工程项目成本管理方圆图
工程项目成本管理方圆图
中建五局“工程项目成本管理方圆图”
——全国建设工程优秀项目管理成果一等奖
一、工程项目成本管理方圆图模型
“工程项目成本管理方圆图”标准图形
“项目成本管理方圆图”在形式表现上整体是以“三实三虚”、“三方两圆”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点（两个造价、三个成本、四个支点、五大费用）和着力点（三个效益）。其中的实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变内容，褐、蓝、黄三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益。它将项目的经营效益、管理效益和结算效益，项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目成本应重点控制的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费，以及项目管理的质量、安全、工期和环保四个支撑点都在一个外圆内方的图形中形象地展示出来。并能通过不同的图形变化形象地描述项目不同的盈亏状况。
1、面向对接市场的二个“圆”：
外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证索赔、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。
内圆：项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定，用实线表示。
2、面向对内管理的三个“方”：
外方：项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件，由企业给项目管理团队确
定的成本最大数额，一般在《项目管理目标责任书》中被固定，用实线表示。
中方：项目目标成本。在项目开始时，由项目管理团队确定的目标成本数额，一般在项目策划中被固定，用实线表示。
内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和现场经费5部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定边界，用虚线表示。
3、四个支撑点：质量支撑点、安全支撑点、工期支撑点和环保支撑点。
4、三个效益划分的规则：
经营效益：是因企业品牌得到的收益。在项目承接时，通过施工合同条件约定、中标价即已确定。由“合同造价”和“责任成本”划分开。
管理效益：是项目的各管理层通过加强管理，在既定的项目责任成本基础上节约实际成本费用支出得到的效益。由“责任成本”和“实际成本”分开。
结算效益：是并不需要发生额外建造成本，在现场由技术与商务管理的结合，通过结算签证得来的效益；也有一些是现场实际并没有发生，但按照市场规则或合同约定应计取的；还有一些按市场平均管理水平这些费用是应该发生的，但由于采用了新技术或新方法没有发生或少发生，但是能从业主那里算回来的效益。
5、五项费用排列的讲究：
费用列项：“方圆图”没有按我们标准的将项目成本费用划分为标准的七类。而是将“其他直接费”和“间接费”合并为以往我们传统称谓的“现场经费”，隐去了“税费”这项不因管理起变化的费用和可分解为其他几类费用的“分包工程费”，加入了我们现场材料管控难度较大的“周材费”。这样有效突出了管控重点。
编排顺序：“方圆图”五项费用应从中间开始，自左上角顺时针分析，第一项是项目实体最大费用，是首要控制目标；前四项是项目实施过程中完全消耗掉的费用，人工费为首，喻意人工费管好进场选择、选对队伍是重点。而周材费放在最后，喻意周材费的控制关键在于管好现场使用和收尾退场。
6、三种颜色的选定：
将“经营效益”定为褐色，借用商务活动中常有的咖啡或茶的颜色，喻意为我们营销活动、营销行为形成的效益；将“管理效益”定为蓝色，借用“蓝领”的含义，喻意是我们现场一线管理人员辛苦劳作形成的效益；将“结算效益”定为黄色，借用交通信号“黄灯”的含义，喻意结算效益要做好、扩大，我们应该在可进可退时抢一抢，有理有节，据理力争，获得最大效益。
二、四大管理理念。
1、外圆内方的相关方和谐理念。
外圆内方，“圆”，即“圆通”，代表着周密与灵活；“方”，即“方正”，代表着稳健与严谨。方圆相济、外圆内方，是我国传承了二千多年的治国理政的方略，是对一种管理哲学的形象诠释和直观解读，是项目管理各方和谐共处、合作共赢的理念。
对外的“圆”：对外开源管理应该“圆”——讲求思考周密、思路开阔、方法多样。同时讲求“圆”得有理，即必须是在法律及合同的框架内，追求经营效益和结算效益的最大化。“圆”强调能动性、协调性。
对内的“方”：对内节流管理应该“方”——制度严谨、管理系统、策划科学、权责分明、
措施到位。讲求“方”得有据，即低成本不是粗制滥造、弄虚作假、偷工减料，而是在实现项目质量、安全、工期和环保目标的前提下使各项成本控制在合理的目标范围内。“方”强调标准化、规则至上、底线制约。
2、项目生产力最优化的大成本理念。
项目生产力最优化就是要在项目管理过程中实现各生产资源（要素）的最优配置，实现项目各管理目标最合理地满足履约要求。项目成本管理要有大成本理念，把技术、人工、材料、机械等生产力要素和工期、质量、安全、环保等管理目标要求进行科学配置和管理。
项目生产力的最优化还须强调与之相适合的生产关系。对于施工企业来讲，项目法施工理论明确告诉我们，企业是项目的运营管控中心，项目生产资源的配置和使用决定权归属企业层面。因此，对项目生产力发展和提高起作用的生产关系最终由企业层面形成和决定，项目平均生产力水平的提高依赖于企业整体管控水平的提高。所以，必须要求企业层面通过不断的制度建设、机制优化与文化建设为项目建立良好的生产关系秩序，并不断通过转型升级和创新发展来营造良好的项目管理外围环境和管理平台——即必须落实《项目管理规范》（GB/T50326-2006）所要求的“法人管项目”。
3、责权利相统一的全员责任理念。
建筑施工企业工作通常说就三件事“接活”“干活”“算账收钱”，我们的管理就是要把干好这三个事的机制建立好，真正落实好全员责任制。我们对项目的管理开创性地用三个责任制去落实，即营销经理责任制、项目经理目标管理责任制和结算责任制，强调三个不同的责任主体去实施各项工作，体现了企业与项目责权利分明的全员责任理念。
营销经理责任是创造“经营效益”，“经营效益”是以企业品牌和资质为前提，企业是工程项目承接的平台和主体，项目是否承接实施，或以何种合同条件承接是由企业法人层面决策的，因此经营效益的责权利应该落到企业层面，具体由企业的决策者和经营团队去完成。项目经理责任是创造“管理效益”，“管理效益”是以项目现场为平台，主要责权利应落到以项目经理为首的项目管理团队。而结算责任是创造“结算效益”，“结算效益”应强调由具体技术与商务人员完成。所以要科学划分企业与项目、不同岗位间的责权利，对相应的人员用经营效益、管理效益和结算效益分别进行考核奖罚。
4、项目系统管理的成本主线理念。
项目管理始终要贯穿系统管理的观点，无论是组织管理，还是技术管理、生产管理、成本管理、文化建设。项目管理作为建筑施工企业管理的基石，是打造企业品牌的平台，是企业利润的源泉，是社会再生产的关键环节，项目的成本管理应该作为项目管理的主线来抓。
