沟通平衡计分卡和战略管理.

沟通平衡计分卡和战略管理.

沟通平衡计分卡和战略管理

摘要：本文旨在探索平衡计分卡从业绩计量系统转变为战略管理工具的原因。文章首先回顾了战略和战略管理，并识别了战略管理可能的三个要点，然后通过这三个方面来论述平衡计分卡可以用于战略管理的原因，最后指出了平衡计分卡作为战略管理工具的局限。关键词：战略；战略管理；平衡计分卡1992年平衡计分卡从一个改善的业绩计量系统演变成一个具有核心重要性的管理系统，本文致力于研究这一转变的内在原因。一、识别战略管理的三个要点1．战略的历程。有关战略管理方面的文献和实践是异常丰富和庞杂的，而Mintzberg、Ahlstrand和Lampel（2001）的努力给战略管理这个领域带来了秩序。设计学派、计划学派、定位学派和企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派与结构学派从各种不同的视角对战略形成过程这个复杂空间进行了探索。战略形成既是判断设计的过程，又是直观想象的过程，也是自然学习的过程；它既永恒又变化；它既涉及到个人的认识，又必须涉及社会的相互作用、相互协调、以及相互冲突；它必须先经过分析，又经过规划，其间还必须经过协商；而且所有这些还都必须是对环境所作的反应。无论把战略看成计划、模式、定位、还是观念、策略，人们在战略管理的研究和实践中总是采用一定的模型。现实中，优化的实践往往比精致的理论来得更为有效。各种学派的多种混合成为了一个受欢迎的标志。广为接受的综合战略管理模型虽然并不能保证企业的成功，但是它的确清晰地描述了一种实用的制定、实施和评价战略的过程和方法，也融合了多种学派的思想。但是,当我们对战略是什么都很迷惑时，直接研究战略管理将会产生很多难以克服的问题。Simons（1994）另辟蹊径，提出了用控制杠杆来管理战略的思想。公司文化、信念、价值观等信仰系统可以引导战略形成，边界系统起到规避和控制风险的作用，而诊断控制系统和交互控制系统有助于保证战略的效率和效益。Otley（1999）从目的、战略和计划、目标、报酬和反馈五个方面来分析管理控制系

统。纵览战略的历程，作者认为有效的战略管理应至少满足三个要点：（1）一定的通用性；（2）目标和控制系统；（3）组织学习。2．战略管理应具有一定的通用性，使得由其制定出来的战略多样化。企业实施战略是为了获得区别于其他企业的竞争力。战略本质是差异化，战略管理体系必须是全面的框架性的，非局部的细枝末节的。它应当总括战略成功的所有关键方面——为组织创造竞争优势和突破性的，这也是战略管理与一般的日常经营管理的区别之所在。3．战略管理也必须是一个目标和控制系统。对于一个分散经营的复杂组织而言，战略管理需要建立一个目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。目标体系可以自然延伸到驱动业绩的关键行动计划。无论是目标体系，还是行动计划，因果联系是它们存在的内在逻辑，也是管理控制的基础。 King和Cleland（1979）对制定目标和任务陈述重要性的研究可以看出，目标是有效战略管理的前提条件，Thomson（2002）提出的战略实施模型几乎完全是管理控制过程，而最后的战略评价活动中纠偏控制更是有效战略管理的保证。4．战略管理同时还必须是一个双循环组织学习的过程。在机遇和威胁面前，组织需要双向循环的学习能力。在这种情况下，管理者们对基本的假设提出质疑，他们所考虑的是以往的理论是否仍然同现有的证据、观察结果和经验相一致。诚然，管理者需要获得战略是否正在按计划执行的反馈，但更要的是，他们需要知道战略本

身是否仍可行。管理者需要对最初制定战略的基本假设是否仍站得住脚提出质疑，这种与时俱进的反思能力必须依赖于组织学习。组织学习在战略管理中表现为沟通、反馈、应急、制度化等。二、沟通平衡计分卡和战略管理

虽然战略可以从多个角度看待，但是战略管理会计研究中最流行的战略概念是竞争取胜的一种策略。Simmonds（1981）认为战略管理会计通过计量和监督竞争者成本、价格、市场份额、现金流和财务结构上的相对水平和趋势帮助组织获得竞争优势位置。Dent（1996）和Cooper（1996）认为战略管理会计能够帮助企业建立起阻止竞争的组织能力。前者认为利润来自于企业在竞争结构中所处的位置，后

者认为利润来源于企业内部的效率。在这里，两者都认为战略是企业获得区别于竞争对手的长期的、可持续的竞争优势。大量的会计技术产生于这种获得持续竞争优势的考虑，这些技术大大推进了对市场和内部组织信息的分析和计量。1．平衡计分卡产生的过程。传统的业绩计量系统常常被指责太过于偏重财务，破坏企业的竞争力。为了克服这些批评，业绩计量系统已经发展成了一种平衡的观点。1990年，Kaplan和Norton在研究了一些富于创新精神、含有过程绩效的业绩计量系统后提出平衡计分卡。1992年，几位高级经理在其组织中实施平衡计分卡的过程，发现过程的绩效具有真正的战略意义。随后，许多公司都把平衡计分卡用作核心的组织框架，完成重要的管理过程。直接针对企业高级管理人员的需要而设计的平衡计分卡必然是服务于企业战略的。关键的问题是，平衡计分卡是如何成功地从一个改善的业绩计量系统演变成一个具有核心重要性的管理系统。我们将从战略管理的三个要点检验平衡计分卡。2．四个方面和通用性。有关竞争战略的研究是战略管理的主流。究竟什么是企业持续竞争优势的源泉？Porter（1979）提出战略规划的精髓在于如何处理竞争关系，而一个产业的竞争状况取决于“五力”。Peteraf（1993）认为企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。Prahalad和Hamel（1990）强调核心竞争力是企业在竞争环境中能够长时间取得主动的关键能力。Stalk，Evans和Shulman（1992）的观点是要竞争成功，就必须将公司的主要业务流程转化为战略能力。Nonaka（1991）主张在一个充满着不确定性以及日益激烈的市场变换和竞争的环境中，知识是企业能够持久保持竞争优势的源泉。从某种意义上说，平衡计分卡提出财务、客户、内部流程和学习成长四个方面是所有企业成功的最一般的关键因素的观点，是融合了众家学派的。也正是如此，平衡计分卡才能作为一个框架性、支持各种差异化战略的管理工具。即便如此，为了满足通用性的要求，平衡计分卡在应用于广泛类别的公司和产业时也很少少于四个方面。一个或更多的额外方面可能是必要的，具体情况取决于行业状况和经营单位的战略。如果导致客户和财务业绩方面突破的战略包含了固定的供应商关系，与其相关的结果和业绩驱动措

