格吸引消费者，从而扩大销售规模，但是M公司的低价所带来的损失，却大部分转嫁给了生产电器的供应商，向供应商收取名目繁多的费用，例如：促销费用，产品进场费，广告费，展台费，上架费等。这些收入给M公司带来了巨大的非主营业务收入，使得M公司的非主营业务收入的增长率大于主营业务的增长率。M公司就是依靠这些数额巨大的非主营业务收入进一步扩张，而M公司在扩张以后仍然利用这种模式来获取低价，大大伤害了其与供应商的关系。

此外，M公司并没有主动帮助其供应商进行管理上的改善，与供应商的接触一般也只限于点对点的接触。2004年M公司对L公司空调进行单方面降价销售，而这一举措并没有事先得到L公司方面的应允，L公司认为M公司擅自大幅度降价破坏了其长期稳定，统一的市场价格体系，故要求M公司停止低价自售行为。而M公司方面却继续坚持销售。随后L公司决定停止向M公司供货。而M 公司总部也向其全国各分部发出了“把L清场”，“清库存”的封杀令，最后双方不欢而散。

M公司实行集中采购政策，向供应商下大批量订单，以此获得较低的进价。虽然M公司也开始通过与供应商传输销售、库存信息来参与某些供应商的生产，并成为众多知名电器供应商资源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于M公司与很多供应商在信息共享方面做得还有欠缺，再加上M公司的其他供应商并不具备与M公司建立信息共享系统的能力，因此，在与供应商建立合作伙伴关系方面不尽人意，许多供应商认为M公司的诚信度不高。

（案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合）问题

在供应链管理中，企业之间合作模式的选择直接影响其经营的效果，甚至影响到企业的生存与长远发展。请结合采购与供应链的相关理论与知识，分析M公司与供应商合作模式中存在的问题及原因，并提出你的改进建议。要求按照《采购与供应链》教材的案例分析报告撰写要求，写一份针对M公司供应商合作模式的案例分析报告。请注意：案例分析报告包括前言、案例背景分析（M公司供应商合作模式的特点、效果的分析与评价）、问题识别和分析，以及如何进一步改进M公司供应商合作模式，提升整体供应链管理水平的建议。(50分)

2010年5月中英合作采购与供应管理答案及评分参考

一、案例题（每题25分，共计50分）

1．考生应该从采购流程、采购过程管理和供应链环境下供应商管理与控制等方面分析案例并指出x公司现行采购管理方式存在的不足，答案可能包括：

? 实际采购流程与集团要求的原则不一致。

? 采购流程重视的是以生产为主的需求生成。

? 采购职能与权力分散，审批环节多，效率低下。

? 采购权力下放导致公司采购资源分散。

? 有相当部分的采购管理工作依靠人工操作。

? 采购过程过于强调价格竞争导向下的供应商选择。

? 供应商分类与管理粗放。

? 缺乏与供应商的信息共享与交流。

考生应根据所学采购流程、采购过程管理和供应链环境下供应商管理与控制等方面的知识分析案例并指出以上方式不足的原因，答案可能包括：

? 具体采购部门的采购流程与管理应与企业采购总体目标保持一致。

? 供应链环境下需求生成的基本出发点应该是市场的需求。

? 在采购绩效评估中，应关注采购流程的改进和部门协作的优化，以满足供应链管理快速反应市场的基本要求。

? 与传统采购不同，供应链环境下要求选择有限的供应商，以集中资源，通过采购量的规模化取得价格谈判的优势，以及确保与核心供应商关系的稳定。

? 供应链管理环境下，要求充分利用信息化平台，实现与供应商的信息共享，以及企业内外部流程的规范化和效率化。

? 供应链管理环境下，强调与核心供应商之间长期的战略合作伙伴关系的建立，而不是单纯地依靠价格竞争来选择最终的供应商。

? 供应链管理环境下，强调与供应商的长期、深层次、多方位合作，如联合设计、共同市场预测等，以取得双赢的结果。

? 供应链管理环境下，强调与供应商的信息共享与交流，以确保上下游企业同步化运作，共同应对市场竞争。

2．(1)（12分）

x公司的调整策略能解决现行管理方式存在的一些问题，但有个别问题尚未解决。调整策略能解决的问题：

? 实现了公司内部采购流程的效率化再造与资源的整合，实现集中采购，理顺了采购流程及部门分工，明确了部门职责。

? 采购工作重点的转变，采购由事务性工作转变为管理、拓展性工作，开始关注与供应商建立战略合作关系，确立核心供应商，使企业的采购供应更加有保证。

? 开始着手网上商务平台的构架，通过信息化手段进行电子采购。

尚未解决的问题：

? 没有明确在战略合作伙伴框架之下的具体采购原则、措施与办法。

? 缺乏与核心供应商的信息共享与交流的具体措施与办法。

? 没有明确在战略合作框架之下开展多方位合作的具体措施与办法，如早期介入供应商产品研发等。

(2)建议：（13分）

①加强对核心供应商的评价与选定，关注长期战略合作伙伴关系的建立。

②变多个供应商的价格竞争为少数核心供应商长期稳定供货关系。

③变短期的封闭式采购合同为长期的开放式采购合同，由核心供应商根据需求，自行安排补货。

④与供应商开展市场分析、预测、产品研发等多方位、深层次合作。

⑤充分利用网上采购平台，减少人工干预，确保公开、公平、公正。

⑥充分利用网上商务平台，与供应商实现信息共享与交流。

二、开放式案例题(50分)