项目管理以成本管理为主线体现两个方面：一是体现“大成本”理念。要清晰认识到低成本竞争与高品质管理是相辅相成的关系，以高品质管理为手段，实现低成本竞争的目标。讲求项目在全面实现工期、质量、安全和环保管理目标的基础上降本增效，通过优化管理、落实相关方和谐共赢的基础上实现可持续发展。二是体现全员全过程成本理念。即要求企业和项目的各岗位员工必须强化成本意识，负责好各自的成本责任。
三、四个管理工具。
1、工具之一——价本分离
“项目成本管理方圆图”用“合同造价”和“责任成本”来实现“价本分离”的要求。施
工项目管理必须通过“价本分离”将项目合同造价和项目责任成本分开，并以项目责任成本来管控项目的工作目标范围。项目工作目标如果定在“价”的范围来开展，就往往将项目的经营效益变成“本”，不但会让我们对企业经营人员形成的经营效益界定不清，而且还会造成无法对项目管理团队的项目成本管理责任无法落实。
2、工具之二——三个效益
作为一个管理工具，“项目成本管理方圆图”开创性地清晰划分三个效益，这类似于建立现代企业制度时的产权明晰工作，它是核心和前提。正因为三个效益的清晰划分，使得法人管项目的要求、项目经理责任制的实施有据可依，才理清了企业管什么，项目管什么，两级的权责怎样才能科学划分、管理有效。各级、各岗位管理者得以各得其所，各自分别去努力，使企业的三类效益管理着力点呈现出前所未有的成效。否则，施工企业总是陷在“收则死，放则乱”的项目管理困境中。
3、工具之三——四大支撑
“项目成本管理方圆图”将项目工期、质量、安全和环保四个管理目标和行为表述为项目管理四大支撑，有效强调了工期、质量、安全和环保的成本属性。这四项管理目标和管理行为的过程本身就是项目成本的形成过程，它们的过程和目标管理好坏直接导致项目最终成本目标实现的优劣。“方圆图”的这一工具性向我们揭示了项目管理必须坚持以工期管理为纲、以质量管理为本、以安全管理为重、以环保管理为重的管理要求。
4、工具之四——五类费用
“项目成本管理方圆图”确定了五项作为项目成本管控重点的费用。这五项费用的列项不同于我们通常工程造价管理中的费用划分，主要区别是由七类改变为五类，将可拆分为其他四类费用组成的“分包工程费”和法规规定的、不受管理行为影响的“税费”没有列项，另将现场管控难度最大的“周转材料费”添加进来。将占工程成本60%以上的材料费作为中心，将管理中必须重点管控队伍选择且一直以来涨幅最大的人工费列为开头，将注重过程管理和退场收尾管理的周材费作为过程控制重点费用的“断后”。“方圆图”作为确定五类费用的工具，在项目管理实践实用中将更加有效地强调了项目成本管理中的重点。使项目经理责任制和项目岗位成本责任制能更有效的实施责任分解和落实。
四、四种管理方法
1、强调“三大纪律八项注意”。
“三大纪律”。是以“项目成本管理方圆图”为指导形成的商务成本管理工作的三项基本制度——项目经理责任制、合约交底策划制、分供方选择招标制。
名
称
对应“方圆图”表达实施要点具体制度
项目经理责任1、对应“项目责任成
本”框。
2、“经营效益”与
“管理效益”的划分
界线。
1、核心内容是落实“法人管项目”，科学界
定企业与项目之间的责、权、利。
2、责任目标一定是以成本为核心，涵盖质量、
安全、工期、环保等各项责任目标。
3、价本分离准确到位。
4、考核与奖罚兑现及时。
1、价本分离必讨
论审批。
2、禁止项目经理
承包。
3、制度考核奖罚
定时间。
制5、考核结果与项目经理的使用挂钩。
合
约
交底策划制涵盖“项目成本管理
方圆图”的“三方两
圆”全部。
1、落实主合同两级合同交底制度。企业对项
目经理的主合同交底及项目经理对各岗位提
出岗位责任目标与落实要求。
2、项目经理在所有分包合同签订后及时对项
目相关管理人员进行交底。
3、编制包括“现场策划”、“施工策划”、
“商务策划”和“资金策划”的“项目策划
书”。
1、出台示范文本。
2、公司必须指导
审批。
3、制度规定提交
时限。
分供方
选择招标制对应于“项目实际成
本”框。
1、从企业层面管控物资设备与劳务分包的选
择，对大宗材料集中采购。
2、以企业集团层面的数量优势和多样性的财
务支付手段来运作，使采购成本降到最低。
3、建立形成一个充分竞争，公平选择的市场
运作氛围，选择到一批讲诚信、有实力的长
期合作的分供商伙伴。
4、分供方分级管理，企业掌握等级划分标准
和权力。
5、切实执行劳务管理“五同原则”。
1、制度划分采购
权限。
2、资金集中管理
3、落实效能监察“八项注意”。以“项目成本管理方圆图”为指导确定的商务成本管理工作中需要把握的，
项目从承接到最后结算收款完毕全过程中的八个主要工作环节。包括合同洽谈、价本分离、商务策划、供方管理、过程管控、签证索赔、结算收款、奖罚兑现。
名称实施要点具体制度
合同洽谈1、企业层面要有项目承接的底线条件规定。
2、规范投标测算，形成指标分析制度和数据库。
3、培养一支专业素质较高商务合约队伍。
4、专业人员靠前管理，主动参与营销洽谈。
1、建立营销立项审批制度。
2、坚持“六不接”。
价本分离1、企业制定项目成本编制规则规范。
2、准确测算项目责任成本。
3、及时签订《项目管理目标责任书》。
1、统一企业内部成本编制标准。
2、保证人员素质，规定时限。
商务策划1、强调针对性、可行性、较高标准的特点。
2、四个策划相结合。
3、责任目标分解到岗位。
4、以工期为主线，动态管理策划。
1、策划必须报总部审批后实施。
2、落实两级责任制。
供方管理1、坚持推进集中采购。
2、坚持招议标选择。
3、供方分级管理。
4、建立健全供方储备性考察机制。
5、落实供方考察评价，关注情商管理。
1、授权管理。
2、企业层面发布合格供方名册。
过程管控1、项目按月进行成本归集和“三算对比”
2、现场盘点规范有据。
3、过程收入、成本计列合理合规。
4、坚持持续改进。
5、公司考核及时，流程规范，建议有效。
1、坚持“三不”原则。
2、主要领导定期参加分析会。
签证索赔1、关键岗位人员到位。
2、技术与商务有机结合，互为补充。
3、确保证据有效。
4、预防业主和分供方反索赔。
1、定期培训，内部定级。
2、定期检查商务资料归档管理办
法执行情况。
结算收款1、强调过程工程分段结算准备的基础工作。
2、专人负责，明确目标。
3、现场履约到位。
4、强调又“快”又“好”。
1、做好策划，定期例会。
2、签定结算责任状。
3、领导联点制。
奖罚兑现1、旗帜鲜明的奖优罚劣。
2、兑现及时。
3、业绩与任用挂钩。
1、责任书明确奖罚标准和时点。
2、深入开展效能监察。
2）推进项目管理“四大策划”。
“四大策划”是指“现场策划、施工策划、商务策划和资金策划”，前两者是后两者基础，过程中四者必须相互结合，互为支撑，要求工程技术、商务财务人员的联动合作。四大策划关键要讲求时效性、针对性、实用性。在项目开始实施时，以项目施工组织策划中的资源组织、施工组织、工期管理、质量与安全管理等内容为基础，结合施工合同的具体要求和企业自身以《项目管理目标责任书》对项目约定的责任目标，由企业工程技术、商务合约、物资设备等线条专业人员主导，联合项目相关专业人员，在仔细分析投标报价，认真学习合同交底，充分评价分供资源的基础上编制四大策划，用以指导日后在整个项目生命周期过程中工程技术和成本运营管控。另外，我们更应该将四大策划理解为一项动态管理过程。它要求项目管理者必须根据项目过程中相应条件的变更而不断进行策划方案调整，以修正原策划条件变化而导致即定措施的偏差。同时，策划的实施还有一个重要的执行要求，即要落实项目岗位成本责任制。策划不但要有目标和措施，更要注意将责任分解到项目各个岗位，以项目岗位成本责任制来确保相应措施的落实与不断改进，使既定目标得以实现。