施就应当包含在内部经营过程方面之中。一家化工公司在使用平衡计分卡时决不会忽视环境方面考虑。总之，正是因为平衡计分卡全面评价了战略成功的所有关键方面——基本的四个方面和补充的，才使得有可能成为通用性的战略管理工具。3．因果关系和战略、管理控制。平衡计分卡要支持战略识别和沟通，一个关键的因素就是企业执行战略的各个组成部分之间存在着因果关系。平衡计分卡中指标之间没有三六九等之分，它们来源于由经营单位的使命和战略所驱动的一个自上而下的过程。综合的指标权衡了经营单位的长期目标和短期目标,而带有绩效动因的平衡计分卡可以反映战略是否成功执行。当一个纵向的指标穿越平衡计分卡的四个方面时，它就可以传达战略。一个好的平衡

计分卡总是由综合的结果指标和绩效动因组成的。平衡计分卡的这些特点使得它非常出色地满足了战略管理的控制系统的要求：它具有一个连贯一致的目标体系，这些目标也进一步向前延伸入关键的行动计划，而所有的指标之间具有某种因果关系或强相关关系。在获得投入、流程和产出的知识之后，以目标为期望标准，对整个过程进行监控，如果不能理解投入——流程——产出生产链中因果关系或强相关关系，管理控制就会成为一场徒劳。但是识别因果关系在平衡计分卡应用中往往正是一个瓶颈。如果企业花费太多的精力去统计验证业绩标准之间的因果关系，就会严重地削弱平衡计分卡的好处。4．组织学习。平衡计分卡的学习和成长方面正好满足了战略管理的第三个要求。没有组织学习功能，平衡计分卡充其量就是一个自上而下的指挥和控制模式。一份编制好的平衡计分卡来源于战略的一系列因果关系。有了对平衡计分卡上的各种指标的联系这种数量化分析，如估计出反应时间的长短和各种指标之间大小的联系，定期的总结和业绩监督就能够采取假设检验的形式。如果组织的雇员和管理者们如期实现了各种业绩驱动因素，如雇员的再培训、信息系统的提供、新产品和服务的开发等，但却未能获得预期的结果，如对客户的人均销售额等，这就表明该战略所依据的假设和理论可能是不合理的。对于这种否定的证据，管理者们应当采取认真的态度。他们必须进行沟通交流，研究

市场环境，他们为客户所创造的价值，竞争对手的行为和内部经营能力等。其结果可能是再次确认现行战略的信念，或者采取一项全新的战略。平衡计分卡就是这样刺激高级管理层去了解其战略是否可行与合理。数据的收集，假设的检验、思考、学习和适应过程对经营战略的实施具有重要意义。正是强调组织学习，平衡计分卡不仅是诊断控制系统，而且也是一个交互控制系统。三、数字和直觉相结合战略管理过程可以被描述为进行企业重大决策的一种客观的、符合逻辑的和系统性的方法。企业往往对定性和定量的信息进行组织，以便在不确定的条件下做出有效的决策。然而，战略管理不是一种采用精确、明晰的方法的纯粹科学。平衡计分卡依赖大量数字和数字的综合而存在。数字缺乏丰富性，许多战略管理的重要信息难于数字化，如顾客脸上的表情，政府官员说话的腔调等。不论有意无意，曾经制定出的量化标准的每一个人都知道信息失真程度有多大。如果平衡计分卡要成为良好的战略管理工具，它决不能变成纯粹的数字游戏，忽视直觉和判断的作用。参考文献：1．Dent，J．F．．Global competition：challenges for management accounting and control．Management Accounting Research 7（2），1996．2．Drucker P．F．等著，李焰等译．1999．公司绩效测评．北京：中国人民大学出版社，1999．

平衡计分卡在企业战略管理中的应用

平衡计分卡在企业战略管理中的应用 平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种以绩效评价框架为基础的管理工具，用于帮助企业实现战略目标并提高绩效。它能够将企业的战略目标和关键业绩指标相结合，使企业的战略目标能够与各层级的具体行动相匹配，从而实现战略的落地和有效的绩效管理。 1. 确定关键绩效指标：平衡计分卡通过四个维度，即财务、客户、业务流程和学习与成长，将企业的战略目标分解为关键绩效指标。这些指标能够全面反映企业在财务、顾客满意度、内部业务流程和员工学习与成长等方面的表现，帮助企业确定关键绩效指标，并将其与战略目标对应起来。 2. 设定目标与行动计划：在明确了关键绩效指标后，企业可以制定相应的目标和行动计划。平衡计分卡能够帮助企业将战略目标分解为具体的目标和任务，使各级别的管理者和员工能够清晰地知道自己的工作目标，从而更好地协同合作，推动企业战略的实施。 3. 监控绩效表现：平衡计分卡能够帮助企业定期监控和评估绩效表现。通过制定明确的指标和目标，并建立相应的绩效评价体系，企业能够及时了解自己在各个维度上的绩效表现，发现问题和改进的机会，并及时采取相应的措施。平衡计分卡还能够帮助企业进行绩效对比和学习，从而提高自身的绩效水平。 4. 改进战略和提升绩效：通过平衡计分卡，企业能够更好地衡量和评估战略的实施效果，并及时进行战略调整和改进。平衡计分卡能够帮助企业发现自身的短板和改进的机会，促使企业不断调整和优化自己的战略和绩效管理。通过不断迭代和改进，企业能够提高自身的绩效水平，保持竞争优势。 平衡计分卡在企业战略管理中起到了重要的作用。它能够帮助企业明确战略目标，制定目标和行动计划，并监控和评估绩效表现。通过不断的改进和提升，企业能够实现战略目标，并提高自身的绩效水平。在战略管理过程中，企业可以借助平衡计分卡这一工具，提高战略的执行能力和绩效管理水平，从而在竞争激烈的市场中保持竞争优势。

