心理契约与激励理论.

心理契约与激励理论

员工和组织之间的关系通过相互影响和讨价还价, 以求建立并反复重新建立一种确实能起作用的心理契约而表现出来,从而,心理契约对员工态度和行为有着很大的影响。

一、心理契约

组织中的“心理契约” 是员工-组织关系的重要组成部分, 是联系员工与组织之间的心理纽带,它影响到员工的工作满意感、对组织的情感投入、工作绩效以及员工的流动率,并最终影响到组织目标的达成效果。

(一心理契约的概念

心理契约这一术语是由 Schein 等人首先提出和使用的。心理契约的意思是说, “在任一组织中,每一成员与该组织的各种管理者及其他人之间,总是有一套不成文的期望在起作用。” “心理契约的定义是, 雇员以成果和贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资或津贴形式的组织奖酬,以及许诺提升或其他形式的职业进步的一种组织前途。”到了 20世纪 60年代组织行为学家 Argris 等人首先用心理契约来说明员工和组织之间的关系。他们将心理契约界定为员工和组织对于相互责任的期望, 它包括了个体水平的期望和组织水平的期望, 即员工对相互责任的期望以及组织对于相互责任的期望。这是对心理契约的广义界定, 不过其中对于组织水平上的心理契约一直存在着争论。到了 20世纪 80年代至 90年代, 一些研究人员指出组织作为契约的一方提供了形成心理契约的背景和环境, 其本身并不具有形成心理契约的加工过程。这些学者将心理契约界定为在组织与员工互动关系的情境中, 员工个体对于相互责任与义务的一种信念系统。这是对心理契约的狭义界定, 强调了员工对于组织责任和自己责任的认知。

(二心理契约的特点

首先 , 心理契约具有主观性的特点。心理契约的内容是员工个体对于相互责任的认知 , 或者说是一种主观感觉 , 而不是相互责任这一事实本身。由于个体对于他

与组织之间的相互关系有自己独特的体验和见解 , 因此 , 个体的心理契约可能与雇佣契约的内容不一致 , 也可能与其他人或第三方 (如组织代理人的理解和解释不一致 (Morri son&Robinso n ,1997 。

其次 , 心理契约具有动态性的特点。正式的雇佣契约一般是稳定的 , 很少改变。但心理契约却处于一种不断变更与修订的状态。任何有关组织工作方式的变更 , 不论是物理性的还是社会性的 , 都对心理契约产生影响。人们在一个组织中工作的时间越长 , 心理契约所涵盖的范围就越广。在员工与组织之间的关系中 , 相互期望和责任的隐含内容也就越多 (波特 . 马金 ,2000 。

第三 , 心理契约与期望 (expectation 之间存在差异。心理契约不仅有期望和性质 , 还包括对责任和义务的承诺与互惠。它包括的内容是那些员工相信他们有资格得到的东西和应该得到的东西。区分这两个概念具有实践意义 , 期望未实现时产生的主要是失望感 ,

心理契约被违背时则产生更强烈的消极情感反应和后续行为 , 其核心是一种愤怒情绪 , 员工感到组织背信弃义 , 自己受到不公正对待。

二、激励理论

我认为, 在众多的激励理论中, 与心理契约理论联系较多的是双因素理论、期望理论和公平理论。

(一双因素理论

双因素理论, 即保健——激励因素理论, 是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于 1959年提出来的。

该理论的基本内容:

第一, 有些出自工作本身的因素, 可以构成对职工的很大程度的激励和对工作的满足感。这类因素的改善, 能够激励职工的积极性和热情, 从而推动生产率的增长, 而且它具有较长时间的激励效能。赫兹伯格根据调查资料,把这类因素概括为六点:

工作上的成就感; 工作上得到认可和奖赏; 工作本身具有挑战性;工作职务上的责任感; 工作有发展前途;在工作上有得到发展成长的机会。他认为, 如果这些因素不具有,虽然也会引起职工的不满, 但影响不是很大,不会构成很大的不满意。赫兹伯格把这类因素称为“激励因素” 。

第二, 有些来自工作环境的因素有缺陷或不具备时, 会引起职工的不满意, 改善这些因素,只能消除职工的不满,并不能使职工受到巨大的激励,不能促进生产率的增长。赫兹伯格根据调查,把这类因素概括为:公司的政策与行政管理;技术监督系统; 与上级主管之间的人事关系;与同级之间的人事关系;与下级之间的人事关系;工作条件、薪金;个人的生活;工作的安全性等。他把这类因素称为“保健因素” ,意思就是说只能防止疾病,不能医治疾病。这些外在因素的改善只能防止消极怠工, 保持积极性,维持工作现状,当它们有缺陷或不具备时,就会引起人们的不满意。

根据以上分析, 满意的对立面应该是没有满意, 不满意的对立面应该是没有满意。也就是说,若“激励因素”具备,员工会感到“满意” ;若不具有“激励因素” ,也不会造成“不满意” , 只是“没有满意” 。若不具有“保健因素” ,员工会感到“不满意” ; 而若“保健因素” 具备了,也只是“没有不满意” 。

在双因素理论中, 赫兹伯格提出了“内在满足”和“外在满足” , 即“内在激励” 和“外在激励”的问题。“内在满足”是指个人从工作本身得到的满足; “外在满足”是指个人在工作之后得到的满足。如果职员不仅把工作当做满足生活需求的手段, 而且还把工作当做寻求社会满足和得到社会尊重的途径, 当做表现能力、施展抱负、获得成就、发挥创造力的机会, 那么他们会对工作产生极大的兴趣。内在满足的激励作用比外在满足的激励作用持久、稳定。

(二期望理论

期望理论的主要观点是 :当人们期望自己的行动将达到某个他向往的目标时 , 就定会被激

励起来并竭力去实现这个目标。即一个人预期自己需获得工作绩效时 , 必然会考虑三个条件 1 认为自己的努力可能会导致高度的工作绩效 ;(2 认为自己高度的工作绩效很可能导致某种报酬或成果 ;(3 认为自己可能获得的报酬和成果对其有强烈的吸引力。

也就是说 , 一个员工从事某项工作的动力(即激励力的大小 , 取决于他对以下三种关系的主观判断和认识:主观努力与工作成绩之间的关系 , 相信经过主观努力会导致高度的成绩 ; 工作成绩与个人获得报酬之间的关系 , 成绩导致获得高的报酬 ; 可能获得的报酬或成果对自己的吸引力之间的关系、所获得的报酬或成果对自己有强烈的吸引力。换句话说 , 每一个员工对从事每一项工作都有一个期望概率 , 如对某方面的期望概率越高 , 就越能激发其积极性 , 并竭力去从事某项工作 ; 反之 , 激励性就小。

(三公平理论

最有代表性的公平理论是美国心理学家亚当斯于 60年代提出的,也被称为社会比较理论。该理论主要用来讨论报酬的公平性对人们劳动积极性的影响。

在组织中工作的员工都希望自己被公平地对待。这里所谓的公平, 指的是员工对自己在工作中的投入,与自己从工作中得到的结果两者之间的平衡。员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间;员工得到的结果包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报酬。通常他们的成果与投入比(O/I与另一个人的成果与投入比进行比较来判断他们的薪金是否公平。这个被比较的人被成为一个人的“参照性的他人” 。当雇员们的 O/I比率低于他们的参照性的他人的这一比率时,他们觉得被付给了超低工资。在这种情况下, 员工可能会减少自己的投入, 降低努力程度,在极端的情况下甚至会发展为辞职; 当比率大于参照性他人的比率时, 他们又认为被付给了超高工资。这时他们的感受其实并不轻松, 他们可能更加努力地工作, 也可能义务地去承担自己的任务以外的工作。

三、激励理论与心理契约

激励理论主要说明了人们是怎么样寻求工作满意感这种“需要” 。最基本的需要如生存、需要等可以通过工资、福利等金钱方式加以满足。员工通过签订雇佣合同,可以获得金钱, 用以换取生活必需品。然而, 在雇佣合同这类正式契约中, 很少涉及与较高层次的有效满足有关的内容。而只有这些高层次的需求得到满足, 人才会感到最大满足, 并最大可能地调动工作积极性。这种满足是心理契约中极为重要的部分,但却往往为人们所忽视。

因此,在激励时,如果对员工的需要、目标、兴趣、职业生涯期望、工作价值观等无动于衷, 眼光仅仅停留于员工个人激励方面, 或者说仅仅注视组织的条件和它的习惯做法, 自然无法取得恰当的激励效果。我们知道, 正确的激励原则,能充分调动人们的积极性, 促使组织目标的顺利实现。迄今为止, 多数组织管理者一直把重点放在激励, 尤其是员工激励上, 可单纯的员工激励并不是决定绩效的惟一因素。

人的能力、工作环境、工作中可利用的资源、管理者在指导协调员工方面的能力等, 都对组织的绩效有所影响。组织要如何才能激起恰当的激励水平一直是理论界和实践界关注的重点。而要真正调动人的积极性, 使激励确实有效, 首先要分析人为什么要工作, 希望从工作或职业生涯中得到些什么。在充分调查研究的基础上, 掌握人们的基本需要及满足的程度, 确定哪些需要的满足最能调动员工的积极性。只有