一、前言（最高6分）

1．要求考生简要概述M公司的案例背景。成立、发展、扩展过程，主要竞争手段、创新型的承诺经销、日常物流运营模式、类金融及非主营业务

收入模式。

2．要求考生简要描述M公司供应商合作模式的主要问题：不但为了获得价格优势对上游供应商施压，而且在结算、费用上以牺牲供应商的方法获得利益，即缺乏与供应商建立战略合作伙伴关系、实现双赢的理念与具体办法。

3．要求考生简要描述案例分析的目的及案例分析报告的基本结构。案例分析的目的：明确现状，发现问题，争取改进。

二、M公司供应商合作模式的评价与分析（最高15分）

1．特点：

M公司利用自身在流通领域的强势地位，以销量保证为条件获取供应商的合作，自身流通强势地位进一步加强。上游供应商要在巨大的销量与微

薄的收益以及M公司的挤压之间艰难选择。

2．效果：．

(1)M公司以此模式获得了来自于供应商的短期支持奠定了基础，实现了快速发展与扩张。

(2)此模式增加了供应商的负担，其利润空间被压缩。以价格优势为加强自身核心竞争力失去了建立长期稳定合作关系的基础。

三、问题识别与分析（最高9分）

1．在类金融模式下，M公司单纯依靠自身在流通领域的强势地位，无法获得供应商的长期支持，不利于与供应商建立长期战略合作伙伴关系。

2．以非主营业务作为收入主要来源，损害了供应商的利益，不符合双赢的供应链管理理念，无法与供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系。

四、建议(20分)

1．以战略合作伙伴关系的建立为基础，确立多层次供应商合作模式，建立双赢的长期发展战略，树立供应链管理理念。

2．明确供应商的选择与评价标准，筛选与确定核心供应商，与核心供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系。

3．实行开放式合同，由核心供应商根据M公司的进销存变化，自行决定补货。

4．建立网上电子商务交易平台，全面实现网上采购，确保与供应商的信息共享。

5．以网络共享与交流为基础，与供应商开展市场分析与预测、研发与生产等多方位合作。

6．逐步消除类金融模式的做法，减少对非主营业务收入的依赖，回归流通企业的本职，确保供需双方的双赢

采购与供应链案例+模拟题

1沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。 如果你被任命为采购组长，你将如何对采购工作开展改进，采取哪些措施改进采购工作？ （1）对所需采购物料开展ABc分析，确定每种物料的采购策略。 （2）根据生产部门需求制订合适的采购计划。 （3）根据企业的成长战略，制定相应的采购战略。 （4）建立供应商绩效检测指标，对现有的供应商开展评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。 （5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。 （6）建立采购品质认证体系，保证采购过程品质。 （7）建立绩效检测制度。 （8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。 2除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得益于宜家经济的采购策略。 宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考品质、生产能力等其

他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。 宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场开展销售。这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大。因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其企业生产费用、管理费用已经非常低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。 试分析宜家的成功采购经验有哪些？ （1）开展全球采购。 （2）选择供应商时企业主要考虑价格、品质、服务、位置、供应商存货制度、柔性。 （3）开展集中采购。 （4）以最低的总成本获得所需的物资和服务。 （5）保持并提高品质。 （6）使库存投资和损失保持最低限度。 （7）发现或成长有竞争力的供应商。

采购与供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等 b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 ②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 ③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低 生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关 系。 ⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路 安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。 具体的采购常用理论分析工具： 一．商业环境分析 A．宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、 筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