战略管理、绩效管理与平衡计分卡

战略管理、绩效管理与平衡计分卡 战略管理、绩效管理与平衡计分卡 战略管理、绩效管理和平衡计分卡是现代组织管理中十分重要的概念与工具。它们相互关联，相互支持，有助于组织实现长期目标并提高绩效水平。 首先，战略管理是指组织明确长期目标，并通过制定并执行相应的战略来实现这些目标的过程。战略管理的核心是确定组织的使命和愿景，分析内外环境，制定战略，并将其转化为行动计划。战略管理帮助组织准确定位市场、调整资源、适应变化，并更好地满足客户需求。它也有助于组织创新、提高竞争力和实现可持续发展。 绩效管理是指通过明确目标、设定标准、追踪和评估绩效，并采取相应的措施来提高绩效的过程。绩效管理有助于激励员工，提高工作动力，使个人绩效与组织绩效相一致。绩效管理包括目标设定、绩效评估、反馈和改进四个步骤。目标设定是指明确期望的结果和绩效目标，绩效评估是通过收集和分析数据来评估绩效表现，反馈是指向员工提供关于绩效的反馈和指导，改进是根据绩效评估结果，采取相应的措施来改善绩效。 平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过将组织目标分为四个维度来衡量与管理绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。财务维度衡量组织的经济价值，客户维度衡量组织的客户满意度和市场份额，内部业务流程维度衡量组织关键流程的效率和质量，学习与成长维度衡量组织的创新能力和人员发

展。平衡计分卡提供了一个平衡的视角，帮助组织平衡短期和长期目标，平衡内部和外部指标，以及财务和非财务指标，从而提高绩效。 战略管理、绩效管理和平衡计分卡相互关联，相互支持，形成了一个完整的管理体系。战略管理提供了制定目标和制定战略的基础，为绩效管理提供了明确的目标和方向。绩效管理则帮助组织实现战略目标，通过设定指标和追踪绩效，使战略不仅停留在纸面上，而是真正体现在组织的运作中。平衡计分卡作为绩效管理的工具，帮助组织更全面地衡量和管理绩效，提供了一个综合的视角，使组织能够全面了解自身绩效，并采取相应的措施进行改进。 因此，战略管理、绩效管理和平衡计分卡是现代组织管理中不可或缺的概念与工具。它们相互关联，相互支持，有助于组织实现长期目标，并提高绩效水平。组织应该将它们结合起来，形成一个完整的管理体系，并灵活运用它们来适应不断变化的环境，不断提升自身的竞争力和可持续发展能力。首先，战略管理帮助组织明确长期目标，通过分析内外环境来确定组织的使命和愿景，并制定相应的战略来实现这些目标。在战略管理中，组织需要了解自身的核心竞争力、市场需求和竞争对手的情况，以便制定与之匹配的战略。同时，战略管理也需要考虑到组织内部的资源和能力，确保战略的可执行性。通过战略管理，组织可以更加明确自身的定位，找到合适的市场机会，并制定相应的战略来提高竞争力和市场份额。 而绩效管理则是确保组织能够根据制定的战略达到既定目标的

平衡计分卡与企业战略绩效管理

平衡计分卡与企业战略绩效管理 课程背景： 许多企业在实施平衡计分卡的过程中，只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业，这本身就是对平衡积分卡工具的误用，使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题，对平衡计分卡产生抵触情绪，这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。 在平衡计分卡理论出现之前，还没有一种全面的战略管理的方法，而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法，能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。 根据调查显示，战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。然而，调查结果显示，只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程，并运行良好。而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比，更容易在竞争中成为“胜出者”。因而，越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。 著名绩效管理咨询专家、领导力教练程守爱女士授课，程女士将以她多年的企业管理和咨询培训的丰富经验、以及教练式的培训方式与您一起分析企业常见问题，分享战略管理和绩效管理的最新知识、理念、工具，解决企业难题。 培训目标： 了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系 了解战略管理的概念及战略管理的流程 掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法 了解企业关键流程及流程改进的方法 掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法 针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案 课程大纲： 一、利用平衡计分卡实现企业战略 1．什么是战略管理？战略管理的目的是什么？ 2．什么是绩效管理？绩效管理的目的是什么？ 3. 什么是平衡计分卡（BSC）? 4．BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？ 5. 实战研讨：企业绩效管理的问题分析 二、战略管理概述 1．战略管理的关键因素 2．战略管理的主要任务 3．战略管理者的构成及角色 4. 企业战略分析的方法

平衡计分卡(完整版)

一、平衡计分卡的概念 （一）平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 （三）平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。 （四）平衡计分卡与KPI的区别 二、平衡计分卡的维度 （一）四个维度的具体内容 ●财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企 业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。●客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。客户是企业之本，是现代 企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。 ●内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是 什么”的问题。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。 ●学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。 只有持续提高员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价