3）坚持施工生产“四项基本制度”。
项目经理责任制关键落实五个方面的工作要求。一是责任成本制定的前提工作，即投标成本测算与价本分离工作的合理性与准确性要到位。二是《项目管理目标责任书》的责、权、利划分要科学，各类项目之间要公平。三是企业层面要坚持不懈地抓好项目过程成本考核与项目兑现
奖及时发放。四是企业对责任制管理要有始有终，要做好对已竣工结算项目的管理目标责任书最终考核评价，总结管理效果，及时奖优罚劣。五是将项目经理责任制运用到项目经理选拔使用上去，将项目经理个人考核结果与使用挂钩。
组织策划制的落实执行关键在于组织的简洁有效性，策划的科学针对性与及时性，重点通过企业标准化管理来实现。如针对不同类型项目出台示范文本，总结以往项目的共性问题和典型问题不断修订示范文本。同时借用信息化手段加强编制指导和时效性监管。
过程管控主要体现三个方面的关键要求：一是流程规范。二是考核及时。三是建议有效。所谓流程规范，即要求公司总部要有标准流程，相关部门要严格公正。所谓考核及时，即是要求公司及时、主动进行考核。所谓建议有效，即要求企业相关部门在考核过程中提出的项目管理改进意见和建议要项目特点的针对性，要切实站在项目实际情况出发提出有效的改进措施，特别是应从策划的动态管理要求出发提出具体科学的纠偏措施。
结果考评制实质是前述各个制度和重点环节的保障措施，是保证这些制度和环节能有效实现的配套管理行为。实践证明，一个企业没有旗帜鲜明的奖优罚劣规矩，维护企业利益，为企业创造效益和品牌的人不宣扬奖励，损害企业利益，浪费或吞噬企业效益的人不处罚，那么再好的管理理念和创效措施都会被具体执行者束之高阁，或者实施过程中被阳奉阴违，而得不到预期实效。我们要求二级公司、项目管理者一定要以《项目管理目标责任书》为依据，根据两级项目成本管理责任制要求对各层级、各岗位的管理者进行过程考核，及时兑现，奖优罚劣。让做得好的员工实现阳光下的收益最大化，让做得不好的让岗让位。
4）落实“分资制”管理。
根据“项目成本管理方圆图”生产力最优化和责权利相统一的理念，我们对资金管理工作的方法强调落实“分资制”管理。即强调资金管理工作的着力点就是实行分资制管理法：费用划分开、资金分级算、收支两条线。在费用划分开上，“分”要合理，“分”是基础；在资金分级算上，“算”要精细，“算”是关键；在收支两条线上，“线”要清晰，“线”是保障。
中建五局“工程项目成本管理方圆图”.精讲
中建五局“工程项目成本管理方圆图” ——全国建设工程优秀项目管理成果一等奖 一、工程项目成本管理方圆图模型 “工程项目成本管理方圆图”标准图形 “项目成本管理方圆图”在形式表现上整体是以“三实三虚”、“三方两圆”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点（两个造价、三个成本、四个支点、五大费用）和着力点（三个效益）。其中的实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变内容，褐、蓝、黄三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益。它将项目的经营效益、管理效益和结算效益，项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目成本应重点 控制的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费，以及项目管 理的质量、安全、工期和环保四个支撑点都在一个外圆内方的图形
中形象地展示出来。并能通过不同的图形变化形象地描述项目不同的盈亏状况。 1、面向对接市场的二个“圆”： 外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证 索赔、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。 内圆：项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定，用实线表示。 2、面向对内管理的三个“方”： 外方：项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件， 由企业给项目管理团队确定的成本最大数额，一般在《项目管理目标责任书》中被固定，用实线表示。 中方：项目目标成本。在项目开始时，由项目管理团队确定的目标成本数额，一般在项目策划中被固定，用实线表示。 内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和 现场经费5部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定边界，用虚线表示。 3、四个支撑点：质量支撑点、安全支撑点、工期支撑点和环保支撑点。 4、三个效益划分的规则：
成本管理流程DOC
成本管理流程
宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.业务示意流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》
项目成本管理方圆图教学教材
项目成本管理方圆图
中国建筑第五工程局有限公司工作部文件 中建五合字〔2010〕14号 关于深入学习“项目成本 管理方圆图”的通知 各有关单位： “项目成本管理方圆图”是继商务合约管理“三大纪律、八项注意”和项目管理“两个基石一条主线”之后，鲁贵卿董事长总结提炼出的我局合约成本管理工作中的又一重要观点和方法。 上半年，鲁董事长在局四川片区主要管理人员会议、海外市场经营考察、局半年工作会等多个重要场合宣讲了“项目成本管理方圆图”。“项目成本管理方圆图”是形象描述一个建筑工程施工项目从项目中标承接开始，到最终结算完成，整个过程中几组成本概念、收入概念及效益概念之间关系的图形工具。我们可以通过这个工具更直观地理解一个建筑施工项目的收入、成本、效益间的关系，并思考我们的项目成本控制和创效管理的既定制度是否合理、科学和有效。同时，该图对一个项目进行图解分析，能举一反三地进一步检讨我们项目承接时的投标成本测算、过程中的成本控制和创效管理措施及结算管理等各个阶段、各种降本创效的方法和措施是否落实并形成了既定的预期效果。
因此，局合约法务部专门对“项目成本管理方圆图”编制了一套解读资料，现下发给各单位。要求各单位由公司总经济师牵头，认真组织学习，充分开展讨论，以此促进本单位项目成本管理水平的不断提高。 二○一○年九月十六日 主题词：学习项目成本管理方圆图通知 抄送：局领导、总部各部门。
项目成本管理方圆图 （解读资料） 局合约法务部 二O一O年九月 前言