采购与供应链案例教材讲解

PARTA：《采购与供应链案例》 第一章采购与货源决策 1.1 货源决策的主要因素分析 a)企业发展战略（与企业战略的协调性、与核心业务的适应性、与核心竞争能力的匹配性） b)现有产品的研发能力和工艺水平 c)成本 d)企业质量体系 e)市场竞争程度 ·监控供应商绩效的能力·环境的不确定性·供应的稳定性 自制与采购的原因及其优势、劣势 1）自制的原因： ·数量太少且没有合适的供应商·供应商无法满足质量要求·供应商无法满足特殊的加工技术和过程·内部供应更有保障·保护专利或专有技术·避免对单一供应商的依赖·竞争/政治/环境等其他因素 2）采购的原因： ·企业缺乏管理或技术经验而无法自制·固定供应商有足够的信誉·最终用户接受度更高 ·长期维护非核心能力的非经济性 3）自制的优势与劣势： 优势劣势 提高对企业运营的控制能力高额投资，风险高 规模经济节约成本降低企业战略的柔性 形成核心竞争力不能得到潜在供应商的优质产品和服务 4）采购（外购）的优势与劣势： 投资少，风险低对供应商的控制与协作成本高 企业战略具有柔性可能无法找到优秀供应商 可获得外部供应商的优质产品和服务丧失对核心技术的控制能力 1.2 采购定义与采购原则 1）广义的采购是企获取产品和服务的过程，除了以购买的方式占有产品外，还包括以下几种方式：租赁、借贷、交换 2）采购原则：a)质量第一原则 b)价格合理原则 c)程序科学原则 d)信誉最佳原则 e)集中采购原则 1.3 采购对运营管理的影响 1）采购可以降低运营成本： 采购成本是企业成本控制中的核心部分，是企业成本控制中最有价值的部分。降低采购成本可以使企业获得更多的利润和更高的资产回报率 2）采购可以优化供应链☆☆☆： 企业的最终目的在于通过满足顾客需求而获得最大利润。企业必须依靠采购力量，选择恰当的供应商，将供应商纳入自己的生产经营过程之中，将采购与供应商活动看做是自身供应链的一个有机组成部分，才能提高供应的灵活性、缩短生产周期、提高生产效率、减少库存、加快物料及信息在整个供应链中的流动，并及时将原材料、半成品转化为最终产品以满足客户的需求。 1.4 采购效应分析 采购可以为企业节省成本，使企业集中精力于保持核心竞争优势，从而为企业带来更多的利润，使企业获得长远发展。具体来说，采购具有以下效应： 1)企业形象效应 采购部门的行为直接关系到企业的市场地位和形象。如果不能以良好的态度对待现有和潜在的供应商，供应商就会对整个企业产生不良看法，还会把这种不良的看法传递给其他供应商。这种不良形象势必会对采购企业造成负面影响，从而使其无法获得新交易，也找不到更好的供应商。如果采购部门能够制定合理的政策并且公平地实施这些政策，那就会增加顾客的信任感。

采购与供应链案例考试大纲

附件4 广东省高等教育自学考试《采购与供应链案 例》 （课程代码：03617）课程考试大纲 目录 一、课程性质与设置目的 二、课程内容和考核目标 第一章采购流程 1.1 采购的主要流程 1.2 识别及明确采购需求 1.2.1 识别及明确采购需求的意义 1.2.2 识别及明确采购需求的内容 1.2.3 无法明确需求会导致的后果 1.3 采购市场寻源 1.3.1 潜在的供应商信息的主要来源 1.3.2 采购市场寻源的层次 1.3.3 采购市场寻源的过程 1.4 评估与管理供应商 1.4.1 评估与管理供应商的意义 1.4.2 供应商评估的能力要素 1.4.3 供应商评估的意愿要素 1.5 采购方式选择 1.5.1 几种常见的采购方式 1.5.2 招标组织程序的内容 1.6 采购谈判 1.6.1 采购谈判主要适用的情况 1.6.2 采购谈判的作用

1.6.3 采购谈判的特点 1.6.4 采购谈判的主要过程 1.6.5 采购谈判的主要策略 1.7 采购合同签订 1.7.1 采购合同的特征 1.7.2 采购合同的内容 1.7.3 采购合同的主要形式 1.8 采购绩效管理 1.8.1 采购绩效管理的目的 1.8.2 采购绩效考核的标准 1.8.3 采购绩效管理的基本原则 第二章识别及明确采购需求 案例2.1 Y公司在“ERP系统”上的采购 案例2.2 L集团对水龙头、花洒产品的结构改造项目 案例2.3 G公司的采购需求管理 案例2.4 VA/VE在Y公司工程项目中的运用 第三章采购市场寻源 案例3.1 A株式会社的供应商选择 案例3.2 勿以价格论英雄 案例3.3 A公司供应来源的本地化 案例3.4 C公司的空调风管采购 案例3.5 R集团的445N新原料采购 案例3.6 L公司进口配件的国产化采购 案例3.8 应急采购下的供应商选择 第四章评估与管理供应商 案例4.1 某美资体育品牌的采购供应规划 案例4.2整合公司的包装印刷供应商 案例4.3 关于变压器的采购案例分析 案例 4.4 定制关键产品的供货期不可控给企业带来的影响 案例4.5 A速递公司集中采购模式运用

供应链管理案例分析[1]报告

案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为2 5%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配

《对中国采购与供应链战略的认识与分析》(doc36页)