企业平衡计分卡与企业战略管理系统的关系

企业平衡计分卡与企业战略管理系 统的关系 企业平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）是一种全面有效的管理工具，旨在帮助企业以全面的视角，从不同角度看待企业的发展历程。它是一种性能评估体系，包括财务、顾客、内部流程和学习与创新等四个方面，以面向偏差和锚定示范为基础，从全面的角度衡量企业表现。 而企业战略管理系统（Enterprise Strategy Management System，ESM），则是一种框架，用于确保企业发展健康和保 持适应性。在这种系统中，企业的高级管理人员可以评估其目标、策略和绩效，并确保其与企业文化的统一和持续性。 在实际应用中，企业平衡计分卡和企业战略管理系统的关系密切。BSC可以为ESM作出重要贡献，也是ESM中非常重要的一种工具。 首先，BSC通过提供多个维度并追踪各种可能出现的结果，可以帮助管理层更好地了解现状和未来趋势，从而在制定战略时做出更好的决策。此外，由BSC提供的信息可以帮助管理者制定并优化战略，让组织向着总体目标前进。 其次，BSC中的四个维度分别对应着企业发展的四个重要 方面，通过定期绩效评估，就可以看出各个方面的发展状况，从而及时改进和完善整个战略管理系统。通过不断收集与分析

各项相关数据，也更容易使企业树立健康、创新、可持续和长期发展的目标。 最后，BSC可以逐步实现长期目标和短期目标的结合，从而更好地实现企业战略。在这种情况下，企业战略是通过在短期内定目标、执行措施和纠偏计划，从而实现长期目标的。这可以极大地提升企业的实际业绩和可持续发展。 因此，BSC与ESM的关系是密不可分的。BSC作为一种针对企业绩效和发展的综合性分析工具，可以非常好的从全面角度了解企业的优劣势，从而制定出切实可行的战略，而ESM 则更侧重于管理创新和协调其实施过程。在两者共同作用下，企业可以更好地掌握自己的整体发展情况，更加清晰明确地确定战略目标，实现组织目标的可持续发展。

论述基于平衡计分卡的战略管理流程

论述基于平衡计分卡的战略管理流程 一：概述 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图，分六个阶段：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验与调整。 二：关键字 战略，组织，流程。 三：论述 （一）开发战略 1，明晰使命、价值观和愿景 在形成战略以前，高层管理团队首先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。组织的使命和价值观在相当长一段时间都是稳定不变的，愿景虽然不像使命和价值观那样稳定，但至少在3-5年的战略规划中式稳定的。 （1）界定使命。使命是组织在追求利润之外的根本原因，不能将其和特定的目标和战略混为一谈。具体操作是，可以从职责和价值两个方面面 对组织的使命进行陈述。 （2）提炼核心价值观。核心价值观源于组织创始人或最高领导者的个人信仰，是组织领导者长期倡导的、全体员工一直信奉的价值观念。提炼 核心价值观时，要严格控制数量，使用泰山压顶的语言加以陈述，避 免千篇一律。 （3）描述愿景。一个有效的愿景陈述能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的形成，并指导所有员工执行战略的行为，确保组织沿着正 确的方向前进。 为了进一步阐明和沟通愿景，平衡计分卡引入了“战略变革日程”这 一管理工具，以明确组织的变革历程，告诉组织成员从过去到未来所 需要进行的战略转型的项目。 2，开展战略分析 在愿景最终确定以后，组织要通过战略分析来审视内外部环境，了解对组织的竞争和运营将会产生影响的各种因素，尤其是上一轮战略制定后发生的变化，以便组织做出正确的战略选择。 3，制定战略 接下来的工作就是根据战略分析阶段获取的信息和结论，制定新的战略活对既有战略进行必要的调整，以便明确组织的优先发展方向和竞争方式。

战略管理中的平衡计分卡

战略管理中的平衡计分卡 一、前言 随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，如何实现战略目标， 并持续提高企业的绩效成为企业管理者面临的重要挑战。战略管 理越来越受到企业的关注。平衡计分卡（Balanced Scorecard）便 是一种系统化、结构化的管理工具，它能够将企业战略目标澄清、明确，并转化为衡量绩效的关键成功因素以及具体的绩效指标。 二、什么是平衡计分卡 平衡计分卡是一种将企业战略目标落地实现的战略管理框架， 它不仅是一种绩效衡量工具，也是一种战略规划和执行的管理工具。平衡计分卡起源于1990年代初期，是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿所提出的一种绩效管理工具。 平衡计分卡最早的概念是指将企业的绩效指标分为四个方面： 财务、顾客、内部流程和学习成长。之后发展为管理的四个维度：财务、客户、内部流程和学习成长与创新，并将企业战略目标落 实到每个绩效指标上。平衡计分卡不仅仅关注已有的财务数据，

更为重要的是关注那些不被财务数据所反映的因素，如企业文化、人力资源等不可量化因素。 三、平衡计分卡的四个维度 1.财务维度 财务维度是平衡计分卡的基础。企业为了实现目标，都必须要 考虑到财务绩效。财务维度是通过财务数据来衡量企业达成绩效 目标的情况，包括营业收入、成本控制、现金流、市场份额、赢 利率等指标。财务维度是企业的核心目标，决定了企业的盈利能 力和市场价值。 2.客户维度 客户维度是与客户相关的指标，用以反映企业提供的产品和服 务质量，以及客户对企业的满意度和忠诚度。它通过客户指标来 衡量企业对客户的服务质量和价值创造能力，包括顾客满意度、 顾客拓展率、市场份额等指标。客户维度是企业增长的关键，决 定了企业的市场地位和客户基础。