2009年4月29日，鲁董事长在局第五期商务合约培训班上提出商务合约管理的“三大纪律八项注意”，对全局项目商务合约管理明确了重要的三项基本管理制度和八个重点管理环节。 2010年3月29日，鲁董事长在局总经济师会暨第六期合约法务培训班上强调了“两个基石一条主线”的商务合约管理思路，要求在项目成本创效管理上要按“经营效益、管理效益、结算效益”三类进行划分，对不同的效益要分清不同阶段和管理责任主体的权责、抓住不同管理重点采取有针对性的管理措施。 2010年6月2日，在上述基本管理思路的基础上，鲁董事长首次在局四川片区主要管理人员会议上正式提出“项目成本管理方圆图”模型（以下简称“方圆图”）。 2010年6月下旬及8月下旬，鲁董事长再次在海外市场经营考察和局半年工作会两个重要场合重点专门宣讲了“方圆图”的含义和应用意义。 “方圆图”是形象描述一个建筑工程施工项目从项目中标承接开始，到最终结算完成，整个过程中几组成本概念、收入概念及效益概念之间关系的图形工具。我们可以通过这个工具更直观地理解一个建筑施工项目的收入、成本、效益间的关系，并思考我们的项目成本控制和创效管理的既定制度是否合理、科学和有效。同时，以此图对一个项目进行图解分析，能反过来进一步检讨我们项目承接时的投标成本
xx公司成本费用管理内部控制业务流程图
XX公司成本费用管理内部控制业务流程 一、业务目标 1 战略目标 1.1 对成本费用实施全过程、全方位、全员化控制，保证产品生产优质低耗，最大限度的提高企业竞争力，为社会创造价值。 2 经营目标 2.1 合理组织生产，优化生产流程，充分利用各种资源，降低生产成本。 3 财务目标 3.1 合理归集、分配、摊提生产成本费用，保证成本费用真实、准确、完整。 4 合规目标 4.1 符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。 二、业务风险 1 战略风险 1.1 成本费用预测、规划不合理，成本费用控制不得力，造成产品生产高耗低效，企业效益低下，社会资源浪费,影响企业竞争力,危害企业生存、发展。 2 经营风险 2.1 成本预算不合理、审核不严，影响成本控制效果。 2.2 生产损失、消耗加大，增加成本支出。 1.3 由于人为舞弊，统计资料不真实，导致成本核算信息错误。 1.4 盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构恶化。 3 财务风险 2.1 不能合理归集、分配、摊提成本费用，未按要求结转成本，致使财务报表不能真实反映生产成本。 4 合规风险 3.1 违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。 三、业务流程步骤与控制点 1 成本费用预测 1.1 成本费用预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础，是企业成本费用管理的第一环节。
1.2 根据公司总体发展目标，每年十一月底前，由公司各职能部门根据公司实际情况拟定并提交下个计划期成本费用预测方案。 1.2.1 计划财务部提交资金筹措方案及公司管理费用额度。负责汇总各部门提交方案并进行分析比较。 1.2.2 综合管理部提交劳动力配置及工资方案、社会保障支出方案、职工培训方案。 1.2.3 生产部门提交设备配置、装置更新及修理改造方案。提交公司年度生产计划方案。 1.2.4 技术质量部提交可能推广应用的新技术、新办法、新材料、新工艺方案。 1.2.5 市场部物资采购中心，制定物资采购计划，提供供求情况及市场价格变化趋势资料。 1.2.6 公司职能部门在提交有关目标方案的同时，要提出为达到目标应采取降低成本的措施和建议。 1.3 公司财务部门会同有关职能部门，汇总、整理、分析各职能部门的方案，运用成本正算与成本倒推相结合的方法，经修正优化后，确定正式的成本方案。 1.4 成本预测内容包括：制定发展总目标方案阶段的成本预测、计划实施过程中的成本预测。 1.4.1 制定发展总目标方案阶段的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，为公司的成本决策提供科学依据，为编制正确的成本计划打好基础。 1.4.2 计划实施过程中的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，旨在计划实施过程中，通过其中成本预测，实施过程控制，针对存在的问题拟定相应的技术经济措施，挖掘降低成本的潜力，指明降低成本的方向和途径，确保成本计划的完成或者超额完成。 1.5 公司成本费用预测范围包括：总成本及单位成本（包括玻璃窗膜、IT膜、FCCL 等）；期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）的总费用及单项费用。 1.6 在进行上述成本预测的同时，需相应指出降低成本的途径及措施。 1.7 公司成本管理领导小组对成本费用预测进行监督。 2 成本费用计划的编制 2.1 成本费用计划是公司年度财务预算的重要组成部分，是编制年度财务预算的
施工企业成本控制与管理体系
施工企业成本控制与管理体系建设（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善） 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标： 1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材 料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综 合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定
各个阶段的五个价格，以价格体现效益。 4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线， 达到提高效益的目的。 5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。 二、成本管理体系示意图
三、项目成本管理措施 (一)组织措施： 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施： 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。
工程预结算管理方案与流程图
工程预结算工作流程 一、工程预结算工作管理目标 为加强工程成本控制目标执行过程中的控制管理，规成本控制流程，提高成本控制效率。 二、适用围和管理容 本办法适用于集团公司和集团下属公司施工项目的成本管理，即招标活动的管理，合同的管理，目标成本的设定及调整，动态成本的管理控制，设计变更和现场签证的管理，结算管理，成本管理资料的备案，项目后评估（成本部分）等各类工程成本管理。 三、预结算工作管理的部门职能 1. 集团运营管理中心： （1）作为工程预结算工作审核的职能部门，对工程预结算审核工作负主要责任。 （2）负责收集工程预结算资料，负责审核其齐全和真实性。 （3）负责审核分子公司初审后的结算资料。编制工程结算报告。 （4）集团运营管理中心总经理对集团运营管理中心提交的结算报告进行审，同时对外审的结算报告进行审核，负责结算报告中差异项目的调整。 2. 分子公司相关部门 （1）现场工程师负责收集整理工程资料及工程所在地的造价资料，提交集团运营管理中心。 (2) 现场工程师负责向施工单位发出结算通知，并审核施工单位提交的结算资料。 (3) 按照集团公司规定，负责对结算报告根据管理系统部流程规定进行申报。 (4) 分子公司总经理负责审批运营管理中心总经理审核后的结算资料。 3. 集团相关领导 集团副总裁及总裁根据金额不同分别负责审批结算报告。 四、预结算工作管理办法 1.工程预算管理 （1）所有工程应编制施工图预算，并按管理流程图执行审核。 （2）在进行工程招标之前，编制好施工图预算，并作为工程招标之投标控制价。所有的工程必须是工程量清单报价。 （3）项目主体工程确因工期紧需采用费率招标或工程合同暂估价，应严格按《工程招标管理办法》有关容办理；当施工图齐备后，应立即要求承包单位编制施工图预算，而后，