对中国采购与供应链战略的认识与分析中国物流与采购联合会常务副会长、研究员丁俊发 一、从调查得出的五个基本判断 中国物流与采购联合会在2004 年2 月对100 家大中型制造企业与流通企业进行了采购与供应链现状的调查，回收95 份，有效问卷88 份。通过调查得出以下初步结论： 第一，供应链管理开始受到重视，但供应链体系尚未真正建立。在加强企业管理方面，我们列了供应链管理、采购管理、订单管理、运输管理、人力资源、信息技术、生产

运作等18 个方面，问到哪种管理最重要时，供应链管理名列第一，占 48% ；信息技术列第二，占39% ；采购管理列第三，占38% 。从一个侧面反映了企业对采购与供应链管理开始重视。但对供应链管理如何建立，建立什么摸式的供应链，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，大部分企业相当模糊。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动，是一种连接，并没有当成一种战略关系与增值过程，并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构，而认为是一种临时的短联结构。 第二，开始重视与供应商、分销商的关系，但还没有进到战略伙伴关 系。 90.9% 的企业把供应商视为本企业商业运作的有机组成 部分，89% 的企业设立了专业人员管理供应商关系。对如何选择供应商，98.9% 考虑报价、产品质量、价格、交货准时、信用等综合指标，但价格因素仍是最主要因素，占12.5% 79.5% 的企业认为客户关系最为重要，是企业的衣食父母，重视客户服务理念。但许多供应商只停留在卖买关系上，并未进入生产领域与销售领域，上下游企业追求的是自己的赢利，而不是共赢。经

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性

采购与供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为Ｗ公司得采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例得背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景:企业所处行业,生产得产品或提供得服务，规模，地位等 b．案例分析得逻辑描述结构，用什么样得理论工具进行分析?解决什么样得问题？ W公司就是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作得两大企业之一得合资企业.W公司在全国得市场中分到了几个省份得份额,并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司得产品就是软饮料产品,分为碳酸饮料与非碳酸饮料,包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题就是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本. ②．销售预测精度不能达到让人满意得程度。库存数据得准确性较差,可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据得分析与利用。 ③．采购成本逐年上涨,而产品销售价格却稳中有降.需要寻找合适得替代材料来降低生 产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应. ⑤．与重要得供应商之间产生了矛盾。需要与重要得供应商建立更为紧密得合作伙伴关 系。 ⑥．生产计划得变更使生产线得利用率降低.合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换得频率。 ⑦．运输成本得上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方,控制车辆得线路 安排与制定装载计划,合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理. 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到得问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题(供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具得应用等】b．结合具体得分析工具，需求对所使用得理论分析工具进行阐述。 具体得采购常用理论分析工具： 一.商业环境分析 Ａ。宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术,自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者得威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C.微观环境 SWOＴ分析优势劣势机遇挑战 微观环境就是指企业自身资源与能力,包括：企业得战略目标、市场营销能力、 筹资与投资能力、市场响应度、生产水平与提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链得运营,如企业得采购预算,配送能力，库存水平。 二。供应链结构分析 D.Ｄavid Ｔaｙlor分析法核心思想就是绘制一个从原材料或零配件供应得起点开 始，通过生产制造环节与分销配送环节，知道最终用户手中 得物流示意图.要标明相邻节点之间得运输模式. E．SCOR模型把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程，其中寻 找、制造、交货就是供应链得执行过程，而计划则发挥着整

采购与供应链案例-模拟题

1 沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。 如果你被任命为采购组长，你将如何对采购工作开展改进，采取哪些措施改进采购工作？ （1）对所需采购物料开展ABc分析，确定每种物料的采购策略。 （2）根据生产部门需求制订合适的采购计划。 （3）根据企业的成长战略，制定相应的采购战略。 （4）建立供应商绩效检测指标，对现有的供应商开展评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。 （5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。 （6）建立采购品质认证体系，保证采购过程品质。 （7）建立绩效检测制度。 （8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。 2 除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得益于宜家经济的采购策略。 宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考品质、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。 宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场开展销售。这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。 同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大。因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其企业生产费用、管理费用已经非常低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。 试分析宜家的成功采购经验有哪些？ （1）开展全球采购。 （2）选择供应商时企业主要考虑价格、品质、服务、位置、供应商存货制度、柔性。 （3）开展集中采购。 （4）以最低的总成本获得所需的物资和服务。 （5）保持并提高品质。 （6）使库存投资和损失保持最低限度。 （7）发现或成长有竞争力的供应商。 3 西陆直升机有限企业是英国一家直升机制造商。全球有18个国家在使用西陆的直升机，销售数量还在不断增长，对零部件采购需求也在不断增长但是，西陆直升机有限企业与供应商仍然是传统的采购关系。远远无法满足需求。而且客户支持服务也存在问题，比如说在可靠性和快速修理上客户满意度还不高。 请你就该企业存在的问题，提出改进采购工作的合理建议和措施。 （1）根据生产部门需求制订合适的采购计划。 （2）根据企业的成长战略，制定相应的采购战略。