平衡计分卡的战略管理功能

平衡计分卡的战略管理功能 平衡计分卡的目标和指标是在企业使命和战略的框架下，由上而 下制定过来的。它强调企业财务和非财务指标的统一，要求企业高层 管理者必须了解驱动企业财务长期成功的因素是什么；同时妥当也要 求企业的普通员工清楚自己的日常行为和决定会对企业的满盈务结果 造成什么样的影响。 平衡计分卡在战略管理上可以起到阐释企业战略；连接企业的战 略目标和指标；制定目标值；反馈与改进等作用。 企业发展战略要想能够落地，就必须把战略转化为能够执行的着 力点。而民营企业建立平衡计分卡的过程能够阐明企业的战略目标。 在这个过程中很容易发现企业高层间对于战略的不同认识，即便大家 的出发点完全相同，但由于所处职位的处职能不齐，很多时候每个人 的角度是不同的。平衡计分卡作为一个由高层管理者开发的项目，可 以暴露企业管理团队缺乏共识的，同时也为建立管理层共同责任起到 良好的作用。它可以拥有者使企业各级管理者在企业战略目标上形成 共识，并且重塑团队精神。 平衡计分卡为经营单位和企业高层就中高层战略进行沟通、协调 做出了支持。在牵涉到制定和实施企业长期战略的过程中，它鼓励经 营单位高层管理者就财务和非财务目标进行双向沟通。经营单位在把 发展战略指标分解为营运层面的指标时，平衡计分卡也可以发挥作用。在普通员工了解了高层管理者的目标和指标后，他们就可以从运营层 面确定具体目标来支持企业的整体战略。 因应企业发展战略的要求，企业高层管理者对于财务股东的回报 充分体现在财务上就有了相应的财务目标值。为了实现此目标，经营 层也要制定相应的客户、内部流程和成长各方面的目标值。在这些谢 朗特确立之后，企业管理者就可以对其战略质量、反映时间、行动融 资方案再造等进行计划、安排，从而达到预设的高绩效目标。制订目

关于平衡计分卡在财务公司战略管理中的运用

关于平衡计分卡在财务公司战略管理中的运用 一、战略管理定义及执行中的困惑 战略领域的奠基人迈克尔波特认为,战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。战略管理实际上是一个动态管理的过程,包括确定企业使命和战略愿景,根据企业外部环境和企业自身条件设定战略目标,为保证战略目标的有效落实进行计划,并依靠企业自身能力将这种计划和决策付诸实践,以及在战略实践中进行控制的一系列管理行为。因此,战略管理强调的是通过动态管理并实现持续性差异的过程。战略管理中需要企业每个肌体细胞都被充分调动起来,朝着战略目标方向努力,有效地执行战略。但是在执行过程中,往往存在规划的很好的战略执行起来却很困难的情况,究其原因主要是缺乏统一的战略执行语言。战略执行语言的缺失,导致企业无法准确描述战略,更无法衡量战略,也无法使企业全体人员都按照战略语言去理解战略、执行战略,最终无法有效实现战略目标。企业集团财务公司作为独立的法人经营实体,也面临着同样的问题。 平衡计分卡由于兼顾企业的长期目标和短期目标、理想与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为显著问题揭示出来,以关注顾客价值为出发点,不断改善企业内部业务流程,加速企业的学习和成长,获得顾客的欢迎和忠诚度,赢得竞争优势,最终实现良好的财务目标,是解决战略无法有效实施的有效工具。故本文希望通过对平衡计分卡基本内容和战略地图的分析,探寻平衡计分卡在企业集团财务公司管理中的运用,以更好地促进企业集团财务公司战略落地,更好地发挥其服务集团发展的功能。 二、平衡计分卡概述 1、平衡计分卡的发展 平衡计分卡自卡普兰和诺顿提出之后,随实践的推动,其得到不断发展和完善,已经进入平衡计分卡的3.0版战略地图。战略地图以平衡计分卡的财务、客户、内部、学习与增长四个层面目标为核心,通过分析四个层面目标的相互联系,最终形成企业战略因果关系图。战略地图理念提出后,企业实现突破性业绩有了更为清晰的路径,可以用下述公式描述： 突破性业绩=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织

平衡计分卡在企业战略管理中的应用

平衡计分卡在企业战略管理中的应用 一、战略管理理论概述 我们可以将战略管理定义为依据的战略规划，确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并 依靠内外部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它包括了制定、实施战略,并对实施过程进行监督、分析与控制，使得对其本身的资源配置与事业方向加以约束，最终促使顺利达成目标。战略管理既然如此重要，就必定存在其重要特征，即：指导全部活动的是战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。 因此,战略管理不仅涉及战略的制定和规划，更包含了将制定出的战略付诸实施的管理，是一个覆盖全过程的管理。同时，由于外部环境和内部条件不可能是一成不变的，而是处于动态的变化过程中，因此战略管理不能是静态的、一次性的管理,而应该是一种动态的、实时的管理过程。它是需要根据内、外部环境的变化，以及战略执行结果的评估反馈等信息，适时进行新一轮战略修正和管理的过程,是不间断的动态管理。 二、平衡计分卡理论概述 平衡计分卡起源于一九九零年美国诺顿研究所全面研究并创建的“未来绩效衡量手段”项目计划，这个项目的目的是创建一种能超越以财务指标分析量度为主的传统绩效管理模式，以使或组织的“战略”可以变成为“行动”。平衡计分卡主要包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面。 平衡计分卡具有独特的优点，可以将的业绩评价系统与的使命、的愿景、的发展战略全部结合在一起，把的使命和的战略转化为具体的目标和测评指标，用于实现绩效和战略的统一、。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部业务流、学习与成长四个构成指标间的互相影响关系以形成组织或的战略轨迹，通过员工、部门和绩效评价来促进战略目标的实现。平衡计分卡在保留了对传统的财务指标关注的同时,也清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。 从战略管理来看，平衡计分卡可用作战略管理的核心工具，并在战略角 度提出了战略中心组织和战略地图的概念，并提出衔接组织衡量和管理系统与组织战略所需要遵循的五项原则：(1)把战略转化为具体的行为描述：(2)变革组织以适用