施工企业成本控制和管理系统体系
施工企业成本控制和管 理系统体系 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
施工企业成本控制与管理体系建设（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善） 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标： 1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中 材料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费 是综合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确
定各个阶段的五个价格，以价格体现效益。 4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚 线，达到提高效益的目的。 5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。 二、成本管理体系示意图 三、项目成本管理措施 (一)组织措施： 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施： 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。
成本管理培训内容
成本管理培训容 1、什么是产品的成本？ 产品成本是企业为了生产和销售一定数量的产品所支出的全部费用。 2、企业列入的费用开支围： 成本开支围是对企业的费用开支哪些可列入成本，哪些不列入成本所做的统一规定。 可列入成本开支的围： 2.1 生产经营过程中，实际消耗的各种原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、 动力、包装物、低值易耗品的原价和运输、装卸、整理等费用；（红字部分略） 2.2 固定资产的折旧费，按产品提取的更新改造资金，租赁费和修理费； 2.3 进行科学研究，技术开发和新产品试制所发生的不构成固定资产的费用，购置样品机和 一般测试仪器的费用； 2.4 按规定列入成本的职工工资、福利费、节约奖、技术改造和合理化建议奖 2.5 按规定比例提取的工会经费和按规定列入成本的职工教育费； 2.6 产品进行包换、包退的费用，废品的修复费用划报废损失，停工期间支付的工资、职工福利费、设备维修费和管理费，削价损失和经同级财政机关批准核销的坏帐损失； 2.7 财产和运输保险费、契约、合同公证费和登记费、咨询费、专有技术使用费以及列入成本的排污费； 2.8 流动资金贷款利息； 2.9 销售商品发生的运输费、饭庄费、广告费和销售机构的管理费； 2.10 办公费、差旅费、会议费、劳动保护用品费、冬季取暖费、消防费、检验费、仓库经费、商品注册费、展览费等管理费； 2.11 经财政部审查批准列入成本的费用开支。 不得列入生产、销售成本的费用开支（略） 3、固定资产、低值易耗品的特点和条件 固定资产是指使用年限较多，单位价值较高，并在使用中保持原来物质形态的资产，它的特点是： （1）使用期限超过一年或一个经营周期； （2）使用寿命是可估计的，在使用寿命周期，其服务潜力随着资产的使用逐渐衰竭或消失；（3）供经营使用而不是为了出售，列作固定资产的项目一般同时要具备两个条件：即使用年
成本管理流程
机密成本管理流程 XX房地产开发有限公司
成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制； 3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上 限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控 制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按季度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由成本主管部门组织编制，并负责监督检查落实情况。 详见《成本计划》 3.3.目标成本与责任成本的确立 3.3.1 项目论证阶段的成本估算 项目成本估算的工作要点如下： 1)在项目正式达成合作意向前，产品研发主管部门（设计）应根据地块客观状况
项目效益方圆图
项目效益方圆图 项目合同造价 管理效益 项目责任成本 经营效益 项目目标成本 结算效益 项目实际成本 项目结算总价 项目效益方圆图 企业每年度实施的各项管理，其效果如何，最终都体现在每年度所实现的利润上。作为成本管理，也是企业管理的重要一环，是实现企业利润的重要手段。任何管理都要通过管理“三要素”去实现。即：管理者、被管理者、管理者与被管理者之间的桥梁（管理制度）。 成本管理作为一个管理系统，有原则、方式和方法，其基本的原则是通用的，但方式和方法因人而异，因此要求管理要创新。因时间关系，结合本人的管理实践谈谈想法。不妥之外共同商榷。下面从一个图来谈成本管理， 人工费 机械费 材料费 周材费 现场经费 签证索赔收益 技术进步收益 市场机会收益
项目效益方圆图的具体含义：（图及含义） 1、面向业主的圆： 实线内圆：合同造价。由合同确定，用实线表示。 虚线外圆：结算总价，由审定的结算书确定。含工程实体结算价款、工程变更结算价款、工程签证索赔结算价款、各种工程奖励等。因在合同实施阶段不能确定，用虚线表示。 2、面向企业内部的圆： 实线外方：工程项目责任成本。工程开始前，由公司给项目部确定的最大数额，在承包责任书中确定。用实线表示。 实线中方：项目目标成本。工程开始前，由项目部确定的目标成本控制最大数额。在项目成本控制计划书中要确定。用实线表示。虚线内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周转材料费和现场经费五部分组成。因在项目成本实施过程结束后才能确定，用虚线表示。项目施工现场的成本管理工作，主要是这部分，其成本管理水平的高低在此反映。具有不确定性。 从图中可以看出：材料费占实际成本的大部分，一般为40%左右，因新版预算定额的规定，原材料费中的模板、架子等工程进入到了技术措施费中，也就是反映在该图中为周转材料费。周转材料费现在占实际成本的10%左右。机械费能占到实际成本的8%左右。因社会人工工资的逐年增髙，人工费已占到实际成本的25至30%左右。在投标预算中已严重倒挂，反映在实际成本中亏损约3%左右。现场经费是在施工过程中发生的非工程实体