供应链管理案例分析参考答案

模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？ 参考答案： 如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习： 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？ 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？ 参考答案： 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说， 它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？ 参考答案：

【案例分析】 思考与练习： 1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？ 参考答案： 随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。 2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？ 参考答案： 原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链：在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论：请基于沃尔玛与其供应商关系的变化，谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什

采购与供应管理案例

采购与供应管理案例 案例一：沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。 问题：若你被任命为采购组长，你将采取哪些措施改进采购工作？ 答：（1）对所需采购物料开展ABC分析，确定每种物料的采购策略。（2）根据生产部门需求制订合适的采购计划。（3）根据企业的成长战略，制定相应的采购战略。（4）建立供应商绩效检测指标，对现有的供应商开展评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。（5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。（6）建立采购品质认证体系，保证采购过程品质。（7）建立绩效检测制度。（8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。 案例二：除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得益于宜家经济的采购策略。 宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考品质、生产能力等其他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。 宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场开展销售。这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。 同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大。因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其企业生产费用、管理费用已经非常低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。 问题：试分析宜家的成功采购经验有哪些？ 答：（1）开展全球采购。（2）选择供应商时企业主要考虑价格、品质、服务、位置、供应商存货制度、柔性。（3）开展集中采购。（4）以最低的总成本获得所需的物资和服务。（5）保持并提高品质。（6）使库存投资和损失保持最低限度。（7）发现或成长有竞争力的供应商。 案例三：霍尔企业对供应商的总的规定是“我们必须认识到，企业未来的成长规定我们对供应商共享我们的管理和技术，使得双方都为对方的经营创造价值。”“通过与供应商和客户伙伴式的合作，采购部门将以最优的成本保证最高品质的产品。” 问题：根据该材料，谈谈你对建立供应商合作伙伴关系重要性的理解。 答：（1）通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性。（2）可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转。（3）提高原材料、零部件的品质。（4）可以加强与供应商的沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求准确度。（5）可以共享供应商的技术与革新成就，加快产品开发速度，缩短产品开发周期。（6）可以与供应商共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。 案例四：5RHA企业是英国机械制造企业。企业新任采购主管打算制定一项有助于提高企业竞争力的采购战略。已经有10家供应商向该企业提供了报价。所有的报价者都具备制造机械零部件的能力，但他们各自具有不一样的能力和优势，有的价格较低，有的擅长创新。应

《采购与供应链案例》word版

1、采购的定义—狭义，采购是公司购买的产品和服务的行为；广义，采购是公司获取产品和服务的过程；广义采购包括的形式有：租赁、借贷、交换； 2、采购的原则：质量第一原则、价格合理原则、程序科学原则、信誉最佳原则、集中采购原则； 3、采购对运营管理的影响：a、采购可以降低运营成本—采购成本占企业总成本的比例较大，采购成本是企业成本控制中的核心部分，是企业成本控制中最有价值的部分；b、采购可以优化供应链—供应商可以通过提高其供应的可靠性和灵活性，缩短交货周期和增加送货频率等措施来保证采购企业可以缩短生产总周期、提高生产效率、较少库存以增强对市场需求的应变能力； 4、采购效应分析：利润杠杆效应、资产收益效应、信息传递效应、企业运营效应、市场竞争和顾客价值效应、企业形象效应、沟通培训效应； 5、采购决策—指购部门根据企业采购目标的要求，提出各种可行方案，然后方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程； 6、采购决策的作用—优化采购活动、实现准时化采购、提高经济效益；采购决策程序—确定采购目标、收集有关信息、拟定若干可行方案、选择满意的可行性方案、实施与反馈； 7、采购流程以及环节分析—确定需求或重新评估、描述需求、决定是自制还是采购、确定采购类型、进行市场分析、确定所有可能的供应商、供应商的识别与评估、选择供应商、采购订货准备、开具收据和验货、开具发票和付款、记录维护； 8、采购管理的目标—a、成本目标；b、效益目标；采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存陈本和缺货陈本降低至零； 9、采购管理的过程—采购计划编制、询价计划编制、询价、供应商选择、合同管理、合同收尾； 10、采购资源类型—集中订立合同，分散订立合同；11、采购绩效评定—a、采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础；b、采购绩效衡量支持有效沟通；c、提供采购绩效反馈；d、激励和指导采购行为；e、采购绩效评估的战略调整作用； 12、采购绩效标准—a、KPI 指标-采购计划完成率、物资成套采购完成率、采购物资质量合格率、物资采购料价差异率、购资金周转率、物资采购费用率；b、采购绩效很亮体系-基于效率导向的采购绩效衡量体系、基于实效导向的采购绩效衡量体系 c、基于综合目标的采购绩效衡量体系； 13、采购绩效评估—是通对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估内部评审、管理评审等方式进行； 14、采购绩效评估目的--确定采购目标实现、提供绩效改进依据、作为绩效奖罚参考、人员调整参数、优化部门协作、提高人员士气； 15、采购绩效改进—提高采购绩效的一种方法是基准化，基准化的核心是比较和基于提高目的学习；a、基准化的前提条件-结构条件、文化条件、技能条件；b、基准化的全过程-计划、分析、整合、实施、成熟； 16、采购的特征—基于系统协作，追求供应链价值最大化、基于流程优化角度，实现供求双方的无缝连接、基于订单驱动，力求信息共享； 17、采购在供应链管理的作用—充当低成本供求关系的媒介、充当战略联盟关系的媒介、充当信息沟通媒介、充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介； 18、技术进步对采购与供应链管理的影响—a、信息技术提高了信息传递速度和准确率、增强了物流、商流、信息流和资金流的协调；b、信息技术有助于构建高效营销渠道、建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能；c、信息技术改变了单个企业相互竞争的模式，使得基于价值链的竞争成为可能；d、信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能； 1 / 1