企业平衡计分卡与企业战略管理系统的关系

企业平衡计分卡与企业战略的关系 企业战略成功执行的要素 ➢运用有效的战略管理系统，来清晰地沟通企业的战略及其重要性。 ➢运用有效的战略管理系统，制定明确的实施计划，明确分配完成具体目标的职责、权力和后果。 ➢运用有效的战略管理系统，组建一支全力以赴、把实现公司战略目标当作自己首要任务的高层管理团队。 方法：让高层管理团队参与制定和实施公司战略 把公司战略绩效及高层管理者所在部门绩效与奖励薪酬挂钩 ➢建立有效的战略管理系统，在目标设定的流程中，建立与战略挂钩的、明确的绩效目标与标准。 ➢运用有效的战略管理系统，每月对目标进行跟踪和分析，并根据高层管理团队的分析和学习所得做必要的季度调整。 ➢运用有效的战略管理系统，在战略或实施计划改变时，能确定明确的改革方案。3、2战略管理基础架构 战略管理基础架构包括：公司战略的制定、执行和调整 1、战略制定 战略分析的基本要素流程图 外部 内部： 战略目标结果

战略分析的基本要素： 政府/制度/WTO ：新政策、法规 客户：目标市场及需求、公司形象及信誉、产品和服务的满意度、忠诚度、购买决定的标准、未来需求？ 合作伙伴：供应商及其公司供应链影响 竞争对手： 战略目标：目标定要明确 业务流程：能力、需要改进的流程、对公司战略最关键的流程 信息、任务和事务处理： 技术和人员：技术和人员是业务流程的驱动因素。 2、战略管理基础架构 战略管理基础架构图 反复调整 企业商业周期 企业商业周期包括：成长期、收获期和衰退期 处于生命周期不同阶段的公司的典型问题表

SWTO分析 1、优势 潜在优势： ●能力、技能和素质，包括管理经验 ●流程（从多角度出发，例如产品开发、生产时间、质量、预测、供应链管理） ●分销系统（广度、可靠性、信息流） ●客户信息（内部信息源销售和客户数据库） ●品牌形象和信誉（知名度高、受尊敬、规模大、可靠性高、全球化） ●关系（客户/买家、供应商、分销商） ●财务资源（现金、资金渠道） ●生产或提供服务的能力 ●获妈稀缺原材料或信息的能力 ●专利、商标和知识财产 ●新技术 2、劣势 3、机会 4、威胁 企业使命、愿景与战略重点 明确使命、愿景与战略重点要考虑的问题： 使命：公司的目的是什么？ 愿景：公司正向何处发展？5—10年后是什么样的景象 战略重点：公司应该关注哪些重要领域？ 使命 公司的使命宣言阐明企业的目的，是对公司为什么存在的一个描述。 有效的使命宣言通常体现：鼓励变革；长期有效；容易理解与沟通 愿景 公司的愿景用来定义企业目前的状态及将来的发展方向（5、10、20年），它可以用来定义完成使命所进行的活动，如企业从事的行业和注重的产品与目标市场，也可用来定义企业期望的市场定位、品牌知名度，以及股东、客户和员工对企业的看法。

企业平衡计分卡与企业战略的关系

企业平衡计分卡与企业战略的关系 企业平衡计分卡（BSC）是一种管理工具，旨在帮助企业 衡量其绩效，并根据企业战略的目标来安排其资源。这种工具最初于20世纪90年代在哈佛商学院开发，旨在为企业提供一种更客观和整合性的方法来评估其绩效和规划其未来发展方向。通过使用绩效系统，企业可以建立一种平衡的视角来衡量其绩效，以确保各个部门都在正确的轨道上运行和发展。在企业的发展过程中，了解BSC和企业战略之间的关系是至关重要的。以下是对BSC与企业战略关系的说明。 BSC如何支持企业战略 BSC具有关键的优势，使其成为企业管理的核心工具。首先，它强制企业管理者考虑要素的平衡性，而不是单一的指标。这个平衡很容易被单一的财务报表、销售记录和客户反馈等因素所掩盖。BSC则将这些因素整合到一个系统中，以确保全方 位的绩效评估。 BSC能够帮助企业通盘考虑战略目标。企业如何实现战略 目标，关键在于战略目标的定义。BSC是一种从企业多方面出 发的途径，来衡量目标是否得到实现，是否达到战略要求。BSC所设计的各维度指标（如客户、财务、内部流程和学习与 发展）均与企业战略目标紧密对齐。 企业战略与BSC之间的整合性可促进成果的协同作用。借助BSC，各部门之间能够了解每个部门的目标，并相互协调，

以实现统一的目标。这种整合比其他管理工具更好，因为它不是来源于来自任何一个部门的内部意图，而是基于经营者更高级别的目标，是可持续战略与统一目标的融合。 企业战略如何影响BSC 企业战略的目标不可能总是切合实际、代表公司资源的最佳利用。因此，BSC系统总是要定期进行修改和更新。这种更 新不是为了适应新目标，而是要将BSC模型视作需要不断改进和完善的过程。优秀的BSC实施者迅速地调整指标，以确保它们对应战略目标。 另一个值得注意的方面是，企业战略由这些可用指标明显展现出来，它们将被对应到具体考核指标。例如，如果某个产品线是公司战略的核心，而另一个产品线只是理所当然地延伸了。考核指标越重要，就越能体现出战略目标。 战略目标对于BSC实施愈加重要，进一步表明战略与BSC 之间的紧密关联。BSC能够衡量战略目标的实际进展情况，同时，企业实现战略目标正是BSC的使命。 总结 企业平衡计分卡是一项有助于公司管理团队通过管理工具，从多方面来评估企业的发展情况、前景和定位。利用BSC系统，可协调各部门之间，实现提高企业效率，及时地响应战略目标，实现公司内部的平衡。使用企业平衡计分卡来响应企业战略，无疑是企业管理者实现最美好未来的重要途径，可用和重视的管理工具绝不能少。