这样,才能真正做到有的放矢,收到良好的激励效果。

“心理契约” 通过对相互责任的界定把个体与组织有机地结合起来, 对契约各方的行为进行规定和约束——员工要为自己的组织作出一定的贡献,组织要对员工的贡献给予回报。虽然在员工与组织签定的书面雇佣合同中, 所包括的条目是有限的, 没有也不可能反应出相互责任中的所有内容, 但在每一个员工的内心深处, 对自己应该为组织付出什么, 付出多少, 组织应该给自己回报什么, 回报多少等都有明确的认识。这些内容同样影响着员工对于工作的态度和行为。

反之, 根据激励理论,人们对心理契约失信的知觉, 对工人的行为有极大的影响。需要管理者在削减工资时必须作出充分与合理的解释, 这并不是正式的契约所

包含的内容。但如果不这样做, 就会在职工中产生完全对抗的行为。管理者感受到职工对心理契约的失信, 与职工感觉到的组织对心理契约的失信是相互对应的。

心理契约的测量与评定

Value hntervention in Counseling

陈加洲方俐洛凌文辁

摘要:心理契约已成为西方尤其是英国和美国组织行为和人力资源管理研究领域中的一个热门课题 , 但是由于所采用的是大量有差异的测量评定方法 , 因而也给这一问题的研究造成了许多混淆 . 文章以西方所采用的测量评定方法为基础 , 对心理契约测量评定的方法论问题进行全面的介绍和探讨 . 首先是心理契约测量评定的类别和选择测量评定方法时要考虑的因素 . 接着以标准化定量内容评定为重点 , 对测量评定中所面临的核心问题以及如何在我国组织行为与人力资源管理领域实施心理契约测量评定进行讨论 .

关键词:心理契约 , 方法论 , 测量 , 评定

分类号:B849:C93文献标识码:A

基金项目:国家自然科学基金资助项目 (79930200.

心理契约破裂与违背刍议

文章来源:暨南学报:哲社版 200302

【作者】杨杰 /凌文辁 /方俐洛

【内容提要】回顾既有相关文献的基础上, 对心理契约破裂与违背的定义、发展机理进行了深入分析,提出:(1心理契约既有破裂、违背的可能,也存在获得正向强化的可能性; (2心理契约的破裂与违背的差别并不体现在时间的先后上, 也不是

认知评价与情感反应间的差别,而是反映在关系主体对另一方契约履行的内容和程度的认同上。

【关键词】心理契约 /破裂 /违背

psychological contract/breach/violation

【正文】

随着经济的全球一体化, 重组、购并及裁员的频繁发生, 组织人力资源的物理

状态和心理状态也都处于一个不断的流变过程中。研究者们在实践中发现一种现象:许多员工, 特别是新员工和正在进行裁员的组织,往往会感到他们的心理契约并

未得到充分兑现或履行。然而, 并不是所有未被履行的承诺都被视为是契约违背, 同时也并不是所有的员工在其心理契约被违背时都会采取一种敌对的反应方式 (Rousseau,1995[1];Turnley & Feldman,1998[2]。 Turnley(1996[3]对 800多名经理

人的研究中,发现 81%的被试反映在构成心理契约诸要素中, 至少有一项关于工作

的因素被提及事先许诺与实际不吻合。然而, 当让他们评价组织信守诺言的总体程度时,只有 24%的人报告心理契约遭到违背。这种现象的存在说明:心理契约的破裂(breach与违背 (violation在组织中是十分普遍的,二者之间可能不仅存在程度差别,

而且还存在性质差别。

一、心理契约破裂与违背的研究现状

首先需要指出的是, 既有的相关研究存在两种倾向:一是重表面现象的相关分析, 忽视对现象背后潜藏机理的逻辑探讨;二是重对心理契约违背的消极后果进行分析(Robinson & Morrison,1995[4];Robinson & Rousseau,1994[5],忽视对违背本身、促成违背的因素以及心理契约得到强化的情形的研究。特别是心理契约得到正面强化的问题, 研究者似乎无视其存在或简单地认为那是理所应当的。

客观地讲,前一种倾向使得人们对于契约形成、因果解释及随后情感反应的联

系知之不详; 后一种倾向则使人们只看到一幅“救火队员” 的形象,不论是组织,还是个人都是在极其被动的情况下去调整。事实上, 对契约关系中关系双方权利义务具

体条款的履行存在着“不足” 和“过度”两种情形,其结果也必然有着负向削弱和正向强化的差别,因此,无视正向强化的存在是不尽客观、公正的,也不利于建立、健全和完善组织对应的管理机制。 Freese 和 Schalk(1996[6]的研究也证实了这一点。他们发现,正常情境中员工对于组织为他们提供的内容的认知与员工认为自己为组织提供的内容是平衡的, 在此范围内可能有一些波动但能被双方接受,不需要修改心理契约中的内容(即平衡型。当员工感觉到组织(或员工提供的内容超出了被认可的范畴(正向或负向 ,则会出现两种可能性:或者重新修订心理契约 (修改型 ,形成内容与过去有所不同的新契约;或者终止已有心理契约 (遗弃型。由此可见,有必要对“什么是心理契约破裂” 、“什么是心理契约违背”以及“隐藏在它们背后的机理”进行深入地剖析。

二、何谓心理契约破裂与违背

尽管不少学者都曾讨论过心理契约的破裂和违背问题,但他们对此两概念的定义却不甚清晰。

概而言之, 关于破裂, 研究者们倾向于认为它是“个体对组织未能按照与个体贡献相等的方式履行个体心理契约中一项或多项义务的认知” 。它代表了关于契约实现的认知评价,而这种认知评价是个体对其实际收获的东西和许诺得到的东西进行心理运算的结果。 [4][5][7] 至于违背,研究者通常认为它是一种“情绪混合体” ,以失望和愤怒为特征。在这种情绪情感状态的最底层水平上,是那些由于意识到未能收获所期望的和所需要的东西而产生的失望、挫折和忧伤。而违背的核心则是源自于意识到被背叛或受到不公正对待而产生的愤怒、怨恨、辛酸、愤慨和义愤。[4][5][8][9]

概念定义的分歧导致实际的测量发现大相径庭。例如, Robinson 与Rousseau(1994[5]发现:将近 55%的 MBA 被试报告在其受雇的头两年其心理契约遭到违背。另外, 许多最近就雇用关系发生的变化的讨论也认为心理契约违背在今日的工作场所中是普遍存在的客观现实 [10][11][12]。与之相对, Turnley 和

Feldman(1998[2]则报告意识到的心理契约违背并不象想象中的那么高。在他们的研究中,仅有 25%的被试报告存在明显的契约违背现象。

我们则认为, 破裂与违背的差别并不体现在时间的先后上, 也不是认知评价与情感反应间的差别, 而是反映在关系主体对另一方契约履行的内容和程度的认同上。换句话说, 破裂与违背都是对契约中诺成条款 (既包含真实的允诺, 也包含心理上完成的允诺, 更多的是以后者为主的不履行或不完全履行, 只是不履行或不完全履行的东西有的是构成心理契约的核心要件, 有的则是可有可无的普通条款。这样就可以解释“为什么同样的事有的人会无动于衷, 而有的人则会反应强烈” 。

三、心理契约破裂与违背的机理分析

要理清心理契约破裂与违背的机理, 则需进一步澄清两个问题:一是心理契约破裂与违背究竟是如何发生的?二是破裂与违背发生后, 员工可能的情绪情感反应与行动究竟是什么?它们彼此之间又存在怎样的关联?

(一心理契约破裂与违背的促成因素

在此领域的研究有两个比较经典的模型:一是 Morrison 与 Robinson(1997[13]的心理契约违背形成过程模型。二是 Turnley 与 Feldman(1999[14]的差异模型。

1.Morrison 与 Robinson 的心理契约违背形成过程模型

附图 {图 }

图 1Morrison 与 Robinson(1997的心理契约违背形成过程模型(有精简

从图 1中我们可以看出, Morrison 与 Robinson 认为破裂与违背存在时间上的先后,破裂更多地是一种“认知评价” ,而违背则是一种情绪体验。在 Morrison 与Robinson 的模型中突出强调的有三点:

(1心理契约是知性的

契约违背的发生是一个高度主观的和不完善的收集信息和解释过程。这个过

程受到信念和知觉的左右,因而可能发生偏差。而且比较、解释过程也可能时常出错。

(2警惕性和显著性在心理契约破裂与违背的发生中扮演重要角色

如果员工不够警觉, 知觉到的许诺即便未履行,员工也可能注意不到。同样,如

果某项权利义务关系对员工意义不大或不突出, 其在心理契约破裂与违背中就容易被忽视。这两点有助于解释为什么有的员工对大量的契约违背现象视而不见, 未受影响; 而有的人却对不起眼的、单个的小破裂却高度重视。影响显著性的因素主

要包括不一致的范围、许诺对员工的重要性以及许诺在员工头脑中的清晰程度。而影响警惕性的因素则主要包括不确定性、员工与组织关系的性质以及发现未履行诺言的意识成本。

(3强调了在违背发生中互惠的作用

尽管以前的研究者注意到互惠是心理契约的核心方面, 但互惠在心理契约破裂与违背中却被极大地忽略了。破裂不仅仅发生在员工察觉到他或她未收到其预期应得的东西时 (如未实现的期望 ,也发生在员工察觉到他或她做出了贡献却未得到

许诺的回报上。

2.Turnley 与 Feldman 的差异模型 (discrepancy model

该模型如图 2所示, 它详细地说明了促成心理契约破裂与违背发生的因素, 具体包括三个方面:

(1期望源

从构成个体心理契约的员工期望的产生渠道来看,主要有三个:

第一, 对其做出特定许诺的组织代表或组织代理人。在此方面, 有三个问题需

要进一步加以说明。首先是, 能够扮演组织代表或组织代理人这个角色的人有很多, 包括招聘者、人力资源专家, 直接部门的主管以及高层管理人员等。这些人都有可

能在与员工的接触中向员工做出某些具体的许诺。例如,主管可能告诉员工,如果其在工作的第一年表现出色, 那么马上就可得到晋升和提职的机会。值得指出的是, 在员工的眼中, 这些组织代理人或组织代表并不是被等量齐观的。源自其直接主管和高层领导的许诺一旦出现差异, 就极有可能被员工视

为是违背, 因为它们直接关系到员工的切身利益与职业发展, 而出自招聘者、

人力资源专家或其他非直接领导做出的许诺则即便出现夸大或不实的情形, 也常会被员工视为是任务趋使或过于乐观。其次, 领导关系的改变,如员工更换新部门或部门来了新领导,也会影响员工心理契约的调整修正。再次, 做出许诺的明晰性会直

接影响员工是否将差异视为是违背。那些隐含的许诺如果未实现, 员工可能更多地会将之归结为理解歧义; 而那些明示的许诺 (例如, 组织人事手册中关于组织各项规章制度的说明一旦没有得到兑现, 则会立即被视为是违背心理契约。

附图 {图 }

图 2Turnley 与 Feldman(1999的差异模型(有修改

第二, 员工对组织文化和标准操作实践的感知。这些感知或信念可能在员工早期社会化经验中形成, 从而帮助员工定格其关于组织将如何对待他们以及他们有理由从组织那里获得什么的期望。员工也有可能通过观察典型的组织实践和解释组

织实践的历史规律而得出其期望, 并将之作为其与组织未成文协议的一部分。因此, 尽管这些期望可能从未被公开讨论过, 但却可能是构成心理契约的要件。

第三, 员工关于组织如何运作的理想化观念。例如,同是某学校某教研室的老师, 那些科研能力弱的人在定格其心理契约时, 就可能将优质的教学和服务作为其贡献的替代形式, 即便这种替代从未公开得到系主任或系领导地认可。当然, 这并不意味着心理契约只是简单地反映个体关于雇用关系的需要。然而,由于在个体知觉中自我服务偏差是普遍存在的,因此, 个体通常会倾向于按照有利于自己的方向解释心理契约。

(2具体的破裂要件

由于心理契约具有多变性和模糊性, 因此, 不可能开具一份心理契约中究竟包括哪些可能要件的完整清单,但是既往的研究显示:薪酬水平、绩效工资、额外福利、工作安全感、培训与发展、晋升机会及工作本身是较多获得员工与管理者认同的心理契约构成要件。这些要件对于不同员工的价值是不尽相同的。例如, 薪酬水平由于直接影响到员工的生活水平、公平感、自尊感和自我价值感, 并且往往比较透明, 因此, 期望与实际一旦在此要件上出现反差, 就很容易被放大, 而体验到心理契约违背。对于年纪较大的员工而言, 工作安全感的意义则会被更加看重。与此相对,年轻人往往比较关注培训与发展、晋升机会和工作挑战,因为目前组织只是其生涯历程中的“临时驿站” ,而且他们对能否找到新工作的顾虑也不象年纪大者那样多。

(3差异的性质特点

至于差异本身的性质特点则包括如下一些因素:

第一, 差异的幅度。一般而言, 在许诺的和实际获得的回报间的差异幅度越大,员工越有可能体验到心理契约违背。

第二, 对过度奖赏和奖赏不足的权衡。如果所得超过所失, 则人们不太会体验到心理契约违背。例如, 一个小公司为大公司购并后, 员工可能不再能够灵活安排自己的日程, 在获得他人帮助方面也可能大不如前, 但是大公司可能会向员工提供更全面、更慷慨的福利方案。在这种情况下, 如果员工认为某一方面的损失在另一方面得到了超额回报, 那他们就不会感到心理契约违背。

第三, 许诺与差异发生的时间差。一般而言, 两者相隔时间越长, 员工知觉到违背的可能性也就越低。这可能是个体的记忆规律在发生作用。

第四,知觉到的原因。研究显示,人们通常将契约出现差异的原因归结为三类:一是食言, 即组织的代理人(们有意地违反对员工的诺言。例如,有意拖欠员工工资。二是无能,例如,组织遭遇财政困难或经济危机。三是理解歧义,即员工和组织代理人

(们对许诺有不同的理解。很显然, 如果员工将造成差异的原因归结为组织不愿意履行, 则更有可能体验到

违背; 而如果员工认为组织是诚实守信的, 造成差异可能是某种误解或是组织不可控的外力所致,则不太可能将差异解释为违背。

(二心理契约破裂与违背与随后情感、行为反应的联系

关于心理契约的破裂、违背与情绪情感反应的联系问题, 由于研究者在概念定义上的认识分歧,致使此问题并未得到深入的探究。这也是今后研究中需要进一步补充完善的地方。至于心理契约的破裂、违背与行为间的联系,学者们则倾注了大量的精力。在这个问题上, 比较有影响的是 Turnley 与 Feldman(1999的模型(见图

3 。

从图 3中,我们可以看到,按照 Turnley 与 Feldman 的观点,在心理契约违背发生后,员工的反应基本上可以概括为四类:一是离职;二是降低职务内绩效(in-role performance,员工完成其正式工作职责的情况 ;三是降低职务外绩效(extra-role performance,主要是组织公民行为, 包括承担更多的责任、加班、帮助同事等 ; 四是出现反社会行为 (antisocial behavior, 包括打击报复、破坏、偷窃、攻击等。

其他学者的一些研究也为这种概括提供了支撑。例如,违背可以降低员工对雇主的忠诚度, 对工作和组织的满意度 , 降低留职意向和对组织的责任感(Robinson & Morrison,1995[4];Robinson & Rousseau,1994[5]。而且,违背对员工的行为有消极的影响, 造成那些有价值的员工或者降低他们对组织的贡献, 或者离职。此外, 违背还可能导致昂贵的法律诉讼,并影响到组织的声誉。

在 Turnley 与 Feldman 的模型中,我们还注意到在心理契约违背与行为反应之间存在着一些调节因素。也就是说, 心理契约违背与员工反应之间的联结是受到包括个体差异、组织实践以及劳动力市场状况的影响的。

根据 Turnley 与 Feldman 的观点,就个体的特性而言,那些心境比较消极悲观的个体、公平感意识比较强的个体以及正直感比较强的个体一旦体验到违背, 都会倾

向于做出消极的反应方式。就组织的实践来看,如果造成差异的原因是公平的程序,并且组织以一种尊重的、有礼貌的方式告知员工, 或者组织采取了一系列的补救或补偿措施, 又或者员工与主管同事保持着高质量的工作关系, 那么员工就不太可能采取消极的反应方式。从外部的劳动力市场状况来看,则是如果离职成本较高、员工可替代性高,有吸引力的工作机会选择多, 那么员工也不太可能采取消极的反应方式。

附图 {图 }

图 3Turnley 与 Feldman(1999心理契约违背与行为反应模型

另外一种代表性观点,则认为当个体感受到心理契约遭到违背时, 他(或她通常会采取四种主要的行动方式以作为回应, 并且这四种主要的行动方式可以按积极主动的――被动的和破坏性的――建设性的两个维度进行划分,见表 1。

表 1心理契约违背的行为反应类型

积极主动的被动的

破坏性的离职破坏/忽略

建设性的申诉 (Voice 沉默

1. 离职,即自动终止被违背的关系。

通常这是处理契约违背时的最后一种手段,但绝不仅是对契约违背的唯一反应。

2. 申诉,即表达不同声音、不同情绪。

这种表达有助于减少损失和恢复信任, 是一种主动的、建设性的旨在改变情境中有争议的行为,它在维持既有关系的同时对契约违背做出补偿。

3. 沉默,即忍受或接受不利的情势并期望能有所改善。

这是一种非言语反应形式,在一定程度上起到起到维系现存关系的作用。

4. 破坏/忽略,包括被动的忽略或主动的破坏。

通常在申诉渠道不存在或者冲突自始至终都存在的情况下最为普遍。它包括忽视个人的职责以损害组织的利益或采取各种反社会行为,如故意破坏、偷窃和怠工等。

综上所述, 心理契约的破裂与违背的发生机理是十分复杂的。目前学界所提出的种种理论模型大多只是一个概念框架, 其科学性尚有待进一步的检验。中国传统文化的一个突出特点是重视人、重视人际关系和强调人际关系的和谐, 而入世和全面建设小康社会又是摆在中国人面前的两大首要任务,因此,特殊的国情、民情会赋予心理契约许多特殊的内涵。故而,深入探究心理契约的形成与发展机制及相应的管理策略对组织管理和人力资源开发都具有重要的理论与实践意义。

【参考文献】

组织承诺──人力资源管理的新挑战

由於社会经济的变化和全球的网路化,通讯距离的缩短和时间的加速使组织扁平化和虚拟化, 所有的企业都可以利用全球的人力资源, 在业务上实行外包, 企业实际上只是一个核心组织。 50年代以前以体力爲主, 90年代以电子和脑力爲主, 21世纪以智力爲主, 21世纪的变革不再是工具的变革, 而是劳动对象的变革,不是自然物的加工,而是人工物的加工,也就是资料、资讯、知识加工和处理即将成爲世界的主导。这种变化使我们企业的生産方式、组织形式、劳动方式、劳动手段、管理方式和管理理念也发生了很大的变化:一、企业目标的变化。企业的使命是爲员工、顾客和社会做贡献,提高员工和顾客的满意度,回报社会。