(完整版)采购与供应链案例1005试题

2010年5月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（高 级） 采购与供应链案例课程代码03617 本试卷共6页，满分100分考试时间180分钟 应考者必须在答题卡上的“非选择答题区”内按照试题题号顺序直接答题，答在试卷上无效。 一、引导式案例（每小题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1题和第2题 X公司的采购管理 X公司简介 X公司从八十年代中期开始投产电冰箱，如今从最初的一个系列、两个品种发展到60多个系列1000多个花色品种，产品涵盖直冷、风冷、混合制冷、无氟制冷、半导体制冷等多个领域，产品性能居全国首列。目前，X公司已经形成冰箱、冷柜、家用空调等白色家电多元化产品体系，是“中国500家最大工业企业"之一中国最大的绿色环保冰箱生产厂商，产品远销世界数十个国家和地区。 X公司的行业背景 上世纪末，冰箱行业已日趋成熟，市场竞争加剧，冰箱价格走低的趋势已经显现。此时，X公司清醒的意识到身处竞争激烈的市场环境，降低成本是一个基础而且有效的手段。冰箱的生产成本主要是有各种采购的零部件所构成，其

中压缩机，发泡剂，塑料，铜材和钢材等占冰箱成本的80%左右。可见，缩减采购成本是冰箱企业降低成本、提升价格竞争力的最直接有效的途径。 随着X无氟冰箱生产线改造完毕和企业规模的进一步提升，公司领导开始酝酿改进采购供应链管理 X 公司的现行采购方式 九十年代公司开始实行招标采购，凡超过5000元的支出，一律都要有三家以上单位来竞标。权力分解到各产品事业部中与材料采购相关的六个不同部门，如冰箱事业部、空调事业部等，逐步完善企业内部的约束机制。对前来竞标的单位，公司的要求原则是：同样的产品比质量，相同的质量比价格，同质同价比服务。这种竞标，从每年20多亿元的原材料、配套件采购开始，一直到废品和下脚料的处理。公司要求这个规定必须不折不扣地进行。 X公司的招标程序为，由主管部门备齐图纸材料，书面申请招标，把质量、交货期、数量等技术要求写清楚。经部门领导审核，主管副总批准后送招标办。招标办依据重要性和造价安排分别安排招标通告，编制投标须知，在规定时间内组织招标和评标。招标分为公司内部和公司主持在市招标办公证处监督下招标两种形式，以50万元为界。组织招标按照规范化和法律程序办理评标中标，原则是“质量第一，价格合理”。

采购与供应链案例

采购与供应链案例 采购与供应链案例(重点) 第一章采购与货源决策 1.1货源决策 答:就是关于那些产品或服务应该由企业内部生产(称为自制),那些产品或服务应该由外部供应链成员(称外采购或外包)提供的一项重要战略决策过程,因此,货源决策又称自制或采购决策. 自制选择原因 答:1.数量太少且没有供应商提供该项产品 2.质量要求极高或者很特别,需要特殊的加工过程,供应商无法满足 3.内部供应有保障,供需协调; 4.保护专利或专有技术 5.自制成本较低; 6.确保公司自由设备的稳定运行, 7.避免对单一供应商的依赖; 8.竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自制。 自制的优势和劣势 答:(一)1.自制可以提高企业对其运营的控制能力。 2.自制可以使企业监控到全部采购流程。 3.有助于企业形成核心竞争力。 (二)1.自制需要高额的投资,同时也会降低企业战略的柔性。 2.不能得到潜在供应商的优质产品和服务。 外包的原因(外包就是采购的意思) 答:1.企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务 2.固定供应商有足够的信誉。 3.长期维护非核心能力的非经济性。 外包的优势和劣势 答:(一)1.采购不仅可以使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程 2.采购使企业只需要很少的投资就可以获得显着的效益,降低投资风险的同时又得到外部供应商的 优质产品或服务。 (二)1.企业可能无法找到优秀的供应商,供应商可能虚报其生产能力。 2.控制和协作也是企业面临的挑战。 3.企业缺乏对全部流程和核心技术的控制能力。