工程项目成本管理方圆图
工程项目成本管理方圆图 中建五局“工程项目成本管理方圆图” ——全国建设工程优秀项目管理成果一等奖 一、工程项目成本管理方圆图模型 “工程项目成本管理方圆图”标准图形 “项目成本管理方圆图”在形式表现上整体是以“三实三虚”、“三方两圆”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点（两个造价、三个成本、四个支点、五大费用）和着力点（三个效益）。其中的实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变内容，褐、蓝、黄三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益。它将项目的经营效益、管理效益和结算效益，项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目成本应重点控制的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费，以及项目管理的质量、安全、工期和环保四个支撑点都在一个外圆内方的图形中形象地展示出来。并能通过不同的图形变化形象地描述项目不同的盈亏状况。 1、面向对接市场的二个“圆”： 外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证索赔、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。 内圆：项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定，用实线表示。 2、面向对内管理的三个“方”： 外方：项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件，由企业给项目管理团队确
定的成本最大数额，一般在《项目管理目标责任书》中被固定，用实线表示。 中方：项目目标成本。在项目开始时，由项目管理团队确定的目标成本数额，一般在项目策划中被固定，用实线表示。 内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和现场经费5部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定边界，用虚线表示。 3、四个支撑点：质量支撑点、安全支撑点、工期支撑点和环保支撑点。 4、三个效益划分的规则： 经营效益：是因企业品牌得到的收益。在项目承接时，通过施工合同条件约定、中标价即已确定。由“合同造价”和“责任成本”划分开。 管理效益：是项目的各管理层通过加强管理，在既定的项目责任成本基础上节约实际成本费用支出得到的效益。由“责任成本”和“实际成本”分开。 结算效益：是并不需要发生额外建造成本，在现场由技术与商务管理的结合，通过结算签证得来的效益；也有一些是现场实际并没有发生，但按照市场规则或合同约定应计取的；还有一些按市场平均管理水平这些费用是应该发生的，但由于采用了新技术或新方法没有发生或少发生，但是能从业主那里算回来的效益。 5、五项费用排列的讲究： 费用列项：“方圆图”没有按我们标准的将项目成本费用划分为标准的七类。而是将“其他直接费”和“间接费”合并为以往我们传统称谓的“现场经费”，隐去了“税费”这项不因管理起变化的费用和可分解为其他几类费用的“分包工程费”，加入了我们现场材料管控难度较大的“周材费”。这样有效突出了管控重点。 编排顺序：“方圆图”五项费用应从中间开始，自左上角顺时针分析，第一项是项目实体最大费用，是首要控制目标；前四项是项目实施过程中完全消耗掉的费用，人工费为首，喻意人工费管好进场选择、选对队伍是重点。而周材费放在最后，喻意周材费的控制关键在于管好现场使用和收尾退场。 6、三种颜色的选定： 将“经营效益”定为褐色，借用商务活动中常有的咖啡或茶的颜色，喻意为我们营销活动、营销行为形成的效益；将“管理效益”定为蓝色，借用“蓝领”的含义，喻意是我们现场一线管理人员辛苦劳作形成的效益；将“结算效益”定为黄色，借用交通信号“黄灯”的含义，喻意结算效益要做好、扩大，我们应该在可进可退时抢一抢，有理有节，据理力争，获得最大效益。 二、四大管理理念。 1、外圆内方的相关方和谐理念。 外圆内方，“圆”，即“圆通”，代表着周密与灵活；“方”，即“方正”，代表着稳健与严谨。方圆相济、外圆内方，是我国传承了二千多年的治国理政的方略，是对一种管理哲学的形象诠释和直观解读，是项目管理各方和谐共处、合作共赢的理念。 对外的“圆”：对外开源管理应该“圆”——讲求思考周密、思路开阔、方法多样。同时讲求“圆”得有理，即必须是在法律及合同的框架内，追求经营效益和结算效益的最大化。“圆”强调能动性、协调性。 对内的“方”：对内节流管理应该“方”——制度严谨、管理系统、策划科学、权责分明、
地产成本管理学习总结最新
地产成本管理学习总结最新 学习了第三天,今天看了些重庆公司的资料。其中中海的那个资料是比较好的,很实在。如果前2天学习的是一些基本知识,那么今天开始进行到了房地产领域的知识。先回顾下地产公司的成本控制。 地产公司的成本分类6个大大部分。 1、土地成本; 2、前期费用; 3、工程成本; 4、营销成本; 5、管理成本; 6、财务成本。 按照中海的分法我觉得还是不错的。 1、土地成本;土地成本(约占项目总成本的30-35%左右),主要指土地获得阶段形成的种类费用支出,包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。 要点是三个：拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报价策略、
严格控制交地及付款风险。 具体到不同的拿地情况又有分类。 1) 旧城改造地块。要点是3个：争取尽可能的优惠政策;争取在税收方面获得一定程度的返还;尽可能争取高容积率,间接降低土地成本。 2) 其它发展商转让(挂牌交易)的地块：要点是2个：在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查,减少操作过程中的风险(如是否有债务纠纷);同时积极与转让方进行协商,延长付款期限,降低资金成本。 3) 公开招投标或拍卖地块：要点是3个：加强分析研究,做到正确客观投标。采取一定的投票策略,做好政府有权部门的公关工作。中标后争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件,降低土地成本。
中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。 2、前期费用;(约占项目总成本的2-3%左右),主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可研费用,其中成本控制的重点为设计费(报建费、勘察费等比重较小,且一般有相关收费标准)。 对于设计费用,主要从以下几方面进行控制： 1)采取多单位、多轮次招标,以争取最佳的性价比; 2)严格控制设计质量,在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数; 3)限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容;