二、企业发展源泉的变化。知识资本在以後的企业结构会産生很大的变化。未来的企业家所面临的主要问题不再是钱的问题, 而是如何将物质资本和知识资本有效的结合, 并使劳动成果在两种拥有者之间取得平衡, 让有知识的人有更多的叁与权和发言权, 这将是未来企业要解决的最大问题,这是发展源泉的变化。

三、企业发展战略的变化。 50年代企业主要是争夺资源, 60年代争夺市场, 90年代是时间的争夺和核心竞争力的塑造, 21世纪企业将从注重规模和效益转化爲注重技术、效益和管理的创新, 注重速度以及服务质量。因此企业员工的素质、工作积极性与主动性、对企业忠诚和认同将决定企业的生存和发展。

四、企业核心竞争力的变化。竞争不仅是技术上的, 而且是技术使用上的竞争和企业文化的竞争。人力资源的管理是营造核心能力和核心技术的主要途径。

五、组织形态的变化。虚拟组织和一些动态的联盟将成爲一种新的组织形态, 很多业务可能外包或兼并。

六、企业活动内容的变化。未来企业的方向是建立一种学习型的组织, 能够不断的创造知识, 运用知识和转移知识的组织, 这依赖於员工的学习和员工知识的转移。员工的创造性依赖於员工的自由活动的空间和时间, 以加强员工之间的沟通。未来企业的学习不会成爲员工的一种负担, 而是企业日常工作的组成, 提高员工和管理者的工作质量是企业管理的一个重要目标。这包括:有一个良好的工作环境、一个安全无虑的工作条件、一个足够的薪资福利和劳动保护、一个有保障的就业状态、很好的绩效反馈, 对你的工作你的企业或老板或你

的上司有很好的指导、在企业有很好的学习发展的机会、良好的家庭关系和环境、良好的人际关系和公平公正的交往、积极的社会环境等九项内容。

上述变化引发了组织承诺在组织中的重要性得以凸现。组织承诺是员工对组织的一种态度, 它可解释员工爲什麽要留在某企业, 因而也是检验员工对企业忠诚程度的一种指标。员工基本承诺类型的内容分爲五类:一是感性承诺, 表现在对单位认可, 感情深厚, 愿意爲单位的生存和发展做出贡献, 甚至不计报酬, 在任何情况下, 都不会离开单位。二是理想承诺, 这种人重视个人的成长,追求理想的实现,也非常关注个人的专长在这个单位能不能得到发挥, 能不能提供个人的学习条件工作条件和个人晋升的机会。三是规范承诺, 这类员工对企业的态度是依照社会规范职业道德爲准则, 对组织有责任感, 对单位尽心尽责。四是经济承诺, 员工担心离开单位

会蒙受经济损失,所以他才留在这个单位。五是机会承诺,这类员工呆在单位是因爲还没有找到或找不到更满意的单位。

组织承诺的研究揭示了各类员工的行爲表现, HR 可据此将员工分成不同的类型,有针对的制定出一些人力资源的规划, 采取不同的政策以留住企业需要的人才。其应用价值就是根据对影响因素的分析, 人力资源管理部门可以提出改善管理的建议, 有针对性地提出一些措施来克服消极因素,增强积极因素。

心理契约资料

最早使用。心理契约”这一术语的是美国组织行为学家Argyris，他在1960年所著的《理解组织行为》一书中，用“心理契约”来刻画下属与主管之间的一种关系5。这种关系表现为，如果主管采取一种积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现；如果主管保证和尊重雇员的非正式文化规范，如让雇员有自主权，确保雇员有足够的工资，有稳定的工作等，雇员就会有少的抱怨，维持高的生产，Argyris用心理契约这一术语来描述这种关系。 rgyris(1960)在《理解组织行为》一书中用“心理契约”刻画下属与主管之间的关系，认为如果主管采取一种积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现；如果主管保证和尊重雇员的非正式文化规范(如让雇员有自主权，确保雇员有足够的工资，有稳定的工作等)，雇员就会有少的抱怨，而维持高的生产。虽然Argyris首次将这一产生于社会心理学的交换理论的概念引入到组织行为研究领域，但没有对这一术语加以明确定义并对其研究范围进行界定。 1962年，Levinson把。心理契约”这一概念看作是一种没有成文的契约．按照Levinson 的观点．“心理契约”即雇主与雇员关系中组织与雇员事先约定好的内隐的没有说出来的各自对对方所怀有的各种期望6。其中一些期望(如-r-资)在意识上清晰些，而另一些期望在意识上则比较模糊，如长期晋升方面的期望等。Lcvinson本人也因深化和发展了这一概念而有。心理契约”鼻祖之称。 Levinson等(1962)在一个公共事业单位的个案研究中，将心理契约描述为“未书面化的契约’’，是组织与雇员之间相互期望的总和。它被用来强调产生于双方关系之前的一种内在的、未曾表述的期望。其中有些期望明确，比如工资；而有些期望则比较模糊，仅仅是间接的揭示，比如长期的晋升前景。这个概念强调员工与组织双方之间的两个概念——内隐和期望，并一直获得了多数心理契约研究者的认可和支持。至今，对心理契约的概念认识仍然继续强调内隐的期望。Lcvinson本人也因深化和发展了这一概念而有“心理契约"鼻祖之称。 Schein7也注意到。心理契约”这一概念，并把它定义为每一组织与其成员之间每时每刻都存在的一组不成文的期望。并指出，心理契约有个体的心理契约和组织的心理契约两个层次。他认为。“心理契约”是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合，它虽然不是一种有形的契约，但他确实发挥着一种有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件，虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。

劳动合同VS心理契约

劳动合同VS心理契约 火爆的劳动合同应对策略培训和突发性的人事对策折射了企业对新《劳动合同法》的恐惧与担心。企业主和人力资源管理者看到的是在新《劳动合同法》下，企业的用工成本高了、试用期短了、对员工的约束少了、违约金不能乱收了、裁员不能随便了等等负面因素。这种担心在一定程度上是正常的，但如果过分了，企业主和人力资源管理者整天研究如何签订劳动合同企业最主动、如何制订严格的规章制度以便能随时抓到解除劳动合同的借口、如何制订协议限制员工离职行为、如何将劳动合同期限限制在无固定期限条款的10年之内，那么，我想这种效果肯定是适得其反的。如果这样操作，在员工眼里，这是一种不信任，员工和企业之间的已有的默契——心理契约被破坏了，企业和员工成为了猫和老鼠，用劳动合同规定的利益关系取代心理契约的精神互动是十分危险的。 一、劳动合同与心理契约的功效差异 劳动合同是劳动者与用人单位遵循平等自愿、协商一致的原则确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。其条款包括劳动合同期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、劳动报酬、劳动纪律、劳动合同终止的条件、违反劳动合同的责任等。 心理契约这一概念是相对于经济契约而言的。员工加入一个组织，都要和组织签汀一个经济契约（劳动合同）经济契约规定，劳

动者及甩人单位的权利和义务，用来约束双方的劳资关系。与此同时，双方还根据经济契约、企业通行惯例、招聘者的许诺等各种信号，形成心理契约。简单地说，心理契约就是员工个体对雇用关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。其核心成分是雇用双方内隐的不成文的相互责任。心理契约的内容相当广泛，而且随着员工在组织中工作时间的加长，心理契约涉及的内容会越来越广。 1.劳动合同是外显的，心理契约具有内隐性 劳动合同是外显的。聘任合同是企业与员工之间为了确定各自的权利、义务和责任而订立的共同遵守的条文化文本，具有法理意义，故要求有规范的表达格式，用语措词必须仔细斟酌，力求准确、简洁，不产生歧义，可用于见证第三方。劳动合同以及相关制度明确规定员工可以做什么，不可以做什么，它是员工称职的最低的底线。例如，有的企业规定，当月请假两次以上停发奖金。对于员工来说，根据公司制度，只要不请假、不迟到、不早退、不矿工，你就该发我工资。 心理契约是内隐的。心理契约是一种双方的心理承诺，双方所诉求的期望或允诺不见诸文字，没有记录，甚至口头上都未曾表示过。“不见其形、不闻其声”，一切尽在不言中，微妙而含蓄，深藏于心，只可意会，而难于言说。企业和员工之间有良好的心理契约，员工虽然请了两天假，但是他会主动把自己应该做的补回来，以达到自己心理上的平衡。 2. 劳动合同是客观的，心理契约是主观的