平衡计分卡：战略管理的工具

平衡计分卡：战略管理的工具 《财富》杂志在1999年曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章：《总裁失败的原因》，文章中指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。听到这句话的中国总裁们可能会有两种反应。一种是没反应，因为在他们的公司里，首要的问题就是在市场上生存下去，所以目前并没有战略可言。而另一种则是深有感悟：对啊，为什么我公司的市场部和销售部总不能在战略上达成一致？为什么我的下属在执行我的指示时 会与我的初衷有那么大的偏差？为什么我的公司各部门总是在做些互相矛盾的事情？ 我们有没有一些较好的工具或思维模式来帮助解决这些问题呢？被誉为“75年来最具影响力的战略管理工具”的平衡计分卡是应对这些问题的答案。 解决之道 平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫·诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后，发明的一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国ＧａｒｔｎｅｒＧｒｏｕｐ的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有55％用了平衡计分卡系统。 平衡计分卡最早进入中国约在1996年，当时实施的也只是少数一些在中国有业务的跨国公司。在最近的一年中，平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法真正开始在中国受到重视和运用。最早在中国实施平衡计分卡项目、博意门咨询公司的创始人之一与总裁的孙永玲博士说：“现在对平衡计分卡最感兴趣的不再是外资企业，而是中国的民营企业。” 很多成功的民营企业，最初是靠着创业者的干劲、魅力、才智发展起来的。但是发展到一定规模，比如资产达到几亿到几十亿的时候，它就需要跳脱个人的管理而创建一个良好的管理系统。“平衡计分卡的好处就在于，不是老板一个人说了算，而是通过整个团体的参与达到公司战略的成功实施。”孙永玲说。 那么，对于那些现在还在市场上求生存的企业，平衡计分卡能起什么作用呢？孙永玲说：“其实它可以帮助很多从前比较短视的公司。通过实施平衡计分卡，整个公司的管理、思维方法要完全不一样，从短期的生存行为转变到长期的战略思考，这的确要经过一次脱胎换骨的转变。” 平衡计分卡是什么 说个形象的比喻，平衡计分卡就像是一棵大树的树干，纵向、横向支撑着整个企业的管理。也可以说，平衡计分卡是企业战略执行的框架。 平衡计分卡之所以叫“平衡”，是因为它从四个角度：财务、客户、流程和学习／成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。可用于确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。

平衡计分卡—化战略为行动

平衡计分卡——化战略为动力 企业组织的可持续发展需要实用的解决之道去应对各种重要挑战，平衡计分卡对现代企业管理的影响是有目共睹的，它也被誉为75年来最伟大的管理工具，可见其作用和地位的重要。经过学习《平衡计分卡》，并结合日常工作的实际，浅谈对平衡计分卡这一管理的认识，并期待公司能建立平衡计分卡，获得可持续发展。 一、信息时代需要新的管理工具 进入信息化时代，传统的财务管控工具已不能完全衡量企业运营成效，不能有效为企业的发展提供新的解决方案以获得持续的发展。信息时代所带来的冲击，对许多行业尤其是服务业的冲击极具颠覆性。 在新的经营环境下，平衡计分卡有效填补了系统化战略行动以及反馈流程的空白。它在企业建立新的假设基础，将财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个板块有机结合，不仅将财务管控的内容涵盖其中，还极具创造性地把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标，进行多元的业绩评价。并且该评价系统又有助于企业实现战略目标，以便建立综合衡量的指标和促使企业竞争的成功、战略目标的实现。 相比之下，传统的财务指标在衡量企业业绩方面是有局限性的。报表承载的是历史数据，虽然通过过去的有关信息可以对未来进行预估，但是用户等因素更需要前瞻性的信息，非财务指标的运用变得不

可或缺，而传统的财务管控不能把这些因素有机结合起来。 信息时代的企业需要整合更加庞大、复杂而且相对抽象的资源，平衡记分卡能为此搭建新的框架，因此它的作用是关键性的，也是基础性的。 二、平衡记分卡全方位衡量企业战略 财务层面。在公司的日常经营中，尤其是集团企业，过多的强调流行的财务指标，诸如经济增加值EVA、16%以上的净资产报酬率、平均资金效率等。对于跨多个行业的集团各子公司而言，这只有一定意义上的“公平”，单一的目标值及财务指标很难适用每个业务单位。然而这种现象在各大企业尤其是国企的管理中依然有着重要的地位。这样做明确了显性责任却忽略了隐性风险，同时也不能顾及资源的浪费。平衡计分卡的设计会根据每个业务单位的具体情况及平衡长期目标与短期目标，且更加关注财务层面的驱动因素，追求理想的长期经济业绩。因此我们也常说财务管控创造价值，要想真正实现财务管控带来的效益，有效使用平衡计分卡尤为重要。 客户层面。现代企业对细分市场尤为重视，因为一项产品或者服务不可能覆盖大范围的需求。华为公司曾说：“我们只做一点点专业的事情，只做一部分人的生意。”其实不无道理，一家公司做不了所有的生意。平衡计分卡将客户衡量与企业战略目标连结起来，建立客户核心的衡量指标群，诸如客户定位、客户保持率、满意度、获利率，核心之外还关注客户的体验、价值主张以及关系的维护。这对传