1.3采购对供应链的优化(P5) 答:1.企业的最终目的在于通过满足顾客需求获得最大的利润。提高物流、信息流的速度和准确率可以提高生产效率,缩短交货周期,从而使企业在相同的时间内创造更多的利润,使顾客为企业的及时交货而对企业更有信心。因此,顾客更有可能增加订单的数量和规模。 2.供应商可以通过提高其供应的可靠性和灵活性,缩短交货周期和增加送货频率等措施来保证采购企业可以缩短生产总周期,提高生产效率,减少库存以增强对市场需求的应变能力。 3.库存的增加会增加企业的费用,企业可以将供应商纳入自己的生产经营过程中,将采购和供应商的活动看做是自身供应链的一个有机组成部分。只有这样,才能够加快物料及信息在整个供应链中的流动,进而降低整个供应链的物料及资金的负担,并及时将原材料,半成品转化为最终产品以满足客户的需求。 1.4采购的企业形象效应 答:采购部门的行为直接关系到市场的地位和企业形象。如果采购企业不能以良好的态度对待现有和潜在的供应商,供应商就会对整个企业产生不良看法,还会把这种不良看法传递给其他供应商。这种不良形象势必会对采购企业造成负面影响,从而使其无法获得新交易,也找不到更好的供应商。如果采购部门嫩够制定合理的政策并且公平的实施这些政策,就会增加顾客的信任感。 第3章 3.1采购决策 什么是采购决策 答:采购部门根据企业采购目标的要求,提出各可行方案,然后对方进行评价和比较,并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。 采购决策的作用 答:1.优化采购活动 2.实现准时化采购 3.提高经济效益。 特点:1预测性2.目标性3.可行性4.评价性 采购的流程 1.确定需求 2.描述需求 3.货源决策(自制还是采购) 4.供应市场分析 5.确定需求 6.评估供应商 7.选择供应商(招标或谈判)

【案例分析】供应链管理三大常见问题

【案例分析】供应链管理三大常见问题 管理提升应从问题解决入手，那么供应链管理中常见的问题是什么呢？主要以下三个： 问题之一：产销不协调 供应链管理中困扰企业的第一个问题就是“产销不协调”，这是在企业中最常碰到的，如图1所示： 图1 产销不协调的问题示意图 1.制造企业的双层流程 从以上的示意图中我们可以看到，制造型企业中有以下两个层次的流程： 主生产流程 这个流程是大多数制造企业所共同采用的，企业正是按照这种流程来安排其每天的各种活动：“市场预测”——“生产计划”——“采购计划”——“工单排程”。它主要涉及到企业的三个部门： ①销售部门，提出其对市场的预测； ②生产计划部门，制定整个工厂每一天的计划安排； ③采购部门，采购足够的原材料以确保生产过程不会中断。异常管理 在主生产流程层底下，制造企业通常还有另外一个流程——异常管理。所谓异常管理，就是对不正常的状况的处理过程，

由于企业主生产流程很难顺利地持续进行，总会有问题发生（如预测不准、计划时常改变而导致的生产波动、供应商配合不到位等）,因此，它反而是企业精力投入最多的方面。2.“产销不协调”的表现 正是由于以上问题的出现，才导致了“产销不协调”的现象。 这个问题在企业中通常的表现是：销售人员会埋怨生产制造人员总是无法生产所需要的产品，而生产制造人员则抱怨销售人员所提供的市场预测总是不准。 问题之二：无价值活动太多 供应链管理中困扰企业的第二个问题就是“无价值活动太多”，它反映的是两个企业之间合作的问题；而第一个问题则只局限在一个企业内部。 （一）企业间合作的传统模式 供应链中相互关联的企业其实有很多，为了简化问题，这里以两个角色的企业为例子：一个是生产制造企业，另一个是其供应商。 1.基本流程 这两类企业的合作基本流程如图2所示： 图2 上下游企业合作的基本流程示意图 【图解】 在这个图中，我们可以看到：