浅议员工心理契约管理

浅议员工心理契约管理 摘要：知识经济下，企业核心员工是组织的战略性资源，现阶段愈来愈多的企 业在管理核心员工方面面临着严重的挑战。由于核心员工是组织的特殊群体，对 其不仅要重视传统劳动契约的管理，更应加强心理契约的管理。 关键词：员工心理契约管理 一、心理契约及其特点 心理契约管理就是引导组织和员工之间对于相互责任的期望与认知达到一种 平衡和吻合或者比较平衡和吻合状态，从而形成合理心理契约的过程。心理契约 有如下特点： 1.主观性。心理契约的内容是组织代理人和员工对于相互责任的期望与认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。心理契约可能与雇佣契 约的内容不一致，也可能组织代理人的期望与认知与员工的期望与认知不同。 2.动态性。正式的雇佣契约一般是稳定的，很少改变，心理契约却处于一种 不断变更与修订的状态。任何有关组织环境的变化，都会对心理契约产生影响。 人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，在员工与组 织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。 当心理契约被违背时，员工会产生强烈的消极情感反应和后续行为，其核心 是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，自己受到了不公正对待。 从组织行为学角度讲，员工抱着一定的期望加入组织，希望借助于组织来满 足自己物质的和精神的多层次需要；同样，组织对人力资源的招聘、培训也有特 定目的，力图最好地利用人力资源来实现组织的目标。因此，心理契约中既包括 员工对相互责任的期望与认知，也包括组织对于相互责任的期望与认知，只不过 它是以组织代理人的期望与认知来表现的。 二、核心员工心理契约破裂与违背的后果 结合核心员工的特点与心理契约的作用，不难看出核心员工对组织的期望更 多地来自心理方面的需求，这将导致核心员工更加重视与组织的心理契约，而心 理契约的作用模式也使得维护组织与核心员工的心理契约、防止心理契约破裂与 违背尤显迫切和重要。心理学认为员工感知到心理契约破裂到违背会经历复杂的 动态过程，一般须经历三个阶段:承诺未履行→契约破裂（breach）→契约违背（violation）。严重的契约违背会带来许多不良结果，具体表现如下： 1.忠诚度降低。信任是心理契约形成的基础，心理契约违背会导致信任的动 摇和忠诚度的降低，也会导致双方重新确定契约关系。契约双方信任感的建立需 要双方共同的努力，而信任感一旦遭到破坏很难恢复，从而会严重影响组织效率。 2.交易性增强。心理契约受到严重破坏时，核心员工因掌握核心技术和管理 经验，他们与组织之间契约中的交易成分得到加强，而关系成分减弱，同时，核 心员工会对组织的情感投入减少，更多关注于眼前的经济利益。 3.核心员工的离职。核心员工一般都会有较高的职业忠诚度，相对来讲对企 业的忠诚度较小。组织无法满足员工的心理契约时，员工就很有可能产生离职倾向。这一点从上文心理契约的作用模式就能很明显地看出。 三、基于心理契约的员工关系管理策略 1.新员工的心理契约引导。在招聘环节，员工的心理契约就开始形成了。新 员工通常将在面试中讨论过的待遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础。所 以在对新员工招聘和面试的过程中，企业应明确公开的职业信息，跟应聘者进行

管理心理学论文《关于人类激励理论》

关于现代激励理论的认识及其应用 2012XXXX XXX 计算机1206 班生活经验告诉我们，在日常生活中的许多场合采取激励的方法处理问题往往能起到事半功倍的效果。而对于我们当代大学生来说激励显得尤为重要，因为无论是在寝室生活、教室学习还是社团活动都避免不了要遇到各种各样的困难，这时候就需要我们小团队之间相互激励，相互安慰以激发我们自身克服困难的决心和毅力。 其实激励问题最早是在经济发展的过程中，劳动分工与交易的出现带来的，而激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高【1】。 早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。 1.人类生存有五个层次的需要： 1.1生理的需要，这是人类维持自身生存的最基本要求。它包括饥、渴、衣、住、性等方面的要求。这些需要还未满足到维持生存的程度时，其它的需求不会起到激励作用。因此，生理上的需要是推动人们行动的最强大的动力。 1.2安全的需要，这是人类要求保障自身安全，避免失去工作、丧失财产的需要，当人们的生理需要满足之后，安全的需要就作为支配动机出现了。

员工心理契约调查问卷

员工心理契约调查问卷 尊敬的女士/先生: 您好!非常感谢您在百忙之中抽出时间参与本问卷调查! 这是一份关于知识型员工心理契约激励机制的学术问卷，调查对象为企业内的知识型员工。调查所得数据纯属科学研究之用，并不会被用于任何商业用途。本调查完全采用匿名的方式进行，您个人的回答将会受到严格的保密，不糊涉及到您和企业的利害关系，请您在回答时不要有任何顾虑。请用红色底纹选中您所认可的选项。 第一部分 1. 性别 A. 男 B. 女 2. 年龄 A. 20—25 B.25—30 C.30—35 D.35以上 3. 教育程度 A . 初中以下 B. 高中或是中专 C. 大专 D. 大专以上 4. 工作类别 A . 研发工作 B. 营销工作 C. 管理工作 D. 专业性工作 5. 您个职级 A.高级管理人员 B.中级管理人员C.初级管理人员D.普通员工 6. 您为该企业服务的年限 A. 1年以下 B. 1—3年 C. 3—5年D. 5年以上 第二部分 本部分是关于心理契约中组织对员工的责任。以下问题由左到右分别为非常重要到完全不重要，请按照您认为的重要程度进行选择。 1. 良好的培训机制，充足的培训机会 □ □ □ □ □ 2. 公司有合理的晋升制度，能提供晋升机会 □ □ □ □ □ 3. 工作富有挑战性和兴趣 □ □ □ □ □ 4. 明确的职业规划 □ □ □ □ □ 5. 能够参与到企业的决策中 □ □ □ □ □ 6. 领导关怀员工的个人成长与个人生活 □ □ □ □ □ 7. 拥有胜任工作的同事 □ □ □ □ □ 8. 获得同事的信任和尊重 □ □ □ □ □ 完全不重要 不太重要 一般 比较重要 非常重要

心理契约研究现状

心理契约研究：现状及展望 张建民，王霞（云南大学工商管理与旅游管理学院，云南昆明650091） 一、心理契约概念的建立及其发展 自人类社会开始劳动分工起，组织与其成员之间对于劳动关系便产生了心理上的约定，这种心理上的约定便是现代心理契约的雏形。在组织不断进化的过程中，管理者发现仅仅用形式上的契约已不能完全表明雇佣双方的关系：一方面，有些关系是难于用文字或口头准确表达出来的；另一方面，形式契约固有的稳定性在面对变化时显得不够灵活。因此现代管理学者提出了心理契约的概念，以进一步描述组织及其成员之间的关系。 由于研究者所处的时代背景不同，研究时关注的主体和层次不同，研究方法不同，研究者对心理契约的概念的理解也不尽相同。关于心理契约概念的研究随着时间的推进可以分为三个阶段：概念引入阶段、概念分化阶段、概念拓展阶段。 （一）概念引入阶段（19 世纪60 年代初—80 年代末）。 组织心理学家Argyris（1960）最早使用“工作心理契约”这一术语，但他对这一术语并没有做出明确、具体的定义。最早给出明确定义的是施恩（E.H..Shein）（1965，1978，1980），他将心理契约定义为：在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。根据他的定义可将心理契约理解为：心理契约主要包括组织责任（如公平的工资、晋升机会、培训、福利等）以及员工的责任（如忠诚、遵守制度、尽心工资等）。它的这种划分使心理契约的研究更为具体和明确。 之后“心理契约”这一术语便引起研究者的极大兴趣，得到研究者的广泛关注和重视，而对此术语的解释也开始具体和丰富起来。见表1。 以上观点都代表了心理契约定义的早期研究。我们不难看出，这几位研究者的共同点在于将心理契约看作是雇员与雇主对相互责任与义务的共同感知，是雇员和组织双方对交换关系的主观理解，他们把心理契约界定在组织与个人两个层面上，这种观点曾长期左右了该领域的研究。 （二）概念分化阶段（20 世纪80 年代末—90 年代中期）。 根据心理契约的早期定义，心理契约存在于个人和组织两个主体之间。但是，两个主体经常会产生理解的不一致，这样必然造成心理契约内容的非唯一性，给心理契约的后续研究带来很多的困难，所以到20 世纪80 年代后期就出现了概念理解的进一步分化，产生了Rousseau学派和“古典学派”之间的学派之争。 Rousseau 学派以Rousseau 等人为代表，强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解，心理契约存在主体是雇员一方，这后来被人们称为狭义的心理契约。古典学派以Herriot 等人为代表，强调遵循心理契约提出时的原意，即理论的存在主体是组织和雇员双方，并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解，这后来被人们称为广义的心理契约。“到目前为止，两种视角的研究同时进行，但是基于狭义心理契约基础上的研究远远多于广义基础上的研究，而且很多属于应用性和实证性的研究”。 （三）概念拓展阶段（20 世纪90 年代中后期—至今）。 尽管学派之争仍在继续，但在现代研究阶段，不同于这两派观点的研究也开始大量涌现，特别是国内近期出现了对心理契约概念的新研究。他们通过对心理契约存在背景和条件的开拓性研究，对心理契约的概念进行了补充，并对心理契约的本质内涵和外延进行了深入界定，为心理契约自身研究和应用领域的拓展奠定了基础。见表2。 二、心理契约的结构研究 国内外研究者在对心理契约概念的本质进行争论的同时，也对其结构进行了大量的研究，主要有二维和三维结构两种观点。