项目成本管理方圆图
中国建筑第五工程局有限公司工作部文件 中建五合字…2010?14号 关于深入学习“项目成本 管理方圆图”的通知 各有关单位： “项目成本管理方圆图”是继商务合约管理“三大纪律、八项注意”和项目管理“两个基石一条主线”之后，鲁贵卿董事长总结提炼出的我局合约成本管理工作中的又一重要观点和方法。 上半年，鲁董事长在局四川片区主要管理人员会议、海外市场经营考察、局半年工作会等多个重要场合宣讲了“项目成本管理方圆图”。“项目成本管理方圆图”是形象描述一个建筑工程施工项目从项目中标承接开始，到最终结算完成，整个过程中几组成本概念、收入概念及效益概念之间关系的图形工具。我们可以通过这个工具更直观地理解一个建筑施工项目的收入、成本、
效益间的关系，并思考我们的项目成本控制和创效管理的既定制度是否合理、科学和有效。同时，该图对一个项目进行图解分析，能举一反三地进一步检讨我们项目承接时的投标成本测算、过程中的成本控制和创效管理措施及结算管理等各个阶段、各种降本创效的方法和措施是否落实并形成了既定的预期效果。 因此，局合约法务部专门对“项目成本管理方圆图”编制了一套解读资料，现下发给各单位。要求各单位由公司总经济师牵头，认真组织学习，充分开展讨论，以此促进本单位项目成本管理水平的不断提高。 二○一○年九月十六日 主题词：学习项目成本管理方圆图通知 抄送：局领导、总部各部门。
项目成本管理方圆图 （解读资料） 局合约法务部 二O一O年九月 前言 —3 —
2009年4月29日，鲁董事长在局第五期商务合约培训班上提出商务合约管理的“三大纪律八项注意”，对全局项目商务合约管理明确了重要的三项基本管理制度和八个重点管理环节。 2010年3月29日，鲁董事长在局总经济师会暨第六期合约法务培训班上强调了“两个基石一条主线”的商务合约管理思路，要求在项目成本创效管理上要按“经营效益、管理效益、结算效益”三类进行划分，对不同的效益要分清不同阶段和管理责任主体的权责、抓住不同管理重点采取有针对性的管理措施。 2010年6月2日，在上述基本管理思路的基础上，鲁董事长首次在局四川片区主要管理人员会议上正式提出“项目成本管理方圆图”模型（以下简称“方圆图”）。 2010年6月下旬及8月下旬，鲁董事长再次在海外市场经营考察和局半年工作会两个重要场合重点专门宣讲了“方圆图”的含义和应用意义。 “方圆图”是形象描述一个建筑工程施工项目从项目中标承接开始，到最终结算完成，整个过程中几组成本概念、收入概念及效益概念之间关系的图形工具。我们可以通过这个工具更直观地理解一个建筑施工项目的收入、成本、效益间的关系，并思考我们的项目成本控制和创效管理的既定制度是否合理、科学和有效。同时，以此图对一个项目进行图解分析，能反过来进一步检讨我们项目承接时的投标成本测算、过程中的成本控制和创效管理措施及结算管理等各个阶段、各种降本创效的方法和措施是否落实并形成了 —4 —
最新成本管理培训心得体会
成本管理培训心得体会 心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。语言类读书心得同数学札记相近；体会是指将学习的东西运用到实践中去，通过实践反思学习内容并记录下来的文字，近似于经验总结。下面是成本管理培训心得体会，请查看！ 成本控制工作涉及到研发、采购、加工制造、销售、人力资源等各个方面，是一个系统性的工作。下面将通过本次学习认识到的几个主要方面，总结如下： 一、成本控制工作要突出“以人为本”。 成本不是控制出来的，而是激励出来的，成本控制不是降低成本而是以人为本。员工是各项工作的最终执行者，对工作场所内各种情况都比较了解，企业或部门要创造一种机制和氛围让员工自觉加入到成本控制工作中来，发挥出每位员工的成本控制作用，如果每人都能提出并改进成本浪费之处那长期来看就会产生无比惊人的效果。在成本控制方面做的比较好的各个大公司如丰田公司等无一不是把人作为成本控制工作中的首位来看待，并制定了详细完善的激励制度。 二、成本控制工作要注重数字化。 要想做好成本控制工作，除注重以人为本外，还要把各项工作和活动进行数字化，能用数字衡量的，才能进行量化分析，才能找出存在问题或是改进之处。马克思说过“你能衡量的，才是你能管理的，如果你不能测量你就不能管理”。成本数据主要有原始数据、管理数据和经营数据等。完整、准确、细化的各种统计数据是做好成本控制工作的基础部分，如果该部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隐藏在各个流程中的浪费现象，便得不到有效控制达不到成本控制的预期效果。 三、成本控制工作中要提升财务的作用。 一般来说起成本控制工作我们大多数人会想到物料采购、加工制造、销售等环节，即要做到“买的贱，卖的贵，中间环节不浪费”，往往忽略了财务在其中应发挥的作用。财务在一个企业成本控制方面的作用是通过细分各种费用，并找出其中不合理之处并制定相应的指标进行控制，从而起到成本控制的目的，而不是将各种费用笼统的计入生产制造成本中，因为其中有些不必要支出的成本是可以节省或减少的。财务虽然不是直接控制成本，但是其能让员工充分看到成本信息，促使员工去改善配本绩效，财务在整个成本控制中的作用要由事后记帐转变为事前控制，起到诊断和指明方向的作用。 四、开展成本控制工作要利用好标杆管理。 开展成本控制工作不能搞大跃进，必须根据不同的行业要求有针对性的开展。如何使企业的成本控制工作不断提高取得成效，可利用标杆管理的办法。首先确定成本控制工作做的比自己好的企业作为自己学习和追赶的目标即立标，然
商务合约考试题目2016.3
合约类考试题目 1、建筑物的门厅、大厅按层计算建筑面积。 A、1/2 B、一 C、二 D、不计算 2、FIDIC规定的索赔有效期是（）天。 A、7 B、14 C、28 D、30 3、根据局2013年10月份下发的《项目成本考核分析流程与格式指导意见》，项目购买的打印机应归集在（）成本科目中。 A、机械费 B、办公费 C、临时设施摊销费 D、周转材料费 4、根据局2013年10月份下发的《项目成本考核分析流程与格式指导意见》，项目塔吊基础使用的钢筋应归集在（）成本科目中。 A、材料费 B、机械费 C、临时设施摊销费 D、周转材料费 5、“成本管理方圆图”是形象描述一个建筑工程施工项目自项目承接实施、交付到最终结算完成，全过程中“、、”三类效益关系的图形工具。 A、经营效益 B、结算效益 C、签证效益 D、管理效益 6、“两个基石一条主线”：项目管理是施工企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石，项目管理要以为主线。 A、工期管理 B、质量管理 C、成本管理 D、人才管理 7、“三大纪律”即（）和合约交底策划制、分供方选择招标制是全局商务合约工作的基本准则。 A、项目经理承包制 B、项目经理责任制 C、项目经理负责制