供应链管理——案例分析

案例分析一： Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia 姓名：韩晴立学号：2009414124 在本案例中，美泰玩具遇到了在亚洲建厂的选址问题。在马来西亚、在印度尼西亚还是在中国三个国家呢？ 我们要分析两方面的问题：该工厂的选址要求和各待选地的优劣势分析。 这个案例是关于美泰玩具公司在亚洲建造一家新的压铸厂的选址，就此具体情况，我们要考虑以下因素： 1.自然环境和基础设施情况，主要看有没有便利的交通条件，如有 大河大江或者临海，有优良的港口，有方便的水路运输条件等； 2.投资环境，即政治环境和经营环境，包括投资优惠、政局稳定等 因素； 3.人力资源的因素，人力资源的素质、可获得性及其工作效率，人 员雇佣、管理等的投入等； 4.投资资金的多寡，即总成本的核算； 5.市场，是否靠近大的市场或者有大的可开发的潜在市场存在； 6.汇率的兑换比率和稳定性； 7.生产出来的产品情况，包括质量、技术、效率等； 8.先前在该地建厂的经验； 等等。 我们分别讨论一下如果在马来西亚、印度尼西亚和中国建厂，

存在什么优劣势。 首先，我们看一下如果在马来西亚建厂，将有以下情况： 1.产品的产量高、质量好； 2.人力资源素质高，但是人力资源相对昂贵且不易获得，且美 泰玩具给予在年龄、住宿和工作条件上的补偿较高，所以成 本较高； 其次，我们连接一下如果在印度尼西亚建厂将有什么情况： 1.印度尼西亚的货币贬值； 2.劳动就业率低，人口较多，劳动力成本低，所以适合需要 大量劳动力的产品生产，但是劳动效率低、产出低，而且 其通过管理被改善的可能性低； 3.已在该国建立一家玩具厂，有相应的较为成功的经验； 4.投资的优惠和印度尼西亚国家政策的扶植； 5.政府受到激烈的指责，且政局不太明朗。 最后，我们分析一下在中国建厂的情况： 1.中国市场本来就是一个巨大的市场，而且其潜力巨大； 2.在中国建厂，不仅能提供生产的场所、设施，并且给予分 销许可； 3.人民币通货膨胀导致购买设备成本上升及其他相应的成本 上升； 4.如果中断在中国建厂的协议，不仅失去分销许可，还要支 付高额赔偿；

03617采购与供应链案例采购与供应中的管理自考本科复习资料串讲整理复习重点

采购与供应链案例串讲复习重点 A部分：引导式案例分析（满分50分） 第一章采购与货源决策 1.2.1 采购的定义：采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合适的供应商，并对价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程。 1）狭义的采购是公司购买产品和服务的行为； 2）广义的采购是公司获取产品和服务的过程； 3）广义采购的方式：1.租赁；2.接待；3.交换 1.2.2 采购原则：1）质量第一原则；2）价格合理原则；3）程序科学原则；4）信誉最佳原则；5）集中采购原则 1.3 采购对运营管理的影响：1）采购可以降低运营成本；2）采购可以优化供应链 第三章采购流程分析 3.1.1 （1）采购决策：是指采购部门根据企业采购目标的要求，提出各种可行方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。 （2）采购决策是企业决策的重要组成部分，它的特点有：预测性、目的性、可行性、评价性。 （3）采购决策的作用：1）优化采购活动；2）实现准时化采购；3）提高经济效益 （4）采购决策程序：1）确定采购目标；2）收集有关的信息；3）拟定若干可行方案；4）选择满意的可行性方案；5）实施与反馈。 3.1.2 采购流程以及环节分析（教材57页图3-2采购流程图） （1）采购流程步骤：提出采购申请；选择供应商；进行采购谈判；签发采购订单；进行订单跟踪；验货接货。 （2）采购流程环节：1）确认需求或重新评估；2）描述需求；3）决定是自制还是采购；4）确定采购类型；5）进行市场分析；6）确定所有可能的供应商；7）供应商的识别与评估；8）选择供应商；9）采购订货准备；10）开具收据和验货；11）开具发票和付款；12）记录维护 第四章采购管理 4.1 案例分析预备知识 4.1.1 采购管理的目标 1. 成本目标 2. 效益目标 4.1.2 采购管理的过程：1）采购计划编制；2）询价计划编制；3）询价；4）供应商选择；5）合同管理；6）合同收尾 第五章采购绩效管理（标杆管理） 5.1.1 采购绩效评定的好处：1）采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础；2）采购绩效衡量支持有效沟通；3）提供采购绩效反馈；4）激励和指导采购行为；5）采购绩效评估的战略调整作用。 5.1.2 采购绩效标准：1）KPI指标；2）采购绩效衡量体系；3）基于综合目标的采购绩效衡量体系； 5.1.3 采购绩效评估：是通过对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估、内部评审、管理评审等方式进行。 采购绩效评估基本要求：企业或采购主管必须具备对采购人员或才偶部门工作绩效进行评估的能力；采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况；必须从企业整理目标的观点出发来进行采购绩效评估；采购尺度或标准可以采用历史数据，也可以采用企业内部标准，还可以采用与其他企业采购绩效进行比较的方式来进行评估。