管理心理学激励理论

管理心理学之激励机制的探讨 众所周知，企业最大的原动力来自员工，而无论企业的潜力多么大，实力多么强，决定企业成败的关键在于员工积极性的发挥。不论 领导者多么优秀能干，如果他不能不能成功的促进全体员工的共同努 力与合作，就难以提高组织的整体绩效。从这个角度来说，管理中的 领导职能是通过对人的激励实现的。 激励便是“激发鼓励”。激励是管理心理学上一个非常重要的功能，是管理心理学的核心问题，也是管理心理学研究的热点问题之一。 激励是一个心理学术语，是指持续地激发人的动机的心理过程。或者说，激励是引起个体产生明确的目标指向特定行为的内在驱动力。在管理工作中，激励就是管理者对员工的激发和鼓励，激发员工的工作动机，鼓励员工的工作干劲，通过运用各种管理手段刺激员工的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进，发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩，也就是调动员工的积极性。它是一名管理者的基本职责和必备能力。工商企业只有一项真正的资源：人。现代管理是以人为中心的管理，而激励则是以人为中心的管理的核心。能否充分调动员工的积极性是衡量一名管理者是否成熟、是否称职的重要标志。所有管理工作者要想使自己的工作卓有成效，都应该运用行为心理学的知识，寻求适应员工心理、扣紧员工心理的管理之道，以确保员工尽可能最有效地工作。 激励作用如此重要，但想要达到其最佳的效用却是不简单的，激励

能否有效至少取决于以下前提： 第一，激励所提供的东西是激励接受者所需要的东西，并且能引起激励接受者的获得欲望； 第二，激励所提供的东西必须具有稀缺性和排他性，也就是说要使接受者获得某种独享； 第三，激励效用是曲线而不是直线，收益和付出的关系有增有减，相关度有大有小有正有负，要合理运用，既不能“过”，也不能“不及”。 激励的方式主要有目标激励，期望激励，责任激励，危机激励，奖励激励。下面选去其中几类具体的理论进行分析： 1、激励保健理论。其中主要用保健理论来消除员工的不满意因 素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而该公司的管理者 们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工产生里深厚的职业安 全感和社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。 2、公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的 奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产 率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大 家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。 另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质 量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。 3、目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标 带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司 来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当

员工心理契约调查问卷

员工心理契约调查问卷 尊敬的女士/先生： 您好！非常感谢您在百忙之中抽出时间参与本问卷调查！ 这是一份关于知识型员工心理契约激励机制的学术问卷，调查对象为企业内的知识型员工。调查所得数据纯属科学研究之用，并不会被用于任何商业用途。本调查完全采用匿名的方式进行，您个人的回答将会受到严格的保密，不会涉及到您和企业的利害关系，请您在回答时不要有任何顾虑。请用红色底纹选中您所认可的选项。 第一部分 1.性别 A.男 B.女- 2.年龄 A.20-25 B.25-30 C.30-35 D.35以上 3.教育程度 A.高中及以下 B.大专 C.本科 D.硕士及以上 4.工作类别 A.研发工作 B.营销工作 C.管理工作 D.专业性工作 5.您的职级 A.高级管理人员 B.中级管理人员 C.初级管理人员 D.普通员工 6.您为该企业服务的年限 A.1年以下 B.1-3年 C.3-5年 D.5年以上 第二部分 本部分是关于心理契约中组织对员工的责任。以下问题由左到右分别为非常重要到完全不重要，请按照您认为的重要程度进行选择。 1.良好的培训机制，充足的培训机会 □ □ □ □ □ 2.公司有合理的晋升制度，能提供晋升机会 □ □ □ □ □ 3.工作富有挑战性和兴趣 □ □ □ □ □ 4.明确的职业规划 □ □ □ □ □ 5.能够参与到企业的决策中 □ □ □ □ □ 6.领导关怀员工的个人成长与个人生活 □ □ □ □ □ 7.拥有胜任工作的同事 □ □ □ □ □ 8.获得同事的信任和尊重 □ □ □ □ □ 9.融洽的工作氛围 □ □ □ □ □ 完全不重要 不太重要 一般 比较重要 非 常重要

心理契约论文

高科技企业形象对人才吸引力的影响 ——基于心理契约视角的实证研究 摘要: 21世纪是知识经济的时代，应运而生的高科技企业日益成为我国经济发展的 顶梁柱。企业之间的竞争归根到底是人才之间的竞争，而这些高科技企业与其他企业之间的差别，除了在薪酬、升迁、奖惩制度等方面有差异，在对于与员工之间建立的“心理契约”上也有差异。本文通过对高校有意迈入高科技企业工作的应届毕业生进行问卷调查，分析高科技企业与人才之间的心理契约的建立等方面的因素，以期为高科技企业树立正确的企业形象与合理的人才激励方式寻找新的方法。 关键词：高科技企业人才吸引力心理契约 一、心理契约形成及研究的发展过程 心理契约（psychological contract）这一概念最早追溯到20世纪60年代初期，首先出现在社会心理学领域，由组织心理学家Argyris最早提出，他在其《理解组织行为》一书中使用心理的工作契约来描述下属与主管之间的关系，但没有给出清晰的界定和其适用的范围。1962年，“心理契约之父”Levinson将心理契约描述为“未书面化的契约”，是组织与雇员相互期望的总和。它被用来强调产生于双方关系之前的一种内在的、未曾表述的较模糊的期望（如工资）和意识中较模糊的期望（如长期晋升）。1973年，Kotter认为心理契约是存在于个体与其组织之间的一种内隐契约，它将双方关系中一方希望付出的代价以及从另一方得到的回报具体化。大胆的拓展了心理契约的研究范式及其应用范围。后来的学者Schein将心理契约定义为：“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在着没有明文规定的一整套期望”。他将心理契约划分为个体和组织两个层次。他强调心理契约是为明确书面化的东西，但在组织中却是行为的重要决定因素。 20世纪80年代后期对心理契约的研究存在着广义和狭义两种理论，产生了学派之间的争论。一派以美国学者Rousseau、Kraatz和Robinson等人为代表，强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解。Rousseau提出，心理契约是对于雇佣双方相互责任与义务的认知，而组织作为契约的一方，只提供了形成心理契约的背景和环境，组织本身并不具备建构心理契约的认知加工过程。Robinson、Kraatz&Rousseau在此基础上进一步提出心理契约是个体雇佣关系背景下对雇佣双方相互义务的一种理解或有关信念。这种信念指的是雇员对外显和内在的雇员贡献（努力、能力和忠诚等）与组织诱因（报酬、晋升和工作保障等）之间的交换关系的承诺、理解和感知，并被称之为Rousseau学派；Rousseau学派的概念界定明确，操作方便，开创了心理契约实证研究的先河。近些年来的心理契约研究主要是基于狭义心理契约概念从员工角度进行的。研究的内容涉及契约的结构、发展、变化、违背等多个方面。 国内学者陈加洲、凌文栓、方俐洛、李原、魏峰等结合中国的社会和文化背景，对心理契约进行了研究。刘军等沿袭了Rousseau学派的主要观点，认为心理契约是员工对其与组

员工心理契约的管理(1)

员工心理契约的管理 企业作为一个经济与人融合的组织，其成长永远处于一个动态的发展过程之中，其内部成员的关系也处在一个微妙而多变的波动状态。正如美国一管理学家所言：“没有凝滞的organization （组织），它永远处在organizing （形成组织）之中。”在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也都处于一个不断的流变过程中。 如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，员工懈怠、组织这既是企 业人力资源管理的目标，也是企业文化的价值所在。心理契约本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段。与制度契约相比，心理契约较低的成本促进了企业管理效率与经营效率的提高。同时降低了制度契约的成本。‘ ? 起源：梅约的霍桑实验 心理契约的起源可以追溯到20世纪20年代梅约的霍桑实验。在这 之前泰勒的科学管理已经形成。科学管理是以经济人为假设，将人的工作与收入联系起来。但后来许多研究表明向科学管理的假设提出质疑，影响人的工作效率的除了经济收入之外，还有没有其他的因素。于是边开始了在1924年至1927年之间，美国的国家研究委员会与西方电器公司合作了一项研究，以判定照明和其他条件对工人和生产率的影响。他们发现，对实验小组的照明，无论是增强还是减弱，生产率都有提高。在研究人员为此打算宣布整个实验归于失败之际，哈佛大学的艾尔登?梅约却发现了某些不同寻常的东西。梅约及其同事发现，改变实验小组照明度、改善休息时间、缩短工作日和变换有鼓励性的工

资制度，似乎都不能解释生产率变化的原因。通过研究他们发现，一般来说，生产率的提高是由于一些社会性的因素如士气、归属感、以及有效的管理。这一类的管理工作，要求了解人的行为，特别是集体行为，并且通过这样一些个人之间的处事方法如激励、劝导、领导和信息的交流来起作用。通过霍桑实验的研究结果，使人们对影响个人工作效率和生产率的的注意力从外部设备硬件环境转向了个人的内心世界。而在管理者的管理行为上，也从管理外部硬件的手段转向了影响个人心理的方法。 虽然此时没有提出心理契约的概念，但是从心理学的角度开展管理已经被广泛的应用了。 随着管理学研究的发展和深入以及X-理论、Y—理论和Z--理论的出现，管理工作的开展也越来越倾向于从心理的角度和人性的角度出发。这样管理中为了激发工人的积极性和创造性，提高工作效率和生产率，在方法上就从强迫员工工作转向了满足个人需要的激励。 通过对个人需求及其动机的研究，心理学家阿尔布汉姆?马洛斯提出了需求层次理论，他认为人类的需要是有层次的，从最低级的需要逐级向最高级的发展，并且他认为，当某一级的需求得到满足后, 这一需求就终止了他的激励作用。 后来许多人对马斯洛的需要层次理论进行了研究，在此基础上提出了各自的看法。其中对需要层次理论进行发展的是赫茨伯格的双因素理论。赫茨伯格认为在人的需要当中可以分为两类，一类是维持因素，诸如工作所条件、薪金、职业安定等，如果这些因素得不到满足的话，人们就会产生不满的情绪，但即便是满足了这些条件, 也没有明显的极力作用。另一类是激励因素，诸如成就、公平、晋升、个人发展等。这些因素的满足可以产生满足感和激励作用。 整和需要层次理论和双因素理论，可以从需要一策略一方法的角度考虑人的管理问题，既需要层次一双因素理论组合，这样通过激励与约束两个方面实现对员工的有效管理。 虽然对人们的需求有各种各样的研究结论，但是除了饥饿等生理需求之外，人们的需要不是独立的，而且还受环境的影响。环境对我 们第二需要有着重要的影响，一位同时的提升可能会激发起我们提高地位的愿望。人们需求满足的过程又是极其复杂的。一种需要的满足可能会引起更多的