D、法人管项目制 8、项目“四大策划”是指：（）、施工策划、商务策划和（）。 A、CI策划 B、现场策划 C、成本策划 D、资金策划 9、项目成本管理方圆的四大支撑——质量、工期、（）、（）。 A、安全 B、成本 C、环保 D、资金 10、成本管理“三算对比”是指：（）、（）和（）之间的对比。 A、责任成本 B、目标成本 C、预算收入 D、实际成本 11、机械费的控制要把握的两个要素：（）（）。 A、数量 B、单价 C、时间 D、安全 12、合同法所称的不可抗力是指。 A、不能预见、不可避免并不能克服的客观情况 B、不能预见但能够避免的客观情况 C、能够预见但不可避免、不能克服的客观情况 D、能够预见，可以避免但不能克服的客观情况 13、根据局2013年10月份下发的《项目成本考核分析流程与格式指导意见》，以下成本不属于临时设施摊销费的是（）。 A、空调 B、塔吊使用电缆 C、标语 D、生活用电 14、《山东省建筑工程工程量清单计价规则》中，税金项目清单应包括（）。 A、印花税 B、营业税 C、城市维护建设费 D、教育费附加 15、项目在承接时，通过施工合同条件约定、中标价即已确定的，主
成本管控流程管理
**公司成本管控流程管理规定 为了加强产品生产过程的成本管控，及时准确核算产品成本，对生产订单实行PDCA闭环管理，做到一单一核算、一单一盘点、一单一考核，确保公司生产成本控制在计划指标之内。特制订《三五一二公司成本管控流程管理规定》。具体内容如下： 一、各部门职责 （一）成本管控中心职责： 1、在收到生产管理部下发的《生产计划通知单》后，根据《生产计划通知单》中下达的成本计划，与生产单位负责人签订目标成本责任书；根据计划生产量与材料消耗指标计算材料总需量，报生产单位负责人、采购部计划员进行确认后，转采购部库房保管员存档。 2、根据生产单位提供的排产计划，在生产单位提出领料要求时，由成本核算员填写领料单，交给生产车间，车间负责人签字批准后，车间收发工到采购部办理材料领用。 3、成本核算员对生产过程进行成本跟踪，填制《成本跟踪统计表》，每天下午5点前报成本管控中心负责人；每周五下午6点前，填写《周成本跟踪统计表》，书面报成本管控中心负责人。 4、实行订单管理，每一个生产订单结束后，两日内进行订单盘点，填报《订单完成情况表》，一式两份，分别上报成本管控中心负责人与生产单位负责人。 5、每月20日，成本核算员负责生产单位与采购部的材料结算工作。
6、每月结账后，成本核算员负责编制成本计算表。 7、月末，成本核算员对照目标成本，进行成本考核工作。要求一单一考核，填制《目标成本考核表》，次月2日内完成，报成本管控中心负责人。成本管控中心负责人进行审核汇总，填制《目标成本考核汇总表》报公司领导层及综合事务部、人力资源部、党群工作部、财务部等相关部门。次月5日前完成。 8、成本核算员对产品成本完成情况进行分析，每月4日前报成本管控中心负责人，成本管控中心负责人审核汇总，每月10日前召开生产单位成本分析会。 9、成本核算员对所分管的生产单位订单完成情况进行统计，填制《订单完成情况表》，每月3日前报成本管控中心负责人；成本管控中心负责人进行汇总后，填制《完工入库产品生产订单完成情况表》，每月5日前上报公司主管领导。 （二）生产管理部职责 按时下发《生产计划通知单》，所附成本资料齐全，应包括财务部填报的分部门成本控制计划，技术部填报的分号型材料消耗指标，人力资源部填报的劳动定额指标，机电动力部填报的能源定额指标。 （三）采购部职责 根据成本管控中心提供的《材料总需量》，坚决实行限额发料制度。超量领用材料，由生产单位填写《超量领用材料审批表》，一式三份，技术部门鉴定，公司主管领导批准后，方可发料。发料数量准确无误。
成本管理流程
成本管理流程 主讲：韩伟华 目录 一、成本管理流程概述 二、成本管理流程操作 三、成本管理流程环节之间的关系 四、成本管理流程图设计 【案例背景】 马思远是一家财经大学的硕士毕业生，毕业后马思远没有留在北上广这样的大城市，而是选择去了青岛的一家轮胎企业——大格轮胎，这家企业已有近20年的历史，公司正在谋划上市，这也是马思远选择去这家公司的原因之一！ 随着制造业的举步维艰，公司的创始人老王认识到，他必须多关心一些财务方面的问题，要想公司顺利上市，融到资金，必须改善他的财务状况情况，大格轮胎在前一个会计年度中蒙受了亏损，对此他觉得很不理解，公司的收入在不断增加，而成本费用更是比以往超出很多。老王一直认为公司的业绩应该跟收入有关，然而现在这个状况让他必须思考成本管理改善的问题。 老王相信，只要管理有方，大格轮胎一定是可以持续经营并且兴旺起来的，他认为自己既然是领导，就有责任带领企业顺利上市，闯出一片新天地。他满怀信心，自己的干部员工一定会支持他的倡议。老王记得这样一条命题：“如果有了良好的设施和合适的员工，并且我们的行动得当，顾客就会对我们忠诚，我们就会获得财务上的回报”。为此，老王高新聘请了原来在日本一家轮胎企业工作的财务总监秦浩宇，并在秦总的要求下，招聘了几名财经系大学生，来配合秦总对财务的改革，马思远就是其中的一个。 马思远入职一个月后，公司就在财务总监秦浩宇的领导下开始了成本改善计划，并成立了成本改善小组。 为什么没有称为成本下降计划？秦浩宇提出了新的问题，成本管理就一定是要成本下降吗？ 到底什么是成本管理？成本管理的流程是什么？秦总为小组成员做了下面的全面讲解。 一、成本管理流程概述 1．成本管理的定义 成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程。 2．成本管理的目标是什么？ 在资源限制条件下，通过成本管理提高资源的利用效率，使有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到节约增产的目的。 3．成本的本质是什么？ 成本是客户愿意支付的部分， 客户不愿意支付的是损失或浪费！ 4．成本管理的不同层面
成本流程图01
成本管理与控制方案设计 某公司 二00三年八月 一、前言 企业经营的核心就是满足客户的同时获得利益。满足客户取决于产品性能价格比，而价格决策取决于成本决策。 成本管理是指管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间，获得竞争优势，实现利润最大化。 成本核算中所指产品成本仅仅是指企业生产产品的原材料、人工、折旧等直接可归属于产品成本中的耗费，而未予反映的无形成本还包括如：物流管理成本、资金机会成本及管理成本、组织效率成本及组织设计成本等。 成本与质量、价格、销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。管理会计界通过对世界数百家大公司的调查发现，大约85%—90%的整个生命周期的产品成本在设计阶段已被决定。因此这种追求极限的成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的成本意识。同时，会计人员应被视为整个成本管理队伍中的一分子，数据的收集分析也应体现在整个价值链过程中，而非仅局限于生产阶段。 因此，我们进行某公司公司的成本管理与控制的方案设计时在考虑成本控制的经济性、可控性、重要性等原则基础上，对成本管理和控制实施方案设计时主要对以下几个方面进行了改进： 1、成本细化，将成本分解到各班组中。 2、改善成本核算方法，以适应班组成本考核。 3、完善成本考核体系，考核质量成本，将生产、采购、品质、销售等部门一起 纳入考核范围，共同对质量成本负责。 4、将定价与生产、成本、销售量链接，改进定价方法。 在充分考虑某公司现有成本信息收集、加工、核算、考核流程及计算方法基础上，我们的设计方案主要包括以下几个方面： 1、成本资料的收集、加工流程及成本的计算方法（数据的来源） 2、成本核算的方法（数据的确认和分类）