平衡计分卡：企业战略管理的方法

平衡计分卡:企业战略管理的方法 一、企业战略管理的兴起 六七十年代以来，由于社会富裕程度的提高,社会需求逐渐由大众化、能满足基本生活需要的产品和服务转向更具个性特征的产品和服务．这种市场需求的变化要求企业由传统的大批量、标准化生产模式向能及时对顾客需求作出反应的、弹性的、创新的、高质量的小批量、多品种经营转变.这种转变所需要的创新过程又来源于对顾客需求的准确识别、受过良好培训的员工、可靠的信息系统和经整合过的内部经营过程.在信息时代、企业要在竞争中获胜就必须“连续不断地重视内部及外部的事件及趋势，以便必要时及时做出调整”. 企业战略管理过程一般可分为三个阶段：战略制定、战略实施和战略评价.战略评价是最后阶段，包括重新审视内、外部环境以决定现时战略,度量业绩和采取纠正措施.一个综合的战略管理模型如下： 企业战略管理系统有如下特征：第－，开放的系统。传统的管理系统注重对企业内部经营和实物资产的管理和控制，而战略管理系统注重的是开放的观念、市场的观念，强调在确定的战略目标下、—,管理要适应市场的需要、顾客的需求,强调对无形资产的管理;第二,整体的特征.企业战略管理以实现企业战略目标为目的,要求企业管理的各个环节、各个方面都要以战略为重心,保证其最终实现;第三，动态的特征。企业战略管理的最终目的是为了使企业适应环境的变化,因此,企业战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应的.在环境发生变化时,需要作出相应的调整。即战略要随着时间的推移而逐步完善，战略的制订和实施是以反馈为纽带交互式进行的;第四,个性的特征。每个企业面临的内外部环境不同，企业的战略目标不同，为实现战略目标而制定的实施方案也不同，具有鲜明的个性特征。 二、企业战略管理中的平衡计分卡 平衡计分卡RoberｔＳ．ＫapＩaｎ和Ｄａvｉd P.Ｎortoｎ两位教授提出的,最初足针对传统业绩评价方法（主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标,外部和内部业绩评价,对结果和过程的衡量,管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡(以下简称ＢS），使业绩评价趋于综合和完善。关于传统财务评价指标的弊端有如下几点:第一，财务评价指标反映的是企业过去的经营成果,不能反映企业现在和未来的业绩水平,具有滞后性;第二.单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的,因而,具行片面性;第三,财务评价指标只反映结果,不反映过程，会导致机会主义、短期行为。例如,过分重视短期财务指标,可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资,包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力,还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户．ＢＳ弥补丁传统财务评价方法的缺陷,从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩,不仅通过财务视角保持了月才短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的

战略管理、绩效管理与平衡计分卡

战略管理、绩效管理与平衡计分卡 任何一种专业的管理都离不开企业这个大的系统，离开了企业的大系统就管理就无从谈起。企业有很多的职能管理，包括：战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理、技术管理、信息管理等等。每一种职能管理，都是一项管理活动。美国管理学家孔茨认为管理活动有五项职能，即计划、组织、用人、领导和控制。这五项职能形象的描述出了管理的过程。如果仔细的推敲，这个管理的过程就是企业非常熟悉的PDCA这样一个管理过程。战略管理和绩效管理也不例外。同时战略管理和绩效管理都是从整个企业的角度来全面地看待企业，都是对企业的绩效进行管理。所以战略管理和绩效管理一定存在着可以融合的地方。 企业管理是一个系统 认识企业一定要从全面的角度来看，不要把它割裂开来。企业是一个系统，企业管理也是一个系统。我们知道企业首先是存在于一个大的宏观环境当中，离不开政治、经济等环境的影响，其次企业存在于一个行业当中，离不开组成一个行业的各种元素，比如供应商、竞争对手、经销商、消费者等等。为了很好的适应多变的市场环境，企业要进行战略的管理。在企业的战略指引下，我们来进行组织结构的调整，来设计我们的业务流程，来进行绩效管理。同时为了很好的完成我们的业务流程，企业需要信息系统的支持。在现今信息化的时代，企业离开了信息系统似乎变得寸步难行。上面我们描绘了一个企业管理系统的概貌。也表明了战略在企业管理中处在一个重要的位置。同时我们也看到了，企业作为一个管理系统，各项工

作是围绕着战略有机的结合在一起的。而在企业管理实践当中，往往是割裂了企业管理这个系统，形成了职能管理的壁垒，降低了企业管理系统的效率。 在这样一个知识爆炸的时代，我们可能有这样的经历。我们可能听过某一位企业文化大师或者是某一位学习性组织建设的专家的演讲，在他们看来似乎企业只要做好企业文化的建设，企业只要有了学习型组织这样一种工具，企业就可以高枕无忧了。但割裂企业的管理系统谈某一项管理对企业是无益的。管理的理论知识与管理的实践之间是有很大的差距的。在理论界，为什么会有很多的战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理方面的专家呢？这是因为存在这样的知识领域。为了研究的方便，学者从不同的角度作为切入点来研究企业，这是必须的。但在将这些理论的知识运用到企业的管理实践过程中，企业按照学者们的研究割裂了企业的管理系统，形成了各种职能管理。德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。我这里这样说并不是说企业不应该存在职能的管理，只是说企业不能把各种管理割裂开来看待。比如战略管理，绩效管理，都应该是贯穿在企业管理始终的，而不应该作为一项单独的职能管理来看待。如果企业这样来看管理，那么就会形成职能管理上的壁垒，损害了企业的管理效率。 战略管理和绩效管理绝对不是某一个部门的事情，是整个企业需要关注的事情。在《挡不住的趋势》这本书里，趋势科技的CEO张明正认为，现代CEO的工作主要有三项：一是找到一个能够在特定商机下制胜的策略；二是找到对的、好的人才加入团队；三是建立一些衡量绩效的工具、方式让每