管理心理学案例分析(1)

管理心理学案例分析 一、某校决定采用“满勤给奖”制度来加强管理，出满勤的发奖金2０元，如果上课、教研组活动、政治学习一次缺席、两次迟到者，该月就没有奖金。这种办法实行后第一个月效果很好，无人缺席、迟到，教学秩序趋于正常。 两个月后，工作一直认真负责的王老师，因患病请假2天，病未痊愈，就来上班了，却被扣发了当月的奖金；李老师经常是小病大养，自由散漫，实行“满勤给奖”后，人是来了，课也上了，但教学效果差，奖金却照拿；赵老师在月初的第一周就迟到2次，在他看来，一个月的奖金已经没了，于是在后几周的工作就随随便便了，何必准时来上班呢？ 针对上述案例，你对“满勤给奖”的激励方式有何看法？你认为应该怎样才能调动教师的积极性？ 分析 （1）满勤给奖”的激励方式对教师不适合。 （2）其主要理由：不符合教师工作的特点和实际。教师工作有其自身的特点，如：教师工作有松散化和弹性化的特点等。以全勤奖激励教师，不会起到真正的激励作用。 （3）激励教师应关注教师对职业成就的需要，也就是鼓励教师搞好教学工作本身，而出全勤的教师并不能说明教学工作就是优秀，激励方式要适合教师工作的性质。 （4）本案例是实际应用型的案例，分析思路可以是开放性的。以激励理论（双因素理论等）或学校组织特点等分析都是可以的。但以上的答题要点要包括进去。 二、报载：“欧盟委员会2003年9月8日宣布，欧盟将从本月30日起实行更为严格的烟草警示规定，要求烟草生产厂家用黑色大号字体将警句印刷在白底香烟盒上，警句在烟盒正面所占面积不得少于30%，背面不得少于40%。警句包括：‘吸烟会造成慢性疾病和痛苦死亡’及‘吸烟会引起性无能’等14条”。 你认为这种做法会有效吗？其心理依据是什么？ 分析 （1）欧盟对于烟草的警示做法会有效的。 （2）其心理依据主要是：关于态度改变理论中的认知不协调理论。 （3）根据认知不协调理论，要改变人的态度，先要使其产生认知不协调。在烟盒的重要位置明确标明吸烟的危害，就是引起吸烟者认知上的注意，使其认知与以前的认知及行为产生不协调。这样就会产生两种结果：一是改变原有态度。不去吸烟或减少吸烟，使其认知与行为协调。二是不改变态度。但是为吸烟的行为寻找一种辩护理由。

基于心理契约的员工激励问题研究[任务书]

本科毕业论文（设计） 任务书 题目基于心理契约的员工激励问题研究 专业人力资源管理 一、主要任务与目标 现代企业管理倡导注重人的情感需要的柔性管理,基于心理契约的员工激励也随之应运而生，成为一种重要的员工激励方式。心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。基于心理契约的员工激励是连接组织和员工的情感桥梁，从组织和员工这一整体视角出发，意在激发员工自身的主人翁意识，培养员工对组织忠诚的特质来激励员工，从而实现组织的良性发展，以此来实现组织和个人“双向承诺”的新格局。根据组织环境与员工的潜质,在员工心理契约的视角下寻求与其匹配的激励策略,能为现代人力资源管理提供有效思路。 本课题的主要任务是：从心理契约角度出发，运用所学员工激励的相关知识，通过对国内外学者有关基于心理契约的员工激励研究资料的收集整理，结合具体企业实际，分析该企业心理契约的构建情况及该企业基于心理契约的员工激励的运用状况，分析该企业基于心理契约的员工激励存在的问题，并提出完善该企业基于心里契约的员工激励机制的改进措施，以便更好地发挥基于心理契约的员工激励在人力资源管理中的重要作用。 本课题的目标是：结合具体企业的实际情况，运用心理契约和员工激励的相关知识，对该企业基于心理契约的激励现状进行深入分析，发现该企业基于心理契约的员工激励机制存在的问题，提出完善该企业基于心理契约的员工激励机制的改进措施，从而实现企业和员工良性发展的循环格局。同时使自身能对基于心理契约的员工激励有较为深刻的认识，以提高人力资源管理专业实践能力和职业素养。 二、主要内容与基本要求 （一）主要内容

心理契约

[论文摘要]心理契约理论是当前国内外人力资源领域研究的热点。随着企业经济模式的转变和经济全球化的发展使员工和组织之间的心理契约关系发生变数，甚至被打破形成心理契约违背。管理活动既要强调组织的制度与规则，又应注重符合情理，要认识和了解人们的心理需求，并使其得到满足。如果是前一个内容决定于组织中的纪律约束和经济上的契约，则后一个内容则决定于人与人之间的心理契约。尤其在现在的组织管理过程中，人们既重视自己的经济利益，也强调在心理需求上的满足。 [论文关键词] 心理契约心理契约违背责任 心理契约（Psychological Contract）是施恩（E.H.Schein）提出，他认为心理契约式“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而提供的一种配合。”其意思可以这样描述：企业与员工之间相互需要并没有通过纸面契约约束，而是通过默契如同纸面契约一样规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；员工也努力为企业工作，因为他们认为企业会满足他们的期望。 如同上文所述，在我看来心理契约是一种基于社会道德组织与员工相互信任、相互承诺的内隐的心里约定。因为是内隐的、非纸面的，所以它的具体内涵很模糊。有的学者认同Schein,认为心理契约是组织与员工之间的相互期望.还有Rousseau认为心理契约是一种员工与组织相互责任的个人信念，这些信念指的是员工贡献与组织报酬之间的交换关系的承诺的理解和感知，他认为员工对义务也就是责任的知觉比期望要强，打破期望会让员工失望，而打破责任则会让员工愤怒。前者是广义的心理契约，后者是狭义的心理契约，而在狭义上的心理契约研究比广义上的心理契约研究要多。还有另外一个派别，Guest与conway认为心理契约是一种知觉，是组织与员工对雇佣关系中的承诺与责任的知觉，也可以说属于广义上的心理契约。无论是广义上的还是狭义上的，心理契约是一种员工与组织之间的内因的交换关系这种本质上的认知大家还是一致的。因为这种本质，心理契约有如下3个特点： （1）主观性，顾名思义，心理契约是一种心理上的契约，没有形诸于文字，组织与员工双方相互感受对方的需要，这是一种主观上的感受，所以会产生偏差，造成企业与员工之间的误解。 （2）动态性，心理契约不是一成不变的，随着时间的流逝组织也会随着发展，而员工也是一样，员工的需要也会发生改变，因此影响到心理契约。 （3）心理契约与组织承诺之间存在差异，理想状态下，员工与组织相互配合后，组织针对先前员工的期望和承诺一定程度满足，但不一定全满足，这就出现了差距。 心理契约包含很多内容，例如薪资、挑战和晋升等等，这是管理学家总结的员工期望获得的主要内容： (1)有意义、有目标的工作内容 (2)个人发展机会 (3)有趣的工作含量(激发好奇心并令人兴奋) (4)在工作中的挑战 (5)工作中享有的权利和责任 (6)好的工作表现得到认可和赞赏 (7)工作地位和声望

心理契约式激励对员工晋升的影响与对策研究

单位工商072班 学号 07010137 江西农业大学南昌商学院本科毕业论文 （工商管理专业） 心理契约式激励对员工晋升 的影响与对策研究 姓名严雅静 专业工商管理 指导老师曹会勇 江西农业大学南昌商学院 二0一一年五月

论文独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文系在导师指导下独立完成的研究成果。文中合法应用他人的成果，均已做出明确标注或得到许可。论文内容未包含法律意义上已属于他人的任何形式的研究成果，也不包括本人已用于其他学位申请的论文或成果。 文本如违反上述声明，愿意承担以下责任和后果： 1. 交回学校授予的学士学位; 2. 学校可在相关媒体上对本人的行为进行通报； 3. 本文按照学校规定的方式，对因不当取得学位给学校造成的名誉损坏，进行公开道歉； 4. 本人负责因论文成果不实产生的法律纠纷。 论文作者签名：日期：年月日

摘要 心理契约的激励机制，使员工和企业双方对相互期望加以重视，加强相互责任意识并了解自我约束和自我控制，从而有效带动其他激励措施，实现员工价值和组织价值，以至达到双赢的地步。心理契约的研究是最近几年的热点，但心理契约激励模型的构建却涉及较少，尤其是对员工晋升的影响，更是缺乏。决定了心理契约式激励在员工晋升方面的研究是具有巨大的现实意义。 本文将从心理契约入手，通过构建心理契约式激励模型，使企业与员工通过建立共同的价值观，形成以人为本的组织氛围；对员工从心态、职业生涯进行管理，抓住员工的真正需要，考虑到员工的整体发展；通过建立合理的培训体制，从而提高员工的忠诚度，减少跳槽现象的发生。最后从这几个方面为企业用心理契约式激励来帮助员工晋升提出几点对策。 【关键字】心理契约激励员工晋升职业规划

管理心理学试题及答案

管理心理学试题及答案 一、单项选择题 1.目标理论认为对目标的合适程度可以从三个角度加以分析，即目标的具体 性、目标的难易度和( ) A.目标的可接受性 B.目标的实践性 C.目标的 合理性 D.目标的科学性 2.对某一个体、某一团体或组织在较长的时间里连续进行观察、调查、了解， 是管理心理学研究方法中的( ) A.观察法 B.个案法 C.调查法 D.实验法 3.谈话法和问卷法属于管理心理学研究方法中的( ) A.观察法 B.实验法 C. 调查法 D.测验法 4.法约尔的管理理论在古典管理理论中属于( ) A.早期管理理论 B.传统管理理论 C.科学管理理论 D.行为科学理论 5.在行为科学理论中侧重研究人的需要、动机和激励问题的理论是( ) A.人性管理理论 B.群体行为理论 C. 人类需要理论 D.领导行为理论 6.情绪、情操是心理过程中的( ) A.认识过程 B.意志过程 C.情感过程 D.反映过程 7.在现代管理理论中，主张管理要根据企业所处的内外条件随机应变的管理 理论是( ) A.系统管理理论 B.经验主义理论 C.权变理论 D. 决策理论 8.行为特征表现为直率热情，精力旺盛，情绪易冲动等的气质类型是( ) A.多血质 B.粘液质 C.胆汁质 D.抑郁质 9.强调环境对个人行为和性格起决定作用的个性理论是( ) A.特质论 B.社会学习论 C.心理分析法 D.个性类型论10.“早熟”与“晚 熟”是( ) A.能力的类型差异 B.能力的水平差异 C.能力发展的早晚差异 D.能力的质 的差异 11.他人行为涉及归因者而导致归因的偏差是( ) A.观察者与行为者的归因偏 差 B.涉及个人利益的归因偏差 C.涉及社会地位的归因偏差 D.对自然现 象拟人化的归因偏差 12.在态度改变的各种类型中，不改变原有态度的方向，仅改变原有态度的强 度被称为( ) A.一致性改变 B.不一致性改变 C.同化改变 D. 异化改变 13.影响态度改变的团体因素包括信仰、目标、规范和( ) A.组织形式 B.领导方式 C.领导作风 D.组织效能 14.麦克利兰的成就需要理论认为人的需要可以分为对成就的需要、对社交的 需要和( ) A.对发展的需要 B.对享受的需要 C.对精神的需 要 D.对权力的需要 15.强化可以分为积极强化、消极强化、惩罚和( ) A.奖励 B.倒退 C.消退 D. 激励 16.实际上并不存在，只是为了研究或统计的需要，划分出来的群体称为( ) A.假设群体 B.实际群体 C.实属群体 D.参照群体 17.个人之间能面对面地接触和联系的群体是( ) A.小型群体 B.大型群体 C. 实属群体 D.参照群体 18.在以下诸因素中，能增强群体凝聚力的因素是( ) A.群体与外界比较隔离 B.群体成员沟通较少 C.群体的规模较大 D.群体规范 是消极的

人力资源管理知识：心理契约

人力资源管理知识：心理契约 当一个员工加入企业时，他/她同企业实际上签订了两份合同，一份写在纸上——雇佣合同，一份写在了心里——心理契约。 （Psychological Contract）的概念是美国管理心理学家施恩教授（EH Schein）“心理契约” 正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚的了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。 一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境、任务与职业取向的吻合、安全和归属感、报酬、价值认同、培训与发展的机会、晋升。 心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。而所谓EAR循环是指心理契约建立（Establishing）、调整（Adjusting）和实现（Realization）的过程。 在E阶段，企业应了解员工的期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而帮助其建立一个合理预期，促使其为实现预期而努力工作。 在A阶段，心理契约建立在对企业未来预测的基础上，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。企业应及时与员工沟通：现在出现了什么新情况，所以期望需要调整。特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，降低其负面影响。 在R阶段，企业应及时考察实现程度，了解员工的合理预期在多大程度上已变为现实：

心理契约的激励作用

2008年10月号市场周刊·理论研究 A公司是某国际大型印刷企业集团在深圳的一个分支机构公司实力雄厚，前景诱人。但公司2001年3月份招聘到的15名新员工，在2001年8月份就有10名已经离开。为什么这样具有竞争优势和发展潜力的A公司却面对这样尴尬的局面呢？通过访问几位从A公司离开的新员工，发现了此问题的真正原因。 据从A公司出走的X先生说，在招聘会上A公司的招聘人员就向求职者口头承诺：所有新招聘的员工在经过三个月专门培训后将要被安排到一个新部门中—— —欧亚海外客户服务部工作，所以他们被通知进行面试的时候都很激动。被录用的新员工刚刚投入到工作岗位的时候特别兴奋，都在想自己将怎样在A公司发展。可是两个星期过去了，公司许诺的相关培训却没有进行，只是把他和其他几个新员工随机性地安排到几个老员工的办公桌旁边，让他们自己先熟悉环境。但这些新员工所做的工作也就是帮助整理一些过期的文件或擦洗一下办公桌。转眼间已经过去两个多月了，等到第3个月底的时候，X先生和其他新员工一样都在猜测明天就应该有正式的工作或指导老师了。可是第四个月眼看也将过去，公司一点都没有意识到这些新员工的情绪，更谈不上做出相应反映。实在忍无可忍了，X先生就去主动找公司主管询问有关情况。然而公司主管给的答案却令X先生等人非常失望：你们不用干活还照样拿基本工资应该是很不错了！你们还有什么牢骚可言？被公司主管给奚落了一顿，X先生很不服气，就径直找到招聘他们进来的公司副总经理。副总经理的解释是：“当时我们招聘你们进来的时候是为了成立一个新部门。但现在深圳这边的情况要受公司总部的管理，由于目前有关培训你们的专用软件和配套硬件还没有马上到位，所以只有让你们先耐心等待一下！说不定下个月的某个时候你们就可以正常上班了！”听完公司副总经理的解释后，这些员工都很气愤，用X先生的话说“我们感觉到我们好像是被这家公司给欺骗了！而公司有关负责人的解释却认为他们可以通过几个月不让我们做事还可以拿到基本工资就可以留住我们，我们也太不值钱了！”充分衡量之下，X先生等10名新员工没有给公司打任何招呼，仅仅给负责人力资源管理的副总经理写了一封信就走人了。案例中A公司所面临的尴尬局面和X先生所述说的好像被公司欺骗的经历在现实生活中是非常普遍的。出现这类问题的原因在于员工与组织之间建立的心理契约基础受到了动摇或破坏。一项调查表明，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有得到遵守或实现，而在公司工作两年的员工中，仍有55％的人表示公司违背了他们与组织之间的心理契约。 一、案例评述 心理契约的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。心理契约对于组织内部人员的态度和行为具有重要的影响，研究心理契约是调整和控制组织行为、提升组织效率、使员工满意度达到最高的有效途径。在这个案例中，存在于组织与员工之间的心理契约的主要内容是什么呢？通过分析我们会发现主要体现在以下几个方面：首先在人才市场上，A公司的招聘人员就向所有递交应聘资料者都口头承诺：所有新招聘的员工在经过三个月专门培训后将要被安排在一个新部门中—— —欧亚海外客户服务部。应该说这是很多年轻人都特别向往的一个工作部门。对应的是，所有新员工都具备良好的对外交际能力和熟练的英语综合运用能力，同时也要在进入公司后积极配合接受某些特殊培训。 其次由于A公司所处行业的特殊性和自身实力的显赫性，每个员工在争抢进入A公司时都可能对A公司极有竞争力的薪酬和福利产生了向往之情。这一点虽然A公司没有特别强调但应聘者可以从A公司的招聘举动中获得相关的暗示性信息。对应的是每位新招聘员工都必须尽力为组织的发展做出自己应有的贡献。 再次，公司在招聘时曾承诺将提供特殊的专业培训，因此每位新员工都在幻想这一培训令人激动的挑战性和竞争性。为此他们都会在获得录用通知后强化有关的学习并产生相关的美好预期。相应的是，每位新进入者也都会对自己未来的组织产生一种强烈归属感。 那么新招聘的员工与A公司之间的心理契约是如何遭到破坏的？ 心理契约的激励作用 齐卫江 （东南大学经济管理学院，江苏南京210096） 摘要：心理契约就是指员工个体对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，其核心成分是 雇佣双方隐形的不成文的相互责任。心理契约对于组织内部人员的态度和行为具有重要的影响，研究心理契约是调整和控制组 织行为、提升组织效率、使员工满意度达到最高的有效途径。 关键词：心理契约；激励；公平；沟通 中图分类号：F240文献标识码：A文章编号：1008-4428（2008）10-101-02 热点 101 --